时间：2023-09-26 09:37:04
导语：在财务内外部风险的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：财务战略 内在逻辑 基本框架“四因素”模型 财务战略生成矩阵
一、财务战略制定的内在逻辑：“四因素”模型
财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行的，只有充分满足了这些约束条件，制定的财务战略才是科学有效的。明确了这些约束条件是什么，以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响，便明确了财务战略制定的内在逻辑。我们认为，制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是：企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。
(一)企业生命周期 首先对财务战略制定产生约束的是企业的生命周期。在研究产品生命周期理论基础上，美国伊查克・麦迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企业生命周期理论，将企业生命周期细分为孕育期――婴儿期――学步期――青春期――盛年期――稳定期――贵族期。而根据国内管理学界的研究，企业的生命周期通常包括创立期、成长期、成熟期和调整期(或衰退期)。该理论认为企业和生物体一样具有生命周期，在生命周期每一阶段都有亟待解决的生长和异常问题。企业生命周期是描述企业如何成长、发展直至衰退，这一理论的基本原理是：企业是处于动态发展过程中的，在不同的发展阶段作为一个“有机体”的企业，在经营上和财务上均具有不同的风险特征、面临着不同的主要矛盾。因此，作为企业重要职能战略之一的财务战略就必须与组织一同发展，适时调整以迅速准确地应对处于变化中的风险特征与主要矛盾。
(二)企业内外部环境 财务战略必须适应公司的内外部环境，环境分析是制订财务战略的又一个重要约束条件。所谓环境分析，是对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估，以确定企业的优势和劣势，从而为财务战略的制订提供依据。企业环境分析一般包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量，主要包括政治法律、经济技术、金融市场和社会文化等。企业外部经济环境所具有的周期性特征，对企业的投资战略的影响主要表现在以下方面：一是决定着企业对投资或组合投资回报的预期，进而影响到投资或投资组合的价值；二是影响企业在某一特定时期对预定投资品种的选择；三是影响企业的投资组合。任务环境包括直接影响企业或企业直接影响的要素与团队。企业的任务环境就是企业的运营环境。产业分析是探究任务环境中关键变量的重要方法，而产业分析的重要工具是迈克尔・波特提出的“五力模型”，即产业竞争的五种驱动力量。除了通过外部环境分析以识别外部战略因素，战略管理者还要内省企业自身，以发现内部战略因素。内部分析也称为组织分析，与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容，该方法包括产业价值链分析和公司价值链分析。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外，内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析，“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见的。
(三)企业发展战略 根据J・戴维・亨格和托马斯・L・惠伦(2002)，公司的战略分为三个层次，即公司战略、经营战略以及职能战略。公司战略是公司层面上的战略，是公司(或企业)发展战略，是公司发展的总方向，主要有成长战略、稳定战略和收缩战略。经营战略是分部或事业部层面上的战略，强调的是公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，包括竞争战略和合作战略。职能战略则是公司职能部门层面上的战略，包括营销战略、制造战略、人力资源管理战略以及财务战略等。一般而言，经营战略支持公司战略，职能战略支持经营战略。但由于财务职能具有综合性与集权性，因此，财务战略更多体现的是对公司发展战略的支持，即财务战略更多是确保公司总体战略方向的推进与达成。这正是财务战略与其他职能战略的不同之处。因此，作为公司的核心职能战略，财务战略的制定要受到公司战略的制约与规范，这是由战略管理本身的内在逻辑决定的。
(四)企业战略目标 战略目标是战略规划的最终结果，只有完成一系列的战略目标，才能实现公司的使命。因此，目标成为沟通公司使命或愿景与战略方案的桥梁，目标承载使命同时目标又指导战略的制定。对于财务战略而言，上述逻辑也是适用的。因此，企业的战略目标对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们认为，企业的战略目标是实现股东价值或企业价值最大化，财务战略管理的基本目标也必然是实现股东价值或企业价值最大化。为了实现这一基本目标，有必要将其予以具体化，从而在增加可操作性的同时，也可以避免公司在实现股东价值最大化过程中可能存在的短期行为。企业战略目标具体化的表现形式就是一个完整的指标体系，该指标体系构成了财务战略制定的直接依据。为了发挥企业战略目标对财务战略的指引作用，在建立相应指标体系时必须同时解决两个问题：一是指标体系的内部结构；二是具体指标的选择与优化。所谓指标体系的内部结构，是指指标体系中不同性质指标的具体构成。根据指标的不同性质，可以将指标分为两类：滞后指标与前置指标。滞后指标反映的是过去行为的结果，财务指标属于滞后指标。前置指标反映的是企业未来绩效的动因，这一类指标有顾客满意度、市场占有率、员工满意度、信息的可用性及协调等。财务指标是用来衡量企业财务业绩，而财务业绩体现着企业价值的创造。但财务指标也存在局限性，表现在描述企业未来走向方面无能为力。为了将企业短期价值的创造与长期价值的创造有机的结合起来，有必要将反映企业未来绩效动因的前置指标添加到财务战略目标体系中。
在企业战略目标的指标体系的构建上，罗伯特・卡普兰提出的平衡计分卡提供了有效的框架。平衡计分卡是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系，用未来绩效动因或前置指标来补充财务指标或滞后指标。这些指标均来自企业的战略，围绕企业的愿景与战略，分为财务维度、顾客维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。这四个维度的逻辑关系是：公司若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。上述四个维度对应不同的指标，这些指标最终构成完整的指标体系。在这一目标体系中，财务维度指标系(即财务指标)是企业的最终目标，为其他三个维度指标的选择奠定基础。在设计顾客、内部业务流程和员工学习与成长维度的指标时，必须确
保这些纳入的指标有助于改善财务成果和实施财务战略。将上述四个约束力量综合，我们构建一个基本模型，该模型可称之为“四因素”模型。该模型直观地体现了在财务战略规划过程中对各种约束力量的考量，因此体现了财务战略制定的内在逻辑。
二、财务战略制定的基本框架：财务战略生成矩阵
