时间：2023-09-25 17:40:30
导语：在劳务分包结算管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：劳务管理 控制策略 工程项目
中图分类号：F281
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-280-03
10年来，《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》的颁布、实施，给由劳动者组成的社会带来了广泛的影响，社会生活发生了巨大变化，劳务市场环境更加的完善，用工制度更加规范，劳务者的合法权利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱势群体”过度保护、用工单位的“息事宁人”等，致使“工闹”、“工费欺诈”、“恶意讨薪”等事件时有发生，严重影响了劳务市场正常运作，使得用工单位、真正的劳动者利益、信誉受损，加强项目的劳务管理已迫在眉睫。
劳务用工作为工程项目成本费用支出的一项重要项目，如何完善用工管理制度，避免不必要的劳务纠纷，规避劳务承包风险，是确保项目正常运营，保障工程最终收益的重要举措。而如何使劳务用工更加合规、合法、条例、有序，便于执行管理控制，规避劳务纠纷，维持稳定，避免项目效益流失，是我们需要讨论的话题。
一、规范劳务招标准入制度，规避劳务管理风险
对于工程施工单位，劳务用工主要采取自有劳务人员、劳务分包、劳务派遣等方式来完成劳务作业，其中劳务分包方式是大型基建施工主要采取的施工作业方式。劳务分包的主体作为工程施工单位的劳动协作方，其选取录用是项目劳务管理的开始，也是项目劳务管控的最基础环节。从劳务选取入手，加强准入控制，严格进行客观性准入评价，是项目规避劳务风险的一项有效途径；项目进场初期，按工程项目施工内容、项目及对应的规模数量，拟定所需求的专业劳务协作方的类型及数量，利用企业内部平台、行业信息平台等有效途径进行初步资格筛选，初步筛选的对象需具备相应的劳务分承包或劳务派遣资质能力，避免挂靠；同时通过业绩考评、电话咨询、综合评分等多种方式对所筛选单位的施工能力、信誉、资质进行综合性客观等级评价，对达到参评标准的，才能予以准许入围，作为备选劳务合作方，专业招标邀请，组织招标，从而选择优胜合作方，进行劳务分包合作。若在此环节出现漏洞，导致所选单位的施工能力、资质、信誉无法达到工程施工单位所预期的目标，就会造成在工程施工中，工程安全、质量无法掌控，进度无法保障，劳务纠纷隐患显著，严重影响项目正常施工生产，项目效益严重受损。
二、完善严谨劳务合同签订，加强过程合同履约评价，规避合同劳务纠纷
劳务招标完成后，项目成立项目经理、主管单位对口部门人员为代表的合同谈判小组，依据中标单位的投标报价及报价承诺，及时进行合同谈判，进一步的明确双方权利义务，签订专业性劳务分包合同。劳务分包合同作为双方合作的基础文件，直接关系到后期施工生产，为避免劳务纠纷，合同内容应包含但不限于双方信息、合同分包内容、合同单价及工序费用组成、双方权益、施工组织、工期质量安全控制、材料设备供应、支付结算、劳动者合法权益保障、争议、生效解除等多项类条款；且条款涵盖内容需全面、语言描述严谨，不得使用具有理解歧义的语句，造成双方理解歧义；同时需对重要条款如工序单价内容组成、施工组织方式、材料设备供应方式、费用发放支付等进行明确责权义和费用承担项界定，从而为更好地进行合同履行，避免劳务纠纷提供有利保障。
三、成立维稳领导小组，宣传普法，确保稳定
工程施工项目的野外作业、交通不便、居住生活条件差等客观条件，决定了劳务人员流动性大、素质参差不齐、不利于管理的特点。为此在项目成立之始，成立以项目经理、项目书记为组长，专职副经理为副组长，各业务部主管为组员的劳务作业维稳领导小组及应急处理领导小组，签署包保责任状，明确职责，负责宣传、协调、监督、检查工作；施工中，小组人员到现场进行日常巡视，与劳务人员进行沟通，了解劳务人员生产、生活、工资发放等情况，掌握劳务人员状况动态，做好必要的记录。每月召集小组成员和劳务人员代表，进行劳动法、合同权益宣传，普及法律意识，了解重申双方权益，提升劳务人员自我维权意识，同时召开维稳工作会议，汇报工作，分析情况，研究解决存在问题，预计后期可能发生情况，及时安排部署阶段工作，确保安全施工，稳定施工。
四、强化劳务制度管理，加强劳务人员准入制度、动态清查
项目成立后，建立健全劳务用工管理制度，按管理办法完善劳务招标，签订劳务分包合同，收集劳务分包单位与劳务作业人员签署的有效受控劳务用工合同进行备案，对存在的违规用工、不合法用工及时制止；依照劳务用工合同，将劳务人员劳动合同编号、身份证号、工种、工地照片（项目部留存）、联系电话、资格证书号等相关信息进行汇总，编制劳务作业人员信息登记表，按照现场情况及时进行进退场更新，方便劳务用工管理；同时，为确保劳务用工与实际现场一致，指定专人（计划合同部）每5天进行现场人员巡检，现场技术人员做好配合，核实作业人员数量及基本信息，了解现场作业人员动态情况，工程进展情况，现场确认，根据巡查情况完善更新劳务作业人员信息登记表，整理分析作业人员动态，施工任务完成情况，发现问题，为维稳小组及劳务分包单位最终结算提供第一手现场客观资料，确保现场稳定施工，避免后期劳务结算纠纷。
五、监督劳务人员工资发放，避免劳务费纠纷
劳务作业人员进场后，按照劳务分包单位提供劳务人员资料及劳务人员信息登记表，由工程施工单位财务部统一办理工资卡，现场发放至劳务作业人员，做好备案留低，确保人卡一致；每月依据劳务分包单位实际完成合同任务，按劳务分包合同，进行计件式单价月度计价，扣减代付费用后，计算劳务费用，确认计价总额；劳务分包单位按实际到位作业人员考勤、支付薪酬标准，编制劳务作业人员工资表，明确工资支付额及保险等金额，经现场管理人员、合同备案部门核对后，通过银行打卡，现场财务人员监督工资卡到位签字确认形式，确保工资支付到劳务作业人员；因作业人员流动性较大，在工程施工中，准确利用巡查制度，及时对劳务人员信息进行更新，补办新进场人员工资卡，确认终止退场人员时间，办理退场结算，确保工资发放确认到位，避免因工资结算不及时，监督不到位，产生劳务纠纷。
六、指导监督劳务分包管理，避免分包纠纷
虽然劳务分包单位在工程施工某一项目具有一定的资质水平和施工组织能力，但因人员流动频繁和管理人员缺乏等限制，很容易出现内部指挥管理混乱，流水作业不畅，出工不出效等现象，误工误时，直接影响工程项目施工生产。作为工程施工单位，在分包合同签订后，不应“以包代管”将全部责任交与劳务分包单位自行掌控，丧失对项目的直接管控能力，而应以自身为主导，编制各类方案，指定各项计价及考核指标，定期组织劳务作业人员开展安全技术交底、专业能力培训，有效提高劳务作业人员安全技术能力，指导劳务分包单位施工，监督劳务作业人员管理，牢控施工作业管理，促进工程项目顺利开展，双方收益，有效避免管理纠纷。通过安全技术交底培训，座谈会形式，了解分包单位内部承包模式，严肃杜绝二次整体分包或违规转包，一经发现立即制止或解除劳务分包合同，杜绝劳务转分包风险。
七、规范结算流程，监督劳务费最终支付
