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导语：在采购管理策略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：汽车；零部件采购；管理策略
汽车企业在整个供应链的组成中，汽车企业零部件的采购管理是作为供应链的重要组成部分存在的。作为供应链一种重要的管理环节，想要有效的对成本进行控制，以保证对汽车企业整体竞争优势的提升，进而实现整体供应链的绩效最大化，就必须对汽车零部件采购进行有效的管理，以保证汽车零部件采购管理策略的优化进行。
一 当前汽车企业零部件采购过程中存在的问题
1.传统的采购理念阻碍了企业的发展。
在传统的汽车零部件采购过程中，存在一些严重的问题，即对于市场信息不灵、库存量较大、资金站用较多、库存风险较大等问题，在正常的汽车零部件采购过程中，经常出现的问题就是供不应求问题，而上述这些问题的存在对汽车企业的正常生产经营活动具有严重的影响。
目前，虽然汽车行业零部件采购管理策略在不断的进行改进，但是对于整体汽车行业来说，汽车企业的相关管理层并没有对汽车零部件采购管理策略足够的重视，也没有认识到新型采购管理策略对于汽车企业发展的积极意义，这就导致在汽车企业的正常发展过程中存在严重的问题，对汽车企业正常发展造成严重阻碍。
2.采购部门管理制度不合理。
在目前汽车企业零部件采购过程中，管理层对于采购部门的干涉过多，严重的制约了采购部门员工的积极性和主动性，使采购部门的整体工作效率不高。而对于采购部门的采购制度制定来说，采购制度并不完善，因为上级管理力度过大，就导致采购部门在对自身相关制度进行建立时比较随意，只是简单的看重企业短期利益，这就导致所建立的制度缺乏一定的严谨度和执行力度。进而就会对汽车零部件采购工作造成一定影响，不利于汽车企业的日常发展。
二 汽车企业零部件采购优化管理策略探究
1.转变思想，深化汽车企业零部件采购管理。
随着现阶段日系汽车销售的下滑，给我国汽车企业的发展带来了新机遇。现代汽车企业越来越倾向于对自身核心竞争力的培养与增强，从而来提升自身的竞争优势。在企业现在不断对自身流程速度加快的同时，也在不断的进行成本的有效与效率的提高，越来越多的汽车企业都将企业自身的资源作为企业管理的重要内容，在对自身资源进行有效管理的基础上进行与外部资源的供需合作，进而把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。
2.推行汽车企业零部件标准化采购。
对于汽车企业零部件采购来说，在采购管理策略不断完善的情况下可以进一步推进采购物资标准化。想要保证对汽车企业零部件进行标准化的采购工作，就需要进行集中采购、规模采购、规范采购，不断的进行零部件采购管理策略的标准化与专业化程度的提高。针对常规性的汽车零部件采购来说，具体的可以根据年初安排，进行源头上的采购。而对于非常规性采购来说，其零部件的采购要有一定的规划目标，从而保证汽车企业零部件能够顺利的企业运营进行保护，以提高汽车企业整体竞争力。
3.优化采购核心流程，提高效率，降低成本。
目前，我国许多汽车企业零部件在采购过程中并没有一定的程序化与规范化标准，在实际的的零部件采购过程中经常会出现各种问题，例如采购工作的分散、采购人员的专业知识不足等，这就对零部件的采购工作造成了严重的影响，使采购效率得不到有效的提高。为了能够有效的对汽车零部件进行采购，就需要对汽车企业的内部管理工作不断加强，并建立一系列相关的采购制度和审批手续等。
三 结束语
综上所述，在现代汽车行业中，汽车零部件采购工作管理存在严重的问题，为了能够帮助企业提升自身的核心竞争力，就需要加强对汽车企业零部件采购管理策略的不断优化，这同时也是现代汽车企业有效提高自身竞争力的基础。
参考文献
[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010（04）：11-13
[2] 高懿.汽车零部件物流网络优化系统的研究与设计[J].上海交通大学，2010（04）：85-87
[论文摘要] 本文从生产需求、采购计划、小规模采购与供应商管理四个方面探讨了中小制造业采购管理的弊端，并制定了相应的解决方案,提出了在面向订单生产的基础上要加强市场需求预测，利用mrp系统科学地编制采购计划，在改进小规模采购弊端的同时，探讨了建立企业与供应商关系的必要性。
近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入wto之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。
对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
我国2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。
概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%～60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。
一、采购方面现存的主要问题
首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注重市场需求的预测。
其次，采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，任人唯亲的现象较为普遍。
第三，中小制造企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。
第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，这种被动就更加突出。
二、对策
第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法，主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。
