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导语：在人力资源管理与人事的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[关键词]：人事管理；人力资源管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2008)1020043-02
一、人力资源管理的发展演变
1 人事管理阶段
早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2 人力资源管理阶段
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德，德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。，而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
二、人事管理与人力资源管理的区别
从人事管理到人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在，人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取章争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低。扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。
3 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的依据；人力资源管理阶段，不仅注重部门的绩效，更关注入力资源管理对组织目标的贡献，关注是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。
三、实现人力资源管理角色的转变
人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且。人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化，尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2 提高人力资源管理者的素质。人力资源管理要求其必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。
3 注重人力资本的积累与开发。人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
传统人事管理将物质资源放在第一位。过于强调物资资源的利用，而将员工视为成本，员工开支计入企业成本，企业运作的目标是降低成本，实现利益最大化，企业最关注的就是以最少的员工做最多的工作，产出最多的效益，因而企业会通过各种方法减少人力投资以降低人工成本。而现代人力资源管理，则是将人力资源视作可持续开发的资源、企业发展的重要要素。将人力资源放在第一位，任何物质资源的重要性都不及人力资源，人力资源是体现企业竞争力的重要因素。人力资源管理认为通过开发、管理人力资源，可有效提高人的价值，从而为企业创造更多价值，最终实现企业竞争力的提高。人力资源管理强调人员潜能的开发，它将人力使用视作一种投资行为，而非简单的人工成本。
2.管理内容的差异
人事管理的内容较为简单，主要包括人员招聘、分配以及日常管理环节的监督、指导，其组织编制相对固定，管理者仅需填补所需人力，即可形成办事组织，各部门的管理职能完全得不到发挥。而人力资源管理除了包括人事管理的各项内容外，还包括了协调工作关系、规划工作流程、进行工作设计等内容，同时还注重员工的创造性、积极性以及员工之间的关系等。随着社会的不断发展，人力资源管理还会拓宽工作面、增加工作内容，让部门的管理职能得以发挥。
3.管理地位的差异
人事管理是功能性部门，其管理活动处于操作层和执行层，所以对综合素质、管理水平、专业知识、特殊才能的要求不高，更重视的是执行效率。人事管理在企业管理中仅扮演着处理事务性工作、执行已制定政策、维持员工关系、薪资管理的角色。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。
4.管理模式的差异
传统人事管理是一种被动的、孤立的、静态的管理模式。它将有联系的各方面分割开来单独进行管理，致使管理出现脱节。人事管理简单地将人分配至各部门，各部门对其进行“切块式”管理，一味强调拥有，却不重视使用，致使出现了人才闲置、人才压制的现象。现代人力资源管理则是对全过程的动态化管理，有机结合人员的录用、培训、使用、考核、调动、奖惩、升级等环节，将其视作一个整体进行全面的管理。它打破了部门分割的局限性，将所有人员视作整体，统一进行管理。
5.总结
（一） 传统人事管理
1．概念
传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。
2．特点
传统人事管理的特点：（1）以事为重心，为人找位，为事配人。（2）强调单方面静态的制度控制和管理。（3）传统人事管理是战术性管理，着眼于当前，就事论事。（4）传统人事管理照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。
（二）现代人力资源管理
1．概念
现代人力资源管理的指导思想，就是把人、人力看做是最重要的资源，十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。所谓人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。
2．特点
现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准化及管理手段的现代化，突出管理诸要素之间互动以及管理活动与内外环境间的互动。具体来说有以下几点：
（1）现代人力资源管理是以人为重心，把人作为第一资源加以开发，既重视以事择人，也重视为人设事。（2）现代人力资源管理理性与感情化的管理并重，较多地考虑人的情感、自尊、价值，以人为本。（3）现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。（4）现代人力资源管理上升到决策层，直接参与计划和决策，是企业最主要的高层决策部门之一，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。
二 传统人事管理与现代人力资源管理的比较
现代人力资源管理和传统人事管理是既有联系又有区别的两个概念。
(一) 相同之处
严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。
(1)管理目的有相同性
两者都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人” 这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。
(2) 管理对象有相同性
