时间：2023-09-25 11:38:47
导语：在企业的人力资源的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Abstract： In modern society， human resource has become crucial element that reflecting corporate core competitiveness. However， according to specific statistics， it reflects that there is a high rate of leave in many countries including China. As a result， staff leaves have triggered loss to the corporate. Therefore， the mutual adaptation of human resources management and localization， combination of welfare mechanism and staff expectation have become the emphasis in this thesis.
关键词： 外资银行；本土化；人力资源；人力成本
Key words： foreign bank；localization；human resources；human cost
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0127-02
1 研究的背景与现状
2009年，美国次贷危机引发的金融危机，使众多的国际性金融机构与银行不同程度出现呆坏帐比率急剧上升，利润下滑、市场份额减少甚至资不抵债的现象。数以千计的金融机构面临着破产、重组和被收购的命运，多数波及企业被迫倒闭或裁员。金融危机对国际金融业造成的是“汰弱留强”的格局。同时，除直接巨额经济损失外，更隐藏了危机带来的人力资源管理诸多新的问题与挑战。那么，危机后，在人力资源管理的问题上，这些外资金融机构会遇到什么新问题？又会用怎样的手段和方法去解决呢？本文将结合实际，进行深入的综述。
本文主要从市场环境、劳资关系和薪酬（水平）、人力（招聘、培训）成本、衡量员工工作的指标等几个方面去阐述外资金融企业在中国（大陆地区）的人力资源管理。当中会引入具体案例进行说明。
2 论述
2.1 市场环境 现在，银行认为危机的发生让监管机构变得更加的谨慎，而这将影响其市场的开拓和发展的进程。衍生产品、结构性存款以及与股票和各种掉期相关的产品都将不可避免地受到影响和限制。上述发展趋势将意味着外资银行在今后的若干年内面临更加严峻的经营环境。在中国，许多外资银行在一类城市的市场份额相对较高，而全国来看，其市场份额仅为2%。
同时，随着中资银行经营水平和业绩的提升，外资银行在创新方面的能力和优势却因为各种限制而无法完全施展，这令他们倍感压力。例如，国内信贷业务及规模的飞涨更是给外资银行出了一道难题，令众多外资银行在企业贷款市场上受到冷落。通常而言，在进入新市场时，外资银行经常会利用其具有竞争力的贷款定价，吸引新客户并与之建立业务关系。但是，由于较低的利差以及大型中资银行拥有充足的市场网络和资源，外资银行被挡在了进入国内诸多业务细分市场的门外。
在这样的背景下，对于人力资源管理产生的问题，银行将做必要的战略调整。
2.2 劳资关系和薪酬（水平） 金融危机以前，在人力资源管理上，外资银行积极调动人力资源的因素，来保证完成其利润最大化的市场目标。强调个人业绩、工作表现与薪酬紧密挂钩的原则。在市场竞争激烈的条件下，人员流动率增加，人力成本居高不下；
危机后，由于用工市场的供需变化、市场薪酬（期望）水平的提高，外资银行也不可避免地需要对其现行策略进行适应性的调整。调整的主要趋势如下：
①快速提拔，这样有利内部公平竞争，调动员工个人积极性，迅速增加银行人员竞争力；
②强调员工竞争，激发个人的潜力，保证合适的员工可以在合适的岗位上工作尽展其能；
③增加收入多样化。例如，从2010年开始，汇丰银行推行员工股份储蓄计划。具体实施细节是：员工可以每月固定投入相等金额，一年或三年的储蓄期限，以相对的优惠折扣价格，选择行权，获得公司股票价格上升的差价收益。这项福利的意义在于：员工收入增加，增强对公司的归属感；对公司的认可，充分调动其工作积极性；通过投入计划年限的捆绑，降低了员工的流动率。
④构建动态薪酬体系。经济危机后，静态的薪酬体系很难留得住高技术管理人才，更满足不了企业薪资激励目标，所以要构建动态的薪资激励体系，以便发挥薪资激励作用。构建动态薪酬体系一是要考虑劳动市场同业人才的平均薪酬情况。如果薪酬低于市场平均水平，企业的人才招聘必然陷入困境，难以满足本企业的竞争需要，造成人才外流。众所周知，薪酬的定价随着市场的发展而变化。特别是针对高层次管理人才。为了满足自身发展需要，同业竞争对手往往数（十）倍于员工现时的薪金水平，为了挖到理想的目标人才，可谓不惜一掷万金。因此，不定时的审视市场薪酬水平的变化，成为外资企业与竞争对手搏弈中的重要环节。
⑤工会制度设立。以前，由于成本、劳资关系的顾虑，外资企业比较抵制工会的设立。这是由于在西方，工会与企业追求目标与利益的差异，导致劳工关系缺乏稳定性。如今，某些知名外资银行，已经意识到工会的好处并建立起工会，实际上，工会所代表的成员利益与公司的利益紧密相联，工会与企业的关系并非对立，劳资双方容易达成共识。有利于外资企业的人力资源管理政策的本土化，也有利于企业与政府的沟通。
2.3 人力（招聘、培训）成本 人员使用现状：由于外资银行的员工人数不多，所以通常每个人要做很多方方面面的事情，身兼多任是外资银行里的重要特征之一，这在中资银行里是完全不同的。所以，在外资银行你可能会学到更多的东西，也会有机会去接触更多的人和事。另外，在外资银行员工要处理很多的境外业务，这对外语水平的提高大有帮助，并接触到一些国外的人文文化，增加国际视野。在外资银行里，人际关系较为简单，这是比较独有的企业风格的。
人才团队的构成与对员工的培养紧密挂钩。例如，外资银行在进入新兴市场时，通常通过并购的方式来进入当地银行市场，实施扩张发展。如何将外资银行的原有企业文化与当地的银行架构实施有效整合，还需要外资银行充分发挥其原有的人力资源因素。汇丰银行在其成立之初就组建了名为“国际事务官”的团队，主要负责汇丰的收购业务，同时还承担了把收购对象扭亏为盈，把汇丰的企业文化散播到收购成员的使命。汇丰每有收购，马上就可以组成“国际事务官”的团队，进驻被收购的对象，进行彻底改革，使汇丰能够在最短的时间将收购变为盈利，从而使汇丰不断扩张。这说明了人才团队的构成与企业的战略实施有密不可分的关系。
在日常经营过程中，外资银行更是积极稳妥地推进本土化战略，通过聘请本地人才和外派高层管理人员，可以将本地市场的情况与跨国银行的优质客户服务及技术管理水平相结合，创造更大的市场价值。在人才本土化的推进中，外资银行其实更倾向于直接去高校招聘，通过自己内部培养起来的各级管理人员能更好地理解本企业的文化和精神，人力资本才能发挥最大的效益，协助管理人员更好的规划其职业生涯。汇丰银行从高校招收的管理培训生在39个月的培训过程中，平均需要花费至少100万港币。同时，外资银行每年都要投入大量的资金为本地员工提供培训项目，如花旗银行上海分行每年的人均培训费用都超过万元。可见，在本土化战略的实施过程中，外资银行是投入了真金白银。同时，对于人才的招聘也并非单纯地排斥同业人员流动。而是采取多口切入，对外具有亲和性和非歧视性，选相关银行中卓有建树者，一视同仁。而且实行快速提拔机制，重能力，不重资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能得到提升和重用。这样，有利于培养企业内部管理方式和层次的多样化。