劳务分包任务完成后，项目应及时组织各业务部门对分包单位完成合同任务进行验收、确认，复核各项代付数量、费用，核算材料使用节（下转第285页）（上接第281页）超按合同明确责任，双方做好最终签字确认，依据劳务分包合同确认劳务结算总费用，办理劳务结算。但由工程施工的多样性，特殊作业环境、工艺调整等客观原因，导致与劳务分包合同条款不符，需及时签订补充协议进行项目条款补充，在劳务结算中需进行明确，同时就未尽事宜进行最终谈判、确认，做到结算内容数据清晰、费用明了、确认到位，在最终确认劳务结算费用后，为确保劳务作业人员工资情况，需由劳务分包单位单方面做出书面清付劳务人员工资、无外欠款承诺，双方签注劳务结算协议，劳务分包合同终止。为确保劳务工资发放到位，避免劳务纠纷，劳务人员工资需在工程施工单位财务人员监督下，进行最终发放，确认到位。
关键词：工程分包 结算审计
在经济高速发展的今天，工程分包施工已经普遍存在并广泛应用于工程建设的各个方面，为国家建设和民生发展做出了巨大贡献。与此同时，工程分包施工也存在一些问题。由于工程分包在法律法规层面没有更为详尽的规定，在实际施工操作过程中，容易引起分包各方的法律纠纷，而且这种纠纷也常常因为没有统一的规定，解决起来当对困难，结果就会造成工程分包结算无法正常进行。
本文将从工程分包的不同角度，通过审计独立客观的审查活动，真实评价工程分包所产生的社会效益与经济效益，以及分包结算控制效果是否合理展开论述。
1.工程分包结算审计目的
开展工程分包结算审计的目的，就是希望通过审查工程分包管理的各个环节，查找其中还存在哪些问题和不足之处，从而帮助工程分包单位总结经验，提高工程分包管理水平，避免出现不必要的法律纠纷。同时通过审计，从经济监督的角度，真实而客观地反映工程分包结算管理执行情况。
2.工程分包结算审计内容与关注重点
工程分包施工内容丰富，这在2000年1月30日国务院颁布的《建设工程质量管理条例》（279号）第二条规定中可以了解。但工程分包形式只有专业工程分包与劳务分包两种，审计工作可以从这两种分包形式展开。审计内容不能只局限于分包结算审查，同时需要审查工程分包企业资质、人员资格；市场准入许可；招（投）标程序；合同签订；工程分包机构设置；分包工程质量、进度、投资管理文件；材料、设备管理；现场变更签证；分包施工资料；财务挂账及付款情况等。这些与工程结算息息相关的不同方面，构成了工程分包结算审计的内容，当然，具体实施审计过程中，受人力、物力、时间等的限制，审计工作需要突出关注重点。
2.1招投标与合同管理
工程分包是否合规合法，取决于工程分包招投标过程是否严格执行有关规定。许多违规工程分包情况的出现，很大程度上就是由于发包方不严格执行规定造成的。
审计对工程分包招投（议）标与合同管理的审查，需要不断拓宽视角，深入细化审查内容：招标是否经过授权，投标单位是否办理相关市场准入手续，招标文件所确定的投标人条件、评标方法等是否符合相关规定；评标过程是否合规，招标单位按照招标文件所确定的评标标准和方法组织招标；合同内容是否与招标文件的要求一致，合同约定的结算和付款方式、质量标准、工期目标及双方权利义务等条款是否清晰、明确；签订的劳务分包合同是否存在事后合同，是否存在签订补充合同规避招标的情况；劳务分包合同的履约过程是否存在违约情况，违约后有无依据合同相关条款执行。
2.2工程设备与材料管理
劳务分包一般不存在，它主要是指专业工程分包对于工程设备、材料的管理。发包方、分包方对于这种管理如果不到位，容易出现工程设备、材料丢失或过度浪费，往往直接抵消分包施工费用，造成工程分包方财务亏损，发方包管理被动。
审计工作需要审查发包方与分包方设备、材料领用的内部控制制度是否健全，领用、登记手续是否完备，料单是否齐全；分包方自购料的相关资料是否齐全，指导价中未包含的自购料是否及时报上级部门进行批价并按程序组织采购；工程分包结算中发方包是否按分包方实际领用设备、材料抵扣其分包施工费；发方包设备租赁是否执行相关规定等。
需要特别注意审查发包方的概预算管理部、物资供应站、财务科、现场施工项目部等各方所持领用设备、材料清单是否完整一致，避免出现分包结算费用未扣、少扣或者多扣设备、材料费的情况。
2.3工程质量、安全与进度控制
根据工程分包的实际情况，发包方应该就工程分包制订专门的分包工程质量、安全、进度控制制度，严格工程分包质量、安全、进度等方面的管理，这里所指不是建设方、监理方对总承包方与分包方的管理与控制，而是指总承包方作为发包方，它对分包方在工程质量、安全与进度上的管理与控制。实际上，目前很多工程项目均缺少总承包方对分包方层面的管理与控制措施，总承包方常把建设方、监理方的管理与控制，等同于它对分包方的管理与控制，这种做法欠妥。工程分包在质量、安全与进度上的管理与控制，既有建设方、监理方对总承包方、分包方层面的，又有总承包方对分包方层面的，二者相辅相承，不能混淆。对于工程分包结算审计，要侧重关注总承包方对分包方层面的质量、安全、进度的控制和管理。
审计审查主要方面有：是否成立专门机构对分包队伍进行管理；施工单位、材料机具进场、关键工序检查、隐蔽工程验收等技术资料是否与工程同步；出现不合格项等质量问题是否按要求返修；是否制订专门的安全管理应急制度；是否定期检查分包方进度控制情况，出现进度拖延情况是否及时分析原因并采取措施，有无按合同条款进行处罚等。
2.4分包结算管理
分包结算作为审计核心内容，其审查质量直接决定了工程分包结算审计的效果。工程分包结算审计也与一般的工程造价审计，存在不同。一般工程造价审计，关注的是整个工程的造价；工程分包结算审计，关注的重点则是整个工程的分包结算，以及与它相关的其它方面。审计过程中，区别二者的不同，随时调整审查内容。
审计在工程分包结算审查过程中需要侧重的方面有：分包结算管理制度是否健全；分包结算是否执行工程分包合同约定；分包结算中工程量计量、定额子目套用、材料价格及取费等是否合理；分包方上报的资料是否及时、完整、准确，重大变更是否按程序进行，相关记录是否齐全；分包工程结算金额是否超出建设单位与总包单位的结算金额，并分析超出原因等。
2.5财务挂帐与付款
资金是否及时到位往往在很大程度上决定着工程分包进度，进而会影响到整个工程项目的建设工期，如果处理不当，可能引起劳资或者法律纠纷。在审计过程中，对财务挂帐与付款情况的审查自然相当严格。需要审核对外分包工程款项是否按工程项目列帐，挂帐依据是否充分、准确；支付进度款是否有相关部门签字确认，形象进度是否符合工程实际；支付结算款是否符合合同约定，手续是否完备，甲供料是否按规定在结算时全部扣回，有无存在超付款情况；质量保证金是否按规定预留，质保期满、质保金支付手续是否齐全等。
审查翻阅财务挂帐与付款等凭证工作量巨大，对开展企业工程分包结算审计或是某项工程分包结算审计，需要审计人员事前做好基础财务工作，抓住重点深入审计，以提高审计效率与审计质量。
施工准备阶段的成本控制技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标，而后者是为了盈利。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发生和资金周转，减轻资金使用成本。
总承包合同的签订。既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”；对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