传统人事管理和现代人力资源管理的管理对象都是人,都是处理单位中“人与人”及“人与事”的关系，以利于发挥人的主观能动性以达到企业所有资源的优化配置，创造和谐的工作环境，发挥人的主观能动性，实现企业的发展目标。
(3)管理任务有相同性
人员的招聘录用、培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利、档案管理、劳动关系和劳动合同等等，既是传统人事管理的基本任务，也是现代人力资源管理的基础性工作。
(二) 区别
虽然现代人力资源管理与传统人事管理在渊源上有一定的联系，但毕竟两者的发展环境不同，所体现出来的特点也不同。具体分析，有以下几点：
(1)管理观念不同
传统的人事管理是将员工视为成本负担，因此会尽量降低人力资本，减少人力的投资，以此来提高产品在市场的竞争力，达到公司利润的增加。
(2)管理模式不同
传统人事管理多为“被动反应型” 的操作式管理，基本上属于行政事务管理。
而现代人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。
(3)绩效考核的不同
传统的人事管理并不能真正的达到公平、公正、公开的原则，而且还会淡化绩效考核，就算进行绩效考核，方法也是单一，考核结果也模糊不清，并不能达到考核的效果，不易区分员工之间的优劣好坏，只是形式化的，使得考核也失去了原本的意义
现代人力资源管理则吧绩效考核看做是工作的一个重点，绩效考核也成为现代公司考量员工的一个重要措施，绩效考核是现在员工任用、员工调配和升降的依据，检测员工招聘和培训的效果，还是确定薪酬的依据，还可以达到激励员工、收集信息的作用。
(4)管理地位不同
传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。
现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
(5)管理中的创新度不同
传统的人事管理，有的直接组织员工开展科研，有的制订科研奖励条例鼓励创新，这些虽然也属于创新管理，但是不够系统全面，没有根据员工的特长去组织个人的创新活动，远远不能适应社会发展的需求。
现代人力资源管理重视创新管理，根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组及学术研究等，并注意事后效果的调查，及时发现与处理有关问题，不断改进完善创新体制，保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。
二、现代人力资源管理的构建
现代人力资源管理已成为企业战略管理的重要组成部分，成为企业的战略伙伴。对于现代人力资源管理的构建也是如此，但大概来说可以有以下几个方面：
第一，管理层须要转变人力资源管理观念，树立人力“资本” 观念，重视人员潜力的开发与利用，充分发挥人的主观能动性，提高公司的效率。
第二，要制定适合员工与企业发展的人力资源规划，充分调动员工的积极性，并对此计划进行监督、调整与评价，确保企业总体目标的实现。
第三，要制定合适的人员培训和人才利用相结合的机制，建立科学合理的员工招聘、测评、甄选机制注重教育与培训的投入和产出关系。
第四，建立科学评价和分配制度为主体的激励与约束机制,以便掌握员工的业绩与公司任务的完成状况，并鼓励员工的工作。
第五，建立企业与员工的合法劳动机制，健全劳动合同制度等等，最大限度地发挥人力资源优势。
关键词：人事管理；现代人力资源管理；传统人力资源管理；人力资本
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0152-02
如今的社会是和谐的社会，在社会主义和谐社会的今天，社会的发展要充分做到“以人为本”。但是，怎样才能合理利用我国丰富的劳动力，并将他们作为人力资源来进行开发和利用，同时又能够为我国的经济发展做更大的贡献，成为了我们需要投入解决的一个重要问题。传统人事管理和现代人力资源管理相比较而言，两者既有相同之处，又有不同之处。我们来做简要的研究探讨。
一、传统人事管理和现代人力资源管理的基本含义
在人们最初的观念中，就是简单的理解为人事部门进行对人员的招聘和调配等活动。它的主要工作属性就是负责协调人与人之间的关系，目的是为了达成一定的管理目的。从另一方面上来理解，人事管理就是各个单位或是部门对组织中的人群实行管理的行为。传统的人事管理中包括很多复杂的环节，包括“进、管、出”。其中，整体都是以人为核心的，通常来讲，传统人事管理主要依靠行政命令来进展工作，将事作为一切管理的准则，这种做法就是将人的地位和作用完全忽视，这种做法对管理工作的进展也产生一定的阻碍。
现代人力资源管理是为了能够为更多需要人力资源的人提供更多的便利，在服务的过程中要进行一定指挥，通过一定的控制手法来平衡人力和物力之间的关系，使员工工作的积极性能够充分地发挥出来，同时也是为了能够充分激发人的潜能，从而使整体的工作效率得到提升。现代人力资源管理中包含了几方面的工作，其中有教育培训或是人力资源管理系统评估等，他们工作的宗旨始终坚持“以人为本”，管理始终将人作为整体经济的中心，目的是为了能使人的作用得到最大限度的发挥，这里所指的人既指的是一种劳动力，又指的是一种有效的资源。除此之外，现代人力资源管理重点强调的是注重人才的利用，根据各自的实力来分配资源，这些理念无一不体现了人的合理分配性和公平竞争性。
二、传统人事管理和现代人力资源管理的比较分析
1 相同之处
从严格意义上来讲，现代人力资源管理的存在是由传统人事管理演变来的，同时也是对新形势下人事管理的发展和创新，两者之间有相同之处。
（I）管理目的相同
虽然两者的方式和内容有所不同，但是他们的最终目的是要保证单位最终目标的实现，希望能够在不断变化的经济条件能够是人的资源发挥无限有效的作用，也是为了能够将人力和物力进行有效的统一，使员工的工作效率能够提高，使员工为公司创造更大的价值，更重要的是能够以此为社会造福。
（2）管理任务相同
无论是传统人事管理还是现代人力资源管理，他们的基本工作都是负责对人员的招聘和录用、组织考核或是奖惩、档案的管理等。
三、传统人事管理和现代人力资源管理的区别
虽然现代人力资源管理和传统人事管理有一定的相同之处，但是这两者的存在环境不同，所以它们拥有不一样的特点。正确对待其不同，有利于我们进一步发展管理，具体有以下表现：
1 管理观念不同
传统的人事管理将人作为核心，将人作为一种工具，注重对他们的使用，并对其又大量的资金投入。传统人事管理的工作围绕“事”而进行；相对于传统人事管理的现代人力资源管理来说，它主要的工作是将人作为最有利的资源，注重员工的价值。这种管理将人力资源看成是企业中最重要的组成部分，它的管理核心是注重调节，出发点以人为本。
2 管理内容丰富程度和管理重心不同
传统人事管理的内容比较单一，单纯的是对员工进行“进、管、出”的管理。工作职能是对员工进行招聘或是考核、奖惩、档案管理等。这种管理的形态整体以“事”为工作的重点和核心，不承认人的管理中心地位，将人作为一种工作的工具，在进行组织和活动时常常只考虑到组织自身的需求，常常忽略员工的特点和需求，这就从很大程度上影响了组织发展的进度，同时也严重打消了员工的积极性；现代人力资源管理的基本工作内容，虽然也是传统人事管理中的一些基本流程，但是在丰富程度上有很大的改善，现代人力资源管理将人作为主要资源，更注重人的意义。在组织工作时，考虑到每个员工的特点和兴趣，并按照每个人的特长合理分配工作，会激发员工的斗志，令他们积极地投入到组织当中去，还满足了组织和职工各自的需求。