2.4 员工工作指标的衡量 由于外资银行经过长期的发展，在员工工作指标管理方面体现为更加细化，用各种具体的数据客观地反映出员工的工作表现。但必须指出的是：尽管外资银行的人力资源管理机制比较成熟，但由于中国具体国情的差异以及中国金融市场的迅速发展，外资银行也有一些人力资源战略在进入中国也会出现水土不服的情况。如花旗银行在中国推行的是其全球统一化的薪酬评判体系，在不同的晋升阶梯上，花旗员工分得不同的业务指标并获得相应的薪酬组合，但由于中国金融业以高出全球平均发展速度的水平发展，当员工的业务额每年以20－25％的比例上升时，而员工的工资平均每年只增长5－10％。显然，其工作水平和薪酬设置出现了失衡。与中资银行采用业务人员按营业额分成的方式相比，造成了一定的实际收入差距，令很多花旗员工心理产生失调。相关数据显示，外资银行的员工流失率在某些时期一度达到10－15％。因此，外资银行的本地化，决不仅是市场策略的本地化，也不是简单的人才本地化，还有重要的一个环节是，整个管理评价体系应相应本地化。除了战略布局和业务结构的考虑外，外资银行还将积极调动人力资源的因素，来保证完成其利润最大化的市场目标。
3 总结
通过以上综述，外资银行在中国对人力资源的管理是相对成熟的，但也会遇到诸如水土不服等问题，可见每个企业都会有其优点和缺点。在危机后，经济复苏和大力推进经济产业升级的背景下，人力资源的管理被赋予更丰富的管理内容。因此，人力资源管理将会是一个动态演变的过程。我作为一个外资银行的从业人员，通过对人力资源管理的学习，使我完善这方面的知识结构，对我们的日常工作有着积极的指导意义。
参考文献：
[1]罗云齐.培养员工的归属感[J].财会月刊，2001（09）：44-45.
关键词：煤炭企业；人力资源管理；发展趋势
我国煤炭企业人力资源管理信息化的建设起步较晚，起初主要是实现工资管理。随着计算机技术和网络技术的不断发展，特别是煤炭企业信息化管理进程的加快和煤炭企业对人力资源管理的重视，近几年，使基于网络的人力资源管理系统得到了迅速发展。人力资源管理只有充分利用新的信息技术，完善信息化的管理模式，建立先进的信息系统，深度开发人力资源信息，优化和提高人力资源管理能力，进一步为转变经济增长方式和发展方式培养和开发人力资源，这是“十二五”期间煤炭企业人力资源管理发展的必由之路。
一、煤炭企业的人力资源管理状况
我国煤炭企业的人力资源管理还存在一下问题，可以归结为：
一是人力资源管理缺乏科学规划在当前市场经济体制下，煤炭企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，对煤炭企业人力资源规划的重要性认识不足，对未来煤炭企业人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在煤炭企业落入低谷时导致人才流失；在人员不足时，才考虑招聘；在人员素质跟不上煤炭企业发展需要时，才考虑招聘或培训；紧急需要人才时，才考虑工资结构，想起来提高薪酬水平；当不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了煤炭企业正常的生产经营。
二是岗位职责不明确，目前定岗都是按行政带“长”字的设岗，如：矿长责任制，总工程师责任制，区长责任制，科长责任制，班长责任制，对人才技术岗设置不明确，过去有八级工、七级工、六级工、五级工、四级工、三级工等岗位，现在只有一个笼统的技术员岗，普通职工更谈不上岗不岗，往往出现责任不清责任不明的情况。当然通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。
三是招聘程序不规范，由于煤炭企业缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，有时候总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。煤炭企业人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
四是培训和开发无计划，我国很多煤炭企业在员工培训方面做得很不够。具体表现在三个方面：1.没有总结出—套实用的煤炭企业培训方法；2.不注意新员工的上岗前培训，有的煤炭企业虽然进行了培训，但很不规范；3.没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。很多煤炭企业往往忽视制定与煤炭企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。
缺乏有效的激励机制，不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高，跳槽现象频繁出现。
关键词：人力资源；企业管理；趋势
一、 引言
对于各个经济大国来说，其最主要发展的就是知识经济，所以说无论对于哪个国家而言，都是必须要重视知识资源的开发及利用。同时要加快脚步，迅速的将知识直接转化为生产力，知识生产力已成为经济发展的关键要素，知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的一种新型的富有生命力的经济，知识的价值和作用超过资本的价值和作用，知识是一切财富的源泉。知识经济的主体是企业，企业的核心竞争力是人力资本，人力资源管理即是为了实现既定目标对人力资本的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划。
二、 目前我国企业人力资源管理的现状
市场经济的高速发展，使得各个企业管理的模式都随之发生了巨大的变化，可是对于人资管理而言，却并没有随之发生改变，企业不能够很好地、更加完善使用现代人资管理工具。目前，我国企业中存在着一些极待解决的问题，如人力资源管理没有与市场经济接轨，没有建立良好的人力资源管理体系。而其具体表现为：其一，企业为员工，特别是为知识员工提供的报酬较少，为员工提供的个人发展机会相对于外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发挥；其二，企业单纯用政治工作和思想教育的方式或是过分强调物质刺激和奖金的作用，都是单一的、片面的激励方式；其三，企业还没有把人力资源当资源，对人力资本的作用认识不足，普遍缺乏对人才的再培训，等等。
三、 完善企业人力资源管理体系
1.适时预测
对于企业人力资源管理系统而言，适时预测是每个企业的灵魂所在，企业人力资源预测包括预见和对未来的测量，是对企业人力资源将会出现的发展趋势、前景、各种可能及后果进行的一系列研究。主要包括：企业未来发展对人力资源需求的数量和类型预测；企业未来的人力资源状况的预测；未来行业竞争形式的预测和社会人才资源供求关系的预测。适时的预测对企业的生存、发展以及现实管理具有重要意义，预测出指导思想，明晰思路，产生对策。具体来说，预测是企业制定人力资源规划（培训、培养、招聘）的依据；预测是供企业领导层进行宏观决策的依据；预测可以有效地避免和杜绝人力资源的盲目流动、浪费以及减少工作被动、失误；预测决定、指导、引导企业人力资源管理的其他方面。
2.合理配置
对于企业人力资源管理系统来说的第二大主题，其基本要求即合理地配置，对于每一个企业而言，人力资源是最宝贵的资源。企业的最终目的是赢利，只有合理配置人力资源，才能实现企业利润最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出“以人为本”，即在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位上。
第一，我们要做的是预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目地招聘高级人才，否则会形成高人才、低配置现象，造成人才的极度浪费，对员工和企业都有损失。
第二，我们要谨慎地考虑员工的现实能力以及其潜在能力。现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成；而潜在能力则主要是一个人的兴趣、性格、气质等方面。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力；而对于岗位职责不明确的工作，则要更多地考虑潜在能力。
