时间：2023-09-25 17:40:20
导语：在企业经营总体战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：浅论 企业 财务战略 科学性 选择
本文主要是研究如何科学选择的财务战略，通过对财务战略的科学性选择研究以期进一步完善有关财务战略的管理理论，也让企业管理层在制订财务战略时关注到其科学性和实践性，进而选择能够对企业的总体发展战略发挥保驾护航的财务战略，本文主要旨在从企业财务战略的定义、财务战略的类型和的科学性选择等三个方面进行研究分析。
一、财务战略的内涵
所谓财务战略：是指企业决策层为保证企业经营所需的财务资金、避免出现资金短缺导致财务危机甚至破产、避免出现财务资金过剩到导致资源浪费并保证企业财务资金的高效配置。
财务战略一方面是为了保障和维持企业的日常经营，一方面也需要为企业发展提供源源不断的资金支撑，达到提升企业的整体竞争能力，促进企业可持续性的发展。
首先我们从财务战略的概念中应该清楚认识到，财务战略应为企业总体战略做支撑、避免财务资源过剩导致盈利能力降低、规避企业出现财务危机或者破产和提升竞争力。既然财务战略与企业的经营和发展命运息息相关，我们则有必要对财务战略对影响财务战略正确与否的各种因素进行科学性的分析，以确保为企业创建出一个持续稳健且长期健康的良性运营环境。
二、财务战略的类型
因财务战略必须与企业总体战略保持一致性，对企业总体战略必须发挥保驾护航的功能。因此，根据企业发展战略的划分我们也将企业财务战略进攻型财务战略、防御型财务战略和紧缩型财务战略具体三种类型。所谓扩张型财务战略是指企业以快速增加资产规模、扩大市场份额、拓宽扩大投资领域、掌控核心资源或增强企业竞争能力等扩张目的而设计的一种财务战略，通过执行扩张型财务战略而帮助企业增加可持续发展的能力并提升企业的盈利空间。因此，该财务战略的特点是企业必须将大量资金用于投资性方面，将大量资金用于企业扩张性活动，除了减少分红外，还必须通过提高财务杠杆而各种筹集到的资金都用于扩张活动；所谓防御性财务战略是指企业采取不追加投资、不追求市场份额增长、不投资于心的投资领为目的而设计的又一种财务战略，通过该财务战略只能保证企业目前的市场份额、目前的经营规模不受影响，维持目前的盈利水平和基本财务状况。此时的企业并不需要大量增加企业的财务资金，不增加财务杠杆，也并不需要通过筹资来增加企业资金，只需要维持日常的企业经营所需的财务资金即可；所谓紧缩型财务战略是指企业通过缩减各种不必要的开支以节约成本和资金，从而在短期内能快速累积资金，增强企业的盈利能力。企业运用紧缩型财务战略的主要目的是当企业面临或应对经营环境变化时所选择的一种战略类型。如在经济周期的衰退和萧条期间，企业为了提前预防财务危机或破产或者调整经营方向，达到预警的功效。实施收缩性财务战略的核心目的是尽可能增加企业的净现金流量，通过采取削减企业经营规模、淘汰部分产品线、裁撤非盈利的分支机构、缩减各种弹性成本（所谓弹性成本是指根据企业资金流来安排的成本。如广告成本、研发成本等）等具体管理举措，从而达到有效控制成本目的。
三、财务战略的科学选择应关注的几个主要问题
财务战略选择时应具有一定的科学性，可归纳起来，选择财务战略应密切关注到以下六点：
（一）财务战略必须与企业总体发展战略相一致
由于财务战略是企业总体发展战略的一个职能战略，所以企业财务战略与企业总体战略形成整体性，不可分割。其必须在战略意图和战略方针方面原则性地服从于企业决策层制订的企业战略，否则无法支撑企业总体发展战略。因此，财务战略必须与企业总体战略保持步调一致，为企业的总体发展战略的可持续健康发展提供财务资金的保障。
（二）财务战略必须与经济周期性相协调
所谓经济周期也称为商业周期、景气循环等，具体是指宏观经济运行中周期性出现的扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象。是国民总产出、总收入和总就业的一种正常波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。按照经济周期理论分析目前普遍将之划分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期等四个不同的阶段。
众所周知，宏观经济的周期性波动是任何国家、任何体制下的经济实体都无法避免的一种常态经济变化现象，而经济周期性波动也是宏观经济运行环境中客观存在的一种具体表现形式。所以，企业管理层必须客观面对，时刻关注经济周期性的变化，通过这种经济周期性的变化来选择财务战略，尽量减少其对企业发展战略不良影响。总之，企业财务战略的选择和实施都要与经济周期相结合，并进行动态调整。例如在经济衰退期必须选择新的增长空间，因此企业应更多地选择进攻型财务战略，在经济萧条时期面对整个经济大萧条，企业此时可选择财务紧缩型财务战略，此时的企业更多的是考虑生存问题；在经济繁荣时期企业可选择防御型财务战略，主要以维持企业经营为主；在复苏时期可选择进攻型财务战略，以保障企业的可持续性增长为核心目标。
（三）财务战略必须考虑企业增长方式的差异性
企业增长方式包投资性增长和改良性增长两种方式。所谓投资性增长主要是指企业通过不断寻找到新的投资机会和投资方向以获得新的业务企业持续增长的空间；所谓改良性增长主要是公司现有业务的改良，如增加部分流水线和设备的投资方式。企业在不同的增长过程中，财务战略同样就需要转变。如更多地将财务资源用于以支持新的投资领域，以满足新的业务增长需求，以保障企业的可持续性增长，从而增强企业的竞争能力和生存发展空间，此时的财务战略应选择进攻型财务战略；而对于改良性增长则对财务资源的配置要求不是很高，比如投资于设备改良的财务资源就相对投资性增长就小了许多，选择财务战略就应该是防御性或紧缩型财务战略中的任何一种。
（四）财务战略必须与企业生命周期相吻合
众所周知，世界上任何事物的发展都必然会存在着一定的生命周期，对于企业来说，也是如此。企业生命周期就如同一双无形的手，在时刻影响和左右着企业成长发展的轨迹，企业要想获得长期比较稳定的发展，就必然要洞察企业生命周期的变化规律。一般情况下，企业的发展必然经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，在其每个发展阶段中的企业都会明显表露出经营某种特征。比如在初创期如何能筹措到更多的低成本资金，不断增加融资途径，但也由于此时的盈利能力和经营风险相对过高，则此时应该选择防御型财务战略；在企业的成长期，由于企业的盈利能力逐步提升和经营风险在逐步降低，则企业应选择进攻型财务战略；在企业的成熟期，企业的盈利水平和竞争能力都达到一定的顶峰，则企业选择的财务战略应以紧缩型财务战略为主，可以将部分资金用于股东的分红，以提高企业投资者的投资热情。在企业的衰退期，企业又如何将自有资金更多的用于新的增长机会等，此时的财务战略也应选择进攻型财务战略，以增加新的增长空间，维持企业的可持续性发展。所以，企业的财务战略的选择也必须和企业生命周期相互适应，以保障财务战略制订的正确性和可行性。
