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[关键词]物资；采购管理；企业；经济效益
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.096
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0123-01
我国的市场经济体制得以建立，采购逐渐成为经济领域的重要研究课题。做好企业的采购与供应管理工作，有利于降低企业经营生产活动采购成本，让企业的资金投入到更需要的地方，从而满足企业发展的多重需求。在传统经济体制影响下，企业物资采购管理仍存在问题。加强物资采购管理的优化，是企业管理者需要关注的重要问题。
1 物资采购管理存在问题分析
1.1 物资采购管理随意性
许多企业的物资采购管理没有预算，缺少物资采购预算计划，物资采购行为随意性较大，容易引起企业内部库存积压。在没有预算的前提下，物资采购人员的采购行为缺乏科学性，根据自身经验对他们认为企业发展需求的物品进行采购。如果采购的物品质量不达标，会影响企业的生产质量。如果采购物品数量过多，就会造成许多原材料的库存积压，在无形中加大企业生产成本。
1.2 物资采购管理效率较低
物资采购管理的效率较低，且存在采购成本高的问题，这对于企业经济效益的提高极为不利。许多企业的物资采购者没有对物资的价格、质量等进行多方面比较，采购渠道较为单一，竞争意识不足，导致了企业物资采购行为的不科学，引发了企业物资采购支出较多与采购成本增加的问题。物资采购管理效率较低还体现在物资决策透明度不足中，部分企业的物资采购由少数领导与采购人员负责，与供应商进行一对一谈判，个人因素对采购行为影响较大。物资采购决策过程的透明度不足，会造成人情交易与权钱交易问题的产生，直接损害企业利益。采购工作做不好，企业的产品质量就得不到保障，企业市场份额也会下降，直接影响企业名誉与发展前景。
1.3 物资采购管理制度不足
物资采购管理制度，是规范企业物资采购行为的重要规章制度。在追求经济效益的过程中，许多企业管理者都意识到要做好物资采购管理工作，但却没有落实到实践工作中。物资采购管理制度的不足，使企业物资采购人员开展工作时缺少规范和指引，没有意识到肩上的重任，造成许多工作人员不负责任。
2 物资采购管理优化方法分析
优化企业物资采购管理工作，需要从制度建立、管理方法改进等多个角度做起。做好物资采购管理工作，才能保持企业经济效益的平衡增长。
2.1 加强物资采购预算制度的建立
采购预算制度的建立与健全，使采购行为更有计划性。企业采购预算应当根据企业生产部门的需求计划制定。在进行采购预算之前，采购者与物资管理者需要对企业的库存情况进行核实，考虑经常性储备、保险性储备与季节性储备等多种因素，合理制定企业物资采购的数量，杜绝物资积压问题的产生。在制定物资预算计划之前，采购者需要深入到市场中，了解物资市场价格，以市场调查结果为基础进行预算计划的编制、审核与执行。在执行物资采购预算的过程中，企业管理部门要定期对其进行监督，了解预算与实际花费之间的差距，找到原因，及时修正物资采购预算计划。对采购预算进行动态化管理，及时调整企业采购预算，优化企业物资采购管理。加强物资采购预算的建立，有利于物资采购行为的动态化，提升企业管理水平。
2.2 规范物资采购程序
现代化企业的物资采购程序也是十分规范的。市场经济的发展，对企业的物资采购行为提出了更高的要求。明确采购程度与采购方式，加强供应商的选择，促进采购过程的透明化，有利于企业物资采购质量的升级。降低企业物资采购的成本，控制好运输成本，对于企业经济效益的提高有巨大作用。现代企业可以利用电子商务采购与企业招标采购的形式开展物资采购，促进采购程序的规范化。
2.3 加强物资采购合同管理
做好物资采购的合同管理，主要是为了实现物资的有效验收。在现代化的采购管理工作中，采购合同的签订必不可少的。签订合同是企业避免采购欺诈问题的主要手段，也是做好物资质量管理的方法。在采购过程中，采购人员应当根据相关部门规定，与物资的供应商签订物资采购合同。在对物资供应商进行评审与审批之后，共同签订合同，按照合同内容采购物资。企业验收部门要根据合同内容，参照物资品种、类型、规格、数量等对物资进行验收，保护企业采购利益。加强合同管理，能够大大提高物资入库的准确性与安全性，也能在发现问题时，拿出真实凭证，维护企业利益。优化合同管理工作，对于企业采购行为的科学化与维护采购权利有着积极意义。
主要参考文献
[1]潘绍欢.做好物资采购监督是提高企业经济效益的有效途径[J].广西电业，2002（5）.
[2]张宝霞.浅谈通过物资采购管理过程对提高企业经济效益的影响[J].中国新技术新产品，2012（6）.