3.高效增值
那么对于一个企业来说，其核心内容——如何有效地增值。这是企业人力资源管理的核心，人力资源的增值是指将人力资源视为一个整体，在与物的结合中，使人力资源的技能、智慧、知识等得到不断地提高而且变得更加丰富。当前，如何更有效地发挥人力资源的效能以及如何保持人力资源的不断增值，要特别注意以下几点：
（1）劳动报酬、激励机制的进一步合理化、科学化。员工到企业不仅仅是为了获得高报酬，更重要的是为了实现自我价值；
（2）进一步形成人力资源开发的良好机制。要坚持德才兼备原则，让有真才实学的人担当重任；要坚持重文凭更重实绩的原则，尤其要摒弃企业发展的大忌——门户之见的“文凭观”，我们要大胆选拔有创造能力的人，要逐步引入和强化竞争机制，要适当引进人才以优化结构和推动企业内部人员竞争；
（3）培训要制度化。要充分利用现有院校、各类培训机构搞好员工的培训和轮训，明确各级的培训任务并使其制度化，逐步建立职称、职务晋升前的培训制度，杜绝和根除流于形式的、没有多少实际效果的、劳民伤财的培训；
（4）要重视企业文化建设，防止现有人力资源的流失。从长远计议，企业要围绕尊重人、关心人、爱护人、培养人这一主线，重视从文化和实现人的价值的角度关注员工的需要、特点和追求，树立技术和管理人员都是人才的观念。无论是技术人才，还是管理人才，都要防止外流。
4.定期评估
这是企业人力资源管理的重要环节。企业人力资源评估是指为了特定的目的，按照企业人力资源的管理标准和要求，以“合法”的程序，运用公正科学的方法，对企业人力资源的现实状况进行的评定和估算。
定期评估与传统意义上的人员考核既有联系更有区别，同时企业人力资源的评估要注意遵循真实性、公正性、科学性、有效性、独立性的原则，把握好阶段性、专题性、整体性、区域性的规范和要求，增强评估的计划性、针对性、有效性，防止评估流于形式，切实发挥评估在企业人力资源管理中的作用。
四、企业人力资源管理创新
伴随着知识时代的到来，人力资源的开发和利用对企业起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。我国人力资源素质状况决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，在实施人力资源管理的创新时，首先也是最重要的就是要转变观念，走出传统的误区。
1.人力资源部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略位置，作为工作的重中之重；
2.必须打破常规去发现、选拔、培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展，但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点，所以必须对人才有全面的理解；其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但是也不能求全责备，并且在用人上，凡是有疑则不用，一旦用了则不疑；
3.人才工作的立足点、着眼点，要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用，而不应以静止的目光着眼于留住人才。所谓“士为知己者死”，对人才的理解是第一位的。吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业营造尊重知识、尊重人才的环境和氛围；
4.改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度，有效的激励机制，公平、公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。
近年来，随着我国基础设施建设力度的大大加强，建设监理行业市场也迎来了空前的发展机遇，随之而来的行业扩张所相伴的人才渴求则日益强烈。而作为身处市场竞争热潮中的国有监理企业，如何广泛地吸引人才、稳定员工队伍、调动员工积极性、增强企业归属感，则是其人力资源管理的重中之重，更是确保其在当前机遇与挑战并存的市场环境中崭露头角的磐石之基。
关键词：
国有监理企业;人力资源;管理
监理企业作为高智能的技术密集型企业，人才是企业发展的动力与财富，而监理从业人员业务水平的高低、能力的强弱直接决定了企业的技术和管理水平，进而决定了企业在市场中的地位。为此，本文主要针对国有监理企业的人力资源管理进行分析和探讨。
一、国有监理企业人力资源现状分析
当前，国有企业监理行业主要面临以下问题：一是国有监理企业仍无法做到与市场接轨，制定执行市场化的薪酬体系，从业人员劳动报酬普遍较低；二是监理行业人力资源供给不足，导致行业人员流动性较大，且多流向薪酬福利待遇较高的私营企业；三是国有监理企业内部人员结构配置不合理，无法形成稳定的专业人才梯级储备；四是国有监理企业多处于改制转型初期，尚未建立起现代化企业的管理体系，人力资源管理任重道远；五是监理企业日常经营中多忙于生产，对人才储备和培训教育多有疏忽，造成项目上马时专业成熟人才无法及时匹配到位的矛盾突显。
二、国有监理企业的组织架构设置
鉴于以上问题，结合现代企业管控模型，建议先从顶层设计入手，重设企业内部的组织架构，合理优化管理层级设置，科学调配人力资源。具体可分为以下三个层级：高管层。该层级应包括国有监理企业的董事会、监事会和经营班子成员，他们除了具备较强的企业经营管理能力之外，绝大多数均是从基层培养成长起来的技术能手专家，且在普通层和精英层员工面前有着极强的领导力和凝聚力。精英层。该层次的人员应是国有监理企业的中坚力量，他们是监理企业各方面的业务技术骨干，具有中高级以上职称、大专以上学历，经交通运输部全国统考获取监理工程师、专业监理工程师、检测师、造价师等任职资格证书的人员。这类人员应是企业着重关注的层级群体，应下大力气予以稳定和吸引的人才对象。普通层。该层级是国有监理企业的一般员工，除了行政后勤财务等保障性人员外，多为派驻项目一线的普通监理人员，他们具有初级以上职称、中专以上学历、持有交通运输部监理培训合格证书等，是企业产值的最直接贡献者，更是国有监理企业赖以生存的发展基石。
三、国有监理企业的人力资源管理对策
根据以上几个层级，制定出相应的人力资源发展对策，再配以优胜劣汰的管理机制，保持合理的人员规模，则可以做到增减有据、收放自如、招之即来、战之能胜。具体对策建议如下：1.建立科学合理的薪酬体系。按照行业惯例，监理企业大多是按职务、职称以及所持证书来核定人员的薪酬，这种分配方式看起来公平合理，但存在相同职位职称的人干多干少一个样、责任大小一个样，有些岗位工作量少，责任轻，薪酬却和工作量多、责任重的岗位相同，这样就留不住真正能干活的人才。企业的薪酬分配要因人而异，体现“按劳分配”的原则，才能让员工“服气”，才能留得住人才，也才能吸引新的人才。2.构筑行之有效的激励机制。在国有监理企业，激励机制可以是对新员工正面的鼓励和帮助、年度的评先评优制度、也可以是各种晋升和培训的机会。在制定激励方案时，要兼顾效率与公平的原则。激励必须把劳动的复杂性和风险性体现出来，才能达到激励的目的。总监、专监和监理员由于职位不同，其所具备的专业知识、现场经验和协调能力，以及所要承担的责任、风险均是有很大的差异的。因此，企业应根据他们的特点制定科学合理差异化的激励制度，并丰富了企业内部管理的形式。3.制定严谨务实的量化考核。根据公司的总体战略和年度目标,将总目标分解到部门的当年工作目标及具体的行动计划,再分解到每个岗位的工作目标：监理计划及进度管理、部门管理费用成本控制、进度质量巡查、工程技术交底、监理施工日志、施工组织设计、安全监理规划、持证上岗、安全培训教育、档案资料等。其中,职能部门,按照工作效率、工作质量、工作态度、工作纪律、协作配合,采用科学的指标描述方式将这些指标加以细化,作为量化考核的依据。在考核阶段，通过自评、互评及时发现工作上的不足，并广泛征集业主和相关领域的意见，根据效益情况得出客观的考评结果加以改正，以此提高监理服务质量。