时间：2023-09-25 11:38:54
导语：在公司的人力资源战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【摘要】随着知识经济时代的到来，人力资源管理在企业的成长中扮演着日益重要的角色，企业人力资源专业人员的能力素质在很大程度上影响着人力资源管理的有效性。因此，本文将详细叙述胜任力的基本概念，并分析了企业人力资源专业人员胜任力研究的必要性，最后探讨了人力资源专业人员应具备的技能和素养，旨在促使人力资源工作者不断学习，从而满足企业对人力资源管理的要求。
【关键词】人力资源管理 专业人员 胜任力
如今，我们处在经济知识化、信息化和数字化的时代，在新的经济环境下，企业之间的竞争主要表现为知识、技术和人才的竞争。科学合理的人力资源管理方式是企业成功的必要条件，为了在知识经济时代提升企业的综合实力，必须将人力资源作为一种战略资产，而不仅仅是传统的行政角色，努力增强人力资源专业人员的胜任力，充分发挥人力资源的积极作用，增强公司的综合实力，从而增强市场竞争力。
一、胜任力的基本概念
随着社会经济和科学技术的迅猛发展，各行各业对于人才素质的要求也在逐步升高，企业更倾向于聘用高素质和高技能的员工，人力资源管理在企业发展中的作用日益显著。知识型员工是人力资源管理的中心，人力资源价值链监管是人力资源管理的核心，人力资源管理在组织中的战略地位在逐渐地提升，监管重心则在逐渐下移，人力资源专业人员的职业素养直接影响着企业人力资源管理工作的高效性。所谓胜任力，并不是指一般的能力，而是为了促使各项工作的正常开展，实现公司目标对其员工所要求的学识、素养和实力的有效组合，是新形势下，企业可持续发展的必要条件。
二、研究人力资源专业人员胜任力的必要性
1.人力资源组织和职能的转变
在如今的知识经济时期，知识在社会经济发展中的影响日益显著，人是知识的掌握者，也即是人力资源，尤其是具有创新创造能力的人才已经成为知识这种生产要素的载体，在社会发展和进步的历程中具有不可或缺的积极作用。在推动知识经济的进步和改革中，人力资源管理和开发的位置就显得尤为重要，但也面临着一些挑战和机遇。知识经济时期要求改革传统人力资源的组织和职能，构建与其相符合的人力资源管理制度，随着人力资源组织和职能的改变，人力资源专业人员的胜任力也会产生一定的改变。
2.人力资源专业人员胜任力不高
在知识经济的新时期，给公司的人力资源管理有了更高的要求，造成一些人力资源专业人员跟不上时代进步的步伐，管理人力资源综合实力不高。首先，人力资源管理在国内发展较晚，如今还未完全建立适用于国内企业特征的科学管理制度。其次，国内大部分公司的人力资源管理者没有经过专业的人力资源培训和教育，导致一些工作者不能适应新时期的工作要求。主要体现在以下方面：HR专业知识不足，团队协作意识不强、综合素养不强、学历低和缺乏战略眼光等。所以，探讨人力资源专业人员胜任力已经成为促使公司健康成长的必然要求。
3.社会发展对企业人力资源管理提出了新的挑战
随着我国改革开放的持续深入，各行各业面对着更加开放的市场环境，对公司人力资源管理的要求也有了很大提升。目前，人力资源管理已经成为公司面临的重要问题之一，公司的人才流失现象日益严重，这对公司的成长是极为不利的。由于经济全球化进程的不断加快，各类人才选择就业的机会不断增多，企业的人力资源管理机制落后，就很有可能导致人才流失，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，企业要重视人力资源专业人员胜任力的研究和提升，不断提高人力资源管理人员的职业素质，提升工作人员的工作效率，为企业的成长壮大奠定人才基础。
三、人力资源专业人员应具备的技能和素质
1.经营管理知识
随着社会的不断发展和进步，人力资源管理也面临着更多的挑战。人力资源专业人员要积极D变角色，努力将人力资源管理服务于公司的发展战略，工作者要积极学习经营管理知识，充分了解企业技术、战略和营销等方面的情况，并根据外部环境变化和企业的实际发展情况，及时有效地调节人力资源组织和监管的有关活动，努力将人力资源系统转变为企业的战略资产，从而为公司的发展提供优秀的人才支持，提升公司的市场竞争力。
2.管理变革能力
在千变万化的市场经济条件下，组织的战略方向也要不断地变化，公司的人力资源管理主要服务于公司的成长，要时刻与公司的成长方向保持一致。人力资源管理方式不但要随公司发展目标的改变而改变，还要具有一定的预见性，所以，人力资源管理者不仅要有敏锐的洞察力，更要具备一定的管理变革能力，设计出适合企业发展目标的人力资源监管策略，从而提高企业员工的团队合作水平，促使公司不断成长壮大。
3.传输人力资源管理实践活动的能力
公司的人力资源管理者要具备健全的理论知识和专业技能，有效地传输人力资源管理的实践活动，在企业内树立个人诚信，取得企业内各部门工作人员的信任和尊重。伴随时代的不断变迁，人力资源领域的专业技术和相关知识也会发生一定的改变，相关专业人员要不断学习，紧跟时展步伐，增强自身的灵敏性，并将其有效应用到公司人力资源管理的工作实践中。
4. 管理文化的能力
每个公司在发展过程中都会形成独特的企业文化，并从中不断获取发展的动力，提升公司的核心竞争力。公司的人力资源专业人员要具有一定的文化管理能力，树立公司灵魂，使企业文化更加充满活力和生命力，促使公司朝着更加强大的方向迈进。
四、结论