标后预算的合理编制。预测出完整公路工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。标后预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
严格劳务分包合同的签订。在进行签订合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段。工程要在合格的劳务分包供应商中选择三家以上的单位进行内部“招投标”，辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段拨款，严禁超结算拨款。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或与进度不符，则应立即查明原因，保证目标控制成本。
施工实施阶段的成本控制优化施工组织设计。优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济、合理。
抓好施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。
确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。
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加强项目安全管理工作。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。严格劳务分包结算的审核。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，严格审核已完工程量和消耗的资源，应由劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应建立健全验工结算管理办法，堵塞验工结算漏洞。对劳务分包队结算必须实行技术、质检、机械、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超结算现象。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。调增分包单价必须报公司成本合同部门审批，项目部无权私自调整。不论业主是否结算，项目部必须按月对作业队进行结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延的决算项目，可采取决算前和决算后两次审计办法。工程决算审计后，未经公司主管部门批准，项目部不得私自增加作业队结算，否则按超付款处理。加强工程材料成本管理。首先，通过市行情的调查研究实现材料价格控制，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。再者，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。认真计量验收，坚持余料回收，降低材料的消耗水平。在实行物资管理的过程中应知道相应的奖罚制度，来控制材料成本。
施工机械使用费用的控制。施工机械的费用主要由台班数量和台班价格两方面决定，为了有效的控制施工机械费用，首先，必须合理的安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少无必要的设备闲置和浪费；其次，是加强设备的调度工作，尽量避免停工窝工，提高现场设备利用率；加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停置；做好机上人员和辅助人运功的协作与配合，提高施工机械台班的生产效率。另外还要计划好机械易损易耗件，以备急用。
加强项目内部核算和成本月度检查。每月由项目合约副经理和财务总监牵头下工地对项目实施的分部分项工程进行现场检查，盘点项目工程的完成情况和截至点，发现问题及时纠正，以确保成本核算的正确性。项目部按照0#台帐工程量清单中的成本核算对象进行成本归集。项目部每月召开项目成本责任人会议，按照确定的成本目标，每月对项目当月的成本盈亏进行分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。并对下月采取具体的对策措施。同时，对项目基础管理的检查结果进行奖罚，加强成本过程控制。
及时办理现场签证、索赔工作。由于业主或设计单位对图纸修改等方面经常变更，项目部应及时逐项列表汇总，对所发生的清单外增补事项向业主提出签证、索赔，要求业主给予书面确认。成本核算的重要作用之一，就是为变更索赔工程收集成本资料。对变更工程人工费、机械费、材料费支出等应建立较完整的核算台账和材料采购原始单证的存档，一旦提出索赔，项目就可以提供完整的数量、单价和金额等各种资料。
竣工验收阶段的成本控制及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管各种资料。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假和高估冒算，又要据理力争。面对业主委托的审计单位提出的不合理意见，要坚持原则，必要时应将每个有争议的分项通过相关定额管理部门裁定，以保护企业的合法权益。
及时收回拖欠款，加强资金周转。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以至影响企业的资金周转。如果业主未付款而又不签订还款协议的工程，不交付工程产品，以增加对业主的压力。对追收欠款有显著成绩的人员应予一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。
本项目中标后，项目开工前，项目经理组织项目管理团队编制项目目标成本计划，计算完成合同内所预计要发生的全部开支，根据项目费用组成分别按人工费、实体材料费、周转材料费、机械费、专业/劳务分包工程费、安全生产费、文明施工费、临时设施费、管理费、科技经费、研发费用、规费、税金等测算项目的计划成本和目标成本。编制完成后，按照公司目标成本策划流程进行审批，与公司签订工程项目管理责任书。
2项目“五对比”
本项目充分运用“五个”对比分析法进行项目经济成本管理实施，充分对比上、下游利益相关方的“量”、“价”，是本项目经济成本管理的重要手段。①分包投标价格（单价）与主合同价格（单价）的对比分析。②主要材料审批价与采购价的对比分析。③当月完成工程量的主要材料消耗量与对应材料领用量的对比分析。④实际工程量与分包结算工程量的对比分析。⑤送审工作量与实际完成工作量的对比分析。
3复核工程量
项目中标后，项目经理或项目技术总工，组织项目施工员和预算员认真查看和分析施工图纸，按照施工图纸统计图示工程量，复核投标工程量与图示工程量差异、为图纸会审及报送材料需用计划做准备。工程量务必真实准确，涉及重量、长度、面积的须有工程量计算式。定额套用不高估，模棱两可时邀请施工技术人员认真研判，避免项目预算编制中的错误和遗漏，提高项目预算编制的质量和效率。预算复核工作完成后，组织交底，并梳理本项目盈利或亏损的子目，提供项目部使用。
4项目分包策划及分包招标