4.完善国有特质的福利保障。国有监理企业现有的员工由多种身份构成，有编制内员工、项目聘用制员工、劳务派遣员工、返聘员工等。多种工资待遇关系并存的状态带来了员工队伍的内部矛盾和不稳定性，绩效考核也无法一概而论。相对稳定的岗位和有激励性的薪资是大多数监理人员的理想工作状态，所以企业应该多考虑长远利益，推行以岗定人的人员调配模式，增加“在编”人员数量，完善在岗人员社会保障机制，同时适当提高在编人员的薪资待遇，以稳定监理队伍，为企业的稳健发展累积足够的人力资源储备。5.广开多元渠道储备优秀人才。监理行业不同于其它服务业，人力资源有其独特的一面，其人才的引进需要有项目作为依托，因此，长期处于一个不断变化地动态管理之中。但无论怎么变化，各层级人员的比例，如工作年限、职称资格、持证情况等必须维持在一个合理的水平，以保证员工队伍的合理性和完整性。人资部门应根据企业目前的人力资源状态加快培养或引进稀缺专业人才，以及时补充各类人员的不足，监理企业也要根据其长远发展战略和近期发展目标，按照业内项目人员配比比例配备人才、存储人才。6.重点吸引和稳定两极人才。对于国有监理企业，一端是监理员是员工队伍中的基础性人才，目前一些职业技术学院的学生由于动手能力强，在短期实习和监理业务培训后能很快胜任监理员的工作，而且其工资待遇要求不高，能为大大降低企业人力资源成本支出，为此应加大对相关专业毕业生的招聘力度，并在入职后为他们安排更多的培训机会来提高其综合素质，以促进企业整体素质的提升；另一端是具有交通部监理工程师和专业监理工程师资质的高级人才是目前监理市场上炙手可热的目标对象，监理企业要对该部分人力资源花大力气，对其中“专业精湛、业务熟练、协调能力强”的骨干，可大幅度提高他们的工资水平，或直接纳入正式编制、完善社保工积金，予以引进和留往人才，确保其给企业创造更高的价值。7.组织常态高效的培训教育。国有监理企业应该对现有监理人员按专业水平分批、分层次地开展业务培训。培训内容不仅仅局限在基本的岗位技能方面，还应该涉及职业道德、行业政策和安全法规，让监理人员接收在岗教育培训的同时，树立爱岗敬业、知法守法的职业道德意识，使整个监理队伍高效廉洁，风清气正。另外，构建一套规范的培训机制，以此留住老员工、吸引新人，并配以完备的提高、晋升的机制，充分满足员工自身发展的诉求，造就员工饱满而持久的工作动力。8.营造有情怀有当担的企业文化。相对私营企业，国有监理企业相对稳定的任务来源更能给员工带来安全感。若在此基础上，进一步提升企业文化和改善工作环境，同时发挥好工会的作用，利用职工之家、金秋助学、送温暖送清凉等等方式，给员工人文上的关怀，有助于营造良好的文化氛围、构筑和谐的人际关系。当国企真成做成一个有情怀有当担的企业、真正做到了“用事业留人、情感留人、环境留人”的时候，员工队伍的稳定性和凝聚力一定能在行业中立于不败之地。
四、结语
国有监理企业的人力资源管理应该是横向和纵向两个维度相结合的立体式全方位的内部管控手段，也是其企业发展的必然趋势所在。当然，基于其特有的国有企业性质特点，还应有国家法律法规的支持和相关机制体制的匹配，这样才会让国有监理企业在日益激烈的市场竞争大潮中永葆向上的活力。
参考文献：
[1]赵志媛《浅谈监理企业的人力资源管理工作》来源：《中小企业管理与科技•下旬刊》2014年第12期.
摘 要 随着新时代的到来，现代人力资源的利用和开发具有十分重要的作用，物质资本和自然资本已经被人力资本所超过，人力资本成为经济、财富增长的发源地，成为最主要的生产要素和财富。
关键词 人力资源 利用 开发 人力资本
二十一世纪的人类社会，从工业文明逐渐过渡到了现代知识经济时代。趋向一体化的全球经济，日益普及的互联网络，迅猛发展的高新技术，被广泛利用的信息技术，智力的冠状结晶成为知识经济的最大特色。本文以我国中小企业人力资源管理现存问题为切入点，探究相应解决措施。
一、我国中小企业人力资源管理现状
（一）思想认识比较落后
改革开放以来，中小企业经历巨大的变革，也取得了十分明显的进步和成效，但是不少中小企业过多的强调的是人力成本问题，把员工当作企业的劳动力成本，当作一种生产的“工具”，没有尊重人的价值，强调对人的使用和控制力，没有发挥人的创造性，没有真正把人力资源管理纳入到“以人为本”的理念上来。被誉为知识经济时代的21世纪，知识经济把人视作是企业中最活跃、也是最重要的因素。现代中小企业在管理中更应该运用人性化管理模式，充分展示人文关怀，发挥每个员工的创造力。
（二）用人机制存在问题
有些中小企业对下属部门管理不到位，导致权利私用，一些员工打着企业旗号揽私活或私自在外兼职，造成企业各种资源的外流。有些中小企业的管理则过度集权，繁琐的审批程序和制度束缚住了发展的动力，影响了企业的工作效率和员工的工作热情。
同时，大部分中小企业的激励机制也存在问题。激励机制是调动组织内成员为实现组织任务共同努力的主要推动器。但由于中小企业自身规模较小，资金周转较为困难，对于人才并不能尽力去满足他们的需要。尽管有些企业进行了体制机制改革，但仍然还不尽人意，很大程度地抑制了人才各方面的发展，影响了他们工作的主动性、积极性和创造性。
二、如何提高中国中小企业人力资源管理的发展水平
（一）形成有效的人才梯队
如何实现目标、人员的替换和结构组织的变化、变化过程如何转变、人员的需求和空足如何补足、人员素质和能力是否胜任、是否有足够的人力胜任工作等等从最基本开始一系列的分析，如何做好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。同时，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。
（二）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
从目前企业的招聘方式来分类，共分为内部招聘和外部招聘两种，首先，先对内部招聘进行了解，内部招聘的意思是指从企业内部培养和选拔人才，这样对于企业而言，能最短时间内任用到不同层次的人才，同时也是很多情况下低成本、效率最高、效果最好的一种录用方式。再者，对候选人员工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性进行观察，如能胜任给予评价即进入晋升程序。
外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的普遍途径，这样只要企业通过招聘信息，应聘者投简历，企业HR筛选后，较容易吸纳到企业所缺的人才。例如：工厂业的大量招聘技术娴熟的车床工人或具有管理才能的员工等，这些急需又要重要的人才，可通过外部招聘的方法将人力纳入企业作为内需。
其实，相关研究表明，内部招聘还是外部招聘对企业而言，没有绝对优势，主要是看企业的人才发展战略、职能需求、岗位需求等来定位具体的是偏向于内部还是外部。两种招聘各有优点与缺点。因此企业在新员工招募时要综合考虑到底是要采取何种招聘方式，结合企业的刚需。
（三）加大人力资本投入
当前我国许多中小企业己逐步意识到开发人力资源的重要性，甚者许多企业已建立了企业大学，建立起了全面提高人才素质的有效机制。企业发展的最终目标不是物质的占有，而是人的发展。企业的发展受人才发展的支持，同事依赖于人才的发展，企业的发展又为人才的发展提供了有力保证；只有单方面的发展是不能持久的，两者是相辅相承的连带关系，企业发展和人才发展的关系处理好了，才能取得“互赢”。
结论：中小企业是国家税收的重要来源之一，也是我国国民经济的重要组成部分。如何加强人力资源管理，把企业中现有人才的能量释放，吸引外来人才，是中小企业人力资源管理亟需解决的重要问题之一。尽管当前中小企业改革困难重重，同时也遇到世界经济一体化的巨大挑战，但只要我们有信心，学习国际上成功企业的成功经验，勇于创新，就一定走上健康发展的成功之路。
参考文献：
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[3] 余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2006.