总而言之，在新时代背景下，企业要加大人力资源专业人员胜任力的研究力度，不断提升人力资源管理人才的综合素质，切实发挥人力资源的最大作用，从而促进企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]李润.现代人力资源管理从业人员胜任力与才能辞典对标[J].人力资源管理.2016（11）.
[2]李彩云，蔡厚清，张颖.企业人力资源专业人员核心胜任力[J].人力资源管理2.2015（08）.
[3]王帅.人力资源管理专业人员的胜任力探究[J].中外企业家.2013（34）.
关键词：多元化 激烈化 人力战略 商业战略
高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。Lou Gerstner的到来将IBM的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来IBM工作之前曾在私募股权公司任职Gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的IBM股票。
拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了―个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。
正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
1、打造人力战略
在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司Repsol YPF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
1.1、如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地
明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
1.2、将人力战略和目标整合到商业计划的过程中
人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
1.3、在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型
现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
1.4、据高人力资源组织的业绩
如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。
公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30%以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。
2、组织的变革
关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率
现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。
从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core Ideology)与未来景象(Envisioned Future)。前者包括核心价值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(Big，Hairy Audacious Goals，记作BHAG)和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以H房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。
一、人力资源管理结构效率
人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在H公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。
二、人力资源管理作业效率
是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。
1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在H房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。
2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于H公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于H公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。
3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在H公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是H公司迫在眉睫需要解决的问题。