(一)投资战略的生成 根据“四因素”模型，在制定投资战略时，首先必须明确界定企业发展的不同阶段以及所面临的内外部环境，并将投资战略的制定与本阶段的经营与财务特征以及内外部环境相匹配。在企业的创立期，公司通常面临着相当大的经营风险，其主要问题是寻求公司经营的稳健性，从而确保公司的生存和发展。因此，此时企业的发展战略通常表现为稳定战略。当企业进入成长期，面临的主要问题是如何实现快速成长。此时的发展战略表现为成长战略，即通过一体化或多元化的经营模式实现公司的快速扩张。在成熟期，企业所在的产业成长的空间很小，企业在产业内的竞争地位也相对稳定，既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势或劣势。此时应采取的最佳发展战略应为稳定战略。通过稳定战略，企业可以在当前市场上获取最大的利润。一旦进入调整期，企业面临着两种选择：一是利用成熟期积累的大量资金进入新的行业从而实现企业的再次扩张；二是通过改进运营效率或出售、剥离公司资产以实现企业的持续发展，为后续的发展提供契机。与企业的发展战略相匹配，企业财务战略中的投资战略也被相应地确定为扩张型投资战略、稳定型投资战略以及收缩型投资战略。
(二)筹资战略以及股利分配战略的生成 筹资战略与股利分配战略主要有两个功能：其一，为公司投资战略乃至公司战略的实施提供资金支持；其二，有效地实施财务风险管理，从而实现公司的可持续发展以及企业价值的最大化。为了实现这两个功能，筹资战略与股利分配战略的规划就必须严格依照“四因素”模型进行。上述第一个功能体现的是企业的发展战略对筹资战略和股利分配战略规划的约束，而第二个功能体现的是企业生命周期、企业的内外部环境以及企业的战略目标对筹资战略和股利分配战略规划的约束，这些约束作用是通过风险的战略管理体现的。恰当的风险管理策略将在以下两个方面提升企业的当前价值：有效地降低企业未来现金流的不确定性以和增加企业未来的自由现金流量。由于利得与损失在税务处理上的不对称性，风险管理可以降低企业的税收负担，从而增加企业的价值。当企业存在较大的财务危机成本时，正确的风险管理不仅可以减少财务危机发生的概率，降低财务危机的成本，而且为企业提高负债比例提供保障，而债务的增加可以相应地提升税收挡板的作用。风险管理可以使企业未来产生更加稳定的现金流，保持较稳定的经营业绩，维持外部投资者的信心，从而降低企业的资金成本，提升企业的市场价值。
企业的融资结构构成财务风险的主要驱动因素，风险管理的目的是最终将财务风险控制在可接受的水平，从而确保企业的财务稳健及可持续发展。因此，当经营风险较高时，必须通过合适的融资安排以抵消较高的经营风险的消极影响，从而将财务风险控制在可容忍的水平。由于经营风险随着企业生命周期的推进而呈不断下降趋势，在保持企业综合风险水平不变的情况下，可接受的财务风险水平则呈上升趋势，这是经营风险与财务风险的反向配置原理。这一原理对筹资战略以及股利分配战略的制定起着直接的指导作用。
在企业的创立期，公司的经营风险很高，此时可接受的财务风险很低。出于风险控制的需要，这时公司应优先采用权益融资模式。至于股利分配战略由于该时期公司的账面常为亏损，加上现金净流量为负数，因此公司股利分配率为零。所有的期望回报都是以资本利得的形式回报股东的。在企业的成长期，即一旦产品成功推向市场，风险投资者就着手准备新的风险投资计划，从而转向高风险投资，追求高额回报，这是由风险投资的固有特点决定的。因此，此时公司必须找到其他适宜的外部融资来源以取代风险资本，从而为公司下一个阶段的发展提供资本储备。产品在高速成长阶段，经营风险仍然很高，相对地财务风险很低。因此，新的替代资本和增资融入仍然应通过股权融资模式。风险投资者为了成功地实现资本退出，最好的方法就是让所创立的企业进入股票市场公开上市。因此，为了配合本阶段扩张型投资战略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配战略是采取剩余股利分配政策，从而将股东的长期利益与短期利益结合起来。当企业进入成熟期时，相对适度的经营风险使得公司可以承担适度的财务风险，公司此时也开始出现大量正的现金流量。这一系列的变化使公司的融资结构发生变化，即公司可以举债经营而不单使用权益融资。此时的公司更乐意采用债务融资，因为在公司有足够利润的前提下，债务融资能使公司充分享受财务杠杆带来的利益；债务融资不会稀释公司的股本结构；银行也愿意为处于本阶段的企业提供贷款。一旦公司进入成熟期，股利政策会发生变动。此时，企业利润很高并且相对稳定，公司的现金净流量为正值而且数额巨大，符合《公司法》规定的分红条件，完全能够支持公司采取高股利政策。此时采用高股利分配政策是基于资金机会成本的考虑，因为这一时期公司往往不具有较好预期盈利的投资项目，如果公司不能以股东要求的报酬水平将这些资本进行再投资，那么，将这些资本留存于公司，股东财富就会受损。当企业进入调整期时，在现有的产品上的竞争不会很激烈，现有市场上的经营风险处于较低的水平。同时这一阶段企业利润和现金流量较成熟期均有所减少，若采用扩张型的投资战略，公司应优先采用债务筹资战略以及剩余殷利分配战略。若公司采取收缩型投资战略，则筹资战略对于此时的公司已没有任何意义。至于股利分配战略，由于未来公司会呈现负增长态势，公司的自由现金流量会增加，此时公司应该向股东支付股利。
由于融资结构是财务风险的主要驱动因素，因而构成风险管理乃至融资战略规划的主要内容，笔者将利用数学模型解决融资结构的具体确定。但该数学模型尚未考虑到企业扩张多带来的营运资金的增加。令：A0融资前公司的资产总额；D0=融资前公司的负债总额；E0=融资前公司的所有者权益总额；Q=计划融资总额；R=企业确定的目标资产负债率；A1=融资后公司的资产总额；D3=融资后公司的负债总额；E1=融资后公司的所有者权益总额；Ad=负债性融资在融资总额中所占的比重；We=权益性融资在融资总额中所占的比重。
则：A1=A0+Q(1)；D1=D0×Wd(2)；E1=E0+Q×We (3)。由上列(1)式和(2)式可得：1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4)；则：Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5)；We=1-Wd (6)。
［关键词］油田;地面基建;风险管理
1油田地面基建工程风险管理的必要性
油田地面基建工程涉及面较为广泛，且施工环节复杂，一般来说油田地面基建工程是与油藏工程、钻井工程和采用工程紧密相联系的工程项目，主要是以服务油气开采为目的，为油田的开发方式、气藏生产能力和地下油的开发提供了必要基础设施条件，确保地上和地下油田建设项目整体正常运转的基础建设工程。油田地面基建工程较普通建设工程，其面临更为恶劣及多变的外部环境，但却承载了如油气长输管道工程、集输系统工程等大型重要工程建设，因此该类工程面临风险因素要比一般建设工程多，而且风险管理也比其要复杂很多。这些风险是客观存在、无法彻底消除的，但在大量的工程实践当中发现很多风险因素都带有着一定的规律性，如果能够通过大量的资料以及实践经验分析影响油田地面基建工程所面临的各类风险因素，深入了解工程的风险管理的原则，熟练掌握风险生成的规律性，总结出有效的风险预警机制及防范措施，为防范油田地面基建工程风险提供科学的管理方案，以便最大程度地降低油田地面建设工程过程中的风险发生概率，有效减少和规避因风险造成的损失，提高工程质量，更好服务油田生产，保证油田各环节的正常运营。
2油田地面基建工程风险的特点分析
油田地面建设工程的风险存在于工程建设的整个过程，虽然其风险具备一般工程项目风险的普遍性和不确定性，但油田地面工程的每个环节与风险管理结合可发现，油田地面基建工程中的风险具有以下特点:第一，风险关联性强。因油田地面基建工程外部复杂环境以及自身因素影响，其面临风险较一般工程种类繁多，且各类风险之间存在着错综复杂的关联关系，任何一个环节出现纰漏，都会发生剧烈的连锁反应，甚至一些单个环节的微小因素的瑕疵或者是资源错配，都会产生剧烈的风险化学反应，导致后续工程无法顺利进行，与一般施工建设工程相比，油田地面基建工程中风险之间的关联性更强。第二，风险可变性强。油田地面基建工程所面临的内外部环境错综复杂，内外部因素的不确定性会给工程带来错综复杂的风险，多种风险因素汇集或者风险会随着工程进度发展等内外部环境的共同作用，工程所面临的风险本身也会不断发生变化，例如工程中的一种风险得到了有效控制，但不能排除由于工程中其他原因其风险发生演变和转移的情况，因此油田地面基建工程中的风险可变性强。第三，风险管理难度大。由于油田地面基建工程中的风险关联性和变化性强，因此在日常风险管理中，管理者难以通过有效手段和方式找到可靠的风险发生规律，从而难以预测风险的发生，而且因工程施工环境恶劣、施工周期较长等因素影响，风险管理者会面临比其他工程更多的内外部风险，这些给油田地面基建工程的风险管理者带来了巨大的难度与挑战。