（五）必须关注财务战略须与所在行业的经营特点
不同行业有不同行业的经营环境和经营特点，这包括盈利空间、竞争态势和发展空间、经营手段等诸多的差异性。比如制造业和竞争激烈的行业的盈利能力较现代高科技产业、高端服务业要低得多，那么在选择财务战略时不能选择进攻型财务战略，而应该更多选择偏保守的防御型财务战略；对那些高科技业、高端服务业、竞争不充分及发展空间良好的企业则应更多地考虑进攻型财务战略，这样不但能快速获得发展空间也能迅速增强企业的盈利能力；但对那些盈利能力低、竞争完全且发展空间不大的行业，企业应选择紧缩型财务战略。
（六）必须与企业管理决策层的管理风格相适应
通常来说，企业管理决策层的管理风格可以分为激进型和保守型两大类，我们在选择财务战略的时候应考虑到这种管理风格的差异性，对那些管理风格大胆、激进的管理团队，在选择财务战略的时候则可以考虑进攻型财务战略，以避免错失投资机会和盈利机会；而对于那些管理风格比较保守的管理团队，则可选择防御型财务战略和紧缩型财务战略。
总之，本文将通过财务战略的科学性选择分析，以帮助企业管理者能更好地选择财务战略，从而保证财务战略为企业总体发展战略做支撑，将有效地降低企业的经营风险，同时也能达到提升盈利水平和拓展企业的可持续发展空间。
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关键词：企业预算目标 目标设置
预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。
一、预算目标在全面预算管理中作用
1.保证战略实施作用
预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。
2.平衡不同职能部门战略作用
预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
3.过程监控作用
预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。
二、预算目标的制定方法
我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。
1.确定企业的总体战略
战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。
2.确定企业的具体战略（职能层战略）
即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质，对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种，而是如何开发大众化、有利于标准化规模生产的产品，在预算目标中予以体现。这时，应由预算管理委员会组织协调相关责任部门，首先应明确各类预算制定的责任部门，一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门；其次要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等；接下来应是结合总体战略分析现状，寻找差距；最后制定各责任部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。
3.确定企业的具体预算目标
当企业确定总体和具体战略后，需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。
4.确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡
各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致，另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况，对各责任部门预算进行调整，以满足企业总体战略目标的实现。调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据，也是管理层对各责任部门进行绩效考核的依据，同时也是管理层进行控制以确保企业战略实现的根据。
三、关于我国预算目标的制定的一些建议和措施
企业应充分了解全面预算管理的重要性，高度重视全面预算管理的推行。全面预算委员会及预算管理办公室要履责，要真正成为预算管理推行中的权威机构，发挥其指导、协调、考核评价的职能，督促全面预算管理办法的落实。
由于销售预算的制订受国内外经济形势、产品销售市场及产品结构调整等因素影响。因此企业在年初编制销售预算时要搜集至少3年的历史销售资料，充分考虑市场环境的变化及企业近来年在产品市场中所占份额的多少，结合自身生产能力及来年生产规模等因素，做好销售预算的分析准备工作，尽可能地使销售预算贴近实际。
在物资采购预算编制中也同样要对国内经济环境进行充分了解、充分判断主特材料及产品工序外包价格的市场波动状况，灵活运用经济采购原理有效控制采购量，尽可能降低库存资金占用，减少不必要的损失和浪费。
企业要强化内控制度的落实，严格按预算进行生产经营全过程的严格控制。企业应按季度进行检查和分析，对成本费用的超支要及时提出警示，对于超预算的开支要严格审核、把关。确实需要开支的要严格按程序进行报批、追加预算，对于未按程序追加预算开支，财务部门可以不予办理。
建立建全对全面预算管理的评价考核体系。领导干部的用人制度要与其业绩挂钩。对于年年预算执行情况不好，特别是绩效评价指标完不成的单位，将考核落实到位甚至调整单位主要负责人的岗位，形成强有力的竞争机制；对预算执行情况好的单位要给予嘉奖，充分调动单位领导及员工的工作积极性。对于违反内控制度如：超权限批准赊销产品的、招议标走形式等；投资达不到预期效果的或者投资失败给企业造成重大损失的要实行问责制。
参考文献
[关键词]企业 资产重组 重组绩效
资产重组实则是在调整法人财产权、出资人所有权的情况下,对资产进行重新组合的行为,其旨在以优化配置资源为手段、以谋取竞争优势为目的、以实现重组主体效益最大化为目标。企业应该根据资产重组的不同类型找出企业资产重组绩效的有效对策,更加要重视企业重组绩效提升中的资源整合。
一、资产重组的基本理解
从产权理论角度讲,企业资产重组即对企业法人财产权进行重新配置和组合,在产权纽带联系下,企业现有存量资产被加以合理性调配;从会计学角度讲,资产重组即重新配置企业现存资产,促使企业获取更多资产增值,也就是在不改变企业原有净资产数额基础上,改变企业资产结构,以优化组合资源,并促进企业财产关系及财产所有权各项权利保持一种最佳状态。从微观角度讲,企业是社会中最基本的微观单位,对企业进行资产重组,即在分拆、整合、结构优化企业资产条件下,使企业获得最大的竞争优势;从宏观角度讲,资产重组即包含私人资产和公共资产在内的国家所有资产内部组成结构的重新整合。