项目经理组织进行分包策划，由于公司施工范围限制，更好的整合社会资源，我们将管道、设备防腐工程和消防通风工程进行劳务分包；招标前，我们将各清单综合单价中对应的人工费剥离出来，对比公司的劳务分包限价，整理出来了劳务分包拦标价，对拟分包的劳务单价进行了市场询价，初步掌握了定额人工费和分包劳务市场价的价差情况，然后通过对比公司的劳务分包限价，确定劳务分包的招标上限价格，分包招标时，招标单价原则上不能超过公司上限价格。同时，为了最大限度的降低分包费用，在分包招标过程中，我们采用了多家报价、多次报价、多次竞争性谈判报价的方式，确保劳务分包价格尽量低。
5项目材料采购管理
项目策划阶段，我们对合同清单报价进行了认真分析，发现材料费用占到了合同总价的65%以上，是项目成本控制的重点，也是项目总成本目标能否实现的关键。为了确保材料费用全过程受控，由项目经理牵头，在施工的全过程中，组织对材料费用进行全面控制，内容从以下7个方面介绍我们控制材料费用的方法：
5.1中标主材价分析
我们做了一张主材分析表，对合同清单报价中的主材进行了价格分析，内容包括材料的技术规格、工程量、损耗率、消耗量、中标单价、中标总价等。通过以上分析，我们掌握了材料的中标价格信息，为以后材料费用控制和索赔的各项工作奠定了基础。
5.2材料批价策划
本项目采用固定综合单价模式，工程量按时结算，但施工过程中因图纸会审和设计变更等原因，导致合同清单中原有的综合单价不能完全覆盖结算，存在材料价情况。主要材料报批认价前，项目经理组织材料批价策划专题会，目的是争取审批材料价与采购价有正价差，确保盈利形成了完整的策划书面文件。
5.3材料计划审批
材料计划编好后，我们将材料计划与合同工程量清单进行对比，分析两者的偏差，对偏差较大的项目进行复核，复核无误后才能通过审批，进入采购流程。另外，我们还对材料计划和清单工程量产生偏差的原因进行分析，便于以后办理增加工程签证。在材料计划的编制阶段，我们还对部分材料进行了供货成本分析，确定材料的供货形式。
5.4采购限价
我们在做主材中标价格分析表的同时，对合同清单中的主材进行了市场询价，初步掌握了材料的中标价和市场价的价差情况，然后通过编制项目目标成本计划，确定材料的采购上限价格，材料采购时，订货单价原则上不能超过采购上限价格。同时，为了最大限度的降低材料费用，在采购过程中，我们采用了多家报价、多次报价、多次竞争性谈判报价的方式，确保主材的采购价格尽量低。
5.5市场风险规避
为了规避材料涨价的市场风险，我们安排材料员动态掌握市场价格信息，尽量在市场低价时购入，必要时锁定材料单价。比如电缆、母线等材料在铜价处于低价位时我们准备订货，但当时因为设计变更等因素，无法提供准确的采购清单，我们按设计变更前的工程量与供货商签订了一份单价合同，支付订货款后锁定了材料单价，供货数量以后期的材料计划为准，货款按实结算。
5.6单价索赔
本项目采用固定单价合同，综合单价不得调整。在材料的采购过程中，我们发现部分材料的中标价低于市场价，因为清单部分的主材价不能调整，我们仔细分析设计施工图和招标工程量清单，发现部分清单项目的细目特征和施工图的技术要求存在细微的差别，通过与监理单位和建设单位多次协商，最后同意存在细微差别的项目按照合同外新增项目重新立项，通过重新立项，我们调高了这部分材料的单价。
5.7损耗控制
我们从材料计划和现场管理两个方面控制材料损耗。编制材料计划时，根据合同综合单价分析表中的主材损耗率和类似项目的施工经验确定材料的损耗率，重点控制不锈钢卷管时，不锈钢板的损耗量，按不同的规格进行排版，钢板定尺供货，降低不锈钢板的下料损耗。另外，通过加强现场管理和提高预制率的方式来控制材料的损耗，同时，提高加工余料的二次利用，利用加工余料来制作管道支架等零星构件，间接降低材料损耗。
6定期召开项目经济运行分析会
本项目在每月监理公司产值计量前2-3天内，项目经理组织召开月度经济分析会。项目部全部管理人员参加。在项目现场召开经济分析会议，每月举行贯穿项目施工周期，从不间断。会议内容涵盖如下：①产值、成本情况，进行对比分析，成本分析要有明细；预判盈亏。②根据“五个对比”分析表，分析研究，指明下一步工作要求。③预算编制进度、材料认价、分包合同签订、签证办理等情况，安排下月计划。④月完成工程量计量要求、责任人及工作要求。⑤资金收支计划讨论，明确目标，落实措施。
7项目资金管理
本项目的材料采购需要大量的资金，预付款只够支付部分材料的定货款，材料到货款存在很大的资金缺口，按照合同要求，要将供到现场的材料安装好后才能够申请进度款，在施工的初期，资金压力非常大。为了解决资金问题，项目部一方面组织好现场的施工，满足业主的所有要求，取得业主和监理的信任；另一方面与业主进行了多次协商，最终业主同意主材供到现场报验合格后支付50%的主材进度款，解决了项目初期的资金问题。在施工高峰期，我们安排专人办理竣工月报，加大进度款的收取力度，能提前收取的尽量提前收取。同时，我们还积极上报增加工程的进度款，尽量在施工过程中将增加工程的进度款收掉一部分。在收尾阶段，办好增加工程的签证和竣工月报，争取将进度款按照合同的付款比例全部收取完毕。
8结算资料的编制和收集
为了避免工程竣工后出现结算资料收集难、签字难的情况，我们在施工过程中加强了工程联系单、设计变更、经济签证等结算资料的编制、签字和收集，确保结算资料与施工基本同步，工程实体竣工时，上述结算资料基本办理完毕，为顺利编制竣工结算创造了条件。
9工程竣工结算
9.1全面、完整地收集与结算相关竣工资料
一般来说，对一个清单计价工程需收集以下资料：①招标文件、答疑纪要、中标人投标文件，包括投标函、商务标、技术标。②施工合同及补充协议，标后调整经审批的施工组织设计、施工图、图纸会审记录。③竣工图、图纸会审纪要、材料核价表、设计变更单、技术核定单、隐蔽记录、验槽记录、停工报告、监理工程师指令、其他工程签证、索赔单、现场会议纪要或报告、施工方报审的竣工结算编制书、施工方工程量计算书。④地勘报告、监理合同、监理报告、专业分包工程分包单位的竣工报告及资料、桩基检测报告中有关桩长的应变检测参考数据、施工单位规费证、安全文明施工措施评价及费率测定表、施工记录、原始票据、现场照片或摄像。⑤其他可以收集的有用资料、咨询单位自身长期积累的计价文件和规定。
9.2详细阅读、分析和对比竣工结算资料
①判断竣工结算资料的有效性。②判断竣工结算资料的准确性。③勘查现场，掌握工程实际情况。④全面核算工程量、审查结算单价、审查材料单价、审查索赔事项及金额、核算措施费等其他税费。⑤做好结算审核工作，争取五方责任主体（施工方、监理方、造价方、项目管理公司、业主方）达成一致。工程造价竣工结算审核报告中应附“审核事项说明”，从工程该概况、审核依据、主要审核项目对照、争议事项的处理原则和方法等方面做详细说明，让委托方可以了解整个审核情况。注重项目最终结算报送前的对比工作，送审工作量与实际完成工作量的对比分析。项目结算送审前完成对比，真实的实际工作量与送审工作量的对比，做到心中有数。
10总结
通过项目管理团队的齐心协力，项目取得了一定的经济效益。项目经理的管理和项目管理团队的经济意识、项目管理团队密切配合是分不开的。
参考文献：
[1]严玲.工程计价学[M].武汉：武汉理工大学出版社，2010.
[2]徐杰.浅谈施工项目管理技巧[D].中国安装之星杂志，2017：114.