3油田地面基建工程的风险防范措施
3.1提高风险防范意识
加强风险防控教育，不断增强油田地面基建工程项目的风险防范意识，提高工程全体成员的风险防范能力。对工程项目高层管理者应加强其工程管理能力，尤其是要不断提高其风险管理能力，增强其风险发生的应变处置能力，同时也要对工程中的一般管理者和普通员工进行宣导，对每名工程项目人员进行有效地风险管理知识培训，提高其风险警觉与防范意识，让全体成员充分认识到安全生产、人人有责，每个人都是风险的管理者与防范者，调动每一位员工的风险管理的创造性与积极性，提高油田地面基建工程风险管理的全员参与性，使风险防范意识深入人心。
3.2建立有效的风险预警机制
建立油田地面基建工程有效的风险预警机制是风险管理最根本的手段，工程的风险管理者首先要充分分析油田地面基建工程项目的内外部环境，尽可能全面掌握诱发风险的内外部风险因素，对工程风险进行有效识别，在以往的油田地面基建工程预警机制的基础之上，通过资料分析，时刻监控各类风险的变化趋势，然后对各工程风险因素进行有效的评价，确定它的偏离预警线程度，以此用来判别其在工程中风险影响程度，不断优化和调整从而建立有效的油田地面基建工程风险预警机制。
3.3科学防范财务风险
油田地面基建工程在施工过程中，财务风险的防范至关重要，而有效防范财务风险可以重点从成本管理和资金管理两方面来着手:一方面，成本管理主要是针对油田地面基建工程在施工建设过程中所需的物资、设备的采购价格、采购质量，以及相应工程设备的租费和保证正常运行的相关费用。财务管理者要制定严格的成本约束制度，在保证工程物资质量和工程正常进度的前提下，严格筛选供应商，对于信用较差、供货合格率较低的供应商采取一票否决制，制定严格的入库管理制度，防止伪劣物资入库，同时对在库物资进行定期或不定期抽查，及时跟踪已使用物资的质量效果，对于入库有严重质量问题的物资产生的不良后果，应对相关人员进行问责;另一方面，因油田地面基建工程项目巨大，工程的往来资金频繁，因此要加强工程项目的资金管理运作能力，对工程的应收应付款要进行有效管理，保证工程项目充足的流动资金，降低工程因资金流匮乏而产生的风险，确保工程顺利的开展。
3.4有效防范设计施工风险
油田地面基建工程的设计施工风险是工程本身最为重要的风险因素之一，而防范该类风险一般可以从两个方面着手:一是完善油田地面基建工程的设计，并加强工程监管。工程设计是工程建设的开端，设计的科学与否直接关系到项目建设的安全与质量，也是一个工程的灵魂，而且由于后天地面基建工程涉及诸多方面，在工程设计初期就要从工程整体进行把握，充分考虑各方面影响因素，如财务、工程内外部环境、人员结构等，并通过测算与实际调研，不断优化与完善工程设计方案，保证工程设计的科学性与合理性，同时在施工过程中，实时监测工程设计施工与设计是否有偏离，对于工程因施工进度计划不合理、工程进度未能按照计划进行的工期风险，工程管理部门要定期审核工程进度计划是否按照工期分解编制，施工进度计划的内容是否全面，是否满足合同要求等，如偏离度较高，则及时作出更改与调整。二是加强工程安全管理。在油田地面基建工程项目中要制定一套完整的工程施工安全管理条例，制度化的管理可以确保管理有效性与科学性，同时定期对油田地面基建工程施工人员进行安全警示教育，提高工程全员的安全施工意识，确保各项操作严格执行行业操作规范，杜绝因违反操作规程等引发的安全事故。
参考文献:
［1］高冬霞，孙豆豆.油田地面工程基建项目风险评价研究［J］．石化技术，2016(11)．
关键词：企业管理；内部控制；经营风险
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、企业内部控制存在的问题
内部控制存在的风险性问题，制约着内部控制工作的有效开展：
1.内部控制风险管理的滞后性，当企业发展到一定程度时候，内部控制势必成为企业管理的基础与管理行为的规范，而内部控制中风险管理的滞后性，无法满足企业在发展过程中对风险控制的需求，使得企业的风险管理目标与企业发展目标不同步，失去了有效控制的意义。
2.在内部控制的过程中，风险管理缺少统一的规范标准，很多企业借鉴其他企业内部控制的风险管理，未能结合企业的实际需求，使得企业的内部控制制度建设流于形式，不能起到降低企业内控风险的效果。
3.内部控制机制中，没有融入风险管理的具体措施，体现不了风险管理的基本原则，作为一个健全的企业，内部控制机制的构建，需要贯彻风险管理目标和要求至企业在整个管理的过程中，做到所有管理环节环环相扣，但由于企业缺乏风险管理的审计手段，财务部反映出来的各种审计问题，让企业其他部门认为内部控制的风险管理属于财务部的任务，因此没有参与到内控风险管理的队伍当中；内部控制部门之间权责划分不清晰，未能进行良好的协调沟通，致使控制效率低下，笔者认为，企业信息的不通畅，不利于内部控制发现问题、分析问题和处理问题，譬如某部门发生了某种内控风险问题，当另外一个部门也出现类似问题的时候，由于缺乏交流，该部门只能将发生的风险问题作为新的问题研究。
4.内部控制的风险管理前提条件是预测，只有预测到位，才能做到防范于未然，而企业缺少风险管理详细方案的内部控制机制，在程序上不能够成为识别、评估和控制风险的有效标准，对于风险难以进行预测，问题往往是滞留到风险发生之后，不能够起到实际的管理作用。
二、企业内部控制水平的提高建议
1.打造良好的企业内部控制环境
企业内控管理者的素质建设，企业内控管理的综合素质往往会对企业发展产生不同的影响，甚至直接构成企业其他管理行为的影响因素，决定企业内部控制的效果，因此企业应该通过不同的培训方式不断提高企业内部控制管理者的基本知识、操作技能、道德操守和价值观等。笔者认为，企业内控环境建设的基本要素之一是道德操守，管理者只有具备相当的道德水平，才能够以身作则，引导属下工作人员在道德和品行方面综合素质的自觉提高，这也是内部控制价值观体现的重要步骤。另一方面，企业内部控制的素质建设，其实也是企业文化打造过程中的一部分内容，企业文化中要体现出职业理念、道德观，才能够约束内部控制的违规行为，企业的经营管理者才能够有意识地督促企业文化内容的实现。
2.内部控制的组织机构构建
董事会作为企业内部控制机制的执行主体，要提高相应内部控制的统筹能力，认真履行内部控制的职责，保护股东和企业的具体利益，将内部控制的任务融入到董事会的职责当中。而内部控制组织结构的设立，为了实现企业经营的整体目标，企业内部控制要掌控好经营风险，一方面是提前防范，另一方面是事中处理，但无论哪种控制方式，都要以组织结构为依托，企业内控的内容规划、执行、控制和监督，都是在组织结构框架的基础上形成的。关于组织结构的构建，一是要对内部控制风险管理范围的界定，划分权力、责任等给各个部门，并打通各部门之间的沟通渠道；二是严格执行内部控制的计划方案，明确管理职责、沟通渠道、协调内容和合作精神等；三是落实具体的内控工作到企业每个人身上，引导企业员工借助内控的资源平台，发挥内控管理的主观能动性。
3.内部控制风险的评估