二、企业资产重组的不同类型
不同标准下,存在不同类别的资产重组划分:
以重组实质为标准,资产重组分为非市场交易性产权整合与市场性产权交易,前者主要是国有企业间进行的资产重组,后者主要是国有经济和非国有经济间的资产重组。以重组交易地点为标准,资产重组包括实物产权交易市场下的资产重组和证券市场下的资产重组,前一种重组方式多存在于非公司制企业之间,后一种重组方式表现形式有多种,比如股份制改组及发行股票、股权置换、壳式重组、公司紧缩及发行公司债券等。以企业改组改制中的重组类别为标准,资产重组可以是原续型重组模式,亦可是合并型重组模式,又或者是分立型重组模式,第一种模式即被改组企业把自身全部企业整体改组成股份有限公司或者有限责任公司,第二种模式即把被改组企业整体吸收其他企业作为共同发起人而设立的股份有限公司或者有限责任公司,第三种模式即被改组企业内部部分资产被剥离、分立同时吸收其他资本生成的股份有限公司或者有限责任公司。
此外,还可以用重组资产的关联方式为标准,把资产重组划分为水平重组、垂直重组及多角化重组。水平重组即整合同行业企业资产的重组方式,垂直重组即整合或兼并上下游公司的投资,而将企业原材料供应、生产、分销及其他经济过程相互结合的重组方式,多角化重组即将处于不同产业部门、不同市场及与此类产业部门产品不存在密切替代或互补关系的资产进行重组的方式。以重组方式为标准,资产重组可以是整合重组或资本扩张重组,比如兼并、分拆重组或收缩重组、表外资本经营、资本置换等。以重组内容为标准,资产重组又分为产权重组、产业重组、组织结构重组、管理重组、债务重组等。当前,以重组方式和重组内容为标准划分出的资产重组类型,已经受到大多数企业的认可和推崇。
三、提升企业资产重组绩效的有效对策
完善相关制度。从国家宏观发展的大背景而言,政府应积极建立健全与企业资产重组活动有关的各项法律法规及政策制度,为企业开展资产重组业务创造良好的外部环境。比如加快法制建设,以良好的法制环境和法制保障推动国有企业资产重组活动。再如进一步推进国家财税、金融等配套体制改革,完善企业资产重组的各项配套政策。再者要挖掘资本市场自身功能,完善资本市场架构,减少或扫除企业资产重组的障碍。又或者政府积极发展多种中介组合,如投资银行,为企业资产重组提供良好的服务,使企业资产重组更加健康发展。
股权多元化。实施股权多元化,不但可以避免过去大股东的行为来决定公司的命运,还可以集思广益、群策群力,让更多的小股东也来参与公司的经营发展。这就更体现了重组的中心思想,是人的合作,是智慧的合作。旨在提高企业资产重组绩效,从当前企业重组现状来看,通过改制重组形成的企业产权多元化,公司内部一股独大,并不利于企业长远发展。为了更顺利地实施资产重组,国有企业大股东应积极支持资产重组,无论是国有企业或者上市公司,企业内部大股东都应对资产重组活动给予更多的支持,以谋求企业持续性发展,保障企业及其他投资者权益,既理顺政企关系,又规范企业行为。
提倡战略性重组。以增强企业核心竞争力为着眼点,企业开展战略性重组活动,塑造具有市场竞争力的企业,提升企业核心竞争能力。战略性重组应充分尊重、遵循市场规律,鼓励企业采取兼并、联合等多种资本运营方式,促使现代企业在主要行业内部,衍生为主业突出、核心能力强、拥有自主知识产权的大企业或公司集团,进而成为国家调整产业结构、促进产业升级的骨干与依托。
加强企业重组后的整合。目前,我国经过资产重组的企业在重组当年的业绩都出现上升状态,但重组后一年后又出现下降趋势,究其原因在于企业并未足够地重视重组后的企业整合,企业管理者并没有真正强化资产重组重要性。重组协议的达成仅仅是企业资产重组的标志,重组后资产的整合才是企业资产重组能够成功的关键,其中重组整合包括制度整合、战略整合、财务整合、组织机构整合、企业文化整合、人力资源整合等全方位的整合。
四、重视企业重组绩效提升中的资源整合
为了取得资产重组的最佳效果,企业应注重企业资源的有效整合,具体表现为:
企业文化整合。重组企业实施企业文化整合,即在社会环境与员工思想发生变化的条件下,及时调整并重新定位企业文化,探寻企业文化发展新方向,发挥企业文化所具备的引导作用,在此过程中,重组企业应选取恰当的整合方式、构建完善的整合机制、打造优秀的企业文化整合团队。
战略整合。在对目标企业经营状况进行综合分析的基础上,主并企业将目标企业纳入自身战略范围内,并将目标企业所有资源都置于主并企业总体战略之下,同时为此做出相应的安排和调整,使得购并企业内部各个业务单位间构成相互关联、相互配合的战略体系,最终获取战略上的协同效应,此种动态过程便被称之为企业战略整合。在该战略整合体系中,企业使命和目标、企业经营战略、企业总体战略、企业职能战略整合等都是涉及到的重要内容,企业使命和目标整合回答了企业存在的理由,企业经营战略整合解决了企业在特定产业或市场中参与竞争并争取获胜的途径问题,企业总体战略整合引导着企业采取更优的措施适应未来多变的环境,企业职能战略整合则要求重组企业构建有机职能战略体系,以推动企业战略目标的实现及总体战略、经营战略的成功实施。
人力资源整合。合理配置人力资本、优化组合人力资源,其最大目的在于最大程度上减轻企业重组带给目标企业人力资源的冲击和震动,使重组企业意欲挽留的员工能在重组与被重组企业之间磨合期结束后仍选择留在企业内,这也是企业重组后人力资源战略上的主要目标。人力资源战略所采取的机会规划主要是通过管理获取并保持企业竞争优势,切实贯彻落实企业重组战略。
财务整合。企业并购后的整合,其核心和关键在于财务整合。具体来讲,财务整合应做到整合财务管理目标、财务组织机构及职能、财务制度、会计核算体系、存量资产等。财务管理目标对企业优化理财行为结构作以理论性描述,财务管理目标整合必须确定统一的财务管理目标,引导重组企业朝向正确的方向发展;财务组织机构和职能整合要求重组企业明确不同部门责权分工,并使之相互制约;财务制度整合则包括整合融资制度、投资制度、风险管理制度、利润分配制度、工资管理制度及存货管理制度等;会计核算体系整合主要是重组方对被重组方实施凭证管理、会计账簿形式、科目设置等相关内容的整合;存量资产整合意在处置不必要的资产,提升企业资产效率。
制度整合。重组企业重新制定出规范的、完整的管理制度,使之代替原有制度,以规范企业成员行为、保障企业经营秩序。为了加强沟通、有效控制重组后的企业,重组企业大多会在过渡和整合阶段,把自身企业拥有的良性制度移植到目标企业内使用,实现重组企业和目标企业管理一体化。但在此过程中,难免出现磨合困难,这要求重组企业先对目标企业原有制度进行充分了解,在深入掌握重组双方在经营管理中存在的差异前提下,编制适合目标企业发展的整合管理措施,并且要广泛制定统一的执行制度,尤其是财务会计制度、工资制度、人事、物资、设备、生产管理等相关制度。