4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在H公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到H公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。
三、人力资源管理创新效率
人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。
人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在H公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。
总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。
参考文献
[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77
[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版
集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元①，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。
资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。
文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。
通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现。
注释：
在知识条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出的人力资源规划？首先让我们一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.企业外部环境变化太快，不易规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的、经济、、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才
，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠培养的，需要的是其对工作深刻体验和对的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源规划工作是组织可持续的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的，我们提出以下几点建议：
1.明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
随着知识的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
3.建立三维立体人力资源管理模式
1978 年，松下电器进入中国，成为来中国投资的第一家外企[1]，也开启了外企在中国的发展之路。1988年，宝洁在中国成立了第一家合资企业:广州宝洁有限公司，广东的跨国企业也如雨后春笋般涌现。30 多年的改革开放历程，中国经济的突飞猛进，市场获得了极大的繁荣，跨国企业所面临的市场环境也发生了巨大的变化，随着中国加入 WTO，这一变化来得更为彻底，卖方市场逐渐转变为买方市场，跨国企业不再是在中国设立并开始运营就能获得盈利，跨国企业的繁荣和本土企业对于人才的竞争，使得人力资源部门的职责也在不断地发展变化，人力资源部门从原先的只负责人才招聘，发展到关注员工关系管理、薪酬福利设计、培训，再发展到员工发展计划、企业人才计划等战略性工作。
从企业开始关注人力资源战略起，人力资源战略便与企业战略密不可分了，企业战略旨在对不确定的环境做出预测和估计，保证企业在未来的发展中取得一定的竞争优势，而人力资源战略则是组织未来发展过程中一个重要因素：人，来做的战略性的规划与管理。
二、广东跨国企业的人力资源管理现状
跨国企业进入广东的初期，受到改革开放前沿阵地的政策和环境吸引，纷纷做尝试性的投资，这时国内的国营经济和集体经济还没有完全转型，外企在国内招募和使用的本土人才，对于母国公司而言，有着巨大的成本优势，加上跨国公司自身先进的管理模式和资金优势，跨国企业飞速发展。这时在跨国企业就职的本土员工，基本都是从事相对较低技术岗位的工作，中高层管理人员还是由总部派驻的外籍人员担任。
经过几十年的发展，政策环境逐渐成熟，竞争日益激烈，优秀的本土企业不断涌现，和跨国公司展开人才竞争，高级人才在跨国企业发展的瓶颈也使得优秀人才流向本土企业，跨国企业开始调整在中国的政策，高层次的技术职位和管理职位开始向本土人才开放，具有中国文化背景和人脉关系的高级技术人员和管理人员，给跨国企业在中国的发展带来了新的活力。