企业受到社会经济发展的影响，面临激烈的市场经营，经营风险也会不可避免地发生，内部控制管理只有对风险进行全面评估，才能够规避风险：首先是建立良好的风险信息交流系统，旨在让各个部门及时掌握企业运营情况，通过内部控制的风险管理经验沟通，提高内控的效率。企业信息交流系统分为财务信息系统和管理系统，两者结合之后，信息内容将会更全面和更准确，才能够为内部控制风险评估提供信息基础。其次是界定企业的经营范围，分析企业的内外部环境，然后重点做出内外部环境的战略部署策略。企业也要对自身的优势和劣势展开综合性分析，对自身抵御风险的能力进行概括，筛选风险中存在的各种机遇，将内控与风险管理紧密结合。再次是通过对风险的鉴别、分析、管理和控制，评估风险的发生状态，也便企业在内外部环境风险改变后，提高应对环境变化的适应能力。
4.企业内部控制监督力度的提高
内部控制监督的任务贯穿内控管理的所有环节，在企业经营环境中检测内部控制监督制度执行的效果，以便应对各种新生的风险。一是随着企业内外部风险的变化，对内部控制制度的执行情况展开日常、定期和个别项目监督工作，这些监督方式既可以独立执行，也可以结合实现。二是内控管理中融入内部审计内容，监督企业内部的每项经营项目，结合项目实际确定具体的风险管理方式。三是制定内部控制方面的自我评估管理模式，对内部控制系统进行定期和不定期的评估，弥补风险防御系统的预测漏洞，促使内部控制更加良好的效果的实现。
三、结束语
综上所述，企业内部控制存在风险性的管理问题，这些问题制约着内控工作的开展，在一定程度上也影响了企业的运营，企业一方面要加强内部控制风险管理的认识，另一方面要通过打造内部控制环境、构建内部控制组织机构、评估内部控制风险、提高内部控制监督力度，建立有效的内部控制管理体系，才能够提高企业的综合实力，促进企业的发展。
参考文献：
[1]张健.浅谈企业内部控制存在的问题及对策[J].财经界，2009（06）：150-151.
关键词：财务风险 成因 管理
一、企业经营过程中面临的财务风险极其成因
1、企业经营过程中面临的财务风险
企业财务风险是指企业因多种因素的影响而不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。由于财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节，所以财务风险的存在无疑会对企业生产经营产生重大影响。
企业经营过程中面临的财务风险主要有以下几种：第一，资本结构不合理。资本结构的不合理使企业财务负担沉重，偿付能力严重不足。目前，我国企业大部分存在着资产负债率较高、银行贷款过多的问题。第二。投资风险。多企业投资决策者对投资风险的认识不足，盲目投资导致企业投资损失巨大，从而诱发财务风险。第三，筹资风险。随着市场经济地不断发展，企业不仅可在货币市场上筹措资金，而且可在资本市场上筹措资金。资本市场是高收益与高风险并存的地方。因此企业筹措资金时面临巨大的财务风险。第四。运营风险。在企业生产经营过程中，存在着很多来自内外部的不可控因素，如外部经济形势和国家政策的变化和企业内部财务控制体系存在的问题等。
2、财务风险的成因
(1)内部控制体系不完善
财务内部控制系统是企业财务管理中的一个相对独特的系统，要充分发挥内控体系的作用，企业不仅要设置独立的组织机构，还要根据企业的特点，建立起一套系统有效的内部财务监控制度。才能保证企业内部财务监控系统的高效运行。而目前我国企业太多没有建立内部财务监控机制。即使建立了内部控制体系，也难以发挥其财务监督作用，无法对企业财务活动进行有效的约束。
(2)企业财务决策缺乏科学性
企业内部财务关系混乱也是企业产生财务风险的一个重要原因。目前，我国很多企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象，造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保证。在采购、生产、销售、财务、市场预测等各环节之间缺乏统筹协调配合。造成应收款项、存货等资产损失严重。在进行投资决策时不进行深入市场调研和科学论证，盲目投资，形成不良资产或巨额损失，引发一系列财务风险。
(3)财务人员缺乏风险意识
任何系统的运行，人都是非常重要的条件，高素质的理财人员。更是企业不可多得的财富。企业作为一个财务主体必然面临财务风险，财务风险是客观存在的，但在现代企业管理中，有许多财务管理人员风险意识淡薄，不能从根本上把握风险的本质，并且受传统计划经济的影响和受专业教育的程度限制，其综合素质和业务素质都有待提高，他们的理财观念和理财方法，特别是职业道德和职业判断能力，还不能在更大程度上适应市场经济环境的要求，这也是企业财务风险产生的一个重要原因。
二、进行企业财务风险管理的必要性
1、可以有效减低风险管理成本
风险管理成本作为企业经营成本的一部分，节约风险管理成本不但是管理风险的目标，同时也等于增加了企业的价值。风险管理成本有形成本和无形成本两部分。有形成本主要包括风险管理所花费的企业经济资源，其主要包括保险费，其他替代性风险理财计划的成本或未获保险赔款的损失，灾害预防设施的支出和风险管理部门支出等。无形成本则是指风险管理人员对不确定存在的担心而导致的生产效率的降低。通过财务风险管理。能够有效规避有形成本和无形成本，从而提高企业的经济效益。
2、能够显著降低交易成本
交易成本是企业进行管理风险管理重要原因之一。风险管理可通过交易成本的减少，增加企业价值。交易成本降低的幅度主要取决于两个因素：一是企业财务结构对风险的承受能力，二是企业遭遇财务困境连带引发的成本。这两个因素的水平越高。通过风险管理为企业增加的价值和降低的成本也就越大。
3、显著避免投资决策失误
企业在追求公司价值最大化目标的过程中。涉及企业内外部诸多利害关系。企业重大投资计划的成功与否。均会对利害关系人产生一定的影响。因此，通过风险管理可降低投资决策失误进而增强企业筹资能力，降低筹资成本，提高企业价值，为利益相关者带来更大收益。
三、财务风险防范策略
1、提高管理者的风险管理水平
在激烈的市场竞争中，企业要立于不败之地，必须遵循经济规律，规避来自内外部的各种风险要素，将财务风险对企业的负面影响降到最低。首先，企业管理者要树立风险防范意识。严格管理，规范经营。其次，要建立层层负责的企业风险防控体系。风险防控体系应包含公司组织结构和执行机构等。其中公司组织机构包括股东大会、董事会、监事会、经理层和职能部门。执行机构包括董事会、经理和职能部门三个层次，经理是执行体系的中心，公司经理的经营权限受到专业委员会的约束，这样可以有效减少经理决策的失误和逆向选择行为。第三，要强化企业内部审计。内部审计是公司总经理为了保证公司财务活动正常进行，在企业内部设立独立的审计机构和配备专职的审计人员。对企业的财务收支及各项经济活动的真实性、合法性和效益性进行的监督。从而对企业内部各层次的委托关系进行监督，以便充分发挥企业各个部门的作用，进而创造良好的企业内部经营环境。
2、建立健全财务风险内部控制体系
(1)树立风险管理的意识
为防范规避内部控制风险，企业应建立风险评估机制，在企业内部树立良好的风险意识。使得管理者、财务人员及其他员工都具备基本的风险辨识能力，并可对辨识出的风险及其特征进行分析和评价，降低企业潜在风险。
(2)建立风险内部控制制度
要在企业内部制定完备的财务风险制度。即五种职务相分离制度：授权批准职务与执行业务职务相分离：业务经办职务与审核监督职务相分离；业务经办职务与会计记录相分离；财产保管职务与会计记录相分离；业务经办职务与财产保管职务相分离等。通过对财务风险的综合控制来降低其给企业带来的损失。
(3)加强人员素质的培养
现代财务管理的内部控制活动已经突破了财务会计的工作范畴，它不仅局限于财务会计的知识领域，同时也是市场营销、法律咨询、规划发展、信息管理、设备采购、安全生产等多方面知识的融合，没有相应的知识支持，内部控制效果难以保证。因此，培养和提高财务管理人员的综合素质，使之能更好地执行企业内部控制制度，对于其履行本职工作，减少内部控制风险具有重要作用。
3、充分利用信息手段识别和规避财务风险