五、结语
企业重组就是资源的整合,目的就是让资产发挥最大的效益,而重组却又不是简单意思上的资产分拆、整合、结构优化,更不是简单意义上做大资产,更重要的是人的融合,文化的融合,核心力量的融合,最终要互补,形成合力,提高企业竞争力。■
参考文献:
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财务预算人员在预算工作中注重分析企业在各项经营活动中的资金运用，对企业制定合理的筹资策略具有一定的导向性作用。另外做好企业财务预算还能够及时调整企业财务结构中不合理的部分，从而使整个财务结构体系更加完善。企业财务管理汇中若没有对总体财务状况有一个大体规划，那么很容易在实际经营活动中投入资金过多，大量资金外流，影响企业正常运营，引发一系列的财务风险。然而采取财务预算管理，以企业财务预测及决策为基础，对企业经营活动中的各项支出与收入进行合理化预算，那么在资金运用中就能够做到心中有数，有效规避财务中常见的安全隐患及风险。
2.财务预算管理的作用之二——完善绩效考核
企业之所以进行财务预算管理，其目的是为了提高资金利用率，尽快实现企业制定的战略性目标，而战略性目标的实现有赖于企业员工，企业员工的工作行为表现及贡献是通过绩效考核制度体现的，它们之间有着密不可分的联系。财务预算管理是企业实现战略性目标的重要手段，而绩效考核则是企业实现战略性目标的有效工具，在企业内部全面开展预算管理工作能够量化企业战略性目标，将战略性目标分为多个目标模块，让企业每个员工都有一定的目标责任，这样一来不仅能够保证企业战略性目标的合理化实施，同时还能够为企业绩效考核工作提供一定的指导，对完善企业绩效考核制度具有重要的促进作用。
3.财务预算管理的作用之三——加快企业发展目标实现
企业财务预算管理不仅可以客观反映企业内部各项经营活动的实施状况及资金流入流出状况，它还能够加强企业内部各部门之间的合作，使其共同围绕企业战略性目标去努力。财务预算管理将企业未来经营发展的战略性目标进行量化，将其分解成多个小目标，降低了战略性目标的难度，推动了战略性目标在经营活动的合理化实施，对加快企业发展目标的实现具有一定的积极意义。做好企业财务预算管理工作，企业各部门及员工就可以按照预算安排科学实施本部门及个人的工作任务，从而不断向企业总体战略目标推进。
4.财务预算管理的作用之四——强化企业内部控制
要保证预算与实际执行情况的一致性，就要在企业内部全面开展财务预算管理工作，对企业各项经营活动及投资项目进行有效评估，结合企业以往经营实况，对企业未来经营发展做出清晰客观的预算。这样一来若企业及员工在执行过程中若出现预算与执行情况的偏差问题，那么就可以快速找出其问题所在。在企业经营发展中应严格按照财务预算指标进行各项经营活动，这样不仅能够提高企业内部经营发展的速度及员工工作效率，同时还能够强化企业内部控制，优化企业内部资源配置。
5.总结
[关键词] 战略咨询 管理咨询
战略咨询作为管理咨询的重要分支，是在20世纪30年代产生并迅速发展起来的。经过70多年的发展，战略咨询已从过去简单的战略计划的制定演变成为一门集有效的信息收集、科学的工具分析、正确地帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务。我国的战略咨询出现于20世纪80年代，起步较低，发展也较缓慢。战略咨询对于大多数的中国企业还是属于一个比较陌生的事物，我国学者对战略咨询的研究文献数量也明显较少。为了对现有研究文献进行有效补充，本文将从战略咨询的概念、特征和体系三个方面向读者介绍这一新兴智力服务。
一、战略咨询的概念界定
战略咨询就简单来说就是对企业战略管理的相关咨询活动，具体关于战略咨询的定义不同的学者有着不同的看法：
方少华在他所著的《战略咨询》一书中提出：“战略咨询是在公司偏离原定计划时并需要外部专家来指出问题症结所在，并提出解决方案时产生，战略咨询方案可以使企业处于一个独特的位置，并以一种不同于竞争对手的方法参与竞争，从而使企业拥有一种特殊的并且可持续的竞争优势。”
汤茂义在其主编的《企业管理咨询理论・方法 ・案例》一书中，则把企业的经营战略咨询定义为：“管理咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查和研究所掌握的各种信息，为客户企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供新的完整的战略方案所开展的一系列工作。”
中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业联合会咨询服务中心联合主编的《企业管理咨询理论与方法新论》一书中则认为：企业战略咨询是在战略咨询机构或咨询人员接受企业的委托的前提下，通过各种渠道收集的情报资料，为企业高层决策提供战略信息，或者通过对企业环境和能力的综合而有系统的调查分析，站在客观的立场上为高层决策提供战略方案并帮助企业建立科学而有效的决策体系。
侯庆轩在他所著的《企业管理咨询新论》中认为“经营战略咨询，是以企业经营战略为分析研究对象，以帮助企业完善经营战略并据以最有利地实现企业目标为目的，就经营战略自身(应采取的战略是否适当)及其适用性(战略展开、实施阶段的管理)而开展的分析、改进活动。”
综合以上各种定义，我们可以将战略管理咨询的概念界定如下：战略咨询机构或咨询人员接受某一组织委托，运用各种战略管理理论和战略管理咨询工具，在客观地分析企业外部环境和内部条件的基础上，提供完整系统的战略解决方案以供高层管理者决策的一种高级智力服务。
二、战略咨询的特征
战略咨询作为管理咨询中的一种，当然也应具有管理咨询的一般共性，如科学性、独立性、客观性、系统性、有效性和合作性3等。除了这些管理咨询的基本特征以外，作为提供战略方案设计服务的特殊管理咨询类型，战略管理咨询还应具有这样一些基本特征：
1.受外部环境和政策性的影响较大。战略管理咨询，是一项政策性和策略性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。在制定战略方案之前，战略管理咨询顾问都要对企业所处的政策、社会、行业、经济等因素进行充分的学习和分析，所制定的战略方案在很大程度上都会受到外部环境和政策环境变动的影响，具有一定的风险性。
2.涉及知识和信息范围广。企业战略管理咨询，与其他管理咨询相比所需的信息量和知识面都是最广的。一方面，战略咨询顾问需要从各种各样的渠道收集企业各种宏观和微观层面的信息，另一方面，对信息的分析和消化方面，也需要战略咨询顾问具有更丰富的行业经验和知识背景。
3.创新性强。战略管理咨询提供的战略方案是在分析企业的具体环境和情况后，针对企业发展所面临的关键问题提出的独特解决方案。战略方案不是对其他企业成功经验的简单借鉴，而是提供给客户企业建立核心能力的创新思路，因而战略管理咨询比其他类型的管理咨询创新性更强。