关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察
中图分类号：C93文献标识码： A
一、房地产企业采购现状和常存的问题
前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。
采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。
纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：
1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；
2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；
3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；
4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；
5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；
6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；
7、缺乏对采购过程的绩效监察。
二、相关企业在采购管理的方法研究与对比
针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。
为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CEC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州A公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CEC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。
苏州A公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。
江苏B集团在采购制度上与苏州A公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。
浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。
相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CEC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CEC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。
三、昆山CEC公司采购管理的探索和实践
1、探索和实践
“不以规矩，不成方圆”。昆山CEC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。
然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。
这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。
2、比较和结论
在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。
结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。
另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。
项目对比表
纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。
横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。
二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时 实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。
总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。
参考文献：
[1]金义合.房地产采购管理[M].中国建筑工业出版社，2008，
[2]林密.工程项目招投标与合同管理[M].中国建筑工业出版社，2007
政府采购,是指政府为了开展日常,或为公众提供公共服务的需要,从市场上购买商品或劳务的行为,又称为政府统一采购或公共采购。为了规范政府采购行为,防止舞弊和其他不正常现象发生,西方各国都依据本国的不同情况,按照等价交换的原则及政府活动的公开性、透明性原则,制定专门用于对政府采购行为中的采购主体、采购范围、采购程序、采购方式及投诉处理等方面进行规范的具体规定,这些规定总称为政府采购制度。比较规范的政府采购制度一般以《政府采购法》的形式体现。
在我国,财政部已正式颁布了我国的《政府采购管理办法》及其有关管理规定,明确由各级财政部门具体负责组织实施政府采购工作,政府采购将逐步走向正规化和法制化的轨道。我国在建立市场经济体制的过程中,要从自身实际出发,借鉴国外经验,并根据国际惯例,建立适合我国国情的政府采购制度。
构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责;工作规划、组织和管理由财政部门牵头;供应商的资格确认、采购预算和项目管理,由财政部门及其他部门共同协商办理;采购货款,在供应商履约后,由财政部门按合同支付;采购中发生的争议应按现行规定处理,由其他有关部门负责;对采购中介组织、采购人员的管理和监督,应按各有关部门的职责分别负责,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下:
1.建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度,因此,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下,制定各自的采购管理规则。但是,如果地方政府进行的采购项目,含有中央政府的专项拨款,应与中央政府协商确定采购主体。
2.建立政府采购主管机构。
根据国际惯例,结合我国的实际情况,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。
政府采购中心应当组织开展的主要工作是:工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证,核定建设成本;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算,确定标的底价,开展商务谈判、合同签订;监督合同执行,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算;中心的财务管理,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员,是为了确保采购队伍的专业化,提高采购效率,保证采购质量,最大限度地降低采购风险。
采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购,也可委托招投标中介组织采购,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用,主要用于业务开支(包括纳税)、工资、人事培训及补充风险基金等。
3.明确具体的采购模式。
目前,国际通行的采购模式大致有三种:集中采购模式,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购;分散采购模式,即由各单位自行采购;半集中半分散采购模式,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购,其他商品(主要是低价值和特殊商品)或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况,应实行集中与分散相结合的采购模式。
4.加强对招标机构或采购机构的管理。
招投标是政府采购的主要方式之一,由于招投标技术性很强,因此应当允许借助招标机构来办理。另外,有的支出单位出于种种原因,不愿意或不能自行采购,如果实行分散采购模式,他们就可以委托给采购机构来办理。因此,我国建立政府采购制度后,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说,这些机构属于社会中介组织,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。
5.建立仲裁机构。
实行政府采购制度后,必然会产生许多矛盾,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看,政府采购仲裁机构,有由财政部门负责的,如新加坡、韩国等;也有设立独立的采购仲裁机构的,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构,以解决政府采购过程中发生的争议,确保政府采购公正、公平原则的落实,维护政府采购的信誉。
建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理,强制性地对招标范围进行规范,因此有一种观点认为,我国有了招投标法,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别:
1.调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为;招投标是指招标人发出邀请,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。
2.法的类别不同。按法律的性质分类,政府采购法为行政法范畴,招投标法为民法、经济法范畴。
3.立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定,有利于加强支出管理,实现资源的合理、有效配置;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用,并与其他有关政策结合,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。