[4] 吴红霞，孙凤芹.如何调动员工的积极性[J].集团经济研究，2006（11）.
关键词：国有企业；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A
世界经济全球化趋势加强，科技发展日新月异，跨国企业竞争的实质正演变为人力资源尤其是具有核心竞争力的人才资源的竞争。在“十二五”这个新的发展时期，进一步做好我国国有企业人力资源管理工作，完善我国国有企业人力资源的管理制度，做大做强国有企业，是我们面临的艰巨任务。
一、我国国有企业人力资源管理的现状
随着经济改革开放的深入发展，我国国有企业对人力资源管理的重视程度日益提高，在人力资源改革方面取得了显著的进步，促进了经济的快速发展。但是与发达国家相比，我国国有企业人力资源管理水平还有很大差距。尤其是我国的国有企业由于本身固有的历史遗留弊端，人力资源的使用管理更是存在很多问题，无法充分适应现代企业发展的形势。
1、人力资源管理依然重在传统的人事管理
当前，国有企业人力资源管理部门实现了管理方式的现代化和岗位的职责明确化，人事制度、薪酬福利制度、培训考核制度也相对完善。但是，这些仍然属于人事事务性工作的范围。国有企业人力资源管理机构的部门职能并没有实质性的改变，人力资源管理工作过于细化，几乎没有涉及到人力资源的发展规划、员工发展、组织变革等战略性管理工作。总之，国有企业人力资源管理部门职能忽视了战略性的定位，缺乏对企业管理工作全局性的统筹规划和对组织的战略支持。
2、员工综合素质不高，创新力不足
在市场经济条件下，企业的核心竞争力来自于企业的创新力，而企业的创新力主要取决于员工的知识储备和综合素质。但是多数国有企业并没有认识到创新能力作为一种战略性资源的重要性，不重视员工的日常培训和继续教育，不重视员工的综合素质的提高。即使有些国有企业组织了培训，也往往是注重形式，收不到实效，表现在培训内容陈旧、形式单一，缺乏针对性，重视岗前培训，忽视员工职业发展培训、团队精神等素质培训，这就直接导致了员工素质普遍不高，缺乏创新精神，无法为国有企业的持续发展注入活力。
3、人才流失现象严重
目前，我国国有企业人力资源管理水平不高，人才闲置、浪费、流失现象比较严重，给企业经营和管理带来了较大的负面影响。特别近几年随着对外开放的深入和价值观念多元化趋势的加快，人们的独立意识和自主观念增强，很多国有企业优秀人才流向民营企业、外资企业，或者选择自主创业，人才流失已经不再局限于某个行业。这种流失不仅造成了国有企业人才投入成本无法收回，而且增加了人才重置的成本，使国有企业负担加重，严重制约了国有企业其他各项改革的进行。
二、国有企业人力资源管理问题的原因
目前国有企业人力资源管理存在诸多问题的原因是多方面的，主要有以下几点。
1、人力资源管理的意识落后
目前，我国大多数国有企业普遍存在进行企业经营战略规划时，忽略人力资源规划的倾向，"以人为本"的战略性管理理念只在口头上，落实不到实际行动当中。当前，很多国有企业的人力资源管理还处于人事管理阶段，只注重使用和控制人力资源，不注重投入，不注重企业文化的塑造。在用人的观念上，只强调组织的需要，忽略了员工的差异性、个性和创造性，扼杀了员工的创新热情。
2、人力资源管理制度不科学
企业要有活力，离不开人才的合理流动和人才不断的自我提高。我国国有企业的制度管理其实已经比较全面，但企业缺乏“能上能下”的竞争机制和“重奖重罚”人才激励机制。制度不能说是不健全，但可以称得上是不科学。由于管理不到位，导致很多政策和措施落实不到位，管理水平无法提高。在这种情况下，机构臃肿，优秀人才流失，员工素质低下，效率低下，积极性受到压抑，不能充分发挥创造性和积极性。在这种情况下，国有企业制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在执行中大打折扣，甚至造成负面影响。
三、改进和加强国有企业人力资源管理的对策研究
对于现代化的竞争，我们国有企业要树立世界眼光，运用科学的管理手段，来解决当前面临的各种问题。我们必须在人力资源管理过程中务实高效、开拓创新，开创国有企业人力资源管理改革的新局面。
1.真正做到以人为本，做好人力资源规划
国有企业要生存要发展要壮大，就必须做到以人为本。 以人为本是把人作为管理工作的核心和动力，主要体现为：充分尊重知识、尊重人才，充分发挥员工的积极性和创造性；在工作中充分考虑到员工的成长和价值，满足使员工的利益。国有企业只有确立了这种人力资源管理理念，才谈得上运用科学的管理方法进行全面的人力资源管理与开发，企业才会有着不断发展的动力。
同时，国有企业要充分认识到人力资源战略管理的重要性。人力资源战略管理是企业战略管理的重要组成部分，对实现企业总体发展战略有着巨大的支持推动作用，这就要求国有企业应以企业整体战略为指导、以企业目标为方向来制定人力资源管理战略。
2、注重人力资源制度贯彻，落实人力资源战略
国有企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理战略得到落实。这样既可以为企业提供最佳人力资源配置，满足企业各发展时期对人力资源的需求，又可以降低人力成本，提高效率。经过科学规划的人力资源配置能够最大限度地挖掘人力资源的潜力，有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。
3.创新培训机制，提高员工综合素质。作为企业的基本单元，员工的素质高低直接影响企业劳动生产率、企业经济效益、产品质量和服务。企业应根据长远发展的需要，把员工的教育培训作为一个系统工程，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。首先，企业要从战略高度认识员工培训的重大意义，员工培训是一项投资而非成本，并且是企业最重要的战略投资，能够为企业带来巨大的利益。第二，讲求切合实际的培训手段。国有企业对员工进行培训时，要充分采用现代培训方式，广泛使用实际案例，并与当前实际业务相结合。第三，注重员工素质培训。培养员工正确的价值观、良好的习惯以及较高的目标，只有这样才能更好地对员工进行引导和管理。
4.创新绩效考核和激励机制，充分调动员工积极性
人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。人的需要是多面、多层次的，但基本的是物质和精神的两个大的方面。国有企业坚持物质激励和精神激励的结合的原则，要打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。同时，加强精神激励。企业通过各种形式的认定和宣传，使员工获得荣誉感、成就感和责任感，激励员工发挥榜样作用。
参考文献
关键词:人力资源管理;奖惩机制;绩效考核。
近年来,受市场经济的冲击和影响,煤炭企业之间的竞争越来越强烈,尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点,企业对人才的需求越来越大。然而,就目前的状况来看,煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜;由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳,导致结构失衡、分布不够合理,学非所用、用非所学现象普遍存在;还有考核制度和管理机制不够完善,造成工人工作热情不高等。这些问题严重制约了煤炭企业的发展。那么,作为煤炭企业该如何结合自身实际,在尊重知识、善用人才的前提下,采取相应的考核办法和具体的管理措施,来加强对人力资源的开发与管理,最大限度地发挥出职工的内在潜能,并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力,笔者认为,应该从以下几个方面入手。