关键词：房屋建筑；劳务分包合同；签订及执行管理
中图分类号：F715.4 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）03-（页码）-页数
1.引言
在房屋建筑行业内，施工责任单位和负责招募工人施工的施工单位双方依法签订的一种关于劳务分包的合同。建筑行业内，甲施工单位承揽工程并购买材料，再请乙劳务施工单位负责承办招募工人施工，即为劳务分包。目前，房屋工程项目建设，越来越多，在工程施工当中，部分施工企业合同管理人员较少，专业水平不高，对劳务分包合同重视程度不够，对劳务分包合同的理解不够深入细致，导致劳务分包过程中出现了大量的问题，值得关注和重视。
2. 房屋建筑劳务分包合同的签订：客观问题分析
2.1合同主体不符合法定要求，劳务合同签订不完善
一般来说，某个建设项目，在开工领取施工许可证时，应当提供施工企业与具有劳务分包资质企业单位之间的劳务合同，但实际情况往往是劳务公司只是一个应付国家制度的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司，在现场实际施工的班组仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。“包工头”直接与施工单位签订了合同，甚至是直接与项目部签订了合同，而且还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。在这种情况下，由于“包工头”众多，市场混乱，使得发包人处于强势地位，发包人利用买方的这种强势，往往直接与“包工头”签订很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。而承包人也一样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。这样一旦发生纠纷往往难以得到法律的支持，进而引起的发生。
2.2合同中的价格条款不明确内容多，易缺单价分析表
一个工程在实际施工中有很多道工序或工作内容，例如：在房屋建筑工程中，泥（瓦）工一般是负责基础土方的修整、基础和主体的砌筑、混凝土结构工程中的浇筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一个综合单价，在我国很多地区一般都是按建筑物的建筑面积为计量单位约定一个价格，而没有详细的划分挖土方是怎么计量和计价，砌筑中的普通砖是怎么计价，砌块是怎么计价，浇筑混凝土时的泵送混凝土是怎么计价，利用垂直运输工具和人工浇筑是怎么计价。同样在木工、钢筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在诸多这样的现象。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。而且大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据，承发双方争执和纠纷就再所难免。
2.3合同中对现场的几个管理要素说明不严格、不明确
合同中对进度的要求，只是一个总的工期要求，在实际发包中，往往是一个分包队伍只是承包某一分项工程，在施工中受其他工程的进度制约，同时也受到各种因素的影响会发生变化，最后工期达不到合同要求，而发包人却最后按合同办事，使得承包人受到损失。在安全要求上不明确劳保用品由谁提供，如安全帽、安全带是由发包人统一提供还是由承包人自行配备不明确，还有就是现场的安全防护设施是由发包人安装还是由承包人自己设置不明确。对工序质量的检查标准和规定不完善，平时在拨付进度款时没有严格的检查和验收就付了进度款，有些工程直到在竣工验收时才发现问题，这时承包人合同款已经拿得差不多了，工人也都撤场了，再让承包人来返工处理就会引起很多麻烦。现场的各项管理制度在签订合同时没有提供，仅写明承包人进场必须遵守现场及发包人制定的各项管理制度，这些制度里有很多处罚条款，这些条款在签订合同时承包人并不清楚，进场施工时往往会受到许多处罚，结算时被扣除这部分罚金就会很不高兴，甚至引起纠纷。
2.4工资结算和完工结算问题多、矛盾多
工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，发包人对承包人确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确；有的发包人在完工应该进行结算时，以没有和建设单位结算、或还没有通过竣工验收、没有核算好工程量等各种理由拖延支付，而劳务承包方因为没有应急资金支付给工人就会导致工人集体性事件的发生。有的发包人在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向发包人讨要工资，而发包人为了避免事态扩大维护社会安定，则必须再支付给这批工人应得的工资。
3. 房屋建筑劳务分包合同的执行管理：对策建议
3.1应坚决杜绝直接与包工头签订合同的现象
项目立项后，在选择承包人时，一定要选择有资质的劳务分包企业进行发包，有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们包括他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否劳务企业都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。在招标或合同谈判时，要求劳务企业要为工人缴纳意外保险，并要求劳务企业具有安全管理人员和支付工人工资的保证金。同时，国家、各地方政府建设行业主管部门及劳动保障部门要加强监管和检查，定期不定期的到施工现场进行检查，发现问题应给予行政处罚或通报批评。
3.2 认真组织做好合同签订前的合同条款分析
由于建筑工程本身的复杂性、多样性、单件性等特点决定了各工种在不同的地区、不同的工程项目上的施工特点也是各不相同的，这就要求发包人和承包人的企业都要有专门的合同管理人才，在企业生产、技术及经济等部门人员的配合下，对承发包的工作内容进行详细的分析，明确各项专用条款，并制定透明合理的奖罚条款。在合同中明确合同的组成文件及解释顺序，发包人的企业制度或现场的管理制度已经形成的，要在签订合同时作为合同附件一并提交给承包人，在施工过程中形成的双方签字认可的往来文件均要做合同组成文件，并具有优先于合同的效力。合同中亦应明确发包人在施工过程要对每一道工序进行及时的检查和验收，杜绝不合格品流入下道工序，对已完合格的工作内容要履行签字验收手续，并作为发放月进度款的依据，避免在最后结算时产生纠纷。合同签订后，承发包双方都要对管理人员进行详细的合同交底，分析和指出合同中的风险及日常行为中应注意的事项，为合同的顺利履行打下良好的基础。
3.3 重视对合同标的价格条款的细化
由于建设行业劳务工作内容的特殊性，其价格组成也比较多，不同地区、不同工程、不同的材料，不同的施工工艺对同样的工种来说其价格也是不一样的。这就要求在合同签订时，发包人与承包人要针对本工程工作的材料、工艺等方面的特点对每一项可以单独计量的工作内容列出单价。同时要明确结算时的计量口径，是按图纸面积还是按实际面积计量，是以砌体的体积计量还是砖的数量计量，这些都要在合同中写清楚。合同中的单价分析表做得好，便于在施工过程中进度款的计量和支付，也有利于承发包双方进行成本控制和成本分析。
3.4 不断建立健全劳务分包的工程支付制度
在与劳务企业签订合同时，应有在发包人不能按时支付工程款时承包人不得为由拖延发放劳动工人工资的条款，即不论何种情况发生，都应保证工人得到工资。完善工人工资发放的程序和监督，发包人应监督承包人发放工人工资的行为，确保支付的工程进度款和工程款都优先足额发放了工人的工资，要求承包人及时提供由工人本人签名领取了工资的工资发放表，杜绝直接将工程款发放到“包工头”个人手中的现象。
3.5 重视运用劳务分包动态管理的信息化工具