市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。(1)确定预测目标。(2)拟定预测方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预测模型。(5)进行分析评价。(6)修正预测结果。(7)提出分析报告。
第二，利用mrp科学编制采购计划。众所周知，erp是一个庞大的管理信息系统，其优势众多，但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更不适合立即引入erp，笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的mrp（materials requirement planning）。
mrp就是依据大日程计划（mps）、材料表（bom）、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依赖性需求（dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
具体步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量（减项）、已订未交量（减项），已指派用途量（加项，即应领用未出库余量），则得到净需求量。(3)计算决定批量。 根据外购的既定决策，将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。(4)决定应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，决定应订购日期。
经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。
第三，充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力，因此通常进行小批量采购，在采购中以下两类问题最为常见：
一是最小订货量问题。 无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。
二是价格问题。由于采购批量较小，公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。
那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的采购技巧主要有：
一是尽可能寻找固定的合作伙伴，与之实施联合采购。
二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。
第四，加强供应商关系管理。供应商关系管理(supplier relationship management, srm），是企业供应链(supply chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等），以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，是对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目，以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
良好的供应商关系具有的优势非常明显:(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流。
供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购部门在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。
对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。
综上所述，我们发现采购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，如果不注重供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。
总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理，不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。
参考文献：
[1]张英:摘录《时代经贸》,第17期,2007
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[5]张为民白士强:《采购管理》.化学工业出版社,2007-08
关键词：制造企业；采购管理；问题；对策
一、中小制造企业采购管理存在的问题
（一）单次采购数量小、批次多
我国大部分的中小制造企业都是根据已经下单的客户订单实施产品设计的，进而进行原材料采购以及生产，由于受到企业发展规模以及销售额还有资金方面的限制，中小制造企业在采购方面的是非常谨慎的，尤其是采购方式通常都是比较传统的，无法真正通过规模采购实现更大的经济收益。
（二）采购流程模式僵化、审批手续过于繁杂
当前我国中小制造企业的采购流程主要流程就是从订单开始，一直到供应和仓储，还有财务以及质量检验，最后到生产以及销售和运输等相关部门，并且能够对采购职能进行不同的分工，这种采购流程不仅仅缺乏对其做出系统筹划，而且手续处理非常烦琐，尤其是工作效率非常低。再加上各个部门的本位主义非常严重，大部分的部门都只是站在自身部门角度来考虑问题，这种信息沟通不流畅的情况，直接影响到我国中小制造企业在采购决策方面做出正确的向导。
（三）采购缺乏计划性，采购工作非常被动