1 提升企业凝聚力,减少技术人员外流。
当前,受多方面因素的影响,煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面,有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作,甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重,人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。
如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南,那么,人力资源应该是企业发展的关键。因此,企业应该遵循“以人为本”的理念,通过创建最佳的企业文化,加强凝聚力。从强调以物的管理向以人的管理转变,只有当职工对企业文化接受、理解和认可时,才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动,才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者,首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想,把人作为企业的第一资源,高度重视并施以人性化管理,以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中,要注意协调好人与人之间的合作关系,鼓励竞争,挖掘潜能,积极调动职工的创造热情,让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入,加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际,制订具有企业特色的学习计划,侧重培养特殊人才。这不仅关系到企业的生存与发展,而且能够有效地减少技术人员外流。
2 建立科学奖惩机制,有效利用人力资源。
“重赏之下必有勇夫”是古代兵家在作战时为达到某种目的所采取的一种激励手段。这一理论如果应用到企业管理当中同样具有一定的实用价值。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机,使其在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此,企业在处理利益关系的问题上,既要考虑经营者的利益,又要考虑职工的合理需求,进而建立科学有效的奖惩机制。此时,如果能把物质激励和精神激励有机结合起来,做到赏罚分明,就更加有利于企业经济效益的提高和人力资源的开发。
回顾煤炭企业的发展历程,受长期的计划管理模式的影响,煤炭企业人力资源管理体制仍然留有深刻的行政管理的印记。由于专业技术人员地位、待遇与管理干部相比存在差距,致使许多专业技术人员主动脱离了原有发展空间,去刻意寻求“仕途”之路以获得较高的经济收益[1]。这种“错位”的选择,便是企业内部激励机制缺乏或不够完善的原因所致,从而严重影响企业技术的进步。由此可见,企业有必要针对这一状况重新审视分析,构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系,设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上,树立“不为所有、但为所用”的观念,既要引进矿井急需的技术型人才,也要引进投资型、管理型、经营型等人才。而且要对人才资源的配置进行优化,以激励为重点,有效开发和利用人力资源,在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能,为企业创造更多的价值,进而彻底解决职工的思想问题,确保企业和谐发展。
3 加强绩效考核,促进企业持续发展。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,它是指用人单位采用各种科学的定性和定量的方法,对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价,是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率,最终实现企业的目标[2]。事实上,人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核,恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力资源管理中,它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用,而且能优化企业的人力资源,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神。
科学地进行绩效考核,是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作,是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效,主要由技能、机会、激励、环境等因素决定,具有多维性、多因性和动态性的特点。在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时,必须明确员工对企业经济效益的贡献度,让其真正感受到自己在企业中的价值和作用,充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来,实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用,使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时,对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位,要采取工资福利的倾斜政策,给予多种奖励,使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性,还应妥善解决企业职工的后顾之忧,使其能够全身心地投入到煤炭生产之中,最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明,正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助,不仅可以促进煤矿企业安全生产管理,还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量,指标、权重体系设计等不科学的界限,促进煤炭企业的可持续发展。
4 结语。
在知识经济时代,人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为煤炭企业,更要牢固树立以人为本的观念,把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位,切实加强人力资源的开发与管理,使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