信息时代，要充分重视和加强劳务合同的数字化、信息化管理，积极采用工程项目管理软件和合同管理软件进行劳务分包的动态管理。随时将施工现场的劳动人员数量、工程进度、工程款发放及农民工工资发放情况记录备案，并充分利用网络资源加强承发包人之间的横向联系。建设行政主管部门也应充分目前我国飞速发展的信息管理资源，加强与建筑施工企业之间的管理与交流，做到动态管理，随时掌控建筑市场中的合同履行情况及规章制度的落实情况。
我国建筑业在最初走向国际建筑市场时，劳动力成本是最主要的优势之一，所以在海外工程项目的建筑施工过程中，主要是以国内劳动力为主。但是随着国内的人力成本的不断上升，这种优势已经开始逐渐减少，比如相对印巴，孟加拉和尼泊尔等国家，我们国家的劳动力已经没有成本优势。不过鉴于我国海外工程承包的历史情况、目前国内建筑公司的人员构成以及国内建筑企业的管理水平等各方面的原因，很长一段时间之内，国内建筑企业进行海外工程承包仍然会以国内劳动力为主，不过在海外工程项目中外籍劳动力的使用比例会不断增加。
1 建筑工程中的主要劳务管理模式
1.1总分包模式
在这种模式下，总承包商将整个工程整体承包给分包商，合同的模式一般为费率合同，总承包商只是在业主的发包价格基础上提取一定比例的管理费，分包商有完整的管理架构，承担相应的管理，工期，质量，安全等各方面的责任，总承包商为其提供合约方面的指导和服务。
此种模式对于总包商是风险最小的一种模式，在过程中总分包商之间的工作界面的界定，对分包的日常管理，合同结算等也都比较容易。这种模式的实施有以下一些要求：
1.1.1分包商必须具有完整的项目管理团队。
1.1.2分包商的管理能力和风险承担能力较强。
1.1.3分包商对实施的环境比较熟悉，对于可能出现的情况能够有充分意识并能够承担起风险。
1.2劳务分包模式
目前在海外项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用工日单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额。
由于在海外项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免第一种方式中分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所以这种方式也是目前最常采用的一种方式。
而且，在海外项目中，虽然劳务分包承担着对于工人管理的责任，但是一般这类分包的管理能力和承担风险的能力都比较薄弱，而在海外项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在海外项目中，经常会发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都会给总包商造成严重的损失。
1.3自营管理模式
鉴于总分包模式在海外项目中对分包商要求很高，而劳务分包模式也有各种弊端，所以现在很多海外项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。
在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对于工人进行完全的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，目前一些进行海外工程承包的总承包商为了更好的对工人控制，也开始在一些项目采用直接管理工人的模式，在这种模式下，总承包商可以对工人进行更深入的管理和更严密的控制，避免现在常采用的劳务分包的模式中经常会出现的问题，如罢工等。但是现在在海外进行工程承包的总承包商一般并不善于进行劳务的管理，因此进行这种模式的操作对于总承包商的劳务管理的能力的要求会很高。
2 海外项目劳务管理的发展趋势及改进
2.1劳务分包模式的改进
劳务分包模式是现在海外工程中最常用的一种方式，以目前的现状来看，在未来的一定时间内，也将是最重要的一种方式，但是正如前面所提到的，这种模式在使用过程中也出现了各种各样的问题，作者认为在未来的劳务分包管理中，应该从以下一些方面来进行改进。
首先，在前面已经提到，在海外工程的劳务分包中，生产安排的责任更多的是总包商的责任，劳务分包并不具有承担这些责任的能力，所以实际操作中，由于生产管理上出现的问题，其结果往往还是总包商来承担。所以在未来的海外工程中，总包商必须要提高生产管理的水平。
其次，在现在的劳务分包中，总包商和分包商之间的结算方式一般都是基于国内的标准定额，但是由于海外工程的工艺和国内的工艺存在很多不一样的地方，所以很多项目在定额中并没有根据，而且由于地域，工艺的差别，而且标准定额需要适应比较广泛的应用，所以预算定额中的工效往往和实际存在很大的差别，这些都造成了劳务分包管理过程中的很多纠纷和困难。现在在海外工程中，一般都需要对标准定额进行调整，对于没有的项目进行现场的测定，但是这些调整都是比较零碎的不完整的，在以后的发展中，为了避免这种情况的出现，在标准的定额的基础上，进行系统的完善和调整，形成比较适合海外不同国家的定额标准会非常有利于海外劳务分包的管理。当然，这一工作的难度非常大，不能指望一蹴而就，而要在现在的基础上不断的改进，最后形成比较完善的系统。
再次，现在的海外工程总承包商在分包的管理中，由于不像国内那样往往会有一些比较长久的合作伙伴，所以在管理中经常会遇到很多困难，因此在以后的劳务管理中，逐渐的和一些管理能力比较强的劳务分包公司建立长久的合作关系，也是非常有必要的。不过需要注意的是，建立长久的合作关系的公司不能太少，要广泛开发资源，公司太少，就会缺乏谈判权。其次，建立合作关系的公司必须要有良好的管理能力。
2.2自营劳务管理模式的改进
在自营劳务管理模式下，生产管理和工人管理都是总包商的责任，因此对于总包商的管理水平的要求会更高。
在自营劳务管理模式下，最重要的就是采用什么样的管理方式。首先，对于一些日常性的，或者是非生产的用工，如打扫卫生，机械操作等一类无法用产量衡量的工作，只能采用计日的方式。但是对于主要的生产性的用工，如果完全采用计日的方式，会造成监督的困难，效率低下，所以应该采用计件的方式。在建筑工程中，由于其生产方式的特点，所谓的计件主要是针对管理工人的班组长，主要的目的是激励班组长的积极性。国内劳务分包常用的班组承包制度是就是这样的一种方式，不过这种方式在海外项目中的使用的效果并不理想。这里作者根据一些海外劳务分包的管理方式，以及海外项目的特点，提出一种新的劳务管理方式，这种方式不是将某一项工作承包给班组，而是将这项工作的工效与班组长的绩效工资挂钩，其主要的操作要点如下：
2.2.1对于某一项或者是一段工作，如一栋高层的一层，或者一栋别墅，作为一个工作段，规定这个工作段的用工量，这个用工量可以是根据实际情况制定，也可以根据标准定额进行折算，为了更细致的控制，这个工作段的总用工量还应该分解出各个工序的用工量。
2.2.2给班组长定出一个基准工资。当其管理的工人的完成这段工作的用工量和规定的恰好相等时，则班组长只拿基准工资。但是当其用工量比规定少时，则其工资按其节省用工量的比例相应上升，同理，如果用工量增加时，则其工资按比例减少。为了这一规定具有足够的激励性，当节省用工时，其上升的比例要足够高，而由于班组长承担风险的能力较少，所以下浮时的比例相对上升时的比例要少，并且应该设下限。如可以这样规定“下达的用工工日每节约10%，则其工资增加30%，每超用10%，其工资下调15%，最低工资可调至基本工资的70%”。
2.2.3班组长需要每日向工程师提交工人的考勤，由工程师对考勤进行审核，并交核算部存档，作为工人工资的结算基础，和测定班组长的绩效的基础。
2.2.4工人的工资由项目部根据班组长提交的考勤直接下发。而班组长的工资则根据班组长提交的考勤进行其管理工效的测定，并确定其当期的工资。
2.2.5每目标工作段完成时，根据以上数据进行分析，判断班组长管理水平，工人工效的水平，最终形成比较合理的定额，如果是班组长管理水平存在问题，则进行更换。