4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看,招投标法要比政府采购法宽得多,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看,政府采购法包括适用对象所有采购活动,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面,政府采购法只强调买进行为,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。
政府采购法除包含招投标法的主要内容之外,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之,两法在政府采购领域的关系是:政府采购法为实体法,招投标法为程序法。我们考虑,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础,在经历大量实践的完善后,最终完成人大立法,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规(规章),只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性;《政府采购法》属于国家法律,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系,因此,在政府采购立法中,应充分尊重相关国际法的有关准则。
联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》,世界贸易组织的《政府采购协议》,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法,应把握以下基本原则:政府采购法中的有关政策性条款,要从国情出发,结合国际惯例加以明确;对采购行为的规范和管理,要有利于强化财政的主导地位;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的,仍应维持其有效性。稳健起步积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始,目前,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用3～5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。
关于试点问题,各级政府应根据《政府采购管理办法》,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法,同时还要注意以下几个方面的问题:
1.政府采购工作的范围,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内,不应包括国有企业。按国际惯例,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内;如将国有企业纳入政府采购范围,等于扩大了我国政府采购市场,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。
2.政府采购工作中,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性,既要安排标准产品的采购,也要安排一些非标准产品的采购;既要安排竞争性招标采购,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是,可以积累经验,锻炼干部。
3.在采购工作中,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法,监督采购政策、管理办法的落实,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面,不应干预(参与)采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时,对供应商的限制性规定中,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。
4.在政府采购工作中,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工,这些工作涉及到许多部门。因此,财政部门在工作中,应主动加强与有关部门的协调,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说,它需要改革现行的预算管理体制。
第一,统一思想,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论,使社会各方面达成共识。另外,由于预算外资金的大量存在,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户,各部门预算也必须细化,财政对各部门资金使用的监督将大大强化,这必将触动各部门的既得利益。同时,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效,从而影响地方政府的利益。因而,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。
第二,加强预算监督。实行政府采购制度以后,财政监督将由价值形态向实物形态延伸,从而改变目前财政监督乏力,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标,财政部门不仅要制定政府采购政策,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进,既要懂政策、懂技术,还要懂市场经济,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。
第三,改革现行的行政、事业单位会计管理体系和具体操作方法。现行的行政事业单位的会计管理体系一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三种,构成了各级政府会计的核算网络。每年预算一经批准,财政部门即按预算和各单位的用款进度层层下拨经费,年度终了后,又层层上报经费使用情况,汇编决算。实行政府采购制度后,财政部门可以不再简单按预算拨款经费,而按批准的预算和采购合同的履约情况直接向供货商拨付货款(支出)。由于这部分支出采取了直接付款形式,支出的决算也不需再层层上报,财政总会计可以根据支出数直接编报决算。
关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03
当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。
与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。
采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。
1服务采购全面控制的内涵
法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。
2全面控制在服务采购中应用的措施
2.1提高对服务采购全面控制的认识
2.1.1实现采购管理理念创新
第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。
2.1.2实现采购管理组织机构创新
服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。
2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设
2.2.1采购管理体系建设
服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。
2.2.2采购控制体系建设
在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。
2.2.3管理制度体系建设
全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。
2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施
2.3.1积极开展费用控制精细化管理
（1）建立和完善采购标准价格体系。
标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。
（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。
通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。
（3）实施“年度协议”采购。
对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。
（4）实施同类专题联合集中采购。
对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。
（5）积极开展采购需求标准化设计。
采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。
2.3.2积极开展进度控制精细化管理
（1）加强采购全过程进度监督。
技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。
（2）加强采购进度控制。
为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。
2.3.3质量控制精细化管理
（1）采购管理纳入质量管理体系。
质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。
（2）加强采购技术指标和技术标准建设。
技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。
（3）加强对供应商标准化管理。
以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。