4.咨询方案实施难度大，咨询绩效评价困难。企业战略管理咨询所提供的解决方案实施周期长，实施阻力一般较大。并且正如前面所述，咨询方案都是建立在一定的环境和政策因素的基础之上的，而事实上企业所处的环境是不断变化的，这就为咨询方案的实施和最后咨询绩效的评价带来了很大困难。
三、战略咨询的基本体系
通常来讲，企业要求咨询机构帮忙解决的战略问题是繁复而杂乱的，在实践中，咨询公司通常根据其性质和影响范围将这些问题划分为以下几个层次：1.企业总体战略咨询。主要是关于企业总体战略目标和战略构想的咨询，这些都属于企业战略体系中最高层次的战略管理咨询课题。2.企业经营单位战略咨询。这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部子公司分公司的战略管理咨询课题。3.企业职能战略咨询。这是对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询，属于企业第3层次的战略管理咨询课题。
战略咨询顾问无论制定哪一个层次的经营战略，都需要拟定若干个可行方案，每个方案不是简单地规定几项任务，确定几个目标，而是由几个重要内容所组成的一个完整的体系，这些内容包括：
(1)企业使命与战略目标。企业使命指对企业目的、性质、责任及其发展方向所作出的规定，它既是企业确定战略目标的前提，也是战略咨询顾问选择战略方案的报据和分配资源的基础。战略咨询顾问一般都会首先确立企业的性质即行业定位、经营范围和服务对象，规定它的目的，阐明其任务和对社会应尽的责任。然后战略咨询顾问会在在企业使命基础上，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究后，确定的企业在未来一定战略期限内，经过努力应该达到或期望达到的总体水平，即企业的经营能力和经营成果的总体水平。
(2)战略重点。战略重点是实现战略目标的关键因素，或者是实现战略目标过程中具有举足轻重作用的薄弱环节、“瓶颈”。战略咨询顾问一般都会通过环境分析、SWOT分析等一系列分析方法，找出实现战略目标的“瓶颈”环节，作为重点的切入口来制订战略方案。
(3)战略方针。这是指企业为贯彻战略思想，实现企业使命、战略目标和战略重点所确立的企业生产经营活动所必须遵循的基本原则、指导规范和行动方略。它对企业生产经营活动具有导向作用、指针作用和准则作用，也是战略咨询顾问在制定战略方案中必须重点考虑的问题。
(4)战略阶段。战略咨询顾问在方案制定的过程中一般都会把企业战略按照时间长度划分成若干阶段。这些不同的阶段，就是战略阶段。划分战略阶段的目的，在于分期实现企业的战略目标，即将总的战略目标分解为各个战略阶段的子目标，每个战略阶段都有特定的任务和相对的独立性。每个战略阶段子目标的实现，保证企业总体战略目标的完成。
⑤战略方案。这是战略咨询顾问最为核心的工作环节，它是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。这些措施和手段也叫经营策略，它是经营战略的重要组成部分，对战略目标的完成起着重要的支持和保证作用。战略对策对经营策略具有针对性、灵活性、多重性等特点。
参考文献：
[1]方少华:战略咨询[M].电子工业出版社，2006
[2]汤茂义:企业管理咨询理论・方法・案例[J].企业管理出版社，2004
[3]侯庆轩:企业管理咨询新论[M].吉林大学出版社，1992
[4]李东等:战略管理咨询：原理、分析技术和实施策略[M].华夏出版社，2003
[5]余明阳:咨询学[J].复旦大学出版社，2005
经营管理者的基本任务是合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。
经营管理的主要内容是合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等一系列内容。
通常对经营和管理可以这样理解：任何一个企业的运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理是企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。
经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
企业经营管理的核心是经营管理决策。在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，经营管理决策对任何一个企业而言，都有十分重要的作用。
企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要作出一系列决策。这是因为，从经营的角度看，企业要根据企业面临的内外条件，确定生产、经营商品范围和目标，决定生产什么、销售什么，销售多少，销售给谁；用何种办法和手段进入市场，以最少的耗费求得最快的发展；何种促销最有效等。这需要作经营决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策为前提。如企业生产销售计划如何制定的科学、合理，这就有一个决策问题。企业内部机构如何设置，职责如何划分，人员如何配备，这涉及到组织职能的决策。
经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个侧面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。
由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。
经营管理者应根据正确的经营管理决策来制定经营目标，制定经营目标的作用是突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。
协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。
团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出“全员经营”的新局面。
制定经营目标的原则要做到以下几点：
1.抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。
2.可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标订得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标订得过低。
3.定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。