大部分的中小企业实施生产都是采取订单式的生产方式，这种生产方式对于顾客方面的需求调查是缺少前瞻性的，大部分的企业都是根据历史销售数据实施采购。因为企业在制定采购计划方面没有做出周详的计划，导致在实施采购的过程中通常都是处于被动的局面，特别是当出现订货周期比较短以及交货日期非常紧张的情况，导致采购部门在采购价格以及采购材料质量方面在和供应商进行谈判的过程中都是缺乏优势的。
（四）采购成本极高
我国中小制造企业存在采购成本偏高的主要原因在于以下多个方面：第一，企业采购数量不多，但是批次多，而且采购周期相对不稳定，采购的数量以及品种都呈现出多样化情况，导致企业很难在采购的过程中实现优惠，进而提升了采购成本。第二，大部分企业对于市场销售比较紧俏的材料，都是采取的事先采购，并且造成了大量的囤积，因此，造成采购成本不断上升。第三，库存原材料不断增加，随之增加的就是库存成本，最终导致企业的经营以及管理成本都在不断上升。导致企业之前采购的大量原材料都无法适用，最终给企业造成了极为严重的损失。
二、中小制造企业采购管理对策
（一）优化采购流程，实现信息共享
应该对企业采购当中的每一个流程和环节都做出监控。对企业采购流程实施再造，并且还应该利用现代高科技技术实现信息共享，尤其是应该改变之前那种单纯地依靠家族成员才能够解决问题的情况，这同时也是企业应该必须重视和解决的问题。主要对策可以实施以下办法：第一，采用ERP技术，实现对企业资源的有效整合。通过安装ERP系统能够有效对企业拥有的资源进行整合，能够做到把整个业务采购流程都看成了一条供应链，能够做到把企业管理从企业内部一直延伸到外部。并且能够对企业所有的供应链都能够做出集中管理。有效提升工作效率，并且减少出现工作失误的情况，进而有效增加在采购过程中的信息透明度。
（二）加强企业管理基础性工作，做到管理制度化以及规范化
对于中小制造企业运用ERP系统，还应该不断加强对企业内部管理方面的基础工作，尤其是应该做到对企业相关管理工作做到规范化以及系统化，尤其是应该做到制度化，不能简单地把ERP系统看作是一套简单的降低工作程序、减轻工作负担的工具，而应该利用ERP系统创造更多的价值。
表1 ERP系统的管理目标
序号 管理目标
1 支持企业整体发展战略的战略经营系统
2 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销
3 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理
（三）实现零库存采购，创建零库存仓库
实现零库存采购指的是企业能够把库存功能全部转移到供应商一方，并且有效实现降低库存管理成本的目的。实施零库存管理的目的在于对原材料要求准时准质能够保障基础供应，并且对于原材料供应还不能是提前或者是延误，进而有效节省保管费以及仓储费用。并且实施零库存采购更加有利于企业发展在进行物资供应过程中出现的废品，而且还能够追索供应商，能够有效保证原材料产品质量，尽量减少废品丢失的情况。
（四）加强财务部门对采购数量和价格的控制
应该转变企业财务部门对实施采购过程中的监控重心，应该把事后监控转变成为事前监控。那么，不仅仅需要财务部门调整思路，并且关键在于财务部门的主管会计应该全面提升个人业务素质，尤其是对成本核算方面应该做到客观、公正，而且会计核算人员还应该熟悉整个产品生产流程以及原材料方面的使用功能等等，并且创建产品计划价格方面的信息数据库，能够通过这种指令性的价格库对所采购的产品价格做到更加深刻的了解，能够对采购价格做出严格把关。应该对采购价格以及采购数量两个方面都加强采购管理，进而能够有效实现降低采购成本的效果。
三、总结
此外，还应该改变用人观念，尤其是要全面提升采购人员的综合素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上，即要做到人岗匹配。中小制造企业采购人员的选配同样需要遵循这样的原则，即要选拔德才兼备的员工担任此项重要工作。此外，员工素质的提高与企业对员工的培养和管理密切相关，可以通过产品知识、相关法规和电子商务及信息化管理培训，提高员工的从业能力和商务谈判技巧；同时通过采购流程的规范化、采购信息的透明化、员工的绩效考核等管理手段加强对采购人员的管理和监督。
参考文献：
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【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
关键词：企业；采购环节；财务管理；策略
对于一个营利性企业而言，能够在采购过程中降低成本，并且所采购商品也同时保证质量，是能够让企业拥有强大的竞争力的合理保障。而对于我国的实际情况来说，数量庞大的企业造成了我国境内的市场竞争十分激烈，因此，我国的企业能够拥有较为强大的市场竞争力十分重要。而为了提高我国企业的市场竞争力，让这些企业在采购环节上降低成本，就需要在采购环节进行有效的财务管理。但是我国在企业采购环节进行财务管理的经验方面明显较国外发达国家不足，在进行采购环节的财务管理过程中仍然会有一些问题出现。因此为了让我国的企业能够对采购环节的财务方面更好地管理，增加企业的市场竞争力，就需要讨论在我国企业中的采购环节进行财务管理的策略。
一、目前我国企业中在采购环节的现状以及出现的问题
（一）目前我国企业中采购环节的现状
目前我国的大多数企业在采购过程中仍然使用传统的采购方法，即将采购的事物全部分配给采购的工作人员，让他们全过程负责企业的采购工作。在采购完成后企业再进行具体的验收。这样的过程显然是缺乏科学性，并且由于采购人员个人原因，采购过程中的各个环节以及采购的细节工作无法有效地监督，这也就会造成在企业采购环节中出现各种问题，影响企业的收益。
（二） 我国企业的采购环节出现的问题。
由于我国企业的采购方式较为传统，并且在采购过程中使用的各种方法也不很科学，因此我国目前的各种企业中在采购的环节会出现各种问题。这些问题主要体现在以下几点：