传统人事管理是在计划经济体制的环境下诞生的，它与市场经济体制的发展有着明显的差距，所以因此而产生了现代和现代社会发展相适应的现代人力资源管理。这是一种新兴的学科，涉及到心理学方面的内容，存在着很多潜在的问题。面对传统人事管理和现代人力资源管理之间存在更多的相同和不同之处，还需要我们在实践工作中慢慢探索和体会。
参考文献：
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关键词：人力资源管理模式 文献综述 研究趋势 发展思路
组织的成功主要取决于竞争力的优势，即组织成员的表现，而组织中优秀的专业技术人才就是带领组织创造绩效与价值的关键。企业组织要想确定合适的人力资源管理模式，首先就得对人力资源管理模式的相关理论进行相关的了解和研究。
一、人力资源管理模式的界定
关于什么是人力资源管理模式，在国内主要有以下几种典型的观点：肖鸣政认为人力资源管理模式实际上就是对人力资源管理实践活动以及行为系统的一种归纳分析与高度概括。同时肖鸣政还指出，一定的组织或管理者群体在长期的实践中就会形成某种特定的人力资源管理模式，因为组织或者管理者会对人力资源管理的目标、过程、内容以及方法等要素进行不断的综合概括与高度提炼，并使这种人力资源管理的基本样式和模型得到了人们的认同和遵从。谢晋宇和刘善仕两人都认为人力管理模式在很大程度上来说就是人力资源管理的系统，并且这种系统是基于一种特定的管理理念的。两人还认为人力资源管理模式又分两个类别，即最佳和非最佳两个类别。其中最佳人力资源管理模式中，又存在承诺型、控制型、内部型、利诱型、投资型、参与型以及市场导向型等不同形式。但是笔者比较认同肖鸣政的观点，认为企业人力资源管理模式，应该是基于知识创新管理实践和企业人力资源管理实践综合推演的结果。
二、国外关于人力资源管理模式的研究综述
（一）哈佛人力资源管理模式和德万纳人力资源管理模式
1984年，哈佛商学院的迈克尔•比尔、伯特•斯佩克特、保罗•劳伦斯、奎因•米尔斯和理查德•沃尔顿五位学者在共同出版的《人本管理》一书中，首次提出了“哈佛模式”。哈佛模式包含了管理情景、利益相关者、人力资源效果、长期影响以及人力资源管理政策的选择等因素，强调人力资源管理必须要要根据企业生存与发展的各种制约因素进行科学的决策。同年（1984年），德万纳等人在“A framework for strategies human resource management”的文章中，提出了所谓的人力资源管理圈的人力资源管理模式。该模式强调集合筛选、绩效评估、开发和激励等四项关键的人力资源管理活动。其强调人力资源管理内部政策必须具有一致性，让人们认识到人力资源管理活动的性质和意义，并了解到人力资源管理的各要素相互作用的原理。但是，该模式却对不同主体的利益、情景因素以及管理的战略选择没有做出相关详细分析和说明。
（二）诊断性人力资源管理模式
1985年，迈尔科维奇和威廉•格鲁克两位学者在“Personnel，Human Resource Management：A Diagnostic Approach”一文中提出了该模式。其受到医生看病原理的启发，认为人力资源管理模式主要由外部环境、组织条件、人力资源管理目标和人力资源管理活动等四个部分组成。其强调前期准备工作需要专家或专业技术人员对企业所受到的各种影响因素，进行透彻地，费时地、详细地以及系统地分析。诊断性人力资源管理模式的优点在于，可以促使企业比较容易的达到预期的效果，保证企业决策的准确性。
（三）哥斯特人力资源管理模式和斯托瑞人力资源管理模式
1987年，哥斯特在“Human Resource Management and Industrial Relations”一文中，提出了哥斯特模式。该模式强调传统的人事管理与现代的人力资源管理具有很大的区别，其主要包含四个部分：人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果以及系统整合。其实该模式与哈佛模式在一定程度有所相似，都注重人力资源管理与组织战略的结合，具有比较浓的一元化色彩，都认为组织获得高绩效的保证是雇员的忠诚，其共同的缺点就在于现实性比较差。但哥斯特模式将人力资源管理定义为忠诚、品质灵活性以及谋求战略整合的管理活动，更加注重描述性，所以该模式的表述与理论构建要比哈佛模式强。
1992年，斯托瑞在其发表的论文“Development in the Management of Human Resources”一文中提出了斯托瑞模式。该模式和哥斯特模式都是通过比较人力资源管理与人事管理之间的差异来加以建构的。其主要由四个部分组成：（1）信念和假设：其强调通过提高员工的忠诚度和信任度来达到“超越契约”的目标。（2）战略方面：其认为企业战略计划的中心应该是人力资源管理。（3）直线管理：其认为直线管理促使人力资源管理者承担组织变革领导者的角色。（4）关键杠杆：关注人力资源管理研究中核心的问题和技术；其还总结了25个关键性的HRM变量，利用这些变量，我们就可以合理的评判企业从人事管理转向人力资源管理的程度。
（四）战略性人力资源管理模式
美国学者罗纳德•舒勒于1992年在他的论文：“Strategies Human Resource Management ：Linking the People with the Strategies Needs of the Business”中提出了战略性人力资源管理模式。该模式强调人力资源管理实践必须与企业战略相结合，以期获得竞争优势，重视人力资源管理实践对企业整体绩效的影响。该模式将人力资源管理的理念、政策、项目、实践和过程等五项通过企业的各个层级而有机地融合一个整体，从而使人力资源管理实践活动与企业战略结合起来，所以又称5P模式。其强调人力资源管理人员参与制定企业战略发展计划是该模式的最大特征。其认为企业领导层在制定企业战略时，还必须要考虑企业的人力资源战略，否则的话，就很难保证企业人力资源战略的最终有效性，从而也无法保证企业战略的有效地实施。
（五）基于胜任力的人力资源管理模式
该模式是由戴维.D.杜波依斯、威廉.J.思韦尔、德博拉.乔.金.斯特恩等人提出来的。该模式主要是出于规划和实施客户驱动，并且其必须具备九大步骤模式：第一步，使组织战略目标和人力资源客户需要得到确认；第二步，进行科学的环境扫描；第三步，清晰与人力资源客户有利害关系的部门；第四步，使组织的战略目标与人力资源客户的需求保持一致；第五步，促使人力资源客户认可组织的项目目标；第六步，科学的布置下一步的工作；第七步，提出能够指导项目实施的项目管理方案；第八步，积极实施项目管理方案；第九步，进行总结性和过程性的评估。
三、国内关于人力资源管理模式的研究综述
我国的学者对人力资源管理模式的研究大体上可以归结为三个层面，以下就对这三个层面的研究进行的简要的综述。
（一）宏观层次（即国家层面）的人力资源管理模式研究