企业利用信息手段规避财务风险可从以下几个方面进行：第一，建立财务信息防护体系。企业要将信息安全纳入安全生产体系，落实安全评估制度和等级保护制度，建设网络信任体系和应急机制，建立多层次的网络与信息安全防御系统，及时掌握企业财务风险。第二，建立科学的财务信息体系。财务信息体系的建立要从信息系统的规划、设计、管理、维护等多个方面综合考虑，制定严格的控制标准，建立企业信息化标准体系库，实现标准的动态维护和管理。第三，建立财务信息评价考核体系。企业要根据整体工作要求，将信息化指标纳入评价范围，形成有效的激励机制。促进企业信息化水平的不断提高。
关键词：行政事业单位 内部控制 问题 对策
内部控制制度的健全、落实、执行和监督是否到位直接影响到行政事业单位财务信息的真实性及国家财政资金的安全性，是现代经营管理的重要手段。但是，目前我国各行政事业单位的内部控制制度还存在着很多问题，影响了其工作效率和社会效率。
一、存在的主要问题
（一）内部控制环境薄弱内控意识相对淡薄
内部控制环境是单位实施内部控制的基础。但一些行政事业单位领导对其重要性认识不到位，重发展，轻控制，把内部控制看成是仅财务、审计、财政、会计核算中心等部门把关的事。有的单位虽然制定了内部控制制度，但对制度的执行和效果缺乏必要的内外部考核和监督，使内控体系的健全完善缺乏外部推动力和约束机制。行政事业单位会计集中核算后，由于会计核算中心与单位信息沟通衔接不够，形成账物分离的资产管理现状，进而影响单位内部控制制度的有效实施。因此很多单位的内部控制制度环境薄弱，内控意识相对淡薄。
（二）会计基础工作薄弱，财务管理制度不健全一些行政事业单位财务管理制度不健全，缺乏明确的岗位责任制度，财务人员对于其所处岗位的职责内容不详，由于职权不明，责任不清，程序不规范，造成财务会计基础工作薄弱，会计工作秩序混乱和财务管理失控。
（三）资产不实，资产家底不清
资产是内部控制的主要对象，在单位管理中处于核心地位。由于一些单位对内部控制制度缺乏有效地落实、考核和监督，造成行政单位账外资产、有账无物的现象时有发生，单位内部资产转移、变更缺失相应的手续，财产盘点制度未能严格执行等问题造成资产家底不清。资产不实致使财政预算失真，进而造成行政单位预算弹性过大难以控制的严重后果。
（四）会计内部控制人员素质参差不齐
行政事业单位的内部控制要求内控人员对单位各个环节实施有效的监控，然而，目前一些行政事业单位的财务人员业务素质较低，法制观念淡漠，道德水准低下，对《会计法》规定的持证上岗、专业技术职务资格及从事会计工作经历的基本条件都不具备，对违法违纪的行为缺乏专业辨别能力，不能适应内部控制的要求，造成单位内部控制制度执行力不强，内控效果较差。
（五）缺乏必要的内外部审计监督制约机制
内外部审计监督制约机制是实现内部控制目标的重要组成部分。虽然大部分单位成立了自己的内部审计部门，但内部审计人员缺少一定的独立性。而财政、审计部门作为主要的监督机构，其监督机制不完善，监督仅停留在一般经济事项的监督上，缺乏对被审计单位的内部控制制度是否健全进行有效的监督和考评，这在一定程度上影响了单位内部控制制度体系的完善。
二、完善行政事业单位内部控制的对策
（一）建立良好的内部控制环境，强化单位领导内控意识
行政事业单位内部控制环境的好坏，直接影响到单位内部控制的遵循和执行。因此，必须首先建立内部控制制度，同时设立组织机构，明确每个组织责任权限，因事设人、视能授权、责任到位，以增强组织的控制意识。重视控制点，灵活运用计划控制、目标控制、预算控制、定额控制、规章制度控制等控制措施。各级财政部门应加强对单位领导内控意识的培训l和学习，使其真正确立对内部控制制度建设的“第一责任主体”意识，创造良好的内部控制环境，才能真正保证内部控制制度的落实。
（二）健全内部控制制度
通过建立和完善内部会计控制制度，加强对薄弱环节和重要岗位的控制，细化责任，做到制度管人，责任到人，形成一个相对完整，在内部控制方式、技术、手段等方面有章可循的内部会计控制体系，使各行政事业单位在内部控制方式、技术、手段等方面有章可循，充分发挥内部控制制度的作用。
（三）提高人员素质，加强对人的内部控制
无论是财的内部控制，还是物的内部控制，都离不开对人的控制。再好的内部控制制度和程序，也是需要高素质的人去执行，所以事业单位内部控制的成败关键在于内控人员素质的提高，必须在政治素质、业务能力和职业道德等方面强化培训和学习，从而保证内部控制的有效实施。
（四）强化内部控制风险防范意识
行政事业单位在开展工作时，由于个人或集体的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为给社会带来的损害，单位将被首先推上被告席，承担相应责任。因此，单位全体人员应当强化内部控制风险防范意识，在单位内部成立风险评估领导小组，负责分析研究单位内部、外部各种风险因素，进行科学合理地预测，去应对实际工作中产生的各种风险。主要目的是控制或减少具体行政行为的不当所产生的负面影响，尽可能地减少本单位应承担的损失。
1. 内部会计控制的概念。内部会计控制是单位为了保证各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。
2. 内部会计控制的目标:①规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整;②堵塞漏洞、消除隐患，防止欺诈和舞弊行为，保护企业资产的安全和完整;③确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行;④建立风险控制系统，确保单位各项业务活动的健康运行，确保经营经营管理目标的实现。
二、制造企业内部会计控制存在的问题
制造企业对内部会计控制的认识程度不够；企业负责人对内部会计控制认识不足,造成企业内部会计控制执行力度不够；职责不清，越权行事，授权不当；内部监督缺乏或者作用不能充分发挥；会计人员素质低或者专业技术水平得不到应有发挥。
三、制造企业内部会计控制存在问题的原因分析
(一)企业负责人不重视，未带头执行
企业负责人带头破坏既定内部会计控制程序，导致内部会计控制制度形同虚设，或只对下不对上。有的企业高级管理人员甚至认为，内部会计控制不能创造效益，还要占用人员编制，增加经营成本，因此对内部控制并不十分重视。
(二)控制环境的失效
建立和完善企业内部会计控制，首先应注意企业内部控制环境的建设。对于控制环境而言,董事会是相当重要的,只有当董事会拥有技术、才能和智慧，并能进行适当的管理时,才能适当履行其监控、引导和监督的责任。而对于我国的绝大多数企业来说，虽然在形式建立了董事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，真正的法人治理结构并未建立。董事会的监控作用严重弱化，经常只有一个“虚职”，且缺少必要的常设机构。
(三)风险意识不够
控制和风险的概念紧密相连，在企业日常的内部会计控制过程中也应该时时对风险进行分析和评估，才能将内部会计控制目标无法达成的风险降至最低。特别是当企业内外部环境发生变化时,风险最容易发生，因此企业应加强对环境改变时的事务管理。
(四)信息流动与沟通不顺畅
一个良好的信息系统有助于提高内部会计控制的效率和效果。企业应按某种形式及在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。
(五)内部监督失效
监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督可通过日常的、持续的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来实现，或两者结合。在内部会计控制的监督过程中，内部审计发挥着重要作用，它是企业监督内部会计控制环节的主要力量。目前大部分制造企业内部审计人员的素质参差不齐，许多企业的内部审计部门甚至形同虚设，不能发挥其应有的作用。
四、建立和完善制造企业内部会计控制的对策
(一)塑造合适的企业战略定位