2.3.4积极开展风险控制精细化管理
（1）采购法律风险审查。
经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。
（2）内部风险控制管理。
服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。
3全面控制在服务采购中应用效果
实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。
3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益
2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。
通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。
3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值
通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。
例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。
3.3促进采购成果质量的提高
通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。
3.4提升采购风险防控能力
通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。
3.5促进科研生产核心竞争力的提高
以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。
参考文献
[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.
[关键词]JIT；采购管理；企业竞争力
[中图分类号]F276 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0104-02
1 JIT采购模式的基本内涵
JIT采购模式即准时化采购，又可以称之为即时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理方式发展而来的。这种独具特色的现代化采购生产方式最早是由日本丰田汽车公司创立的。目前在我国电子、汽车等制造加工产业中已有一定数量的企业在实施JIT采购策略，但是整体的应用水平还不高，有进一步提升和推广的空间。
JIT采购模式的基本思想是：在适当的时间和地点、以适当的数量和质量提供适当的物品。它是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。JIT采购是建立在供应链基础上的，同时对于贯彻实施供应链管理思想有着极为重要的意义。快速反映市场需求，追求低成本以及高柔性、高效率、集成化地生产是供应链管理一直所强调的。而基于订单驱动方式的JIT采购模式，其采购运作要求充分依据客户订单的数量及顺序而产生的对企业物资的需求来进行，从而迫使企业一定要根据订单而产生的生产计划能够在原材料按时到位的前提下顺利完成。供需双方都是紧紧围绕着订单运作，这样即可实现准时化和同步化。
2 SY公司采购管理模式现状分析
2.1 SY公司背景
SY公司是一家集覆铜箔板和粘结片生产、销售以及售后服务为一体的中外合资企业，成立于2004年，其产品广泛应用于计算机、通信设备、数码家电、汽车以及航空航天等各领域电子产品中。SY公司的规划设计和配置，立足于满足多层板用薄型覆铜箔板及半固化片等类型产品的大批量生产的需求，灌输了“精益制造”和“快速生产”的理念，为了能够及时提供满足客户要求的产品和服务。为保证生产的物料需求，SY公司主要采购铜箔、玻璃布和树脂三大原材料，加工后制成有阻燃型环氧玻纤布基覆铜箔板、复合基材环氧覆铜箔板及多层板用系列半固化片等。三大原材料占企业成本比重超过70%，且三大原材料的价格直接受国际期货市场波动，华东PCB电子市场整体处于供大于求，淡旺季明显（淡季没工开，旺季开爆都供不应求），SY公司面临激烈的市场竞争。作为华东市场的后来者，市场基础薄弱，客户群仍待稳定。
2.2 SY公司采购管理模式现状及问题分析
SY公司自2004年成立以来，采购管理模式就相对比较混乱，主要的是按库存采购和多家供应的特点，采购对内的库存管理和对外的供应商管理方式比较单一，对外部市场没有能够做到定期进行需求预测，采购策略不明显，库存风险存货跌价概率增加。企业对供应商没有能够做到严格的要求管控，与供应商相互之间信息共享的渠道不畅、手段不多，供应商不了解SY公司的生产销售规律就来协助备货，而SY公司对供应商的生产应变能力和信任度不高。
多品种、小批量是SY公司科技型产品的主要特点，面对电子科技行业产品更新换代速度的飞快，客户需求又相对个性化，各式各样，难以预测，采购管理没有做到准时化、同步化。在市场淡季，生产用料不多耗量不大，库存居高不下，占用大部分流动资金，库存风险存货跌价概率增加，供应商经常吵着安排送货。但是，一到市场旺季，SY公司爆单生产材料使用量巨大，供应商备货紧张，而且三大原材料生产周期时间相对较长，非常容易导致生产原料的断料，材料库存多次出现预警现象，这样安全库存就形同虚设，公司的采购人员频繁和供应商争吵交货期，因材料供应量不足，导致产品交货期延长，难以及时满足客户的需求。
总之，SY公司的传统采购模式已无法做到市场需求有效预测，从而导致了供需双方信息沟通欠缺，库存存货跌价风险概率高，资金流转率低，交货准时率差等一系列问题，这些问题的出现，都不同程度地影响了SY公司在整个电子行业中的市场竞争力。随着科技的不断发展和制造技术水平的逐步提升，铜箔基板（Copper-clad Laminate，CCL）行业普遍都具备较高的质量水准。在质量指标接近的情况下，提升竞争力的焦点就放在降低价格和提升服务上。实施JIT采购管理，改变传统的采购方式，不但能有效降低产品成本，更主要的是能加快交付速度，给客户提供更好的服务，全面的提升企业竞争能力。对于SY公司而言，传统的采购管理模式已经不适应目前飞速发展和竞争激烈的电子信息行业时代。引进JIT采购管理模式，可以降低采购库存存货跌价风险概率、加快资金流转率、提高与供应商客户之间的战略伙伴联盟关系，全面提升SY公司的市场竞争力。
3 SY采用JIT采购提升企业竞争力的策略
3.1 注重供应商的选择和培养
首先，供应商进入SY公司之前都要经过一系列严格的考察和筛选，考察项目主要包括：产品质量、公司信誉、财务状况、供货能力、售后服务、环境控制等。只有通过初步评估，才能纳入到公司原料采购的合格供应方，后续才可以开展采购流程。其次，一旦入选成为SY公司原料采购的合格供应方，将面对更加严格的管控。SY公司每半年需要对供应商做一次全面的绩效评估，并安排相关人员去供应商工厂所在地审核，每年在审核合格后才签订技术协议和供货协议。在平时的采购过程中一旦发现存在隐患，立即发出整改通知，并限定原料供应商在规定时间内落实整改方案，如不能符合要求的企业将被取消供货资格。最后，SY公司非常重视供应商品质体系建设，企业自身先后推行建立了由DNV（挪威船级社）认证的ISO9001、ISO14001、ISO/TS16949、ISO/IEC27001和SONY认证的GP（绿色伙伴，Green Partner）等管理体系，同样也要求其供应商拥有相应的资质。
3.2 加强上下游信息沟通
JIT采购管理模式要求供应与需求双方信息高度共享，这样才能保证供应与需求信息的准确性、准时性和一致性。为了实现采购过程中内、外部信息顺利传递和对接，SY公司将原有的只负责生产的计划室进行了业务流程重组，建立了基于采购物料需求的准时化班组，以计划室为核心。一方面，要求公司的销售部门积极与客户进行沟通，每周将客户新的需求信息汇总到计划室，计划室按接单数量多少和轻重缓急情况安排生产任务，并把相关订单的材料需求预测传递给采购室，由采购室向供应商安排上货；另一方面，采购人员每天需跟供应商查询其备库情况，按照生产需求安排货期，并定期给供应商未来的需求预测。SY公司采购流程上下游信息传递的具体运作可见下图。
3.3 实施看板管理
看板方式作为一种在生产管理史上非常独特的生产管理方式，也可以说是JIT采购模式的最显著特点。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递，它是在企业生产过程中由下道工序（需求单位）根据看板卡片规定的品种、数量、时间，到上道工序（供应单位）领取原材料、零部件，确保各生产环节准时、合理、协调地进行生产的一种控制方法。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
SY公司在生产中坚持贯彻看板管理：一旦计划室将主生产计划确定以后，就会向生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
3.4 建立物流管理信息系统
在企业物流管理中要实施JIT采购，必须要寻找最经济、最有效的方法来克服生产和消费之间的时间距离和空间距离，这就要求企业各部门之间能迅速且准确地传递和处理各种与物流相关的情报。物流信息技术的应用可以有效地解决这一问题，它能保证制造商和供应商之间的信息实时交换和反馈。因此，有效的物流信息技术和信息系统是JIT 采购成功实施的重要保障。
为了保证供应链上各企业节点间信息传递的及时和准确，SY公司组织力量开发了相应的物流管理信息系统。该管理信息系统是在SY公司原有邮件系统的基础上自主开发的功能类似ERP的网络管理系统，它与物流过程中的订货、收货、库存管理、发货、配送及回收等职能有机地联系在一起，使整个物流活动顺利进行。如当供应商交货时，相关部门可以及时看到，质检部门根据具体情况安排抽样检查或免检。然后生产部根据计划室下达的指令进行生产，然后调度室安排送货给客户；另外，财务部门也可以根据交货记录给供应商安排付款。
4 结 论
采购活动是一个比较复杂的过程，JIT采购是对应企业发展到重视物流、以供应链管理思想经营企业时的一种新型高要求、高标准的采购模式，是提升企业竞争力和企业发展的必由之路。
SY公司在实施JIT采购之后，取得了明显的成效，与以往同期相比较，订单完成比例大幅提高，生产周期缩短到原来的一半，降低采购风险、材料成本下降了近两成，加快资金流转率、与供应商之间达成战略伙伴联盟，SY公司顺利实现扭亏为盈，最终提升了企业的市场竞争力。
参考文献：
[1][美]汉德菲尔，等.采购与供应链管理[M].第4版.北京：清华大学出版社，2009.