1，采购工作人员的专业素质不高。由于我国企业对于采购工作没有足够重视，认为采购工作不需要太多的专业知识，因此对于采购人员的选择方面没有很好地选择，这些采购人员的专业素质显得普遍不高。因此在一些专业性的商品采购上就会出现很多问题。例如，一些仪表或是仪器的采购时，如果采购人员的专业素质不高，那么就不能够对这些商品的信号以及规格进行很好的分辨，而且在技术参数，采购计划的审核工作方面也会做得不到位。便就会造成采购的商品不能够很好的符合企业需求，同时也会出现采购的商品与企业实际需要不同需要重新进行采购的情况，不仅浪费时间也会增加企业的采购成本。而且如果采购人员的专业素质不高采购到了质量不过关的商品也会让企业生产出的产品质量降低，为企业增加风险。
2，采购过程以及采购具体操作不规范。由于我国大多数企业的采购过程中仍然没有项目负责的制度，因此在采购过程中出现的各种问题无法进行很好的追究制度，采购人员的操作也会不完全规范，例如在对一些重要商品的采购过程中，不能很好地对这些商品进行估价，也就会对企业造成一定的损失，增加企业的生产成本。
3，没有采购成本数据库。企业采购商品的过程中需要对各种商品的品种进行分类管理，因此在企业采购商品的过程中经常将80%以上的成本用于20%的采购商品的种类上。在这种情况下，对所要采购的商品进行分类管理对于企业而言十分重要。但是目前我国很多企业仍然没有建立起合理的采购成本数据库，在企业与供应商之间的信息也不对称，在采购活动进行的过程中便就不能很好地将采购商品的成本进行了解，也就不能使用较少的成本来获取质量优秀，数量较多的商品。同时，我国的企业中，采购部门与其他部门之间的联系仍然不足，这就更加让采购过程中不能更好地进行商品信息了解，采购过程中也就更容易出现问题。而且如果没有采购成本的数据库，那么企业与供应商之间的关系也不会进一步加深，仅停留在贸易往来的层面上，无法进行深入的交流与沟通，在日后进行采购的过程中也就无法很好地将物美价廉的商品引入到企业中，从而进一步的增加企业的生产成本。
二、如何对企业的采购环节进行财务管理
（一）进行有效的监督和制约
要对企业的采购环节进行有效的财务管理，首先应该在采购环节中进行更好更有效地监督和制约。在监督和制约的过程中，企业的各种权力部门应该相互制衡，并且可以通过委托的方式，在企业和经营者之间进行平衡。在采购业务的具体过程中，需要对采购计划，采购商品的价格，采购的各种票据进行审核，确认各种采购环节因素无误。审核过程，不仅是要由采购部门来完成，同时也需要企业其他各个部门共同配合来完成，对自己审核部分分别承担责任。审核的目的主要是为了保证采购商品的价格合理。而且不仅需要事前和事中的审核，在商品的采购过程完成后也需要进行事后的检查，以保证在商品采购完成后的质量能够达到企业生产的要求。另外在企业进行订货和验收付款方面的工作必须要有正式的相关人员签字认可的收货清单、入库单的书面手续，进行手续处理的工作人员应该是有具体的不相容职务分离制度，不能出现自收自审的情况。
（二） 控制商品消耗定额
在控制商品消耗的定额方面，首先应该让企业的技术部门将企业需要采购商品的具体定额计算出来，并且需要在商品采购过程中严格按照商品消耗定额来执行。如果在商品的采购过程中出现了损耗或是商品价格出现了变动，那么就需要对这些情况进行查明，然后经过了企业的审核以及批准才能够进行处理。
（三） 保证合理商品库存
企业在采购时需要注意到采购商品的数量同时满足合理库存量，以确保在商品在短缺时期能够保证企业生产，不会出现原材料缺乏。但是在计算商品采购的储存量的问题时也应该注意到库存量的安全性，例如企业仓库储存的具体数量以及采购商品的储存时间，避免采购的商品过多而无法进行良好的存储，注意所采购的商品在进行存储过程中的质量问题，确保企业生产工作的顺利进行。
（四） 对采购付款以及监督程序进行检查
企业不仅需要对采购程序进行严格的检查，同时也应对采购的付款过程以及采购的监督程序进行更加严格的检查。在采购程序上，必须严格按照企业预先制定的采购计划进行，例如采购商品的规格、数量、种类等不能让采购人员擅自改变，并且在验收制度上也应该更加严格，保证所采购的商品质量和性能指标符合企业要求。在付款程序上，应该对采购的入库、结算的各种单据以及各种证明的真实性以及合法性进行严格的审核，并在审核通过后付款。另外企业应该建立完备的采购监督制度，明确相关人员的责任权限，保证采购工作严谨有效地进行。
三、结语
我国企业在采购工作上目前仍然会出现一系列的问题，因此在这样的情况下就需要在企业的采购环节进行合理的财务管理工作。在采购环节的财务管理策略上，主要是需要对采购工作的过程进行有效的监督，并且需要控制所要采购商品的定额，保证采购的过程中不会占用企业过多成本。也需要保证采购商品数量保证合理库存。并且企业也需要对在采购后的付款工作和监督程序进行检查。（作者单位：中国第一汽车股份有限公司采购中心）
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众所周知,以改革开放为契机,我国经济高速增长了30年,GDP年平均增速达10%。在此背景下,私人财富也得到快速积累。
与美国富豪主要是集中在IT等科技行业、零售业和能源业不同,中国富豪榜前10名财富人物的行业分布较为单调,40%从事房地产行业,30%从事与制造业相关的行业(2009年11月福布斯数据)。房地产和以出口为定位的制造业,正是前期我国经济高速增长的双引擎。
然而,从宏观层面来看,经济调结构已是迫在眉睫。
过去10年,得益于低劳动力成本和加入WTO等有利因素,中国出口经历了年均23%的超高速增长,而商品房在低住房拥有率和城镇化的推动下,销售面积的年增长率接近20%。但这两大引擎今后不可能维持原有的高速运转状态了。
而且,创富过程中伴生的社会利益分配问题也异常明显:中国基尼系数从30年前改革开放之初的0.28已上升到2009年的0.47,目前仍在继续上升,这是社会利益共享机制发生严重断裂的显著信号。根据世界银行的最新报告,美国5%的人口掌握了60%的财富。而中国则是1%的家庭掌握了全国41.4%的财富,财富集中度远超过美国。
因此可见,今后10年,中国GDP增长率将从10%的水平明显下降(可能降至7%左右)。而调整税收政策和加大社保支出,以确保社会稳定,可能会成为调结构的重点。
那么,财富管理将面临策略性的难题:是应继续进取,还是趋向稳健?