当然，这种方式相对对于项目管理人员的要求会比较高，要求相关的现场工程师和结算人员，要比较熟悉劳务的管理，同时要有较强的责任心。
2.3国外工人的使用
如前所述，由于国内工人工资水平的不断提高，同时也为了海外项目劳务管理的灵活性，现在一些项目已经逐渐开始使用一些国外的低成本的工人，不过只是处于辅的阶段。在国外的工人的使用方面，作者认为应该从以下一些方面考虑进一步的改善：
2.3.1由于第一线的管理工人的工长的语言等方面的原因，在生产性的工作中，很难完全使用外国的工人，所以在现阶段可以考虑在中国的工人班组中，混合一些其它国家的工人，以降低工人成本。
2.3.2尝试使用一些其它国家的工长来管理外国的工人，可以先从一些不太重要，或者比较容易的工作，如现场预制小梁砖的施工，一般相对比较容易，就可以尝试用完整的国外队伍，同时可以大量降低小梁砖的损耗率。
2.3.3培养自身管理人员的劳务管理水平。在这一点上，可以针对一些学历相对不太高，如大专，中专，或者一些民办高校等学校的学生，他们学历相对低一些，但是也具有一定外语能力，可以将其定位于项目一线的管理人员，培养其对于工人或者是班组的管理能力。这样不仅可以提高对于国内工人的管理水平，也可以做到对于国外工人的更好的使用。
关键词： 建筑市场；劳务分包；农民工；合同管理
0引言 为进一步规范建设领域的劳动用工行为和工资支付行为，解决施工企业中存在的拖欠农民工工资问题，保障农民工合法权益，各地方政府根据相关法律法规及建设部下发的《关于建立和完善劳务分包制度，发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号文件），都陆续出台了许多保障农民工权益的规章制度。但由于市场环境及部分市场主体单纯追求自身利益最大化，诚信意识缺失、社会责任感不强，甚至出于转嫁市场风险等原因，导致劳务分包合同的签订及履行过程中仍然存在背离法律法规的现象，加上“包工头”仍是目前许多建筑施工中劳务分包的实质主体，这些因素都直接造成了劳务纠纷频发，甚至出现许多，给社会安定及企业造成诸多不良影响。 1目前我国建筑施工领域劳务分包主要存在的问题 1.1 合同主体不符合法定要求，很多都是“包工头”直接与施工企业签订劳务合同。一个工程项目，在开工领取施工许可证时，应当提供施工企业与具有劳务分包资质企业单位之间的劳务合同，但实际情况往往是劳务公司只是一个应付国家制度的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司，在现场实际施工的班组仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。“包工头”直接与施工单位签订了合同，甚至是直接与项目部签订了合同，而且还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。在这种情况下，由于“包工头”众多，市场混乱，使得发包人处于强势地位，发包人利用买方的这种强势，往往直接与“包工头”签订很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。而承包人也一样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。这样一旦发生纠纷往往难以得到法律的支持，进而引起的发生。 1.2 同中的价格条款中没有单价分析表。一个工程在实际施工中有很多道工序或工作内容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是负责基础土方的修整、基础和主体的砌筑、混凝土结构工程中的浇筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一个综合单价，在我国很多地区一般都是按建筑物的建筑面积为计量单位约定一个价格，而没有详细的划分挖土方是怎么计量和计价，砌筑中的普通砖是怎么计价，砌块是怎么计价，浇筑混凝土时的泵送混凝土是怎么计价，利用垂直运输工具和人工浇筑是怎么计价。同样在木工、钢筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在诸多这样的现象。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。而且大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据，承发双方争执和纠纷就再所难免。 1.3 合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。在合同中对进度的要求只是一个总的工期要求，在实际发包中，往往是一个分包队伍只是承包某一分项工程，在施工中受其他工程的进度制约，同时也受到各种因素的影响会发生变化，最后工期达不到合同要求，而发包人却最后按合同办事，使得承包人受到损失。在安全要求上不明确劳保用品由谁提供，如安全帽、安全带是由发包人统一提供还是由承包人自行配备不明确，还有就是现场的安全防护设施是由发包人安装还是由承包人自己设置不明确。对工序质量的检查标准和规定不完善，平时在拨付进度款时没有严格的检查和验收就付了进度款，有些工程直到在竣工验收时才发现问题，这时承包人合同款已经拿得差不多了，工人也都撤场了，再让承包人来返工处理就会引起很多麻烦。现场的各项管理制度在签订合同时没有提供，仅写明承包人进场必须遵守现场及发包人制定的各项管理制度，这些制度里有很多处罚条款，这些条款在签订合同时承包人并不清楚，进场施工时往往会受到许多处罚，结算时被扣除这部分罚金就会很不高兴，甚至引起纠纷。
1.4 工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，发包人对承包人确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确；有的发包人在完工应该进行结算时，以没有和建设单位结算、或还没有通过竣工验收、没有核算好工程量等各种理由拖延支付，而劳务承包方因为没有应急资金支付给工人就会导致工人集体性事件的发生。有的发包人在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向发包人讨要工资，而发包人为了避免事态扩大维护社会安定，则必须再支付给这批工人应得的工资。 上述几方面的问题在目前的建筑市场上均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，承发包双方的法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象。 2加强劳务分包合同管理的措施 2.1 要响应建设部[2005]131号文件精神，发包人切实做好合同签订工作中对承包人的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的形象。在选择承包人时，一定要选择有资质的劳务分包企业进行发包，有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们包括他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否劳务企业都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。在招标或合同谈判时，要求劳务企业要为工人缴纳意外保险，并要求劳务企业具有安全管理人员和支付工人工资的保证金。同时，国家、各地方政府建设行业主管部门及劳动保障部门要加强监管和检查，定期不定期的到施工现场进行检查，重点检查现场的每个工人是否都与劳务公司签有用工合同，检查承包人是否具有相应的劳务分包资质，对检查出来的问题限期整改，问题严重的要对发包人及承包人给予行政处罚和通报批评。转参考文献：
[1] 高晓江.《建设工程合同管理要旨》.