4.一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。
5.激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。
【关键词】市场营销战略，企业之间，关系
一、引言
在企业发展的过程中，最消耗时间和精力的就是制定出企业发展的战略，这种战略既要适合企业自身的发展水平，又要能提高企业的经济效益，所以企业一定要加大对战略制定的重视，组织好企业管理的人才，对实际的营销市场进行调查，从而制定出适合市场营销发展的战略。战略制定的内容要符合市场营销的要求，使二者的关系可以平稳发展，要突出市场营销的主导地位，加强企业战略的可实施性。在日益激烈的市场竞争中，如何提升企业经营效益，增强其综合竞争力，一直是企业经营者密切关注的问题，而企业经济管理与市场营销工作的开展效果对此具有重要影响。本文在介绍相关概念的基础，重点探讨了两者之间的相互关系，并针对性的提出一些发展建议，希望借此促进相关实践工作的更好开展。
二、相关概念理论介绍
随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用，市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向，同时遵循总体成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了自下而上，形成了新型的逆向关系.市场营销，通常是指个人或群体为了满足自身欲望和需求，创造产品与价值并参与交换的社会管理活动，其核心内容是交换。市场营销既是一种组织活动，也是一种管理过程，个人或群体为满足自身的利益需要，参与创造或传递价值并协调客户关系。现代企业市场营销以客户需求为出发点，在通过调查分析了解客户需求的基础上，有计划地组织安排相关生产经营活动，并对产品、价格、渠道、促销等策略进行科学合理的规划，不断拓展企业的生产经营空间，满足企业可持续发展的需要。经济管理，主要针对内部管理而言的，通过诸如培训、绩效激励等促进员工效能的提高；通过管理制度的规范执行促使内部工作更加严谨，使各项工作的有条不紊开展都能得到制度的保障；通过组织管理的改革，促使企业生产技术与工艺得到不断改进，权责分配更加清晰，信息交流更加通畅，有效改善和提升了企业的经营效率。
三、经济管理与市场营销的关系分析
结合企业生产经营实践，不难发展其经济管理水平与市场营销效果是相辅相成，相互促进的关系。一方面，企业经济管理的管理水平的不断提升，可以不断优化企业内部的生产经营管理水平，通过各种技术革新以及发明创造活动不断提升产品背后的附加值，提升产品的市场竞争力，促进市场营销活动的更好开展。另一方面，企业市场营销活动的顺利进行，也为企业发展变革储备了丰富的资金资源，推进企业发展变革的不断深入，有效提升了企业的经济管理水平。总体来看，两者的相互关系主要表现在如下几个方面：
1.经济管理服务理念的优化和市场营销空间的拓展。为了在激烈的市场竞争环境中得以生存发展，企业在发展中也需要进行不断变革和创新，改变陈旧的经营管理理念，不断完善和创新现有的企业管理制度。在优化和改革企业经济管理工作之前，做到理念先行，可通过企业单位内部公告栏、企业网站以及企业广播等向全体工作人员灌输先进的经济管理理念，在此基础上积极畅想企业的发展成果，充分鼓励调动大家的积极主观能动性，从而有效配合企业经济管理各项改革工作的顺利开展。在做好各种动员工作的前提下，积极践行各种改革措施，有效促进企业各项工作开展的规范性，通过内部组织结构的不断优化，提升企业产品与服务的质量，提升企业核心竞争力，为市场营销工作的开展提供坚实的基础保障。与此同时，企业还应该结合市场需求，科学的规划设计各项市场营销手段，不断拓展企业市场营销的发展空间，积累企业经营利润，为企业发展与变革提供充足的物质保障。
摘要：企业财务管理的总体目标是为企业创造价值，而企业一旦发生财务危机，管理层对危机处理不当，就有可能给企业带来巨大的损失甚至是破产，因此分析企业的财务危机的形成原因并提出防范对策具有非常重要的现实意义。本文结合当前中小企业的实际情况，深入分析导致企业出现财务危机的各种原因，并提出防范财务危机的对策建议，为企业避免或化解财务危机提供一定的参考价值。
关键词 ：财务危机；防范对策；危机预警
一、引言
财务危机是企业失败的前兆，当企业出现财务危机预兆时，如果处理不当会给企业带来重大的经济损失和对企业形象的无形损失，甚至导致企业的破产。因此，越来越多的学者开始深入研究财务危机的预警与控制，希望以此来减轻企业的经营风险。
国外有关于财务危机的研究已经形成了较为成熟的预警模型，而且能通过预警模型对企业的财务危机进行合理的预计和控制。相比国外，国内有关财务危机的研究起步较晚，使用较多的是通过多变量模型、神经网络模型以及多元回归模型进行危机预警。本文结合一般中小型企业的特点，深入分析导致企业出现财务危机的各种原因，并提出防范财务危机的对策建议，为企业避免或化解财务危机提供一定的参考价值。
二、企业财务危机形成的原因分析
1.缺乏对外部环境的敏锐判断。企业的外部环境构成要素主要包括政治环境、法律环境、经济环境、社会环境、技术环境和自然环境。这六要素是企业生存与发展的必要条件，但其复杂变化也威胁着企业的生存与发展。倘若企业不能敏锐地判断外部环境变化对企业经营产生的影响，而未能合理地处理由于外部环境变化所带来的问题，就有可能导致企业发生财务危机。
2.缺乏有效的财务战略。国内很多中小型企业制定了公司战略，但是由于其高层管理人员并非财务出身而不重视或不理解财务战略的必要性，使得财务战略与公司总体战略不能保持一致；也有部分企业无视财务战略的存在，未能相应制定确保财务战略有效实施的具体计划。会使企业由于缺乏有效的财务规划而使各项经营活动显得漫无目的，缺乏总体目标的引领和指导，使资源配置和利用效率长期呈现较低水平，最终使企业在激烈竞争中缺乏核心竞争力而出现经营失败的可能。
3.缺乏合理的全面预算。决定企业取得经营成功的关键因素在于其生产的产品是否能顺利销售出去，因此企业应该以销售预算作为起点，进而决定企业的生产数量以及材料采购量，甚至是企业的人力资源招聘计划等。而这些活动产生的现金流入流出整合起来形成企业的现金预算。现金预算很好地为企业的资金筹措与使用提供了决策依据，可以提前预计可能的现金余额或短缺，当现金余额较大时，可以选择进行短期投资而赚取短期投资收益，当现金出现短缺时，企业可以提前筹措相应数额的资金以确保企业的生产经营活动顺利进行。如果企业生产过剩、存货积压，导致大量资金积压于存货项目时，企业可能由于缺乏足够的短期现金流不能偿还短期债务的可能，从而导致财务危机的发生。