经济的发展，带动了劳动力市场的繁荣，也给跨国企业在中国的发展提出了挑战：最低工资标准不断地提高，企业从业人员的待遇也在持续提升，让跨国企业的人力资源成本节节攀升；劳动者素质的提高和对自身发展关注度的提升，需要跨国企业对员工的福利待遇作出更合理的设计与安排；《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》等法律法规的实施，让不熟悉中国政策环境的跨国企业花费更多时间和精力来适应本土的规章制度；跨国企业在提高本土化水平的过程中，在企业文化建设和员工归属感方面，对人力资源管理提出了更高的要求。
三、 广 东 跨 国 企 业 人 力 资 源 战 略 的SWOT 分析
（一）跨国企业与人力资源战略
人力资源战略，最简单的解释就是为了实现其战略目标在人力资源管理方面的举动。为了实现企业战略目标，需要人力资源政策和管理措施，促进员工胜任力的形成并激励员工行为[2]。
在国内的跨国企业发展的早期，人力资源管理远离于企业战略，为了保证企业发展的长期性与延续性，企业战略的重心放在市场与环境等外部因素方面，无论是从业务战略到职能战略，还是从竞争战略到经营战略，人力资源都只是负责支持性的工作，企业战略对企业内部因素的关注也仅限于企业文化方面。
人力资源部门承担的战略角色经历了从战略执行到战略制定的阶段，人力资源战略关注的方面有：企业组织架构、人员的数量、员工的基本素质与能力、员工激励与绩效考核、企业文化与价值观、员工福利与发展计划、人才开发与养成计划等。
（二）广东地区人力资源优势
1. 人才市场供求旺盛
从改革开放至今，广东的市场环境和就业环境吸引了全国的经营者和求职者来到广州，造就了广州繁荣的人力资源市场，无论是跨国企业办事处所需要的高层次技术和管理人才，还是跨国企业在广东的工厂所需的熟练工人，广东的人力资源市场都能提供让跨国公司满意的从业人员。中国的出国留学人员回国的势头处于高涨态势，2002 年有 17945人回国，比 2001 年增长 30%，2005 年回国人数达到 3.5 万人，比上年增长了 39.4%[3]，“海归”人才为跨国企业提供了很好的人才来源。
2. 交流方便
广东毗邻国际化大都市香港，加上广东文化的包容性，给跨国公司的跨文化管理减小了不少阻力。跨国公司是一个母国公司文化和本土文化碰撞和融合的地方，具有包容性的本土文化，可以加快东西方文化融合的过程和提供文化交流沟通时的和谐性。不论是日化巨头宝洁还是饮料巨头可口可乐，都把进入中国的第一站定在了广东，与广东的地域文化是有一定联系的。
跨国公司大部分有着悠久的历史和丰富的管理经验，对于人力资源管理的重视程度高，会投入相当可观的资金和资源来改善、提高人力资源管理水平。跨国公司大部分都有完整的人力资源架构和先进的人力资源管理体系，公司高层对于人力资源管理的重视，可以使人力资源部门有更多的话语权，在人力资源战略的制定中从更高的层面来考虑公司发展。
3. 公司开放更多高层职位
跨国公司根据企业在中国的发展，逐步加大本土化程度，给予本土人才更多晋升和发挥的空间，连一向强调中高层管理人员必须为本国人的日本公司，也开始提供更多中高层岗位给本土人才。如三菱商事、伊藤忠商事等历史悠久的日企，都在中国提高本土化程度，部长级别的中高层管理人员已经开始可以由中方雇员来担任。
（三）广东跨国企业人力资源管理的威胁
1. 本土企业对于人才的竞争
本土企业的迅速发展，对于人才的需求量非常大，本土企业的国际化程度逐渐提高，跨国企业先进的管理模式被本土企业学习借鉴，年轻活力的企业氛围、良好的发展前景和不亚于跨国企业的待遇，本土企业给跨国企业带来不少人才流失方面的压力。
2. 经济形势影响企业发展
全球经济环境的变化，引起跨国企业的全球战略调整，2008 年的经济萧条，引发了不少世界500 强企业的全球裁员计划，GE 面临破产重组，eBay 宣布将裁减 1600 左右的职位，占员工总数的 10%，预计将有 1000 名全职雇员受到影响；已经裁员 2500 名员工、Nortel 裁员 2100 人、惠普收购 Electronic Data Systems 后裁员近 25000 人、谷歌收购 Double Click 后压缩 300 职位；雅虎也宣布因为金融危机影响，今年底前将裁员 10%；Intel 也在全球范围裁员 这些跨国企业有的一蹶不振，有的开始慢慢恢复，但是全球经济环境无疑对其发展有深刻影响。企业面临破产倒闭或者全球范围裁员，都对跨国公司在中国的人力资源管理带来困难。
跨国公司的优势已经不是非常明显，全球范围内的缩减成本使得跨国公司在中国的发展受到更多的限制，公司在全球范围内的经营业绩不佳也会给公司形象造成一定影响，让此类跨国企业在中国与其他企业的人才竞争中处于不利地位。
四、广东跨国企业人力资源战略出路分析
（一）提高跨国企业的本土化水平
跨国公司的高速发展，对人才有迫切的需求，依靠总部的外派人员难以达到快速增长的人才需要，总部外派人员需要相对较高的薪资成本和为了适应本土文化所花费的培训成本，本土化相对低廉的人力资源成本是跨国企业的优先选择。来自总部的高级管理人员因为对中国政策的了解不够深入，以及对中国文化不够了解，使得企业在发展过程中难以取得政策和环境优势。因此，在重要职位上招募本土人才，他们对于本国的市场、政策走向和消费者心理都有更深刻的了解，在企业文化的建设中，本土人才也能更好地让企业文化与地域文化协调发展，减少母国公司文化带来的冲突。亚洲经济的迅速发展和跨国企业的全球化战略，使得不少跨国公司把亚太地区作为公司发展的重中之重，招募本土人才从事高层管理工作，有助于该企业在亚洲地区的进一步发展和扩大，避免外派人员的频繁调动影响跨国企业的长期发展战略。