过去创富是主调,随着经济结构的调整,已基本完成创富的高资产净值人群,应适当把财富管理策略从“进取创富”调整到“稳健守业”。
首先,风险控制须成为财富管理的重点。面对超高房价、创业板炒作、股指期货投机等诱惑,建议能以“隔岸观火”的心态与这些击鼓传花式游戏保持距离。虽然,这些游戏现在实在热闹,参与博傻的人,都抱着“没有最傻,只有更傻”的信念而乐此不疲,不过,财富不会在炒作中产生,懂得拒绝诱惑,是确保自己辛勤劳作得来的财富不被“重新分配”的关键。
其次,须设立合理回报预期。以过去经济高速增长为背景(10%的年GDP增长),各种投资长期回报不俗。以股市为例,上证指数从1990年底设立至2010年5月31日的近20年间,平均年回报16.77%(根据彭博资讯的数据)。今后,如长期的GDP年增长下降到7%,预期股票市场的长期回报率也会相应下降,假设由16.77%降到10%,根据复利计算中的“72法则”,就是用72除以年收益增长率,可以得出资金翻番时间,投资者的资金会每7年翻番。假设35岁开始个人财富管理,以100万元起步,28年后,财富翻了四番到1600万元,如果通胀不失控,财富的增值足以使人安享晚年。
再次,须把握长期投资主题。要使财富增值的速度高于通胀,承担风险类的投资基本上是必不可少的配置,而把握好长期投资主题是成功的关键。今后的宏观经济政策会从保经济高速增长调整为确保社会稳定,而可能把大部分支出用于社保、低保、扶贫、教育、保障性住房、医疗保障等,以真正实现合理的财富分配。这就令保险、医疗、医药等相关行业在未来长期受益,静待估值合理之际,介入这些行业应为良策。
关键词：财务管理 内控管理体系 构建策略
企业在经营和发展过程中，为了保证财产安全，健全和完善企业财务内部控制管理体系十分有必要，对企业提升会计信息质量、有效落实内部规章制度具有深远影响。企业财务内部控制管理体系是企业管理工作中不可或缺的组成部分，主要是指企业通过一系列内部财务会计政策以及其他方法，确保企业在经营过程中资金得到充分安全保障。但是从企业财务内部控制管理体系构建现状看，多数企业财务内部控制中存在一系列问题，在不同程度上威胁着企业财产安全，由此，加强企业财务内控管理体系的构建是必然选择，只有这样，才能最大程度确保企业财务资金安全，财务活动有章可循。
一、企业财务内控管理概述
企业生产经营活动中，由于受到市场以及内部管理等各种客观因素影响，财务活动可能会出现一系列问题，造成资金的配置不合理，影响企业内部流动资金安全。构建企业财务内控管理体系，主要是对内部财务结构进行优化，确保企业内部财务活动能够有序开展，遵循企业既定战略目标。此外，对于企业内部资源配置的合理性有着较为深远的影响。通过构建企业财务内控管理体系，财务管理人员能够更为客观清晰地落实职责，提升财务内控管理工作水平，全面增强企业内部管理人员以及下属员工对财务内控管理工作的认知和重视，提升企业财务内控管理成效。
企业的经营目标是为了谋求更大的利益和长远的发展，在这个过程中首要的是保证资金链的安全，构建企业财务内控管理体系，不仅可以完善企业财务内控制度，实现科学化的财务管理，还可以实现企业内部各个部门之间的相互制约、相互促进和协同，调动员工工作积极性，营造良好的工作氛围。所以，企业为了谋求长远的发展，只有构建财务内部控制管理体系，才能最大程度上降低财务风险，管理工作朝着更加严密科学的方向发展，提升财务报表等信息的真实准确性。
二、构建财务内控管理体系的目的
企业谋求健康长远的发展，不仅需要依靠管理者的科学化管理，同时需要健全和完善相应的内部管理制度，确保企业内部管理活动能够有章可循。而建立财务内控管理体系，一方面有助于为企业管理者决策提供依据，另一方面有助于提升企业经营效益，促使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，占据更大的市场份额。由此看来构建企业财务内控管理体系，主要目的是促使企业谋求更大的经济效益，来支持企业长远发展。
首先，构建企业财务内控管理体系，促使国家法律和政策有效落实。企业在经营和发展过程中，遵循国家制定的政策和法规，需要通过财务内控管理体系得以实现，所以，企业应加强企业政策法规的落实，从实际情况出发，健全和完善相应的财务内控管理体系，保证国家法律政策的有效落实。