关于不同国家的人力资源管理模式的研究是这个层面的主要研究内容。基于不同价值观念的必然选择，但所得出的结论大同小异，是宏观人力资源管理模式的最大的特征。刘雅静将日本和美国的人力资源管理模式作了比较，其认为：（1）美国的企业在人力资源的配置上主要依赖于外部劳动力市场，而日本主要依靠内部的培训；（2）美国企业在人力资源的管理上实现了高度专业、对口化和制度化，而日本企业则具有浓厚的情感色彩；（3）美国企业在人力资源的使用上一般采取多口进入和快速提拔的模式，而日本企业则采取有限入口和内部提拔的模式；（4）美国企业在人力资源的激励上主要以物质刺激为主，而日本则以精神激励为主；（5）美国企业在劳动关系方面劳资双方关系的对抗性较强，而日本则非常重视劳资双方的合作互助关系。
（二）中观层次（即企业层面）的人力资源管理模式
从企业层面研究人力资源管理模式是我国学者研究最集中的地方。于衍平提出的科技人力资源管理与激励模式，即强调人力资源管理各种活动之间的相互关联性，其认为主要由积极的激励过程和维护激励的环境两方面构成。林泽炎提出的中小企业人力资源管理的3P模式，即强调由岗位职责、工作绩效考核、工资分配等方面来规范中小企业人力资源管理。由孙建安、李志铭（2000）两人共同提出了6P模式。其认为该模式由契约、职位、薪资、绩效、培训、奖惩六个管理子系统构建而成，强调管理技术在模式中的作用。但是，该模式没有合理地考虑政策因素、社会因素、法律法规等模式运作的具体条件和各种环境的因素，而是更多的把人力资源管理的各项活动简单的串接在一起。6P模式的柔韧性不足，依然没有突破传统管理方式韵束缚。
刘兵、杨静蕾两人提出的工业企业人力资源开发与管理模式认为，人力资源管理与企业的战略目标在具体应用中应该紧密结合起来，并且将人力资源管理的运作又分为三个层次，强调人力资源管理的各项活动必须围绕企业的战略目标进行适时的调整。要想使人力和物力保持最优的配置，就必须运用现代先进的管理科学与方法，并将人力和物力结合起来进行合理的培训、组织与调配。但这一模式对如何留住企业的高素质人才，以及如何规划员工的职业生涯还是没有找到合理的出路，所以依然存在很大的缺陷。
（三）微观层次的人力资源管理模式
实际上，这些模式应该只能算是人力资源管理方法或者技巧。比如荆全忠等人提出的JIT人力资源管理模式。JIT就是准时生产制，但是该模式实际上也没有什么的大的创新点，就只是运用了JIT的理念和方法而已。陈晓波提出的内核外圈型人力资源管理模式，其认为应该将员工划分为内核心员工和外圈员工，其划分的依据主要是人力资源的独特性、人力资源成长性以及人力资源和组织战略的相关性这三个维度，并强调对不同的员工类型采取不同的管理方式。刘艳等人构建了以营销为核心的企业人力资源管理模式。其强调从营销的角度出发，把与人力资源部门发生关系的人员和其他部门视作是影响本部门生存与发展的顾客，人力资源部门必须根据他们不同的需要提供满意的产品，并要求人力资源从业人员积极主动的不断提高自身的综合素质和技能，从而为企业从人力资源的角度赢得真正的竞争优势。
四、人力资源管理模式的研究趋势及未来的发展思路
在不同条件和环境下，人力资源管理模式也就会有不同的表现，所以人力资源管理模式是不断发展变化的。虽然在知识经济背景下研究人力资源管理的文献确实有很多，但是大部分都比较宽泛。所以未来将知识创新作为研究企业人力资源管理模式的切入点，必定会成为人力资源管理研究一个新的发展方向和热点领域。
同时随着人力资源管理实践活动和理论研究的不断向前发展，目前传统的人力资源管理模式已经向战略人力资源开发和管理的方向快速发展，从而也影响了人力资源管理模式的研究趋势变化。人力资源管理的研究与实践就目前而言，早就超越了员工招聘、组织设计、工作设计、薪酬设计、绩效考核、培训与开发等传统的内容，并逐渐摆脱传统的人事管理模式的束缚，快速的向战略性人力资源开发和管理模式演进。而关于人力资管理模式的未来发展思路则主要有以下几个方面：（1）将进一步树立以人为本的管理理念；（2）对传统的人力资源管理体系将进行再造，以建立合理的、有法可依的人才管理制度；（3）不断加强组织文化的培育，内在的共同价值观决定了企业的凝聚力，组织文化建设的核心内容归根结底就是要培育出共同价值观。
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作者简介：阮柏荣（1985―），男，湖南邵阳人，华东师范大学公共管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理，制度与组织；宋锦洲（1964―），男，山东滕州人，华东师范大学公共管理学院副教授，管理学博士，美国印第安纳大学访问学者，研究方向：行政发展、非营利组织、公共政策。
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高效、务实的领导团队？内部管理体系及业务流程是否合理？薪酬福利、绩效考核、晋升及职业生涯的设计规划是否对内具有公平性对外具有竞争性等等。企业需要及时解决这些自身的问题，为员工提供展现自我、放松心情的工作环境，提高员工对企业热爱和忠诚度，使员工在这个环境中改善工作情绪，提升工作潜能，为企业创造更多效益，促进企业健康发展。
五、结语
员工援助计划是壮大企业的有效途径，在企业中启动员工援助计划可以为员工消除顾虑，减轻压力，在经济面向全球化、人才竞争更加激烈的今天，企业要更加注重员工的身心健康，只有为员工营造一个良好的工作氛围，提高组织的凝聚力，才能为公司树立良好的形象，企业不断的发展壮大。目前，员工援助计划已经深入各大中小型企业，为企业的健康发展做出贡献，值得推广和借鉴。
参考文献：
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关键词：事业单位；人力资源；管理；绩效考核
中图分类号：U692.2+1 文献标识码：A 文章编号：
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位依法举办的营利性经营组织，必须实行独立核算，依照国家有关公司、企业等经营组织的法律、法规登记管理。
一、人力资源管理与绩效考核的涵义
人力资源管理，通常指的是对于人力资源的需求做出预测、计划以及人员的招聘，并且对其实施有效管理、考评、支付报酬。通过采取激励措施、充分结合组织以及个人需求实施有效开发从而达到最优组织绩效的管理过程。绩效考核工作是一项十分复杂系统工程，牵涉到单位的战略规划、生产经营目标、责任、评价指标、评价内容、评价方法以及标准等体系，其最终目标是提升单位的管理水平、增强单位的综合竞争力，从而提高员工自身的能力，充分发挥人才的作用。绩效工资也可以称之为奖励工资、绩效加薪或者和考评相挂钩的一种工资，通常是以职工被聘任的工作岗位为依据，按照岗位责任的大小、技术含量的高低、劳动强度的大小以及工作环境的优劣程度以确定岗位的等级，以一个单位产生的经济效益及其劳动力价格确定职工的工资总额，以该单位职工的工作成果为根据支付工资报酬，是一个单位劳动、人事以及考核制度综合起来的一种工资制度。
绩效工资一般分为四个组成部分:基本工资，岗位工资，工龄工资以及奖金。绩效工资这种工资制度也是一柄双刃剑。在单位的组织管理架构中进行人力资源的管理工作，就无法脱离绩效考核工作，如果缺少绩效考核的基本程序或者基础，单位的人力资源管理工作就会是一种感性的状态，这是很多事业单位都存在的弊病，人事管理无章可依，人才的好坏通常由管理者说了算，即存在领导说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行的弊端。而单位的绩效考核工作也必然要与绩效工资紧密结合，假如工资没有和绩效考核进行挂钩，单位的绩效考核工作不过是纸上谈兵，造成对人对事起不到约束作用。