合适的企业战略定位将直接决定财务内部控制制度的优劣。企业战略是企业根据其内外部环境，设立企业远景目标并对实现目标的途径进行的总体性、指导性谋划。而企业财务内部控制制度是为保证企业高效率运作而制定的一系列制度安排，其制度内容和建设方式直接与企业战略定位想联系。财务内部控制制度是企业进行财务管理的行为标准,而企业战略定位则是员工个人思想、利益、价值观念的核心标准。因此通过二者的有效结合，能够从根本上解决制造型企业经营中所面临不协调、不统一的问题，有效地提升企业经营管理水平，规范企业财务管理制度，提升企业的经营效率和效益。
(二)合理分析企业内外部环境，建立有效的内部控制制度
结合制造型企业具体实际,合理分析企业内外部环境，处理好企业控制效益和控制成本之间的关系，进而建立责权分明、规章制度合适完善、运作有序的财务内部控制制度。对企业每个生产车间、工作岗位的职责进行科学、合理的划分,使财务管理工作的目标及职责明确，这样才能保证制造型企业财务工作有章可循，又能保证企业职责清晰及有效制约。建立健全有效的财务内部控制制度，能更好的规范财务人员工作行为,能更好地帮助财务主管人员发现工作过程中存在的漏洞和问题，同时也能为财务人员的业绩考核提供可靠的依据和标准。
(三)开展不定期的财务内部检査，加强财务监管
没有监督就等于没有控制，监督是对整个内部会计控制系统的再控制。建立了健全完善的财务内部控制制度后,如果得不到有效的执行，只能流于形式，难以提高企业财务内部控制力度，可能导致财务管理活动混乱，给不良分子可趁之机。因此我们只有对财务内部控制制度的执行情况开展不定期检查活动，才能保证财务内部控制制度的关键性作用得以有效发挥。实践证明，通过开展不定期的财务内部检查，制造型企业能够及时发现财务工作中出现的各种问题,保证制造企业财务内部控制制度的有效执行。
(四)企业领导层应重视财务内部控制
建立完善的财务内部控制制度，需要制造型企业领导层的高度关注和大力支持，只有在领导层重视财务内部控制的基础上,才能充分发挥制造企业财务内部控制的监管和控制作用。
(五)制定有效的激励与约束机制，完善内部控制手段
一是制定科学的业绩评价机制。针对不同的组织和岗位分别制定科学合理的评价标准，采用科学的评价方法，在排除不可控因素影响的情况下，对工作业绩区分出优良、合格和不合格，并就不同的工作业绩进行经济性与非经济性的奖励或处罚，从而激发制造型企业管理人员的工作热情和责任感。二是制定系统的财务管理模式。三是明确企业管理目标。企业有关管理人员要分别参与特定工作目标的制定,将企业目标进行有效的层层分解，落实到具体负责人员’职责到个人，从而能够使其在工作中能自觉的发挥聪明才智，尽自己的最大努力完成工作任务，积极预防和纠正偏差。四是积极有效的授权。经济与管理活动在充分有效授权管理下，可以使每个员工在所授权利的规范下开展各项活动。
五、结束语
关键词：企业 全面风险管理 内部控制 体系
一、全面风险管理和内部控制概念
（一）全面风险管理的概念
全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。
（二）内部控制的概念
内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。
（二）管控范围相互包含
从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。
（三）管控视角侧重不同
从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。
（四）管控目的存在差异
从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。
综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。
三、企业内部控制体系实施
随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。
建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。
（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系
初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。
1.搭建内部控制体系组织架构和体系
内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。
按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。
2.梳理规范业务操作
梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。
3.提升风险管理意识
通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。
4.内部控制落实
企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。
5.加强内控执行监督
为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。
（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系
开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。
1.搭建业务框架
内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。
2.增设关键控制，注重前后评估
一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。
根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。
3.合并同质控制
通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。
4.梳理标准规范
考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。
5.实施内控系统固化
伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。
（三）以全面风险管理为视角的内控体系
遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。
1.深化风险文化
作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。
2.构建风险体系
企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。
全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。
首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。
其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。
再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。
最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。
企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。
3.提升管理水平
通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。
4.关注重点风险，内控业务对标
随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。