参考文献:
关键词:人力资源招聘 市场营销 理念
随着社会主义市场经济的不断发展,现代企业之间的竞争日趋激烈,企业之间的竞争归根结底成为了人才之间的竞争,如何留住人才、招纳人才,从而发挥企业人力资源的最大作用,是当今企业所面临的重要课题。营销学既适用于产品服务,也适用于组织和人,针对企业的人力资源招聘,同样需要利用营销思维,下文则对企业招聘中的人力资源营销展开具体探讨。
一、人力资源招聘与市场营销
人力资源是现代企业当中的一个重要组成部分,人力资源招聘则是人力资源管理当中的一个重要的环节。简单来说,人力资源招聘,就是指企业根据自身发展的需要,发现与吸收符合企业自身所需要的人力资源的过程,其是人力资源管理的一项基本活动。如何有效地实施人力资源招聘,为企业甄选与录用高质量的人才,是确保企业可持续发展,增强市场竞争力的关键因素,现代企业将人力资源管理与人力资源招聘管理放在了越来越重要的战略高度。
而市场营销,就是指以市场为中心,根据市场的实际情形研究如何选择目标市场,如何使顾客的实际需求得到满足,如何提供合适的商品提升顾客的满意度从而让企业自身最大化盈利。市场营销是一个过程,其是以满足顾客的各种需求为目的,通过市场变化将潜在交换变为现实交换的活动。而人力资源管理则是研究如何获得合理的人力资源配置,科学合理使用与开发人才,满足企业自身发展的需要。从表面上来看,市场营销与企业人力资源招聘管理似乎没有太大的联系,但在如今的知识经济时代,企业的招聘职位、人员雇用服务从营销学的角度来看,其也能够称得上为商品,菲利普?科特勒说过:“营销学既适用于产品与服务,也适用于组织和人”,由此可见,人力资源招聘与市场营销相关联的必要性。将营销思想融入到企业的人力资源管理当中 ,也是如今企业人力资源管理与改革的新思路。
二、基于营销思维的人力资源招聘内涵
如何提升企业自身的人力资源招聘的工作能效,营销理念的引入起着至关重要的作用,从市场营销的角度来看,企业人力资源招聘是提供职位寻找劳动力的过程,同样也是人才提供劳动力寻找职位的过程,从这个角度来说,企业的招聘活动过程是一个双向过程,站在营销的角度来看,企业的招聘职位则是一种商品,而市场上的人才则是潜在的顾客,企业作为人才招聘方,需要在市场上推销自身的招聘岗位,而前来应聘的市场人才则成为了买方。而从另一个角度来看,企业在市场上寻找合适自身的人才,并给与薪酬作为交换条件,企业又变成了买方,应聘者则变成了出售自己生产工作职能的卖方,因此,这种基于营销思维的人力资源招聘,既有与普通的营销市场规律的符合之处,又存在着与其他市场的差异性。作为现代企业,如何做好人力资源招聘的营销工作,变成了企业人力资源管理工作中的重要课题。
现代企业基于营销基础之上的招聘,不仅要为企业自身选拔与吸纳合适的人才,同时也需要凭借招聘的平台,学会“营销”企业自身,完成传递商品信息,更要肩负起传播企业文化理念与品牌形象的责任,唯有如此,企业的招聘工作才能够适应自身组织战略发展的需求,从而为人力资源管理创造更大的发展空间。现代营销理念的营销策略以顾客为导向,以顾客为中心,而基于营销思维的企业人力资源招聘,同样需要具有目的性与针对性,为企业选拔合适的人才。企业需要根据营销理念制定产品、价格、渠道与促销的策略,例如产品定位即招聘人才目标的定位,企业根据自身的战略以及相应的人力资源需求,明确目标人才的招聘标准,然后针对此来设计“产品”,宣传企业亮点,吸引高素质人才。其次,价格策略需要要求HR在招聘过程当中考虑到成本与效益因素,要用最小的投入来获取最适合自身的人才,企业需要制定合理的价格策略,既不能吝啬招聘的投入,也不能盲目地投资,需要尽量追求高效,避免无效招聘的发生。总而言之,基于营销思维的人力资源招聘,需要站在营销的角度,结合多方面因素的考虑完善,尽可能地减少投入获取最合适的人才。
三、将营销理念引入招聘工作中方法研究
从营销的角度来说,企业人力资源招聘提供的产品是职位产品,而消费者是市场上的人才,招聘作为企业获取市场所需人才的重要途径,是人力资源工作的重点所在,而面对着市场上竞争激烈的产品以及全体顾客的需求,企业人力资源管理必须要有行之有效的方法来满足自身的招聘需求。下文则提出几点将营销理念引入招聘工作的方法。
1.职位产品明确市场细分与市场定位。面对着市场全体顾客的需求,企业需要进行具体的市场分析与市场细分,所谓市场细分即在考虑影响消费者市场因素的基础之上,根据变量将消费市场划分为若干个子市场。针对企业人力资源招聘来说,企业要在人力资源招聘的过程当中根据自身的情况,以促进企业的自身的发展为出发点,设置合理的职位产品,促进企业人力资源的合理化配置,人力资源管理工作需要结合年龄、性别、工作经验、受教育程度等一系列职位产品变量,进行调查分析与描绘,从而对人力市场进行细分。其次,市场定位也显得非常重要,企业给自己的产品市场定位就是在一系列竞争产品当中建立起自身的吸引力与优势,吸引更多的人才,便于自身甄选。在具体的人才定位当中,需要考虑职位的级别、企业内部影响以及是否促进员工发展、适合哪类人才等。
2.营销渠道与促销概念的体现。在市场营销的概念中,营销渠道的作用就是将商品由生产者转到消费者的手中。作为企业人力资源招聘来说,需要加深营销渠道与促销概念的体现,企业需要为自身的人才招聘建立起有效地途径,通过这种营销渠道的引导为自身找到合适的人才,渠道能够使人才更容易获得供求的信息,具体来讲,企业除了自身的内部渠道如内部员工引荐招聘等,同时存在着一系列外部渠道,例如人才市场、就业指导中心、大学生毕业分配机构等,企业需要针对自身职位的性质、类型、层次等,合理选择渠道,进行职位推介,从而选取合适人才。同时,除了营销渠道,促销概念的引入也显得十分必要,采用适当的宣传手段,例如广告、推介、公关等策略,增强企业职位的关注度,为自身获取优秀人才建立竞争优势。
3.招聘人员提升客户服务技能。企业人力资源招聘的根本目标就是为企业找到合适的人才并进一步为企业做贡献,促进自身的发展。作为招聘人员,需要把应聘者作为客户来对待,提升自身的客户服务技能,如何掌握一定的客户服务技能,首先,招聘人员应提前做好准备,了解应聘人才的自身基本情况,例如工作经验等,并且要尽可能了解空缺岗位的职位说明,使用有效地评估测评方式,了解应聘者是否符合职位与部门经理的需求,其次,在与应聘者的交谈过程中,要耐心倾听,得到所需的有价值的信息,并要准备好所需提的问题,了解应聘者对工作岗位的预期,使应聘者感到被尊重,同时也提升面谈的有效性。
四、结束语:
总而言之,作为一种全新的管理模式,基于市场营销的人力资源招聘需要以企业自身的需求为目标,从营销的角度出发,通过有效的主动的方式来吸引人才。唯有如此,才能发挥人力资源管理的最大作用,从而为企业取得市场竞争的优势。
参考文献:
关键词:新经济时代 知识型企业 人力资源会计
21世纪是新经济的时代,经济的增长,财富的创造将不再主要依靠物质资料的投入和消耗,而是主要依靠知识。知识型企业是否具有竞争力,是否具有发展前景,决定因素已不仅仅局限在其经营规模的大小,财产物质的多少,而是取决于其是否拥有丰富的人力资源。但知识型企业由于不同于传统企业的经营模式,仅靠传统会计信息系统提供的资料是无法全面衡量的其盈利能力,迫切需要引入人力资源会计。
1 知识型企业推行人力资源会计的必要性
1.1 知识型企业管理的核心将是人力资源管理