[2]张晓华.采购与库存控制[M].武汉：华中科技大学出版社，2011.
关键词：企业；物资采购；活动
中图分类号：F27 文献标识码：A
单位的物资采购活动，从本质上来看，不但属于活动之前的准备事项，同时还是一项可以节省资金的关键活动。单位要想确保生产活动顺利进行，就要认真有效地对各项物资进行供应活动。所以，其消耗在单位的产品费用中占据超过百分之五十的分量，所以，认真的把控好此项费用，意义十分的关键 。
1 概念简介
采购管理活动作为单位的一项关键活动，其费用控制活动是其中的一项关键的构成要素，同时其使用的费用也是最多的，并且经常会发生一些弊端现象。购买的价位以及规模等等，都会对此项费用有一定的作用。因此，认真地把控好此项费用，意义十分的关键。通过分析，我们发现大于百分之一的费用减少能够提升大约五到十个百分点的效益。当前，怎样坚守费用就成为了单位需要认真对待的一项活动。目前的管理活动，是直面市场按质、按量、按时、以本企业所需符合质量要求的各种物资。
2 和该项费用有关联的要素分析
单位以不断的寻求效益最优为始终的发展目标，从单位的运作的整个步骤上来分析，收益就是将获取的总额除去花费的资金。所以，我们可知费用是对其有关键作用的要素。而该项费用具有非常显著的特征，不断变化，并且种类非常的多，对其费用有关联的要素有如下的一些内容。首先，购进的单价，它在费用中占据最重要的地位。其次，购买的规模，建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量等。第三，物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息，如物资性能、质量、价格等。第四，使用的输送措施。通常当距离最短，费用最低，最为安全的输送活动被人为是最为节省费用的方式。接下来是，物资等存放，控制人力和运费以及少占用资金等。第六，采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。
3 具体的实施方法
（1）制订采购预算与采购计划。制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面，也是组织政策的延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发，同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
（2）明确活动的单价。其价格的明确，会关乎到单位的成本，它是控制活动中最为关键的内容。在明确其内容时，要降低工作者以及负责人的活动，更多的关注其市场信息。首先，通过互联网，对各项相关物资的费用进行比对。其次，和其他的投标机构进行有效地协商 。
（3）利用采购环境。物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作，即卖家（制造厂）和买家（企业用户）共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。
（4）择优商管理。供应单位是管理中的关键要素。在进行采购活动的时候，需要按照合理的规章来开展活动，为所有达到规定的供应单位提供平等一致的平台，首先，能够反映出当今的时展特色，同时，还可以合理的掌控费用，进而提升产品品质。所以，在具体的选取供应商的时候，需要深入的分析如下的内容 。
首先，认真地选取数量。对厂家数量的选取，其实就是对其份额的一种变相的分担活动。站在采买的措施上来看，如果知识选择一个单位的话，不但使得其中面临非常多的风险问题，同时还影响到厂家压价，缺乏采购成本控制的力度。同时站在供应单位的层面上来分析，大规模的出售因为在规模上占据有利地位，所以能够给顾客一定的优惠，进而能够起到降低采买费用的特点。所以，在选择供应单位的时候，必须要合理的选取多个厂家， 又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
（5）储备管理。文章提及的储备，具体的讲是单位为了防止发生停产现象继续拧的一种对物资的存放活动。通常为了确保活动可以有序的开展，单位可以适当的存放一些物资，不过要掌控好度的问题。我们都知道，假如存放的太多的话，就会使得存放费以及输送费等等的一些费用增加。所以，在做好成本控制活动的大背景之下，开展此项管理的意义变成了确保库存物资的规模在能够符合生产规定的前提下争取规模最小。
（6）切实提升相关工作者的综合素养。切实替身工作者的综合素养在所有的活动中占据的地位非常的关键。我们平时的采买工作者都存在一个缺陷问题，即不熟悉相关的工艺等，因此和供应单位在开展协商的时候就会非常的不利，所以，必须要切实提升工作者对物资的性能等的把握度，只有这样才可以确保在后续的活动中能够选择最佳的产品。因此，所有的单位都要切实提升工作者的技术水平，开展必要的培训活动，在闲暇时间可以让其去到具体的车间去熟悉情况。
物资管理工作是一件复杂烦琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，另一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
参考文献
[1] 崔文新.浅谈企业的物资采购的成本管理[J]. 民营科技，2009（01）.