二、事业单位人力资源管理与绩效考核现状分析
1、观念陈旧
没有把人力资源工作作为事业单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，有些单位没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了事业单位发展战略的实现。
2、缺乏有效的激励机制
目前，虽然事业单位有了较大的分配自，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行的工资由岗位工资和薪级两部分组成。薪级工资是由工作年限和任职年限决定的,起不到调节和激励作用；最后是事业单位一般没有长远战略目标，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，熬年头,不能激发其工作热情。
3、绩效考评无标准，形式化
考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。
4、缺乏现代人力资源管理知识和理论
新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平落后，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。
三、完善事业单位人力资源管理与绩效考核的对策
1、加快完善收入分配制度
加快建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，将岗位作为确定工资的主要因素。按能力定岗位，以岗定薪，推行岗位绩效工资制．岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入和所从事的工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资．制订岗位绩效工资分配方案，要合理拉开不同岗位的分配档次，职工工资收入要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩；要建立上岗下岗、试岗、转岗等管理制度，职工工资收入随着岗位的变动而相应变动。
2、定期考核，实行动态管理
岗位工资主要体现工作人员所聘职务岗位的职责和要求。分别对专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位设置不同的岗位等级．实行“一岗一薪”“岗变薪变”．逐步打破人员身份限制，实行按能力定岗位，以岗定薪。其中，薪级工资主要体现工作人员工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员，实行“一级一薪”，定期升级绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献，国家对绩效工作进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内，享有自，合理拉开差距。岗位绩效工资制度将推动事业单位薪酬管理从过去计划、行政手段下的品位分类管理，逐步转变为市场导向的体现岗位价值的岗位定价、绩效导向的绩效薪酬制。
3、加强人力资源管理技术和方法的现代化
开发人力资源信息管理系统，确保在人力资源管理开发中，信息提供的安全性、准确性和及时性，积极高效实现人力资源配置。运用先进的科学决策手段，在选拔人才方面采用定性分析与定量分析相结合的办法，使人力资源管理无论从工作手段到理念视野都进入一个崭新阶段。
4、建立并加强人才交流管理和人力资源培训的评估机制
采取实现人力资源新管理运行的保障措施，增强事业单位的综合竞争力。加大资金投入，认真实施高层次人力资源工程。事业单位对人力资源应采取集约式开发管理，注重“四高”、“三强”，即：资本高投入、总量高增长、素质高提升、结构高协调，凝聚力强、辐射力强、竞争力强，快速构筑高层次人力资源开发利用机制。资金投入上：一是建立人力资源投资基金制度，每年投入一部分资金用于人力的全方面、高层次培养，提供人力资源成长环境；二是政府将人力资源开发专项资金纳人财政预算，设立人力资源开发专项经费，为事业单位输送专业人员；三是个人根据自己的发展要求，自费进修各学术专业、开展科研创作。五是要进一步规范人事制度；要推行人事制度是逐步实现人才的所有权与使用权相分离，将“单位人”转变为“社会人”，建立新的用人机制的重要环节，也是深化事业单位用人制度改革，实现人员能进能出的基础性工作。在实际工作中，事业单位招收人员必须在编制的控制数以内，新进人员不与编制挂钩，编制作为总数控制，不具体落实到人头，编制内用人，其待遇与岗位待遇挂钩，其人事关系挂靠人才服务机构，实行人事，割断传统意义上职工以人事档案为核心对单位全面依附关系，促进人才使用权和所有权的分离，使人事管理工作从传统事物性管理向人力资源开发和有效利用转变。
综上所述，结合事业单位的实际，加强绩效考核工作，有效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的可比度、准确度和可信度，达到对职工多层次、多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时，可以提高考核结果的认同率，促进事业单位职工思想建设，激发事业单位职工的竞争意识和进取精神，增强事业单位职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感，进而提高事业单位人力资源管理工作水平，使绩效考核工作在人力资源管理中的重要作用得以发挥。
参考文献：
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我国企业在管理过程中对西方人力资源管理理论的应用，存在着一些对相关理论理解不透，应用不到位的现象，甚至对这些管理思想的理解出现了扭曲。西方人力资源管理方式在中国表现出很多“水土不服”的症状，以下三个方面表现较为突出：
1.人员结构失衡，人力资源浪费不少企业在人力资源分配使用中存在人力资源的浪费现象，即特定的岗位并未将合适的人放入，“普通岗”人满为患，“专业岗”人才却匮缺，“高、精、尖”的人才凤毛麟角。具体表现为企业不去培养现有员工，提高其专业素质，只是一味引进所需的各种“人才”；没有有效的绩效管理目标去引导员工工作，没有给员工营造适宜的归属感与责任感。
2.人力资源管理与人事管理概念不清传统意义上的人事管理是为了完成组织的目标与任务，转换人事关系，使人与事达成最佳匹配状态，并用多种激励手段去提高员工工作的积极性和主动性；而人力资源管理理论更加注重员工的能动性，认为他们是实现组织目标的“第一资源”，着力使人的行为与组织目标相一致。目前人力资源管理理论在实践过程中，很多企业仍然将人力资源管理局限于事务的处理，忽视人力资源的规划。这种发展模式下，员工对于企业没有归属感与依存感，只是将企业看成谋生的地方。3.激励机制匮乏在当前中国，许多国有企业经营者的收入与其自身的付出不相匹配，极大地挫伤了经营者考虑企业长远发展的积极性。其次，在员工薪金方面，平均化倾向成为分配的主流；对员工的绩效考核往往取决于上级领导的态度，通常情高于法，考核的激励作用荡然无存，影响了员工的积极性、创造性。