知识型企业管理的重点是知识创新,一个知识型企业有没有知识创新能力将成为判断其管理水平高低的主要标志,因而对人力资源的管理将成为知识型企业管理的核心内容。为了对人力资源进行卓有成效的管理,获得关于人力资源全面、有效、相关可靠的信息尤其是关于人力资源价值增减动态方面的信息就至关重要。因而人力资源价值会计在知识经济时代有着广阔的运用舞台。
1.2 知识型企业推行人力资源会计的有利条件
传统会计核算体系之所以排斥人力资源价值会计,很重要一点是其中很多方法的人为主观估计因素过大,取得的数据缺乏可信度。在知识型企业由于先进信息系统的引入,信息传递的迅速,许多在工业化社会视为不确定的因素,通过高速的信息传递,都变为确定因素。其次,按传统的核算方法,人力资源价值会计的许多方法工作量巨大,而以信息技术为依托的知识型企业,几乎所有的计算、统计工作都由计算机来完成。以往被视为不可能完成的有巨大工作量的工作可在瞬间完成。第三,由于知识型员工能力内隐化,工作绩效难以考核的特点,传统会计方法不能概括期的价值的全部。必须引进其他相关学科的知识,甚至非数学化方法予以表达。因此,人力资源价值会计的一些方法有了用武之地。
1.3 知识型企业必须强力推行人力资源会计核算
知识经济时代,人力资源已成为知识型企业的主要资源,人力资源信息不再是会计核算体系的补充内容,不再是旁枝末节,这就决定了人力资源会计的空间范围有了极大的拓展。首先,由于人力资源的重要性加大,依据会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。这样,必然决定其核算的复杂程度、采用的核算方法较以前有较大改变。在核算意义上,其范围有了层次上的拓宽;其次,同样依上述原因,人力资源相关信息必然被纳入管理会计领域,其预测、决策、投资效益分析、考核评价体系将被大大完善,人力资源会计范围将向横向拓宽。
2 知识型企业人力资源会计的特点
2.1 区别于传统企业的人力资源会计
由于知识型企业人的智慧和创新将成为企业发展的根本动力,会计所需要提供的信息将更加全面和多样化。相比传统的人力资源会计,知识型企业的人力资源会计将发生以下几方面的重心转移,即:资产核算的重点将从有形资产向无形资产转移;投资方案效益的评价将从财务效益向全方位效益转变;对人力资源经济价值计量重点也将从投入价值计量法转向产出价值计量法。所有这些都要求人力资源会计必须紧紧围绕着知识、智力这个价值中心,反映和描绘知识型企业的生产关系和全貌,以适应知识经济发展和社会的需要。
2.2 界定人力资源的产权是知识型企业人力资源会计的前提
在知识经济时代,知识创新的最大特点就是团队性与知识运用的综合性,知识产权应该属于该创新集体,但人力资源产权从本质上看仍然属于个人,因为内含于人这个活载体的知识潜力是具有“人身依附”特点的,脱离“人”这个活载体,人力资源将毫无经济价值可言。因此知识产权与人力资源产权有时是同一的,有时又有区别,在对人力资源进行确认、计量、记录和报告时,必须首先界定人力资源的产权归属。
2.3 反映和核算人力资源权益是知识型企业人力资源会计的中心
传统人力资源会计以人力资源的成本和价值为核算中心,并不能反映知识经济时代劳动雇佣资本的知识型企业的特征,也并没有将人力资源作为可以再生性的经济资源对待,而是将其等同于一般性的经济资源。为克服这一缺陷,知识型企业的人力资源会计应该以反映和报告人力资源权益为其核心。人力资源权益之“权”是指人力资源之产权,而人力资源权益之“益”是指人力资源之所得报酬,结合起来就是人力资源之产权所有者可因其知识创新产权而获益,这就触及到了知识经济的核心和实质,因而将人力资源权益而不是其投入成本和产出价值作为知识型企业人力资源会计的核心,以反映知识经济时代的要求和知识型企业的典型特征。
3 构建适合知识型企业的人力资源会计
由于人力资源在知识型企业中的重要作用,在知识型企业推行并完善人力资源会计势在必行。应该在企业对待人力资源的观念上、企业用人机制上和人力资源会计制度设计上体现尊重人才的实质性内容。这就要求知识型企业从实际出发,研究和改进人力资源会计理论,并将其尽快付诸实施。
3.1 更新企业高层的传统观念,转变管理者的模糊意识
人力资源能否被视为一项资产,是人力资源会计能否成立的关键所在。人力资源作为会计资产,计量的工具必须使用货币。人力资源成本项目及资本化、人力资源价值计量模式是人力资源会计的核心。而对人力资源的计价,员工会误以为对其进行明码标价,将其看成是具有价格的商品,所以很难接受。因此,会计界应该尽快对这些基本理论问题进行深入研究,彻底纠正人们的思想误区,转变管理人员传统的会计模式旧观念,树立人力资源新观念。知识型企业要把对人力资源的取得、招聘、使用、培训等成本反映为一项资产,在员工的服务期限内摊销并转化为实际费用。
3.2 定量分析和定性分析结合进行人力资源会计计量
针对人力资源会计计量问题,只有把定量分析与定性分析相结合,才能更完整地反映企业的人力资本状况。人力资本的特殊性决定了对其计量要采用货币计量和非货币计量相结合的方法,这就需要在会计报告中除了进行定量反映外,还需用必要的文字说明进行定性分析。在这一方面,一些西方会计界的学者所做的研究值得借鉴。他们采用了很多非货币计量方法,譬如采用机会成本、影子价格、模糊数学模型等。在我国,许多学者也提出自己的计量方法,其中颇具代表性和理论价值的有:徐国君的劳动者权益模式、刘仲文的生产者剩余模式中的未来价值法、李世聪的当期实现价值模式中的当期实现价值法以及谭劲松等人的智力资本会计模式中的内在价值法。这些方法具有一定的理论价值,可以在知识型企业中推广。
3.3 更新观念,培养高素质的会计人才
更新观念首先要大力推广对人力资源会计的研究和学习,使更多的知识型企业认识到人力资源管理的重要性,从根本上改变企业对人力资源的传统观念。但为了使知识型企业能够摆脱传统的计量模式,更真实地反映知识型企业拥有的资源,仅仅改变观念是不够的,因为人力资源会计与传统的财务会计相比,它的计量与核算方法更为复杂、技术性更强。尤其在非货币计量上,要使结果更趋近于科学,要求会计人才不仅要有丰富的经验和深厚的会计理论基础,还要掌握概率论、建立数学模型、电脑模拟分析等相关知识。这就需要培育高素质的会计人才,使他们不但具有获取知识的学习技能,更要使他们具有转化知识的创新技能,并使之运用于实践,从而做好人力资源会计管理工作。
3.4 国家应完善人力资源会计法规,规范资本市场
对于企业所拥有的人力“资产”要用法律法规加以确认,对人力“资产”进行核算和披露,国家要出台相应的法律法规予以支持和规范,使企业逐步建立完善的人力资源会计核算体系,真实完整地反映企业拥有的人力资本,以对该企业的考核更趋近于真实。此外还要规范资本市场,随着资本市场的不断发展,投资者对一些特殊的信息有越来越多的需要,因而应修改一些相应的法律法规,如规定必须把人力资源信息如实地在对外财务报表中披露等,使人们更全面地认识企业拥有的资源,对资本市场的健康发展也有一定的积极作用。
4 小结
总之,在知识经济时代,人力资源作为知识型企业所有创造财富的要素中最基本、最有效的生产要素,成为企业乃至整个社会最宝贵的稀缺资源,成为现代企业争夺的焦点。对人力资源进行会计核算,加强人力资源管理,是适应知识经济发展的需要,也是知识型企业自身快速发展的需要。
参考文献
[1] 梁清泉,论人力资源会计体系在我国的构建[j].广西大学学报,2007(10).
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