上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。
四、未来全面风险管理内控体系的实施建议
（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起
战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。
为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。
（二）全员参与自主风控
全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。
（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系
企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。
五、结束语
关键词：房地产企业；经营；经济双重性
房地产行业是国家经济建设发展的命脉，经过政府长期对房地产市场的宏观调控，房地产行业规模不断扩大，逐渐发展成熟，房地产企业的经营水平不断进步，经营方式也更加多样，随着房地产行业市场化改革的不断深化和产业结构调整的深入，房地产行业形态发生了很大的变化，企业盈利空间逐渐缩小，房地产企业需要通过管理思路和经营方式的创新来适应房地产行业形式变化，使之能够在市场中生存下来，实现房地产企业的长远发展。
一、房地产企业经营管理工作的双重管理模式
主要介绍了房地产企业经营管理工作的主要内容，可具体划分成价值链管理和利益分配管理两方面，二者之间形成了明显的相互制衡关系，在房地产企业的经营管理活动中要充分利用其双重性的特点，平衡内外部关系，形成良性循环，逐渐提高房地产企业经营水平，使之能够在日渐激烈的市场竞争中胜出，实现企业的长远发展。
（一）双重管理
1.价值链管理
企业价值的创造来源于一系列经营和生产活动，包括设计、采购、生产、管理、销售、服务等，不同经营活动之间的有机联系就是企业的价值链，价值链中所有能够创造价值的活动称为价值活动，企业的价值链和价值活动客观反映了企业的历史、战略、战略实施方式以及价值活动的经济效果，基于价值链的管理就是对企业所有价值活动的优化、协调、整合，提高企业的经营管理水平，控制企业经营和生产活动成本。
2.利益链管理
利益链的管理主要是对房地产企业生产经营利益的分配，不同于企业行业，房地产行业建设周期长，基础投资大，人才、技术、资金密集，价值链上任何环节都对项目开发的最终效果有着直接影响，不合理的利益分配将会影响生产要素之间的协调和成本控制工作的落实，也就是对价值链的形态产生影响，影响房地产企业的最终经营水平和盈利能力，并最终加剧利益分配中存在的矛盾，所以利益分配和价值链管理之间应该相辅相成互相协调配合，为了实现房地产的双重管理，可以应用平衡计分卡管理工具，实现房地产企业内外经营目标之间的均衡兼顾。
（二）双重管理的作用
1.适应市场竞争
我国市场经济改革不断深化，政府政策的不断出台，对市场发展形成了有利的规范和引导作用，提高了市场竞争的透明度和公平性，房地产企业之间的公平竞争更加激烈，生存和灭亡成为了每一个房地产企业都面临的问题。房地产行业是我国拉动内需的重要突破口，是国家经济建设最强有力的脉搏，但是行业发展不能过分依赖政策与经济形势的优势，不利于在房地产行业中形成健康的竞争和淘汰机制，对行业整体的经营水平提升十分不利。所以，房地产企业面临的生存难题其实是必要的，能够刺激其主动找寻适应市场环境的发展策略，进行管理方式的创新，形成企业的核心竞争力。
2.企业发展的必然趋势
每一个企业在经营发展过程中都会表现出一定的双重性，企业产品的加工形成过程中不同的加工环节和企业生产要素之间形成了价值链，利益分配上，不同要素投入者之间的利益分配关系又形成了利益链，对于房地产企业，这一客观规律仍然存在，仍然表现出价值链管理和利益链管理的双重性，且彼此之间相互制约，生产要素配置优化工作不到位，成本压缩效果不理想，利益均衡分配必然将受到影响，利益分配不均衡必然会造成协作失败，而协作失败又会造成生产要素配置优化和成本控制不利的问题。
二、现阶段房地产企业双重管理策略
2015年，政策逐渐宽松，房地产行业开始缓慢回暖，但是房地产行业投资总量下降的趋势短时间内难以改变，因此房地产企业转型迫在眉睫，经营管理的双重管理工作也显得十分必要，但是一些管理者在进行双重管理工作时也暴露出了一定的问题，表现为实际操作中指定指标计划完成不理想时考核难以进行，制度理论可操作性差等，需要采取一定的策略有效规避这些问题。
（一）国际平衡计分卡的应用
不同时期，不同发展阶段，不同外部环境条件下，企业经营管理工作的主要目标和任务都是存在差别的，房地产企业想要实现自身的可持续发展，就需要积极学习其他企业的成功经验，并对自身的发展实际情况进行全面调查分析，在科学的管理工具辅助下，制定科学的企业发展目标和规范方案。现阶段，平衡计分卡作为一种优秀的通用管理工具，有着数据显示清晰、可操作性强的优势，对于房地产企业的双重管理来说十分适用。
1.内外部指标的双重设定
平衡计分卡能够同时设定内外部指标，维持企业内外部之间的协调。这样的指标设计能够避免房地产企业出现内部指标显示经营状况良好，但是外部指标却不理想的情况。房地产企业的价值链管理更加倾向于对内部运营效率水平的提高，而利益链管理则关注企业和外部利益相关者之间利益分配的协调合理，而平衡计分卡同时设定了内外部指标，实现了价值链管理和利益链管理工作的均衡。
2.财务指标与非财务指标的双重管理
平衡计分卡的指标设定中同时包含财务指标和非财务指标两部分内容，在企业的绩效考核中占有同样的比重。财务指标主要包括企业资产回报率、利润率等内容，非财务指标则主要包括产品质量以及客户满意度等，双重指标的设定有利于限制企业对盈利的过分追求，对控制房地产项目建设质量有着一定的积极意义。
3.结果性和驱动性衡量指标的双重标准
这两部分内容的设置主要目的是实现不同管理环节的优化，平衡积分卡中的结果性衡量指标主要用于显示房地产行使该策略之后的效果，涵盖质量提升效果与盈利能力提升效果等内容，驱动性衡量指标则用于了解策略实行过程中发生的变化对最终结果的影响程度，主要考察其循环周期。平衡计分卡对驱动性指标更加关注，结果性衡量指标虽然也是十分重要的一部分。但是，考虑到驱动性指标能够实现对最终结果的预见性衡量，所以在双重管理的房地产企业中，驱动性指标能够预见性的进行不同环节和生产要素之间的协调优化，改善最终效果，提高房地产企业的管理水平。
（二）双重内部控制
1.不相容职务分离
房地产企业内部控制工作要严格遵循不相容职务分离的原则，在企业的价值链管理工作中形成相互监督相互牵制的机制，形成完善严密的内部控制体系。首先，要从财务管理工作入手，形成严格的会计人员岗位责任制，明确不同会计岗位之间的权责权限，实现不同岗位和职务之间的相互制衡。在具体业务上，应该实现记账收款和保管现金职务分离，材料采购、验收保管和付款职务分离，发票开具和收款职务之间相互分离，同时明确规定财产的清查范围，制定明确的期限和程序，资产处置、开发投资、资金使用等重要决策的制定和执行要求负责部门之间要相互知情并且共同参与决策，防止出现一个人独立处理业务全过程情况的出现，企业可以制定定期轮换规程，关键岗位轮换频率要适当调高，提高内部控制效果。
2.资金管理流程的完善
房地产属于高投入和高风险的长周期行业，需要通过对资金管理流程的持续优化，通过提高资金的有效性来规避投资风险，可以进行资金的统一监控管理来缩短预售时间，全面提高资金的利用效率，规避投资风险。在房地产企业中，现金流反映了企业现金收支情况，而经营活动现金流作为财务指标的主要反映，应该作为房地产企业资金管理工作的核心，通过对现金流等敏感性财务指标的跟踪监测来预测企业在经营生产活动中可能面临的财务危机。财务风险的规避同样是房地产企业中非常重要的内容，作为高风险行业，房地产企业需要形成严格的内部控制程序和相互制约措施，重大事项要行使报告和集体决策制度，减少决策失误和舞弊行为风险，企业要形成财务预警的短期和长期预警机制，将不同的财务风险划分为远期和当前风险，选择不同的财务风险规避措施组合，控制经营活动财务风险造成的不利影响程度和规模。