二、中国传统文化中有益于现代企业人力资源管理的理念
我国上下五千年的文明史，发展历程中分化出儒家、道家、墨家、法家、兵法学等学派，积累了不少治国管理的经验，这些经验在当前的人力资源管理进程中也得到了某些国家和企业的重视，如日本，并为企业赢得了成功。故而认识传统文化的现代价值意义深远。
1.中国传统文化简介中国传统文化是由中华儿女创造出来且世世代代继承发展而来的文化，包括儒家文化、道家文化、法家文化、墨家文化、兵法文化等，其中儒家文化是其核心内容。中国传统文化内含的人文精神格外丰富：首先表现为凝聚力。中国传统文化富含内部凝聚力，它强调人同人、人同集体、人同自然和谐有机的联系。其次具有兼容性。中国传统文化并非一个封闭系统，它在儒家、道家思想的基础上，吸收了多种外来文化的精髓。最后强调自我培养。中国传统文化宣扬“经世致用”的精神，希望在现实社会中实现自身价值。2.中国传统文化利于企业人力资源管理的因素
（1）以人为本的人本理念。传统文化中常提“天地之性人为贵”，宣扬的就是朴素的人本哲学思想。孔子也倡导“爱人能仁”、“仁者爱人”的人本管理理念。因此，在如今的企业管理中，管理核心同样离不开“人”，离不开协调人际关系。只有重视人的个性、意志和情感，才能让人才全面发展，才能让企业发展具有竞争优势；只有“仁爱”的对待被管理者，才有利于缓和管理者与被管理者间的矛盾，有利于建立和保持和谐的工作氛围。例如上海市自来水闵行有限公司，自成立以来就在贯彻“以人为本”的管理理念，通过征集企业精神、调整员工工资薪酬、制定管理标准等措施，加深了员工对企业的归属感，进而推动了企业发展。“以人为本”理念的持续贯彻执行，使得公司连续十年在上海自来水行业不断赢利。
（2）自强不息的积极心态。“自强不息、厚德载物”的观点对中国社会不同人群起到了不同程度的激励作用，是中华民族的精神原动力。员工献身工作的精神可提高企业的管理效率，而献身精神又是自强不息精神的别样体现，员工积极的工作态度、工作热情等又是自强不息的具体体现。海尔企业取得的成功，就离不开海尔干部、职工刚健有为、自强不息的精神。
（3）和造大事的哲学思想。“以和为贵”向来是处理人际关系的最高标准，成功的企业家们几乎都认可“人和”的价值。以传统文化“以和为贵”思想为基础，创新出的“群体本位”思想在企业管理中广泛运用，其宗旨是优先考虑群体的稳定和发展，强调个体在群体中的作用和贡献，个人的成就和名誉要依赖于群体的兴旺，个人的利益也要依赖于群体的繁荣。在这种组织文化下，员工对组织的依赖感和归属感很强，充分发挥了员工的工作热情。面对竞争，组织内部的员工愿意群力群策，并肩作战，实现组织竞争优势最大化；面对危难，组织内部的员工可以不离不弃，浴血奋战，共建企业美好愿景。现代企业在管理过程中用中国传统文化推崇的和谐理念、群本位思想去培育员工，对构建良好的经济秩序有着积极作用。松下公司非常推崇中国“以和为贵”的思想，提倡在企业管理过程中要以诚、以宽、以礼待人，更好地处理各种人际关系。比尔•盖茨也给为微软的发展做出巨大贡献的工作团队以高度评价——“我们微软是打群架的”。
三、中国传统文化与西方人力资源管理理论的互适
如前所述，我们可以从中国传统文化中探索出很多优秀的管理理念，使之与西方人力资源管理理论相融合，形成互适的、符合我国国情的优秀管理模式。
1.人力资源管理机制要遵从“以人为本”理念“以人为本”是现代企业管理观念的立足点与核心。以人为本人力资源管理机制的建立，要做到如下几点：首先要规划并有效配置企业员工。即人事部门要根据企业的发展趋势作好人力资源的需求预测与规划，按照员工的特长分配适合他的岗位。其次要建立并健全人才的培训体系。一方面要勤加培训企业员工，把员工队伍的整体素质进行拔高；另一方面，经常派员工去外地或国外进修，将人才的“内育”与“外引”工作做实，聚集各类优秀人才。这就很好地用中国传统文化的精髓弥补了西方人力资源管理的“短板”，有效地缓解了人员结构失衡，区分了人力资源管理与人事管理，将注重“做事”转为注重“用人”。上海市自来水闵行有限公司在“人尽其才、才尽其用”的良好工作氛围的培育上就取得了不错的效果。
2.多途径鼓励员工“自强不息”激发员工自强不息的进取意识，管理者需实施多种激励措施，使员工工作热情膨胀，从而让组织目标高效率实现。具体而言，企业可通过物质激励与精神激励结合的办法，对员工实行差别激励制，使员工奋斗不止；激励措施的制定要科学，使员工保持不断探求新知识、新技术的兴趣，从而更好地为企业谋利。
3.培养员工“义利统一”的协作精神儒家思想主张“先义后利”、“以义统利”。指导所有员工向特定的目标去努力奋斗是管理者的重要职责。首先管理者要做的是让组织内的每位成员都了解自己如何去努力才有助于组织目标的达成。其次为更好地发挥整体效益，要让员工内部进行有效沟通，达成团队整体目标。管理者可以提倡分工有边界、协作无边界的工作理念，让员工热衷于团队工作。出现问题时，日本企业很少追查个人责任，大家只是集中精力找原因，然后加以改进，使企业更好地运作，避免同样的问题日后再次发生。这样做既不伤害员工的个人情感，又可使员工避免再次犯同样的错误，还可保证企业的盈利能力，更有助于增强员工的协作精神。这值得我们借鉴。
4.培养员工勇于创新的精神权变思想作为中国传统兵家谋略思想的重要组成部分，强调人们应在事物的不断变化中善于审时度势，把握时机，灵活实现自己的预定目标。它同样适用于处于竞争环境中的企业。只有勇于创新、善于创新，企业才能长久发展。海尔集团就很重视有创新意识的员工，并把创新作为企业文化的灵魂。我国现代企业人力资源管理制度也需要有“中国特色”——我们不仅仅学习西方的组织化、科学化管理，还应将中国传统文化中的精髓，如“仁、义、礼”精神应用到现代企业人力资源管理中来，做到“洋为中用，古为今用”，使企业人力资源管理呈现出生机。
四、总结
关键词：建筑企业;人力资源;管理现状;发展策略。
Abstract: efficient human resources management is the enterprise to improve production efficiency, enhance the ability of market competition. Based on the analysis of the current situation of human resource management in the A enterprises, emphasizes the construction enterprises face the fierce competition and changeable market environment, how to walk out of predicament of human resource management, to maintain the vitality of enterprises and market competitiveness through strengthening the human resource management and enterprise culture construction.