4.过度追求短期利润。会计估计取决于企业管理层面对资产价值风险的态度及其职业判断，带有一定的主观性，因此从某种程度上而言，利润存在人为操纵的可能。如果企业业绩考核指标中以追求短期利润为核心，就可能会使企业管理层做出延迟或放弃长期资本性支出、减少员工培训、降低顾客服务水平以及减少研发支出等具有短期倾向主义的决策。这些决策将导致企业短期利润较高，造成管理层业绩较好的假象，而实际上意味着企业发展后劲不足，出现财务危机的可能。
5.不重视短期资产的运营管理。现金作为流动性最强的短期资产，是用于企业短期债务偿还和日常运营的最直接资产，然而其盈利性极差，因此企业的现金量要适当，闲置资金太高会导致机会损失增加。应收账款是企业在产销活动竞争中取得成功必然产生的一项资产。大多数中小企业生产的产品缺乏核心竞争力，从而导致销售的恶性竞争，不顾顾客的信用状况而大量使用赊销，这使得大多数中小企业出现大量收不回的坏账，给企业造成巨大的经济损失。大量生产导致产品的积压，占用了企业大量资金导致机会成本的产生，大量积压的存货还可能存在毁损、腐烂或过时的风险，这使得企业资产价值大打折扣。短期资产的恶性循环将最终导致企业陷入财务困境。
6.资本结构不合理。广义的资本结构包括长期债务与股东权益之间的比例关系以及长短期资本之间的结构比例关系。一方面，国内不少中小企业不顾及企业应该适度负债的要求，通过各种手段从银行借入大量借款，用于一些高风险甚至风险程度未知的一些投资项目，一旦投资失利就可能背负大量债务而使企业陷入财务困境。另一方面，一些企业高层管理人员认为短期借款资金成本低于长期借款资金成本，因此应该大量使用短期借款而非长期借款。结果可能会出现资金来源的期限结构与资产的期限结构严重失调的情况，当大量短期债务到期时，企业不得不低价变卖高价购置的固定资产来偿还，进而影响企业的发展后劲。
三、企业财务危机的防范对策
1.构建财务危机预警体系。选取合适的财务和非财务指标构建财务危机的预警体系，同时将外部环境对企业的影响因素也纳入预警体系，实时监控企业财务发展动向，提前预警财务危机的发生，适时作出合理的回应以预防财务危机的发生。
2.根据企业的总体战略制定配套的财务战略。财务战略是引领企业在较长时期内朝着正确的方向发展、确保企业各项财务活动的良好运行进而为企业创造价值的一系列长期规划。企业应在总体战略的引领下，制定配套的财务战略以确保企业总体战略的顺利实施，从而为企业创造价值。
3.加强企业全面预算管理。全面预算是确保企业财务战略顺利实施的重要保证。合理制定全面预算的编制流程，重视预算的执行与控制，以确保企业财务战略的实现。
4.企业长短期目标相结合。企业管理层应在确定合理的长期目标的同时将长期目标分解，这样既能保证短期目标的实现，又能确保各项短期目标的执行不会偏离长期发展方向。
5.提高短期资产的运营效率。重视短期资产运营，合理预计现金余缺，建立顾客信用评价体系，制定合理的产销计划是确保短期资产加速周转的必要手段，这样才能使企业通过加速周转的资产而给企业带来更多的盈利。
6.选择合理的资本结构。根据企业本身的经营需要和行业特点，设计合理的资产负债结构，合理安排长短期资金的配置，从而确保企业的财务风险降到最低。
参考文献：
[1]荆新，王化成等.财务管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]刘永华，李长青.财务危机预警模型的环境因素分析[J].内蒙古工业大学学报，2007:2-3.
【关键词】 集团公司 经营业绩 绩效考核 分类
一、引言
企业集团经营业绩是管理的一项基本职能和工具，考核的目的是正确引导企业经营行为，促进企业加强经营管理，提高经济效益，是集团化人力资源管控的核心。经营业绩考核对企业集团整体业绩可以提升起到良好的推动作用；能正确引导、激励企业集团各分子公司的健康发展，有助于促进集团对分子公司奖罚的公正性，为领导干部的任用提供依据。
随着企业不断的发展，企业规模越来越大，机构越来越多，人员越来越多，企业的效率却越来越低，利润越来越少，甚至出现失控的局面；许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题，要么考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，要么绩效目标不具有执行力。本文作者在多年的管理咨询生涯中，遇到很多企业老总抱怨：我们下属分子公司很多，受发展阶段、环境、当地经济水平和政策等因素的影响，每家子公司情况差异很大，如果采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，会造成内部不公平，影响下属分子公司的工作积极性。如何建立科学的经营绩效评价体系，引导下属各分子公司健康持续发展，促进集团总体战略目标的实现，是一个值得研究的问题。
二、案例分析
1、案例提出
A企业集团是国资委下属大型多元化国有企业，下属各分子公司遍布全国各地，总共有二十多家。集团总部对下属各分子公司经营业绩的考核采用统一的考核指标和统一的考核标准，以《年度经营责任合同》的形式，约定各分子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。随着核心业务和多元化业务的快速发展，重新审视过去对下属分子公司的经营业绩考核，A集团公司已经面临很多急需解决的问题。目前的经营业绩考核已不能全面适应A集团公司发展新形势的需要，主要表现在以下几个方面。
（1）不同类型的分子公司承担的任务不同，用传统的“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允，目前A集团公司的考核内容没有充分体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质和市场化程度的差异程度，考核指标的针对性和实效性有待加强。
（2）集团总部对各分子公司采用统一的考核指标和统一的标准进行考核，导致“导向性”不足。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制，来实现各分子公司经营绩效的改进和提升，促进集团整体业务的提升和发展，实现集团战略目标。在绩效考核体系的设计过程中，绩效考核指标体系设定是最核心最重要的一环。目前的指标体系实行分类管理。业绩较好的子公司轻松就能完成任务，从而导致工作积极性不高，工作没有压力，在一定程度上制约了经营绩效的提升；业绩不好的子公司对既定目标丧失了信心，下达目标之日就丧失了完成任务的勇气。
（3）A集团各分子公司没有定期召开财务分析例会，没有针对考核现状进行分析，没有提出整改措施，没有形成经营分析报告。
（4）经营绩效考核应用不足。一是混淆了公司考核与个人考核的关系，各分子公司的经营绩效水平差异，并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力，也不能完全代表分子公司负责人的绩效考核成绩；二是考核激励力度偏小，未能充分调动经营管理层的工作积极性。