（二）将人力资源战略与企业发展战略密切联系
企业的发展战略，如扩张战略、收缩战略或保持战略，对人力资源的规模需求会产生影响。如果企业在市场经营过程中要实施成本领先、差异化或者集中战略，对人才的需求是非常有针对性的，人力资源战略与企业战略一致才能发挥人力资源管理的最大效用
（三）将人力资源的部分职能外包
企业制定人力资源战略的前提是对内外部环境的了解与分析，企业对内部环境较为了解，也比较容易应对内部人力资源管理所面临的挑战，但是对于外部环境的分析，企业的分析能力就不及在外部环境中生长起来的人力资源服务商[4]。由于中国市场内的政策不确定性和多变性，需求助于经验丰富的人力资源外包商，可以让企业从困扰的工作中脱离出来，更多地专注于人力资源管理的其他重要层面；对于人力资源管理中低端的、耗时巨大的、却带来甚微收效的工作，以外包的形式交给人力资源服务商完成，人力资源部只要定时监控完成的质量即可。人力资源战略有时需要对企业内部做变革性的调整，仅凭借人力资源部门，很难完成单独完成变革所需要的大量内部和外部工作，人力资源外包商可以成为企业的战略合作伙伴和变革的推动者。
（四）人力资源战略，最核心的内容是人
人才的竞争是跨国企业与其他企业竞争的一个重要方面，短期来看，企业需要设置有竞争力的薪酬结构和福利政策，保证薪酬福利对员工有足够的激励性，竞争对手的相关信息可以从已有的行业数据或者第三方公司的调研报告获得，长期来看，企业需要为员工制定个人发展规划，建立逐步递进的培训体系，可以让员工看到在企业内的发展和进步空间。
（五）案例分析
关键词：大型国有企业；水务企业；人力资源管控未来一段时期，我国经济将面临加快转变经济发展方式的变革，国内一些水务集团已通过上市融资、并购、投资异地水务项目等方式寻求和扩大发展空间，在这一系列趋势下，如何抓住历史机遇，采取创新方式谋求发展，将是今后一段时期，国内水务集团面临的重要课题。
天津市自来水集团有限公司（以下简称“自来水集团”）作为天津市供水龙头企业始终以服务社会为宗旨，构建“一张网”安全供水保障体系为己任。随着天津市滨海新区的开发开放，自来水集团将依托自身的专长和经验，在为滨海新区、中心城区、各区县三个层面联动协调发展提供供水保障的同时，加快转变经济发展方式，突出资本运作的战略地位，实现水务、资本运作、市政施工和管材制造的“三业并举”，并成为在国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团。为支撑上述发展战略，自来水集团提出以企业集团管控体系为支持，形成包括人力资源中心在内的“七个中心”。针对组建人力资源中心开展了大型国有企业人力资源管控理论的研究，并结合自身实际形成适合集团公司的管控模式。
1.理论研究
1.1企业集团管控
企业集团管控是指大型企业为实现集团的战略目标，通过对下属公司或部门采用多种管理模式，以形成最优管理体系。单体企业管控是指为了完成既定目标，相关人员不断调整工作内容和操作方法的过程。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。
依据管控紧密程度，企业集团管控可分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三类。操作管控型是集权度最高的管控方式，其突出特点是强调过程控制；财务管控型是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特征；战略管控型则是介于其他两种管控模式之间，集权和分权相结合的管控模式，其强调的则是程序控制。
虽然集团管控模式可分为以上三种基本模式，但由于各下属公司发展背景、市场环境都存在差异，企业集团很难确定一种管控模式贯彻始终。三类管控模式各具所长，任何一种管控模式的存在都有其前提条件，并不存在优略之分，只有最适合的管控模式才是正确的选择。
1.2人力资源管控模式
企业集团的人力资源管控，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。
人力资源管控是企业集团人力资源管理区别于单体企业人力资源管理的最重要特征之一。相比单体企业人力资源管理体系，企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作，不是关注集团所有人力资源的管理，而是更侧重于中、高级人才队伍建设。
根据企业集团对下属公司人力资源管控的紧密程度，可分为直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式。
（1）直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、规章制度、工作流程并监控下属公司实施。
（2）监管型人力资源管控模式属于集权与分权结合的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源政策监控中心，负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程的建设。