Key words: construction enterprise; human resources; management status; development strategy
中图分类号：TS958.1+7文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
“企”字，从“人”，从“止”，无“人”则为“止”。人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源，而建立一套完善的人力资源管理运行体系，为企业寻找人才、留住人才、发展人才，并通过有效的激励手段调动和发挥人力资源的积极性和创造性，是保持企业强劲的生命力和竞争力、实现企业的远景及目标的重要支撑和保证。现笔者就以A建筑企业为例，分析在竞争激烈和复杂多变的市场环境下，应如何保持应有的活力和市场竞争力，实现稳健、可持续发展。
一、A公司当前人力资源管理现状分析
A公司坚持以改革为动力，以创新为手段，以发展为目的，不断深化企业改革，强化企业管理，使企业始终保持了持续快速健康发展的强劲态势，并赢得了良好的社会信誉和经济效益。但随着市场竞争环境的不断变化和企业步入稳定成长期，企业规模扩张与人力资源不足之间的矛盾，缺乏科学化、规范化、标准化的管理等弊端正逐步成为制约企业成长的瓶颈。据统计，该公司现有员工2003人，拥有大专及以上学历994人，其中硕士11人，本科453人，大专530人，一级建造师39人，二级建造师15人。大专以上学历人员不足五成，且企业高素质的管理人才紧缺。
究其原因，主要是因为该公司规模扩张较快，在招聘员工时偏重于实际操作能力，相对忽视了其学历和相关理论修养，且在规模扩张时期大干快上，对在职人员培训力度不够，更忽略了对社会人才的培育和引进。
此外，人力资源部门作为一个内部管理部门，仍然停留在所谓的以“事”为中心的“静态”人事管理阶段，仅注重于招聘、员工合同管理、考勤、人员调动等简单的人事工作，对于员工激励、管理技术人员培训等方面重视程度偏低且不均衡，缺乏对整个公司走向的洞察力，往往出现人事不相宜的现象，人事配置手段薄弱，形不成合理流动的优化配置的机制。比如人员的选拔、招聘等仅凭管理人员的主观经验和判断行事，没有引进和运用科学的管理方法和手段，导致人力资源管理效能不高，真正的人力资源规划只能成为一种想象。
同时，缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。企业对员工的绩效考核采用的是单一的打分制，由于缺乏科学性和客观性，在打分时更多是凭打分人员的个人好恶来判断，员工工作业绩成了附属品，难免会导致考核结果不合理。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性和归属感，消极工作、态度不端正，工作效率降低，出现所谓“搭便车”问题，严重影响了公司的正常发展。
二、企业人力资源开发和管理的有效策略
人力资源是第一资源，是推动企业又好又快发展最重要的动力和保证。有人说，竞争激烈的市场经济中从来就没有曲水流觞的君子游戏，更多的则是弱肉强食的丛林规则。在目前建筑市场波动期，A公司作为建筑施工企业，应通过加强人力资源管理，并结合企业发展战略和环境的变化重构人力资源管理模式，来保持企业的活力和市场竞争力。
1、提高员工素质，建立有效的人才培训开发、流动机制
员工流动管理，这里并非指建筑企业员工地域位置的流动，而是指从社会资本的角度出发，对人力资源的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制，以确保组织人力资源的可获得性、满足组织现在和未来的人力需求以及员工职业生涯需要。员工流动分为流入、内部流动和流出三种形式。要想解决建筑企业人才大量流失的问题，就需要在人力资源规划中进行科学的员工流动管理，适度增大对员工的培训投资，采用良好的内部培养和晋升机制，来挖掘员工的潜能，留住企业所需人才，为企业创造最大的价值。
加强员工的素质培训。企业的竞争最终体现在人才的竞争上，因此，对员工的培训应成为公司今后发展的关键。员工的培训特别是对管理技术干部的培训应包括企业理念培训、实践技能、管理能力的培训，使其达到一般管理人才的素质要求：自信，良好的影响力和团队合作精神，尤其是能够在企业所倡导的导师带徒中培养出企业后备力量。
引入员工职业生涯设计。根据员工的性格和兴趣，帮助员工确定适宜的职业发展目标，并根据各种因素的变化，对员工的职业发展做出适当的调整，把合适的人安排在恰当的位置上。对于文化水平较高的员工，除了必要的培训激励之外，还应提倡授权管理和内部晋升机制，为其提供适合自身发展需要的职业生涯设计，加强员工的工作热情和对企业的忠诚度。对于文化水平较低的员工来说，在培训中帮助他们发现自己在本职位中的优势与潜力，鼓励他们结合公司的战略目标发掘自己的潜力，逐渐树立他们对职业发展的信心。
2、建立有效的激励机制
有效的激励机制是调动员工积极性的主要手段。据哈佛大学威廉·詹姆斯教授研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出约20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80%-90%，工效将被提高3到4倍。
【关键词】“互联网+”；人力资源管理；发展趋势；管理挑战
随着我国的互联网技术发展的越来越好，其不仅应用到了我们的生活中，同时也在我们的工作以及学习中得到了认可。互联网不仅使我们的生活变得丰富多彩，同时也帮助我们国家的各个企业发展的越来越好。随着科技的发展不断进步，转型已经成为了我国国有企业人力资源发展的重要需求。要想实现我国国有企业人力资源管理的转型，除了要保证管理方式的创新之外，还要实现管理措施的创新。在进行我国国有企业人力资源管理的转型过程中，总是会存在一定的问题。因此，为了推动国有企业更好的发展，就要对国有企业管理模式进行不断的完善和创新，使得人力资源管理的自身作用得到全面的发挥。下面，我们将进一步对“互联网+”时代人力资源管理转型与实践进行阐述和探讨。