电子商城建设是石油企业的新生事物。由于历史沿袭，使用者不是采购者的问题越来越普遍，随着中间环节越加越多，需求与供给被隔开且距离越推越远。电商能够克服需求者与采购者脱节弊端，供需网上直接见面，责任鼠标对接，流程冗长后台解决，创新兼顾现实成为可能。需求、供给和电商环境，是构成电商的三个要素。在电子商城，市场规则支持下的集中采购和终端用户线上交易相结合，操作系统特征适合石油企业特色，交易界面B2C，后台服务采取B2B模式，尤其是仓储服务、物流配送等服务项目，尽可能利用存量管理资源，按照市场化运作，达到电子商城整体功能实现。
【关键词】石油企业 物资供应链 电子商务 信息化 仓储物流
科技进步为石油企业物资供应链注入了巨大创新活力，尤其是ERP等信息技术的广泛应用，供应商资源管理、现代仓储物流服务和物资采购领域推行电子商务，给传统的石油物资供应系统带来难得的机遇。电子商城虽然在阿里巴巴、淘宝和京东得到了巨大发展，对于石油企业来讲的确属于新生事物，需要进行艰苦而有效的努力，从理论到实践，探索出一条适合油田主营业务，又能充分利用先进信息技术，构筑起畅通高效便捷实用的石油物资供应链，满足企业有质量可持续的发展需要。
1 石油物资供应链信息化尝试
电子商城，实现商品交易的数据化信息化，适合买卖双方进行公平交易的电子商务系统平台。
在企业物资供应链中，可利用的特点很多。
（1）由于历史沿袭，使用者不是采购者的问题越来越普遍，随着中间环节越加越多，需求与供给被推开且距离越拉越远。电商能够克服需求者与采购者脱节弊端，供需网上直接见面，责任鼠标对接，流程冗长后台解决，创新兼顾现实成为可能。
（2）市场规则认同，流程透明信息公开，电子商城能较好解决信息不对称带来的诸多问题。
（3）需求侧管理与供给侧整合并举，电子交易平台拉近了供给与需求，许多现行体制必须履行的业务流程可以在系统后台按规则办理，系统流程界面清晰，节点明确，一个周期短、成本低、兼顾历史与现实、简约而效率的网上电子商城必将开启辽河物资电商新纪元。
2 石油企业电子商城框架搭建
2.1 电子商城框架模型
电商三要素：需求侧、供给侧和电商环境，如图1所示。
需求侧管理，交易席位取得，即需求计划单。
供给侧整合，后台履行物资准入程序，动态形成系统交易目录。
电子商城，市场规则支持下的集中交易（或集中采购）和终端用户线上交易相结合，操作系统特征适合石油企业特色，界面B2C，后台B2B，尽可能利用存量管理资源。
二级单位依据经过审批的需求计划，在电子商城中寻找所需物资及对应供应商，点击确认，系统会自动处理相关数据，系统评估本次求购物资指令，没有出现诸如品名、数量、功能、质量、超出限价、或资金不落实及其它不符合审批需求计划的内容，系统即刻形成订单，同时在线集约签订合同、质检同步、预结算和办理出入库手续。
供应商先有意愿，在管理部门经过资质能力准入，响应集中采购招标，在电子商城履行物资准入程序。供应商实行资源化管理，准入物资纳入电商交易目录。履行集中采购流程，依据二级单位订单与电商集约签订合同，办理线下支付。
实施电子商务，或物资供应企业统建电子商城，虚拟超市，质量检测，物资准入，电子合同，系统支付，仓储服务，物流配送。
2.2 电子商城市场交易主体
供给侧：供应商资源管理，物资准入（集中采购、质保体系）。
需求侧：需求计划审批（资金、品种、数量、质量、物料描述），如图2。
电子商城：虚拟超市，供需见面，商务交互，用户体验（功能演示、运维流程、模拟操作），点击成交，系统支持合同、质检、验收、支付及出入库等程序，后台提供仓储服务和物流配送。
2.3 交易信息操作系统
电子商城信息系统与ERP及总部物采平台并行，成果数据自动上传ERP和总部物采平台，动态数据及静态数据库自成体系。系统功能完备，从需求计划报批、供应商资源管理、物资准入、质保体系、线上询价、合同签约、验收结算、纠纷处理、以及商品展示（增强现实）、客户体验等功能，具备完整数据流支持下的工作流，基本符合现行体制机制的制度和流程要求。数据资源本地化，支持大数据应用。
企业版电子商城信息操作系统，电子商城设资金专户，建立应付款资金池，服务二级单位。资金专户可以挂接在企业财务结算系统，二级单位与供应商依据订单在电子商城结算形成单位应付款，流进电子商城统一设立的应付款资金池，再按集中采购流程集约签订合同、验收、支付。条件成熟，比如取得牌照，实现网上支付。
3 模拟交易场景描述
在电子商城，操作界面按B2C运行，后台服务依据B2B展开。B2C中的B代表电子商城，C代表取得交易席位准许入场交易的二级单位，而后台服务的B2B，分别指代电子商城和获得准入的供应商。
二级单位依据经过审批的需求计划，在电子商城中寻找所需物资及对应供应商，点击确认，系统会自动处理相关数据，系统评估本次求购物资指令，没有出现诸如品名、数量、功能、质量、超出限价、或资金不落实及其它不符合审批需求计划的内容，系统立即执行打印成交书，同时在线形成订单、质检同步、订单预结算和办理出入库手续。
供应商先有意愿，在管理部门经过资质能力准入，响应集中采购招标，在电子商城履行物资准入程序。供应商实行资源化管理，准入物资纳入电商交易目录。履行集中采购流程，依据二级单位订单与电商集约签订合同，办理线下支付。
构建石油企业电子商城，或物资供应企业筹建并授权运营电商平台，交易活动完全放到虚拟超市，物资准入、质量检测、电子合同、系统支付、仓储服务和物流配送等均在后台按照现行制度流程运行。在集中采购和总部授权框架内，按物资60大类和物资分级管理，由物资供应企业专业分公司和信息系统运维团队对进入电子商城的交易信息进行维护。后台服务，尤其是仓储服务、物流配送等服务项目，尽可能利用存量管理资源，按照市场化运作，达到电子商城整体功能实现。
4 结论
作为石油企业物资供应链的重要环节，石油企业物资供应部门学会当好授权经营者，集成供应商资源，搭建并经营电子商城，启用现代化物资供应链技术，在业务链中体现价值链，满足企业物资采购总需求。采购管理与物资管理的最大区别不仅在于管理对象有所不同，倚重需求侧的采购管理似乎更关注采购流程和交易规则，有种维护市场交易公平公正的意味。而物资管理既要管物又要管商和价，适宜采用全生命周期管理。解决上述难题，构建物资采购电子商城，不失为一种创新尝试。
参考文献
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[5]刁柏青等编著.物流与供应链系统规划与设计[M].北京：清华大学出版社，2003.