（3）顾问型人力资源管控模式属于分权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为咨询服务中心，提供人力资源服务平台和人力资源咨询顾问，下属公司自主制定并实施人力资源发展规划、规章制度、工作流程。
1.3不同企业集团管控模式的人力资源管控模式选择
1.3.1操作管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于操作管控模式，人力资源管控通常采用“直管型”。企业集团总部作为综合控制中心，对集团企业所有研发、生产、经营、销售等环节进行直接管控。企业集团人力资源部门拥有绝对的管理权，下属公司人力资源管理工作必须执行总部的政策和制度。
1.3.2战略管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于战略管控模式，人力资源管控通常采用“监管型”。企业集团总部作为战略控制中心，对集团所有下属公司的战略统一规划并进行监控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程等进行监督指导，并提供专业性意见和建议。
1.3.3财务管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于财务管控模式，人力资源管控通常采用“顾问型”。企业集团总部作为财务管理中心，通常只参与下属公司的重要决策。企业集团总部在人力资源管理和控制上主要实行分散管理，一般不进行管控。主要通过专业咨询为各下属公司提供服务，帮助其提高管理水平。
2.企业集团人力资源管控方面存在的问题及其分析
2.1影响因素
影响企业集团人力资源管控模式的因素主要包括：企业集团的战略定位、形成方式、管控模式、人力资源管理体系的完善程度、人力资源管理人员的整体素质等几个方面。
2.2普遍问题
受长期以来中国固有人力资源管理模式的影响，目前，国内企业集团在人力资源管控方面普遍存在以下几方面问题：
（1）企业集团人力资源管理仍属于单体企业人力资源管理体系。目前，国内企业集团人力资源管理部门大多忙于招聘，绩效，薪资和人事等琐碎的工作，而对于职业发展、中高级人才队伍建设则缺乏战略性管理。
（2）人力资源规划职能有待提升。人力资源规划是人力资源各项管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务起着重要的引导作用。有效的人力资源规划有助于企业保持人员状况稳定，同时也有助于企业集团对下属公司人力资源状况的把握。
（3）规范招聘流程，加强人才储备和人才梯队建设。招聘为企业带来新生力量，提高招聘的质量是企业未来发展的基础，规范招聘的制度与流程，将内、外部招聘结合起来，根据需要定期引进高素质人才，使得企业集团人力资源保持连续性，同时加强人才梯队建设会持续改善员工的质量与素质。
（4）健全和落实人力资源基础制度。人力资源制度是规范人力资源工作的基础性文件，是各项工作顺利、高效完成的前提条件。基础文件的缺失会导致管理流程不顺畅、员工分工协作困难、工作效率低等很多问题。人力资源基础制度的完善与改进将直接关系到集团未来发展战略的实现。
以上问题同样存在于自来水集团人力资源管理上，针对这些问题，在理论研究的基础上开展了基于企业集团管控的人力资源管控模式的探索。
3.应用研究
3.1从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变
目前，自来水集团的人力资源管理处在以“事”为中心的传统行政性人事管理阶段，属于单体企业人力资源管理体系，没有与集团发展战略相匹配，也不能充分满足下属公司多样性的需求，阻碍了集团人力资源管理职能的发挥。集团各下属公司主体多元化特征日益明显，导致目前自来水集团的单体企业模式已不适应集团发展需要，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系，向多层次性、高端性、再管理性逐步转变，侧重于中、高级人才队伍建设，包括人力资源规划、员工培训、绩效考核、梯队建设等内容，逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。
3.2从操作管理中心过渡到政策监控中心
自来水集团现有的人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理职能未能全面发挥，直管型的人力资源管理模式不适合自来水目前的集团管控模式，必须从直管型管控模式转变为监管型管控模式。同时，综合考虑企业战略、行业发展、现有人员素质，集团总部应采取操作型管控模式，人力资源中心应该是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各项管理制度、人员素质都有了进一步提高和改善以后，人力资源中心逐步向政策监控中心（监管型管控模式）过渡。
人力资源中心的建立不是一蹴而就的事情，必须从整体出发，循序渐进，分阶段、分步骤予以实施，以保证可操作性。以集团人力资源中心的建立、完善推动下属公司人力资源职能的发挥，协调好集团公司与下属公司的利益关系，调动自来水集团全体员工的工作积极性。
4.结语