一、人力资源管理内涵
1.人力资源管理含义
所谓的人力资源主要是指，在一定的范畴之内，人们所付出的劳动总和，换句话说，也就是促进城市建设发展和社会经济发展的劳动力总和。企业的人力资源管理主要是根据企业指定的经营战略需求，来实现对企业人力资源部门的管理和配置。通过对企业人员的招聘、培训、考核、管理等一系列的环节，来激发企业职员的工作积极性，并将企业职员的工作潜力进行全面的挖掘，进而给企业创造更高的价值。为了将企业的战略性目标更好的实现，就要加大企业人力资源的管理力度，例如制定合理的企业人力资源管理机制、建立完善的企业职工的激励政策、绩效管理等进而达到提升企业管理水平的目的。
2.人力资源管理的核心
企业的人力资源管理的核心内容就是人力资源。人力资源主要是指企业通过创建一系列的企业内部管理体系，例如管理、培训、评估等，进而实现对企业的员工进行及时的专业知识和专业技能的培训，进而达到提高工作人员的工作效率的目的。人力资源管理又包含三方面的内容。第一方面是企业中的价值创造，这主要是指企业人力资源管理中存在的价值分析，例如，劳动力、知识涵养、企业资本等，这也都是企业人力资源管理的核心内容。第二方面是企业创造的社会价值，这主要包含与人力资源管理的综合评价标准。第三方面是企业创造的社会价值的分配，分配主要包含两方面的内容，第一个是分配方式方面；第二个是分配标准方面。
二、企业人力资源管理问题分析
1.人力管理部门定位不准确
对于我国大多数的国有企业来说，在进行人力资源管理的过程中，普遍存在的问题就是企业太过注重企业职工的管理水平，却忽略了企业文化的建立，导致在进行人力管理部门定位不准确。企业人力资源管理部门主要负责的工作就是给企业中各个部门提供优质的服务。但是根据目前的情况来看，我国国有企业人力资源管理部门往往把定位放置在权利方面，并经常出现权利不容侵犯的态度。长期以往，就会导致国有企业人力资源管理部门与其他部门存在不友好的关系，这样不仅影响企业员工的工作态度，同时也阻碍企业更好的发展。
2.企业人力战略规划合理性不强
当国有企业在人力的开发、应用、提升等任意一个环节中存在问题，就会导致企业人力战略规划合理性不强的现象出现。例如，如果企业在进行人员招聘的过程中，没有建立完善的人力资源审核制度，使得后续培训工作无法跟进，进而导致企业职工的工作能力出现停滞不前的现象。久而久之，就会给企业人力资源管理工作带来一定的影响，企业职工的工作效率也逐渐降低，进而导致企业的运行收到了不同程度的阻碍。
3.人文力资源管理职能不完善
根据目前的情况来看，我国大多数的国有企业都没有建立完善的人力资源管理体系，这样使得，国有企业中的人力资源管理部门一直秉持着传统的管理模式进行管理，并没有真正的改善计划经济体系下对的国有企业人力资源管理部门消极管理的状态。虽然，我国大部门的国有企业将人事管理部门更名为人力资源部门，但是很多企业的人力资源管理人员都不具备专业的管理能力和知识，同时还没有及时的掌握相关的人力资源管理流程。这种现象的出现，严重约束了人力资源管理自身作用的发挥。
三、“互联网+”时代人力资源管理转型策略
1.优化人力资源管理的流程
随着“互联网+”时代的来临，网络技术开始得到了我国国有企业的广发应用。不仅企业的研发工作可以应用网络技术，同时企业生产工作、销售工作以及管理工作都可以应用网络技术。随着我国国有企业结构开始发生变化，这也使得企业内部管理工作的职能以及管理模式也随着发生的变化。每个企业部门之间存在着一定的差异性，同时也存在着一定的联系性。因此，为了实现人力资源的转型，首先就要对人力资源的管理流程进行优化。在进行企业管理时，要将传统管理模式中存在的不足进行完善，同时还要要求企业各个部门之间要做好紧密的配合，实现扁平化组织要求，进而达到提升国有企业核心竞争力的目的。
2.融入以人为本的管理理念
由于“互联网+”时代属于一个开放式的时代，因此为了提高国有企业的整体管理水平，就要将国有企业职工的工作潜力进行全面的释放和开发。与此同时，在这个“互联网+”时代中，我国大多数的国有企业的管理类人员也发生着一定的变化，80后、90后成为了国有企业管理的主流。由于这些职工具备思维敏捷、个性鲜明的特点，因此，为了将他们进行统一管理，就要将传统的管理模式进行转变，并将以人为本的管理理念融入到现代化的管理模式中，进而达到科学管理的目的。除此之外，还要根据每个职工的工作特点以及综合素养，来对制度合理的培训方案，这也给国有企业职工的精神需求提供了有利的条件。
3.构建有效的沟通平台
随着互联网技术的不断发展，大多数的国有企业也将互联网技术应用到人力资源管理中来。要想实现“互联网+”时代人力资源管理的快速转型，建立完善的组织框架是非常重要的，与此同时，还要保证国有企业人力资源管理朝着多元化的阶段发展。对于传统模式的国有企业人力资源管理来说，管理人员只要注重集中控制技术就可以了。但是，随着时代的不断变化，在充满互联网技术的今天来说，传统模式的国有企业人力资源管理已经无法满足现代化企业的需求。因此，为了“互联网+”时代人力资源管理的快速转型，就要建立有效的沟通平台。这样不仅给国有企业人力资源管理部门和其他部门之间的沟通提供了便利，同时也有效的提升企业职工的工作能力，进而给企业带来更好的经济效益。
四、结束语
随着互联网技术的发展越来越好，各个企业也开始广泛应用互联网技术，这也给企业的人力资源管理部门带来了新全新的改革，每个企业都会根据企业自身的情况对企业的人力资源管理略进行调整，并对管理框架进行梳理，进而实现企业人力资源管理部门的改革。在企业人力资源管理中应用互联网技术，这不仅可以提升企业整体的管理水平，同时也给“互联网+”时代人力资源管理转型提供了条件。
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