三、结语
房地产企业的经营管理活动中表现出价值链管理和利益链管理的双重性，二者之间相互牵制，其中价值链管理倾向于内部生产关系和生产要素之间的协调，利益链条则涉及到利益分配等外部活动，采用平衡计分卡这种管理工具能够协调好利益分配和内部价值链管理之间的关系，形成房地产企业经营管理活动的良性循环，提高企业生产经营效率，改善盈利能力，对提高房地产企业的核心竞争力有着重要意义。
作者:李茜囡 单位:中国人民大学
参考文献：
【关键词】 ERP； 公立医院； 财务风险； 预警系统
财务风险是客观存在的，是公立医院财务管理活动中不可回避的问题。2010年12月，财政部和原卫生部修订了《医院财务制度》，提出了要防范医院财务风险。公立医院的改革导致其内外部环境都发生了变化，加剧了公立医院的财务风险。这就要求医院管理者及时发现财务风险，防止财务风险转化为财务危机。如何及时准确地监测、发现财务风险是医院财务管理中必须解决的问题。在高度信息化的今天，医院可以运用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统进行数据的存储、收集、共享等，降低财务风险管理的难度。国内学者将ERP运用于医院管理的研究成果主要包括：缪建成（2010）认为在医院规模越来越大，竞争越来越激烈的背景下应该推行ERP系统以提高医疗服务质量、控制医院的运营风险、提高医院的管理水平等；王定宇和冯泽永（2011）设计了以ERP为依托的公立医院财务管理体系框架；李则河和彭晨辉（2011）提出了医院ERP的基本框架，分析了医院实施ERP可能面临的问题和解决的方法。本文综合前人的研究，在ERP系统平台上，构建公立医院财务风险预警系统。
一、ERP系统的应用
ERP是由美国Gartner Group（加特纳集团）公司在20世纪90年代初首先提出的。ERP是以信息技术为基础，对企业所有的资源（物流、资金流、信息流和人力资源）进行整合集成管理，最大限度的利用企业资源，实现科学管理（王定宇、冯泽永，2011）。ERP系统是集现代计算机技术和先进的管理思想于一体的现代企业运行模式，成为企业在信息时代生存和发展的基石。ERP系统能为财务风险预警提供基础数据。目前，ERP在我国企业中得到了广泛的应用。ERP在国外医疗机构中也得到了广泛的运用，发达国家50%以上的大中型医院都实施了ERP系统，我国医疗机构也开始试行ERP系统，如北京协和医院、江苏省人民医院、总医院等。
二、ERP系统平台上的财务风险预警与传统的财务风险预警的比较
ERP系统平台上的财务风险预警与传统的财务风险预警的比较主要从以下三点进行分析：1.在风险控制过程上，传统的财务风险预警都是事后控制，事后控制的危害在于财务风险有恶化的可能；ERP系统平台上的财务风险预警强调的是事前防范、事中分析和事后处理，能有效地控制财务风险。2.在数据的处理上，传统的财务风险预警分析的数据需要依靠人工收集整理，工作量较大，可行性较差；ERP系统平台上的财务风险预警可以利用计算机进行实时计算分析，预测财务风险。3.在信息的获取上，传统的财务风险预警依赖于会计报表数据，一般在月末报表报送后才能进行财务风险的分析监测，时效性较差；而ERP系统平台上的财务风险预警可以随时从ERP系统平台上输出数据，进行财务风险分析。上述分析表明，ERP系统平台上的财务风险预警比传统的财务风险预警具有优势，因此，在高度信息化的今天，医院可以运用ERP系统进行数据的存储、收集、共享等，降低财务风险管理的难度。
三、基于ERP的公立医院财务风险预警系统的构建
构建基于ERP的公立医院财务风险预警系统有两种方式：第一种是把公立医院的财务信息系统作为ERP系统的子系统，与ERP系统的其他子系统一起运行；第二种是建立独立运行的公立医院财务信息系统和ERP系统的数据接口（田芬，2010）。本文探讨的是第二种方式。在ERP系统平台上，公立医院财务风险预警系统应该包括财务风险识别子系统、财务风险评价子系统、财务风险预警子系统、财务风险对策子系统和财务风险监控子系统，其框架图如图1所示（马志强等，2008）。
（一）财务风险识别子系统
财务风险识别子系统也称基本信息系统。通过与ERP系统对接，财务风险识别子系统收集公立医院的内部信息和外部信息，定性地识别财务风险的特征，并进行归类，分析可能出现的财务风险。
（二）财务风险评价子系统
通过财务风险识别子系统对风险进行识别归类，传递给财务风险评价子系统，对财务风险进行综合分析，将风险按严重程度进行排序，首先将具有重大影响的财务风险传递给下一个子系统。
（三）财务风险预警子系统
财务风险预警子系统主要由财务风险预警指标库和财务风险预警模型库组成，是对公立医院运行过程中存在的问题作出预警。财务风险预警指标库应该包含公立医院盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力的指标。在ERP平台上，可以设置多个预警指标，并给每个预警指标设定判别标准，系统根据判别标准进行预警。判别标准可以是单一标准，也可以是阈值（苏月凯、杨鹏远，2010），如流动比率的标准值为2，当系统算出的值大于2时，系统就自动报警；如资产负债率指标也可以设置阈值，当指标值在60%～70%区间，就发出重警信号。财务风险预警模型库应该包含多个模型，如Z计分模型、F分数模型、概率模型和LPM线性判定模型等。运行的原理是将ERP系统实时生成的财务比率自动代入各种模型中，预警模型通过判别得出风险情况。
（四）财务风险对策子系统
财务风险对策子系统是对财务风险预警子系统发现的不同财务风险因素和风险等级提供的有效控制措施。控制措施按是否依靠系统外部力量分为财务风险转移和财务风险自行处理两种。
（五）财务风险监控子系统
财务风险监控子系统是对以上各个系统进行风险实时监控。风险监控是一个连续的过程。针对系统分析的风险原因和财务风险对策子系统提供的相应对策，将风险减弱、转移或者消除，保证医院正常持续的运营。整个系统的运行机制如图2所示。
四、构建基于ERP的公立医院财务风险预警系统应注意的问题
公立医院的财务风险预警系统应注意以下几个问题：1.要有完善健全的组织管理体系，一个完善健全的组织管理体系是财务风险预警系统正常运行的关键。2.需要完善的技术标准，主要包括预警指标的选择标准、预警模型的构建方法等。3.要有安全高效的ERP信息系统，ERP是财务风险预警系统运行的平台。ERP的正常运行，需要具有专业知识的网络管理人员，保证数据的及时正常传递。4.完善的内部控制制度能够保证财务数据的安全性和可靠性，为风险的准确预测提供基础数据。5.需要一个全面的事前、事中和事后的监测系统，事前防范风险，事中分析风险，事后处理风险，保证医院持续健康的运转。
【参考文献】
[1] Laura F.Spira. The Reinvention of Internal Control and the Changing Role of Internal Andit[J].Risk Management，2003（16）：220-223.
[2] 缪建成.医院推行ERP之我见[J].中国医疗设备，2010（9）：81-82.
[3] 王定宇，冯泽永.基于ERP思想的公立医院财务一体化管理[J].重庆医学，2011（8）：2284-2285.
[4] 李则河，彭晨辉.建设集成化ERP平台及其在医院管理中的应用[J].中国医院，2011（9）：43-45.
[5] 田芬.基于ERP的财务预警信息系统构建[J].中国管理信息化，2010（2）：5-9.
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