其次，保证企业内部财产安全。企业在构建财务内控管理体系过程中，首先应确保这一体系在实际应用中能够对财务活动进行监督和管理，各个部门之间协同合作，合理配置资源，规避企业财务活动造成的资金浪费。与此同时，财务内控管理体系的构建，在一定程度上降低企业内部管理者、的现象，更好地保证企业财产安全。
再次，提升财务信息质量。企业财务内控管理体系构建，确保企业财务信息质量真实准确，能够为企业管理者决策提供合理的财务会计信息，提升决策科学性，增强企业经营效益。其次，在构建财务内控管理体系时，应结合企业实际经营状况，遵循相应规范，防止错误的产生，最大程度提升财务会计信息质量，为管理者决策提供科学合理的依据。
最后，对会计信息的实时监督。对企业会计的监督主要是指对财务活动开展情况进行监督，实现企业会计监督需要在财务内控管理体系上开展。由此，为了保证对会计信息的实时监督，应构建企业财务内控管理体系，使监督活动有章可循，最大程度保证会计监督管理工作有效开展，对于财务活动中存在的问题及时发现和处理，规避潜在的安全风险。
三、企业财务内控管理现状
（一）企业财务内控管理理论基础薄弱
由于我国财务内控管理体系构建理论基础薄弱，大多是借鉴西方欧美等国家的企业财务内控管理体系，以致于未能充分结合我国企业实际经营情况，缺乏有效的创新，促使企业财务内控管理理论本土化，由此导致西方的财务内控管理理论和经验无法在我国取得同样的效果。与此同时，我国的大多数企业管理者对于财务内控管理的认知水平较低，重视程度低，更加侧重在生产经营方面，以致于企业在经营过程中，误认为财务内控属于财务部门的日常管理工作，后续工作未能有序开展。
（二）财务内控管理中风险防范意识匮乏
企业财务内控管理体系的构建，主要工作内容是对财务活动进行控制，规避财务风险，提升财务会计信息质量，为企业管理者决策提供科学合理的依据，但是从我国企业财务内控管理工作开展现状看，难以有效防范企业财务风险以及落实财务风险控制措施。在对企业财务经济活动策划过程中，难以结合市场实际情况，准确预估其中潜在的财务风险，进而制定合理的财务风险防范措施，确保企业经营决策的有效执行。
（三）企业财务内控体系不科学
目前，很多企业财务内控体系构建不科学，致使财务内控管理体系缺乏系统性，内容过于片面，难以充分满足企业内部财务活动的管理需求，同时对于企业内部各个部门之间的协同合作存在着不同程度的阻碍，缺乏对企业经营活动有序开展起到辅助的作用，财务内控工作的全面性难以体现。
四、构建企业财务内控管理体系的策略
（一）提升财务队伍专业素质
提升企业财务队伍整体专业素质，首先需要提升内部管理人员以及基层工作者对内控管理的认知水平，强化工作人员的知识储备，为企业财务内控管理体系构建奠定基础。企业在内部开展财务内控管理内容的宣传以及培训，加强员工之间的交流，使员工在工作过程中不断提升自身专业素质，更全面地了解企业财务内控管理的重要性，积极承担在构建企业财务内控管理体系过程中的自身职责。对相关财务内控管理人员进行定期的培训和素质考核，结合财务人员自身认知水平，有针对性地开展职业教育，进而促进财务工作人员综合素质全面发展，不断提升自身专业水平，适应财务内部管理的职责需求。此外，可以制定相应的惩处制度，调动财务工作人员的工作积极性，提升工作效率。
（二）健全和完善企业内部管理制度
企业内部管理制度是保证财务内控管理体系的前提条件，为了更好地执行每一项财务管理措施，首先，应保证部门之间职务的独立性，确保财务工作合理分工配置，落实岗位职责，财务管理工作有序开展。诸如在收集和整理财务会计信息时，不仅需要填制相应单据，同时需要由专门的审核人员再次检查，最后才可以交给财务管理人员。对于企业财务资金管理业务，由不同部门的工作人员进行管理，能够实现部门之间相互制约、相互协作的目的，最大程度规避财务风险的发生。而在财务管理人员选拔时，需要严格遵循选拔流程和标准，选择专业素质更强的会计人员，无论是专业能力还是思想状态，均符合企业财务管理需求，并定期开展培训和考核，提高财务人员的工作积极性，提升财务管理质量。
（三）加强企业财务内部监督力度
加强企业财务内部监督力度，主要是对财务内控管理体系构建是否科学、合理进行监督，结合企业既定战略目标，健全和完善相应的财务内部控制管理制度，企业在日常经营活动开展中，实时进行监督，能够及时发现其中存在的问题，予以解决，同时能够充分调动员工积极性，进一步提升企业财务内控管理工作有序开展。