因此，在分析A集团公司经营业绩考核现状及剖析问题的基础上，提出以下解决方案，对于加快A集团公司的经营业绩分类考核改革，增强考核的针对性和有效性，对于提升A集团公司的活力与核心竞争力意义重大。
2、解决方案
由于A集团公司下属各分子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对分子公司公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位，目前的竞争状况，企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段，不同行业，不同竞争策略的分子公司的引导方向也不一致。因此，对各分子公司进行经营业绩分类考核的主要考量因素确定为四个方面：国资委对央企的考核、管控模式、业务特点及发展阶段。
（1）依据国资委的要求进行考核。按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2013年1月1日实施要求进行考核。年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括利润总额和经济增加值。
利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
根据国资委经营绩效考核要求，确定基本指标和分类指标，如表1所示。
其中，EVA考核充分贯彻国资委EVA考核传递的价值管理理念，各分子公司根据业务的实际情况决定是否选取；利润总额指标分解到各业务板块，但对于培育期的业务应降低考核权重；成本费用占主营业务收入比重及流动资产周转率指标根据各业务的实际情况决定是否选取及权重。
（2）依据管控模式进行考核。一般而言，集团对下属经营单位的考核时战略性的，不是仅仅考核利益，也不是面面俱到。经营业绩评价是集团管控的重要组成部分，考核方式和考核指标要具有战略导向。A集团公司对下属分子公司的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，在实践中也有一些更多的演化，但总体来说没有超出上述的范围。不同的管控模式，将决定集团总部对于不同分子公司的管理功能定位。
财务管控型主要以财务指标进行管理和考核，关注投资回报，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，总部一般无业务管理部门；战略管控型主要以战略规划进行管理和考核，关注公司组合的协调发展，注重战略协同效应的培育，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门；运营管控型通过总部业务管理部门对下属分子公司的日常经营进行管理，强调集团公司整体协调发展。
根据A集团公司对各分子公司的管控模式的不同，进行分类考核。对于财务管控型的分子公司，考核的目的是追求财务收益最大化，注重对被考核者的压力，采取以财务指标，特别是效益指标为主的考核方式；对于战略管控型的分子公司，要引导和推动业务向战略方向发展，注重对被考核者的引导和激发，采取导向鲜明的以KPI为工具的关键指标为主；对于运营管控型的分子公司，要对经营过程进行全面评价，注重对被考核者的管理和监督，所以采用全面的财务和运营指标，例如平衡计分卡。
（3）依据业务的特点进行考核。把A集团公司目前的业务进行分类，大致可以分为三类：资源型、加工型和品牌型，依据业务特点来设定关键的考核指标。
资源型分子公司主要以依靠资源、资金、国家政策和区域政策等建立竞争优势，因此考核的重点包括规模、布局和市场份额等方面的指标；加工型分子公司主要依靠产品、服务和技术差异建立竞争优势，因此考核重点包括规模、成本、布局、技术和服务等方面的指标；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道来建立竞争优势，因此考核的重点包括市场份额、渠道、品牌和产品溢价等方面的指标。
（4）依据业务的发展阶段进行考核。A集团公司的业务从发展阶段上可分为三类：培育期业务、成长期业务和成熟期业务，根据各分子公司业务所处的发展阶段来确定考核重点。
培育期业务是行业集中度不高，业务模式不明确，在行业内地位不强，处于快速发展期的业务。对于这种类型的分子公司，考核的重点主要在于关键指标的成长性，来考核长期目标；成长期业务已经是行业的主要参与者，但是会面临强大的市场竞争对手。对于这种类型的分子公司，考核重点在于关键指标与标杆或者主要竞争对手的比较上面；成熟期业务由于已经拥有比较稳固的行业地位，因此这种类型的分子公司，考核重点主要是财务回报。
经过上述经营业绩考核指标的重新设计之后，对分子公司的发展起到了明显的促进作用，推动A集团公司健康、持续、快速发展，主要表现在以下几点。
第一，长期发展的导向作用。由于经营业绩考核指标通过科学、合理的设计，使经营业绩考核涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理重点及努力方向，并充分反映出了企业经营管理者的经营管理思想，为企业的长期发展起到了导向作用。
第二，对各分子公司的激励作用。实行分类考核后，考核指标贴合各分子公司的业务战略和经营管理重点，真正做到奖优罚劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司经营管理者工作士气大震，起到了明显的激励作用。
第三，对经营过程的监督作用。通过经营业绩分类考核，对工作成果和工作目标的差异进行不断监测，适时调整实际与目标的差距。任何战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难和矛盾，但通过考核分析和监督可以发现困难，解决问题，从而确保经营管理的健康运行。
三、结语
根据上述案例分析，企业集团对各分子公司的经营绩效考核指标应根据管控模式、各分子公司竞争战略、业务特点和业务发展阶段，选取重要的、关键的指标进行评价，而不是面面俱到。采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，用传统“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允考核方式，也失去战略导向作用。经营绩效分类考核的目的是根据各分子公司的实际情况，找出各分子公司在经营过程中的出现的问题，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进分子公司改进短板，稳定快速发展。因此，对分子公司的分类考核，以及为分类考核所做的全面分析是制定经营绩效评价体系的基础工作。
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