面对日趋激烈的竞争形势，天津市自来水集团有限公司要成为国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团，势必要进一步优化现有人力资源结构，提升人力资本价值，挖掘人力资源潜力，将扩大人才队伍总量、提高队伍素质、优化队伍组合，大力培养经营管理和专业技术尖子人才，制定适应的人才政策措施作为今后一段时期最为紧迫的工作。为此，建立基于企业集团管控的人力资源管控制体系就显得尤为迫切和紧要，是事关集团可持续发展和迈向更高的关键。（作者单位：天津市自来水集团有限公司）
参考文献：
[1]王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津：天津大学，2011
[2]何文华.集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究[D].苏州：苏州大学，2010
在最近几年来，常常在书本上看到关于战略性人力资源管理的介绍，战略性人力资源管理被引用，并且作为新的学术概念被关注。战略性人力资源管理是一种科学性质的管理，既是现实的维度又是一个历史范畴。战略性人力资源管理是现代人力资源发展到一定阶段的必然结果。
1新时期人力资源管理面临的严峻挑战
在现在日益严峻的形势下，我国航空公司必须要面对激烈的市场环境，来自国内和国外双重挑战。在人力资源管理方面也存在一些挑战：
第一，高度国际化的协作。经济全球化发展，为了适应现在的经济形式，国航、民航形成战略联盟，共创项目。创建全球性质的网络集成销售组织，提高营销理念，有效的经营。
第二，利益相关者的形成。企业的管理人员、投资人员及员工为企业利益相关的群体。
第三，专业人才的占有。缺乏专业性质的人才，对于各类人才有不同的需求，企业加大对人才的培养，对人才进行战略性质的投资。国际上人才之间竞争，就是企业之间的竞争，现在，人力资源的管理关系着企业的生存与发展。我国国航招募人才的时候，猎头公司的眼睛也在盯着我国国航内部的员工。
二、强化战略性人力资源管理的措施
第一，抓住战略性人力资源管理体系的关键。
首先，加强战略性人力资源体系。人力资源要满足企业在生产、经营过程中对人员的需求，为企业未来的生产、经营提前做好准备，有效、系统的对企业进行分析、研究，按照公司的发展情况有效的培养适量的人才。企业要加强运营能力，就要关注公司的人力资源情况。企业通过人力资源可以解决很多问题，人力资源要满足企业一定时期内的特殊的需求，在正常情况下，企业的人力资源供给、需求之间要平衡。
其次，完善的选择基于策略的配置系统。对人力资源的合理分配，人力资本的控制，必须在严格的条件下进行。人力资源与企业的生产、经营的岗位有效的结合，从而达到最合理、最有效的分配。创建公平、公正的竞争舞台，双向选择，人员各尽其职，人力资源合理分配，从而满足企业业务的发展和结构的调整。严格控制员工的数量，进行最有效的人力资源配置。所以，要建立绩效，分析、研究员工为企业创造的价值，创建人力资源的评价体系，根据员工创造的价值确定绩效的制定。
第二，强化人力资源管理战略职能角色。
伴随着企业规模的扩张，人力资源管理作为职能部门越来越受到重视，企业要加强对人力资源的管理，在此基础上，重点参与企业的战略性发展。人力资源的合理安排促进企业的竞争实力，起到了很好的作用，强化企业人力资源管理战略的只能角色。促进企业员工工作的积极性。
第三，健全价值分配系统。
吸引人才、保留人才、激励人才是人力资源有效分配的必要条件。战略性的人力资源管理的价值分配不仅仅是在工资、奖金、分红、股权上，还包含培训、学习的机会。设计企业的战略目标，企业的人力资源管理根据企业的战略目标进行有效分配。根据企业的经营战略进行薪酬的设计。合理的进行人力资源配置，提高公司的竞争力。站在企业经营战略的角度，合理的组织人员安排，明确企业的战略目标，从而实现企业的战略方针。吸引人才，留住人才，通过激励的方式促进这些核心人才，比如通过薪酬进行激励。企业必须专注于创造企业的价值，对企业进行评价。尤其是哪位职工创造了什么样的价值对企业来说，哪些人参与可，以及怎样评估不同人创造的价值。
关键词:人力资源;电子;管理
中图分类号:F270.7
文献标识码:A
一、浅谈对人力资源电子化管理的认识
随着经济开放程度的提高,企业面临的竞争也迅速加剧。人力资源管理也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。对于中大型企业集团来说,尤其是电子化人力资源管理将在未来的人才竞争中发挥其优势,占据相当重要的地位。
人力资源电子化管理是一套通过现代信息技术手段,将先进的信息技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务体系网络系统,实现人力资源信息共享并有效整合,使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来,转变为帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务,提高人力资源管理效率。
二、实现人力资源电子化管理具备条件
笔者认为实现人力资源电子化管理,需具备两个条件:
(一)企业自身人力资源管理水平的高度。只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合,从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。