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作者简介
梁振民（1962-），男，高级工程师，1981年毕业于重庆石油学校采油专业，1990年毕业于中国石油大学开发专业，获学士学位，现从事技术行政管理工作。
**大酒店管理以建设一支力求实现企业绩效为本，以制度管理为手段，兼重人文关怀、具有无限创新精神的管理团队。**年度酒店目标：全年实现营业总收入**万，经营盈余**万。
二、经营考核方案：
1、部门目标：
全年任务、毛利率、毛利润，超出数为奖金考核依据;(见附表1)
2、考核办法：
各部门独立核算、独立考核。
3、创新考核：
各部门必须率领团队创新，部门经理和团队人员必须提出24项切实可行的创新经营管理方案。
4、各部门经营管理要求(责)
(1)、提高酒店服务质量和服务人员素质，最大限度减少客人投诉。
(2)、做好营业，稳定客源的同时，不断开发新客源。
(3)、严格遵守酒店的各项规章制度,高标准严要求使部门上下团结一致，齐心协力开创良好的局面。
(4)、部门内部要求树立廉洁自律的风气，杜绝任何危害酒店利益行为的发生。
(5)、不断完善管理制度，提高管理人员的素质。
(6)、营造宽松、向上、自律、高效、有序、团结、互爱的工作氛围，逐步提高经营业绩。
5、部门经理权力范围(权)
(1)、各部门经理在本部门享有市场价格的8.8折优惠权限
(2)、员工请假2天以下批假权;
(3)、员工过失处罚5分以下，奖励3分以下权限;
(4)、部门员工人事任免建议权;
(5)、赠送宾客酒店产品(50元以内)的权利，且不得超过消费金额的10%;
(6)、其他权限按照酒店相关制度规定。
三、内部管理目标：
1、完善员工标准操作流程体系;
定量分解服务流程，总结出**服务要求标准，形成工作守则;
2、完善的员工考核体系;
征求员工意见，力求员工收入做到公平、更贴近按劳付酬;
3、制定全年员工培训方案，保障服务水平提升;
全年各部门员工培训不低于4次，每季度培训1次为强制性考核指标;
4、拟定员工内部晋升体系;
普通员工/经理人员培养方案;
四、营销管理目标：
1、制定全年营销框架;
对重大节日必须提前2-3个月拟出销售方案，
2、对婚宴、寿宴重新规划;
与礼仪公司合作，围绕增值服务拟出**酒店婚、寿宴框架方案;
3、客户管理方案;
老客户维护，(特别是协议客户)新客户开发目标，拟定酒店重点消费客户群及服务办法(主力消费客户，可考定期举行活动稳定这一客户群)，每季度写出客户消费情况分析报告;
4、全年新增项目创新计划;
第一是出品(特色菜品/茶品/客房特色布置/康乐特色服务)，第二是营销(销售方式/理念)，第三是服务(个性/特色/增值)。
五、设施设备管理目标：
保证各部门设施设备干净、正常运行，对各营运部门进行监督;
六、消防安全管理目标：
全年无重大消防隐患，无重大安全事故;
七、财务采购管理目标：
1、财务管理目标;(略)
2、采购管理目标;
采购上寻找新的材料来源，降低原材料价格;
八、企业文化建设及企业人才培养目标;
1、企业文化建设;
办好**通讯，设好员工沟通平台;
2、制定全年员工活动方案;
全年员工活动除年终团年外定为2次，初步考虑为里外1次，室内1次;可考虑成立各种活动小组(登山/蓝球/乒乓球/羽毛球等);
九、旅行社、食品加工创收目标：
1、开设**旅行社;
代办国内、国际旅游、飞机票、火车票;
2、其它酒店加工食品方案;
十、绩效考评(利)
目的：以调动部门工作主动性为目的，奖励提取奖金比例大于处罚扣除罚金比例，旨在使部门全体上下一心，做好服务质量提高服务水准，开拓和稳定客源，使酒店经营和个人收益达到双赢局面。
1、各部门完成经营目标，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。
2、部门超额完成经营目标，超额部分按照营业收入的5%作为部门奖金，奖金分配方案由各部门经理确定。(按照经理、主管占多数的原则)
3、后勤部门按照酒店全年完成目标情况，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。超额部分奖金，由酒店管理班子另订额外奖。
其他：增值、创新服务，推崇**待客之道企业文化;
【关键词】金蝶KIS；专业版V13.0财务软件；操作流程及技巧
金蝶KIS专业版V13.0原名金蝶K3 RISE，金蝶KIS专业版V13.0融合移动互联网与社交网络和云计算等信息新技术，它把人与人之间协作带进流程驱动中，各方面业务与人协作结合，使小企业管理精细与信息化，紧跟云时代在竞争中站稳发展壮大。
1 金蝶KIS专业版V13.0功能详情
金蝶KIS专业版V13.0以生产企业管理更简单理念为核心，金蝶KIS专业版V13.0软件功能：财务管理；采购管理；销售管理；生产管理；仓存管理，以实时查询报表形式为企业管理者提供决策依据。
（1）金蝶KIS专业版V13.0支持《企业会计制度》、《小企业会计制度》、《新企业会计准则》和2013年实行的《小企业会计准则》进行账务处理。