■ 实行统计报表制度,可以通过设置统计指标,及时掌握劳务分包招投标市场运行情况
通过统计报表的发放、回收、审核、评估、分析及监督检查,可以全面掌握劳务分包招投标情况,并建立招投标档案。一方面对劳务认真研究并采取有效措施;一方面经过统计分析,发现劳务分包招投标管理过程中的不足,进而调整与完善,达到持续改进、规范管理。
■ 运用信息统计技术,可以提高劳务分包招投标管理力度和效率
为健全和完善有形建筑市场服务功能,提高工作效率,简化工作程序,劳务分包招投标已引进了网上招投标监管与服务机制。实现了招标公告网上、远程投标报名、开标时间自动锁定、合同备案网上受理、合同履约网上跟踪等网上服务。运用信息统计技术,建立了企业信息库、市场信用数据库、建筑市场人力资源数据库、劳务费结算兑付数据库以及评标专家库,在招投标过程中随时采样、调用、提取相关数据,做到及时监管与服务。
■ 运用统计技术,可以规避风险、杜绝隐患
在劳务分包招投标过程中,运用统计技术对所有报价进行回标分析,对分部分项报价逐一检查,避免个别企业以低于成本价的报价中标,后来再高额索赔。同时,避免企业采用不平衡报价,在材料价上做手脚,如投标中调换了招标文件中的材料规格型号、变动暂定价、组价不完整、措施项目组成与技术标准的施工方案不一致等。还原了招投标的本质,真正体现了公正、公平、择优的原则,从而可以使发包方选择出一支造价合理、素质较好的劳务队伍,为建设项目的顺利实施打下坚实的基础。
■ 运用统计技术,可以在投标报价过程中整合资源
从投标需要和清单计算规则的特点出发,充分利用历史资料和所能得到的其他参考信息,结合图纸资料,运用电脑进行整合。在符合使用要求的前提下,较好地解决局部计算或复查的问题。同时,这些保存在电脑内的计算过程资料,是按照科学的表格形式来排列的,如中标,也可以马上用于对施工图工程量进一步的精确修正计算,作为结算工程量的基础数据,最大限度地利用了资源。随着信息化进程的不断发展,资料积累的不断增长,信息统计技术的作用必然会在劳务分包招投标过程中得到更好的发挥。
劳务分包招投标管理中充分利用统计技术,加强统计分析,可以使管理工作持续改进。统计报表制度的建立、相关信息库的资源整合、信息技术的优化将劳务分包招投标管理由繁至简,健全完善,逐步趋于规范与成熟。统计技术的运用,为劳务分包招投标规范管理奠定了坚实基础。
■ 问题及建议
首先是执法力度不够。劳务分包招投标工作仅靠企业市场信用评价难以达到震慑作用,尚需相应法令来规范企业行为。同时,需加大执法力度,明确制裁和严惩措施,真正做到公开、公正、公平。
其次是劳务分包招投标工作需与相关部门加强协调。如总承包市场、执法大队、工程建设管理办公室、建筑业处、区县建委等要协调管理,否则将直接影响劳务分包招投标工作的开展。
再次是劳务分包招投标工作质量有待提高。由于在某种程度上对统计技术认识的欠缺,没有充分发挥统计技术在劳务招投标管理中的作用,在数据、资料的采集归纳等方面不严谨、不及时,造成数据质量不高。
【关键词】劳务；分包；成本；对策
1. 劳务分包市场的现状
劳务分包行为在建筑市场大行其道，总分包制的优势是合同关系简单，便于总包统筹考虑，有利于充分发挥总包单位的技术和管理优势以及分包商的专业特长。但现阶段我国工程分包市场混乱、管理无力，分包市场问题很多。劳务分包市场呈现出三个特点：
（1）项目多、大项目多、基础设施建设项目多，这对总包商的资源调配能力和项目分包管理能力提出了新的要求和挑战，这就要求总包商必须选择有资质的专业分包队伍，决不能用“挂靠”的闲散人员。而且，总承包商也应加快培养各类专业管理人才，才能更好地适应项目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖项目越来越多，如高速铁路、跨海大桥等等。这对分包企业的专业性和实力要求越来越高，不具备相应的实力，就难以分包高精尖项目。
（3）近年来海外市场的开拓力度不断加大，海外劳务需求和专业分包也不断加大。据商务部统计，2009年前11个月，我国对外承包工程完成营业额647.7亿美元，同比增长37.5%，新签合同额1065.1亿美元，同比增长20.9%。如此大量的海外承包项目，不仅需要分包企业必须具备海外市场竞争能力，具有相应的海外建筑市场的复合型人才，而且劳务分包企业还要了解当地的风土人情和文化特点，分包队伍之间还要变“各自为战”为“抱团取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的问题
2.1 分包商选择不规范。承包商不重视分包单位的素质是否与分包工程质量要求相适应。例如选择分包队伍时没有详细调查该单位的资质等级、业绩状况、技术质量管理人员配备及施工机具技术状态等。分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
2.2 分包合同条款不完备或模糊不清。签订分包合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大。有的是管理者经验不足、考虑问题不周所致的，也有多种客观条件制约的因素，还有个别人受利益驱动，内外勾结，出卖企业利益，谋取个人好处。例如：分包合同中没有制定详细的质量条款。对达不到规定质量等级、发生质量问题或质量事故、违反操作规程和施工规范规定以及不执行技术指令而发生返工损失等，没有相应的处罚或赔偿约定。分包合同条款不完备或模糊不清。有关税费、施工人员各种保险费上交额、领用的材料、使用设备和水电等费用的扣取方法及有关超定额用量的限制条款不明确，易造成资金的浪费和流失。
2.3 缺乏有效的监控手段，工程成本、进度、质量不尽人意。承包商对分包行为的管理不严。由于缺乏经验和足够的法律法规政策支持，管理人员水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的管理权，对工程的施工造成了很大的影响。有的承包商在施工管理过程中疏于管理，存在严重的“以包代管”现象。对分包中出现的问题不懂如何处理，出了问题相互指责、逃避责任。承包商在整个工程进行过程中，自始至终对分包的管理机制不存在或不健全，使工程项目受到损失。
（1） 分包结算程序不严格。分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。
（2）分包商工程质量不佳。分包队伍如果技术管理力量不足，缺少各专业技术人员，致使施工措施、规范作业、现场质量控制等方面工作不到位甚至出现问题。由于技术措施不完善不到位而引发的安全事故及质量问题尤其严重，由于质量控制不严格而影响工程进度及出现质量问题的现象也时有发生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是仅仅有一个工程，而是同时进行几项工程，分包商为了追求自身利益最大化，只考虑降低自身的施工成本，忽略项目的进度和整体性，常常妨碍到其他分包商的工作。项目经理对现场的协调管理水平不够，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技术素质不高，安全管理不到位，现场组织协调混乱。
（1）分包商方面技术素质不高。有的分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，文化素质偏低，大多是农村剩余劳动力，素质普遍偏低，大部分只有初中、小学文化，甚至文盲。他们对施工技术知道甚少甚至不知，有些虽然实践经验丰富，但缺少理论指导，很难在技术方面得到全面提高。另一方面分包单位人员的流动性较大，对分包项目没有长期负责的态度，对于持续推进管理的精细化带来了较大的困难。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身义务。承包商将分包工程包出去以后，不闻不问或是办事拖沓，将自己应尽的义务视为分包商的职责。而分包商的合理要求难以得到满意答复，久而久之，分包商的积极性受到严重打击，以至于不服从管理，对分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人员不重视提高分包队伍自控能力。对分包队伍管理组织及人员不固定的问题不干涉，不对分包队伍操作人员组织岗位技能培训。不尊重分包队伍及操作人员的人格，态度简单粗暴，甚至以辱骂代替管理。不关心分包队伍职工的生活，不干涉分包队伍内部劳务工工资拖欠问题等。
3. 分包管理问题的原因分析
分包工程出现以上问题，从承包商的角度上说，原因在于以下几点：
（1) 质量意识不强，对市场的竞争认识不足。对质量与企业生存和发展的重要关系缺乏足够的认识，没有把工程质量与企业的美誉度和生死存亡联系起来，没有把对分包商的施工质量管理作为管理核心问题来抓。
（2) 缺乏对合同重要性的认识，没有认识到合同条款对分包队伍的约束作用。在分包合同，工程结算的管理、程序和审批权限上不规范，使得出现问题无法有效制约分包商，导致纠纷发生，企业利益受到损害。
（3) 管理力量不足，不重视过程控制。对监管不利可能发生的问题及隐患认识不足，存在侥幸心理，想“以包代管”。或者现场监管人员素质不高、责任心不强，没有发挥应有的作用。
（4) 等级观念严重。认为分包队伍及农民工低人一等，对弱势群体缺乏足够的关心爱护，对操作人员的潜能认识不足。由于上述原因，加强工程建设过程中对分包商的管理，保证工程的进度和质量，给施工企业带来了经济利益。
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