五、结论
企业财务内控管理工作关乎企业资金安全，对未来发展有着深远的影响，无论是企业管理者还是基层员工，都要积极参与其中，提升对财务内控管理体系构建的认知水平。构建企业财务内控管理体系，首先需要提升企业决策人员对财务管理的重视程度，确保财务管理人员的工作职责得到广泛认同，并充分发挥财务内控监督的作用，调动员工工作积极性，参与其中；其次，企业应健全和完善财务管理制度，确保财务管理体系构建工作有章可循，财务工作人员在进行相应会计信息核算后，严格遵循财务管理标准和流程，由专门的工作人员进行再次检查，核对会计信息真实、准确程度。由此，才能保证企业日常经营活动有序开展，谋求更长远的利益。X
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关键词：道路运输管理机构；财务内部控制；策略
中图分类号：F530.68 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-02
经济的发展给我国的道路运输行业带去了新的机遇，道路运输建设是我国市场经济环境中的一个重要组成部分，它的控制和管理离不开财务部门的支持，同时财务部门控制的好坏也制约着交通相关部门的运作，因此为了确保交通运输产业的稳健发展，就必须要加大对财务内部的监控，制定一些相关的控制办法，以此来提高管理效果和效率。
一、道路运输管理机构财务内部现状分析
（一）监督无法落实
道路运输的管理机构中并没有设立相关的财务部门，但是一个单位想要长远有序的发展下去必须保证在单位中有相应部门的存在，并确保其执行能力与职责，只有这样才能对财务起到很好的监督作用。目前来看，我国仍未设立专门的财务机构，这也就导致了运输部门有关工作的有序开展。
（二）管理理念的不一致，无法有效的约束资金流向
道路运输管理机构的内部控制是在控制制度能完善的基础上实施的。但是我国的内部控制制度非常不标准，缺少统一有效的管理，管理理念也是根据个人的专业、生活经历和习惯产生的，因此具有千差万别的特征。目前来看，我国很多单位领导只单方面的重视企业的发展，忽视了控制的重要性，这不仅仅是道路运输中的问题，在我国很多管理机构都存在这样的问题，因为一个部门的领导往往具有很大的权利，造成在实行监控的时候员工只认定领导的指令，导致了道路运输部门管理机构内部控制变为空有虚名。
（三）内控制度不完善
道路运输作为一项基本的国民产业，很大程度上推动了我国的经济发展和社会的进步。道路运输在其他运输方法中占有很大的优势，它促使人民群众的出行方式变得简单。由此可以看出道路运输管理的内控是一个非常重要的环节，但是由于管理制度的差异性，促使在平常的监督中仍旧无法将其落到实处，缺少其应有的执行力，内控制度也就得不到保障。财务内部的监督想要变得制度化、规范化、经常化不是一朝一夕就能形成的，需要长时间的调整，完善。
（四）提高运输行业财务人员职业素质
只有具备财务管理所需的专业知识才能在这个工作领域中提高效率，减少错误，将有限的资源发挥出最大的经济效益。我国道路运输管理机关对相关的财务人员继续教育和培训工作相对滞后，缺乏先进的管理理念和后续的培训计划的制定，因此他们的知识不够全面，综合素质普遍偏低，竞争力不够。现代的管理机构需要的是精通财务知识，精通金融、税务知识，还要明确道路运输管理中的特殊性，不能与其他单位的内控混为一谈，明确道路中的特殊要求。
二、完善道路运输系统内部控制的有效措施
（一）确立财务机构设置，落实财务部门的职责
只有在明确了财务部门的职能后才能有效的发挥出它的监督作用，要做到这一点就要对财务内部的结构进行分析，对症下药，进一步确定相关人员的职责，将责任落实到每个道路运输部门的人身上，同时还要保障在道路运输管理中财务人员工作的独立性，让内部管理员工明白自己工作岗位的意义，知道与其他岗位的区别。员工需要在自己的岗位上做好自己的本职工作，只有这样才能真正发挥出财务部门的监督作用。
（二）加大对树立内部控制思想的培养，提升监管强度
提高监管人员的对内部财务自身的监督，建立健全内部监控制度，树立正确的监控观念，以身作则，杜绝相关责任人以权压人、以权代法的现象发生，负责人员对员工的工作也要持支持的态度，保证资金的有效使用。