（2）金蝶KIS专业版V13.0以现销、赊销、委托代销等方式进行销售管理。
（3）金蝶KIS专业版V13.0按委外任务单进行委外管理。
（4）金蝶KIS专业版V13.0以生产任务单进行生产管理。
（5）金蝶KIS专业版V13.0支持多种常规出入库业务及产品组装、拆卸、盘点业务进行仓存管理。
（6）金蝶KIS专业版V13.0支持预收款、预付款进行应收应付管理。
（7）金蝶KIS专业版V13.0支持总仓、分仓独立核算进行存货核算。
（8）金蝶KIS专业版V13.0根据生产、库存等情况进行采购管理。
（9）金蝶KIS专业版V13.0支持T型账户生成以及凭证指定科目生成现金流量表进行报表与分析。
（10）金蝶KIS专业版V13.0提供现金和银行日记账，高效完成日常现金收支流水账进行出纳管理。
（11）金蝶KIS专业版V13.0支持员工计时和计件工资的分类核算和统计进行工资管理。
（12）金蝶KIS专业版V13.0支持固定资产新增、变动、清理等固定资产管理。
（13）金蝶KIS专业版V13.0提供基础资料的维护功能等基础设置。
（14）金蝶KIS专业版V13.0实现财务和业务的初始数据录入初始化。
2 金蝶KIS专业版V13.0实用特色及财务软件功能详情
2.1 金蝶KIS专业版V13.0实用特色
（1）金蝶KIS专业版V13.0全面支持新小企业会计准则实施。
（2）金蝶KIS专业版V13.0实现企业电子商务平台线上线下全面集成。
（3）金蝶KIS专业版V13.0集成第三方支付方式，实现支企直联。
（4）金蝶KIS专业版V13.0系统按照采购、生产、销售等日常工作集中在一个平台操作。
（5）金蝶KIS专业版V13.0将业务流与社交网络进行集成高效的沟通协作。
（6）金蝶KIS专业版V13.0集成获取考勤卡号与指纹信息完成考勤机软硬一体化管理。
（7）金蝶KIS专业版V13.0实现采购、生产、销售精细管理。
（8）金蝶KIS专业版V13.0桌面服务系统全新集成。
2.2 金蝶KIS专业版V13.0财务软件功能详情
（1）金蝶KIS专业版V13.0财务软件集中、简便的初始化账务处理。
（2）金蝶KIS专业版V13.0财务软件支持固定资产卡片的导入、导出固定资产管理。
（3）金蝶KIS专业版V13.0财务软件具有内置凭证录入、明细账、发票查询等常用功能应用平台。
（4）金蝶KIS专业版V13.0财务软件支持现金和银行日记账等出纳管理。
（5）金蝶KIS专业版V13.0财务软件预设丰富的报表及自定义报表进行报表与分析管理。
（6）金蝶KIS专业版V13.0财务软件具有灵活方便的往来对账单进行往来管理。
（7）金蝶KIS专业版V13.0财务软件准确核算员工薪酬进行工资管理。
（8）金蝶KIS专业版V13.0财务软件支持自定义核算项目类别、核算项目分级系统维护。
3 金蝶KIS专业版V13.0财务软件操作流程
3.1 金蝶KIS专业版V13.0财务软件新建帐套
打开金蝶KIS专业版V13.0财务软件“新建”项单击输入文件名保存输入账套名称（单位全称）“详细资料” 双击或单击选择行业预设科目表账套启用期间（选择自然月份）完成。
3.2 金蝶KIS专业版V13.0财务软件初始化设置
（1）币种。项目输入名称和代码，账套启用当月输入期初汇率。
（2）会计科目。项目可添加、修改和删除科目。
（3）核算项目。项目可增加往来单位、部门和职员资料。
（4）初始数据。项目区域白色部分直接录入。区域黄色部分录入下级科目数据。
（5）启用帐套。启用账套研究，初始化界面关闭资料不能修改。
3.3 金蝶KIS专业版V13.0财务软件操作流程
3.3.1 凭证输入
常用功能键：F7（获取），空格键（借贷方余额切换），自动找平：CTRL+F7，负数：输入数字后按一下减号键，F5（新增一张凭证），F8（自动保存），F11（调出金蝶计算器），F12（输入计算值）。
3.3.2 凭证审核
凭证制单和审核应为两人，必须增加有审核功能操作员。
（1）单张审核：凭证工具栏“审核”键单击，另外单击一次为取消。
（2）成批审核：“凭证过滤”栏设定范围，选择“全部”或“未审核”凭证，确定。
（3）反审核：审核人先换上，“成批审核” 选择， “编辑/成批销章” 单击，可成批反审核。
3.3.3 凭证过帐
“凭证过滤”栏选择范围。反过帐：CTRL+F11。
3.3.4 增加操作员
“用户设置”下“新增”，输入操作员名字和安全码，确定，授权。
3.3.5 模式凭证运用
“模式凭证”栏新增，输入名称，选择或增加类别先保存为模式凭证。
金蝶KIS专业版V13.0让企业的业务顺畅，运营成本可自定义控制，企业库存资金占用更合理，完成产品成本核算更准确利润更真实，企业往来更精细，资金更安全，企业核心机密信息信息更安全，金蝶KIS专业版V13.0软件操作易用性更强，提高会计工作效率，会计工作轻松愉快。
【参考文献】
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