(二)企业信息化手段的实现程度。企业管理信息化不是万能药,电子化手段是降低管理滞后的最有效辅助手段。
三、实施人力资源电子化管理的重要性
人力资源的管理理念一直在创新和变革,除了工作内容的变革,同样重要的是工作结构和目标的变革。从结构来讲,人力资源管理主要包括三个层面的工作内容,即基础管理、核心职能管理和领导决策支持,其中基础管理主要包含人事档案管理、日常考勤记录、薪资核算与发放、人员调入调出、福利缴交、人事报表等基础人事管理工作,职能管理主要包括人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理工作,决策支持主要包括企业管理层需要的决策数据、人力资源战略规划、人力资本管理等工作。
(一)实现集团的人力资源管控。人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用,关系到企业能否有效整合人力资源,形成合力。从总体来说,国内集团企业对成员企业的管控能力和水平还较低,存在着较多的困惑和难点。而电子化人力资源管理,无疑为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案,能够实现集团对子公司的有效监控和共享服务,从整体上提升企业的核心竞争能力。
1.建立集团人力资源的共享机制、协同机制,实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享,统一调配,发挥集团整体优势,提高人力竞争优势;2.人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控,集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范,在保障集团统一基本体系的基础上,子公司建立具有灵活性的管理模式,实现集团规范管理,发挥整体优势,企业个性管理,保持灵活、快速适应市场优势;3.人力信息由分散管理转变为集中管理,集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统,各个单位按照权限分层、分级维护,总部可以动态分析集团人力信息状况,实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控;4.配合企业文化建设,建立集团有效的激励机制、考核体系,不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。
(二)对企业战略管理进行支持。在人力资源管理的初级阶段,人力资源管理者在基础人事管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面占用时间比例差距非常大,即人力资源部门将用70%左右的工作时间用于人事档案管理、考勤记录、薪酬核算与发放、人员调入调出、福利缴交、人事报表等等繁杂琐碎的基础人事管理,20%左右的时间用于人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理,10%左右的时间用于人力资源规划、人工成本分析等领导决策支持工作。实现人力资源电子化管理后,人力资源管理者的工作时间分配比例大致调整为2:4:4,主要服务企业的决策层,围绕企业的战略方向,分析、布署和落实人力资源战略,确保支撑企业整体战略目标的实现,即在利用动态集中的人力资源信息的基础上,借助人力资源决策支持工具,辅助领导进行战略决策。这是人力资源管理的理想阶段,真正实现了人力资源管理对企业战略管理的支持,体现出人力资源的战略价值。
四、人力资源电子化管理实行不成功原因
笔者认为人力资源电子化管理实行不成功主要有以下三方面:
(一)国情因素导致信息化难度加大。中国地域广大、人口众多,各地区经济、文化差异较大。集团企业往往地域跨度很大,使得信息化建设必须解决地域跨度问题,适应不同地区的特点。
(二)人力资源管理基础薄弱。目前国内集团企业存在一般的情况:1.信息基础薄弱,没有完善的人力资源管理体系;2.工作流程不规范,导致信息管理软件的使用很难坚持下去。
(三)缺乏电子科技和人力资源都精通的人才。实施人力资源电子化管理,应当根据目前集团企业的实际,实事求是地制定集团公司的信息化模式,有步骤地推进企业的信息化建设。
五、推进集团企业人力资源电子化管理策略
实施人力资源电子化管理,应当根据目前集团企业的实际,实事求是地制定集团公司的信息化模式,有步骤地推进企业的信息化建设。
(一)整体规划、分布实施。具体实施可分为以下三步:第一步,着力提高人力资源的工作效率,包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理。第二步,规范人力资源的业务流程,包括招聘管理、绩效管理和培训管理,人力资源信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚,且能将经过优化后的流程体现在系统中。第三步,进行战略性人力资源开发,包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策,促进人力资源管理向高层次迈进。
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