在支持他们的同时也应该本着勤俭节约为原则开展工作，必须严格控制易耗品的支出，如公用车辆费用、出差费、招待外来员工的费用都一定要进行审查才能批准。
管理机关财务内部结构的控制关键是对内部的监管，因此一定要坚决杜绝第一责任人一人决策的情况发生，要运用相互制约的管理机制，保证多人参与到道路运输系统资金使用的决策中去，在这样环境中增强内部控制，提高工作效率，降低财务管理中的失误。
（三）完善内控机制，让财务内部管理有章可循
管理机构财务内部监管的实施者要严格遵守《内部会计控制规范——基本规范》加强对道路运输中流动资金的管理，合理设置工作岗位，想成相互制约的工作状态，以此来提高单位对各级工作人员的监管，包括决策层、管理人员和普通的员工他们的监管。根据《交通运输部行业财务指标管理办法》，对交通运输部门的资金投入进行估算，分析其财务数据，和各项工作在监管下的完成情况，真实的反映单位资金流向，近一步加快道路运输事业的蓬勃发展。
同时各级道路运输机构也必须制定出相对统一、科学具有良好执行力的监督制度及管理机构内部控制制度，使财务人员在平常的工作中有法可依，设置财务管理制度目标，围绕交通运输企业工作开展财务预算工作，建立符合现代机制的资金管理制度，其基本应该包括财产清查制度、内部制约制度、问责制、稽查核实制、费用报销制、应收账款以及预付账款管理制度和资金合理调用制度等，完善的内部控制制度让工作人员便于核对资金流向，鼓励交通运输行业利用市场经济发展的机遇来筹集资金和投资。
（四）提升内部管理人员的专业素质
单位员工的个人素质的好坏很大程度上影响了道路运输管理机构财务内部控制是否有效，每个员工的素质都影响着企业的发展，所以道路运输事业想要有良好的发展就必须重视员工的个人素质，只有这样才能保证整个道路运输系统的有序运行。道路运输中的财务管理工作的有序进行取决于员工自身的素质，想要内部控制更有序的进行一定要在工作中进一步培养他们的政治思想、业务专业素质就要做到以下几点：
首先要引导他们树立正确的职业信仰，人生观、价值观以及世界观，明确道路运输在我国经济发展中的重要地位，从事财务管理的人员更是要做到这一点，因为财务工作者的工作关系到整个企业资金透明与安全，明确自己所承担的工作的重要性，自觉遵守职业道德，做到取之于民用之民。
其次要提高财务人员自身的知识水平和专业能力，财务人员的工作具有专业性的特点，所以从事相关工作一定要具备财务方面的专业能力和资格凭证。建立终身教育培训体系，强化道路运输管理机构财务内部控制的力度。
再次道路运输部门中的财务内部控制的工作人员一定要具备专业性，不光要精通财务相关的本职工作，还要掌握相关道路运输知识以及金融税法知识，做到道路与财务内控知识双向并重都能处理的综合型人才，为道路运输管理机构提供全面发展的创新型人才，同时为了促进员工积极进取就需要建立相应的惩罚制度或者淘汰制度，保证他们具有危机意识，在这样的环境中不断学习与发展。
最后交通运输企业财务管理部门要进行严格监管，加强体系建设，做到道路运输行业有执行力，有次序的管理，资金使用有效，逐步建立财政收支公开、透明的监管模式。网络技术的普及造就了道路运输管理机构财务部门的监管信息化，合理运用科学的管理手段进行财务管理，通过互联网进行资源共享，促进管理部门财务管理更加规范、有效。
（五）当今道路运输管理机构财务内部控制的创新
建立起交通运输财务风险预警体系，可以帮助对风险不敏感的管理机构在财务风险发生之前，监控各种迹象，提前采取防范措施，减少风险，节省不必要的开支，以此来达到内控的目的。
我国的道路运输管理机构的内部控制还存在很大的问题，这就需要国家制定相关规定，机构的决策和管理层要自觉按照规定做事，对财务工作人员进行定期的培训，提高财务人员的职业素养，使得他们的业务水平得到提高，严格按照“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”的基本治理方法，规范财务的内部控制，不断提高财务管理和执法能力，提升道路交通运输管理的专业性，帮助企业在竞争日益激烈的情况中占有一席之地，促进企业在未来快速发展。
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