HI,欢迎来到好期刊网!

市场营销部职责

时间:2023-09-27 09:37:27

导语:在市场营销部职责的撰写旅程中,学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径,好期刊汇集了九篇优秀范文,愿这些内容能够启发您的创作灵感,引领您探索更多的创作可能。

市场营销部职责

第1篇

市场营销组织

企业的市场营销部门是执行市场营销计划,服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式,主要受宏观市场营销环境,企业市场营销管理哲学,以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

一、市场营销部门的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1、单纯的销售部门。

20世纪30年代以前,西方企业以生立观念作为指导思想,大部分都采用这种形式。一般说来,所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措,生产部门负责产品制造,销售部门通常由一位副总经理负责,管理销售人员,并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作(见图9.1A)。在这个阶段,销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品,生产什么、销售什么;生产多少,销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定,销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门。

20世纪30年代大萧条以后,市场竞争日趋激烈,企业大多数以推销观念作为指导思想,需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动,这些工作逐渐变成为专门的职能,当工作量达到一定程度时,便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作(见图9.1B)。

3、独立的市场营销部门。

随着企业规模和业务范围的进一步扩大,原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是,市场营销部门成为一个相对独立的职能部门,作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导,销售和市场营销成为平行的职能部门(见图9.1C)。但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中,它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代市场营销部门。

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调,但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量;而市场营销副总经理则多着眼于长期效果,侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略,以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的基础,即由市场营销副总经理全面负责,下辖所有市场营销职能部门和销售部门(见(见图9.1D)。

需要注意的是,市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体,尽管市场营销人员很多来自销售人员,但还是不应将他们搞混,并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上,在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言,市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入,销售活动达到预订目标,而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题:如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解,那么在实施过程中可能会导致事与愿违,如果,在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息,那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。

市场营销人员

销售人员

依赖于市场营销研究确定

依赖街头经验了解不同个性的买

主目标市场并进行市场细分

时间用于计划工作上

时间用于面对面的促销上

从长远考虑

从短期考虑

目的在于获得市场

占有率并赚取利润

目的在于促进销售

市场营销人员常常认为销售人员有如下优点:随和、易与人交往,工作努力。缺点是短期行为多,缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育,大多是数据导向型(依据数据作出结论),缺点是缺乏销售经验,缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理,但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户,这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明,市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟,如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话,那常常会给公司带来意想不到的收益。

5、现代市场营销企业。

一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门,还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度,只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”,“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时,这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

二、市场营销部门的组织形式

为了实现企业目标,市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上,市场营销组织的类型以下5种类型:

1、职能型组织。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出,该组织把销售职能当成市场营销的重点,而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品,或者企业产品的市场营销方式大体相同时,按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是,随着产品品种的增多和市场的扩大,这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任,那么,各部门就强调各自的重要性,以便争取到更多的预算和决策权力,致使市场营销总经理无法进行协调。

2、产品型组织。

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度,以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大,产品品种太多,以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下,建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是,由一名产品市场营销经理负责,下设几个产品线经理,产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品(见图9.3)。

产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划,并付诸执行,监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面:(1)发展产品的长期经营和竞争战略;(2)编制年度市场营销计划和进行销售预测;(3)与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动;(4)激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣;(5)搜集产品、市场情报,进行统计分析;(6)倡导新产品开发。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能,并对市场变化作出积极反应。同时,由于有专门的产品经理,那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过,该组织形式也存在不少缺陷:(1)缺乏整体观念。在产品型组织中,各个产品经理相互独立,他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦,事实上,有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。(2)部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威,以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。(3)多头领导。帧于权责划分不清楚,下级可能会得到多方面的指令。例如,产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导,而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。

3、市场型组织。

当企业面临如下情况时,建立市场型组织是可行的:拥有单一的产品线;市场各种各样(不同偏好和消费群体);不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构,使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理(市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家)。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划,分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断,而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于,企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的,这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是,存在权责不清和多头领导的矛盾,这和产品型组织类似。

4、地理型组织。

如果一个企业的市场营销活动面向全国,那么它会按照地理区域设置其市场营销机构(见图9.5)。该机构设置包括,1名负责全国销售业务的销售经理,若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效,地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

5、矩阵型组织。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物,它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上,又建立一种横向的领导系统,两者结合起来就组成一个矩阵(见图9.6)。在市场营销管理实践中,矩阵型组织的产生大体分两种情形:(1)企业为完成某个跨部门的一次性任务(如产品开发),就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务,参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后,小组撤销,其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。(2)企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责,把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化,同时,由于经济和技术因素的影响,产品经理还要借助于各职能部门执行管理,这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作,能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制,组建方便,适应性强,有利于提高工作效率。但是,双重领导,过于公权化,稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

进入90年代以来,市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步,全球性竞争的日趋激烈,消费者和企业购买经验的日益丰富,服务性企业的迅速发展等等,都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化,许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上,也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了,但失败的却属多数,即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因,大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。

三、市场营销部门和其它部门的关系

为确保企业整体目标的实现,企业内部各职能部门应密切配合。但实际上,各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任,其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的,有些是由于部门之间的偏见造成的,而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。

在典型的组织结构中,所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下,所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心,致力于消费者需求的满足,而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务:一是协调企业内部市场营销活动,二是在顾客利益方面,协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而,很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言,市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。

假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中,并没有具体的权力去影响乘客的满意程度:他不能雇用或培训机组人员(人事部);他不能决定食品的质量和种类(餐饮部);他不能确保飞机的安全标准(维修部);他不能解决价格表问题(业务部);他不能确定票价(财务部)。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销,并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。

其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样,其它部门也同样强调他们工作重要性,显然,其间冲突是不可避免的,表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。

1、研究开发部。

企业希望开发新产品,但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面,这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成,他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲,擅长解决技术问题,而不关心眼前的销售利润,喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成,他们精于对市场领域的了解,喜欢那些对顾客有促销作用的新产品,有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的,知识分子味十足的,甚至不懂业务的科学狂人;相反,研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗,唯利是图的卑鄙小人,他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果,企业不是技术导向型的,就是市场导向型的,或二者并重的。在技术导向型的企业中,研发人员常研究基本原理问题,寻求重大突破,力求产品尽善尽美,虽然他们确实会发现一种重要的新产品,但其研究与开发费用很高,新产品成功率较低。在市场导向型的企业里,研发人员为专业市场的需要而设计新产品,绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用,新产品的成功率较高,但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中,市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系,它们共同负责进行卓有成效的市场创新,研发人员不仅负责发明,也负责有希望成功的创新,销售人员不只是注意新的销售特色,也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。

研究表明:创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作,可采用下列几种简便易行的方式:(1)联合主办研讨会,以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。(2)每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员,他们将在整个项目执行过程中合作,同时,研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。(3)研究开发部门的合作,要一直持续到销售阶段,包括编写技术手册,合办贸易览,售后调查,甚至参与一些销售工作。(4)产生的矛盾应由高层管理部门解决,在同一个企业中,研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。

2、工程部门。

工程部门负责运用切实可行的方法,来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量,成本费用的节约,以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化,而不是标准配件以突出产品特色,工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观,而不注重产品内在性能,是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈,不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里,一般不会出现上述问题。

3、采购部门。

采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常,他们的购买量大且种类较少,但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品,这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件,而不需要数量大而种类少的配件,他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高,尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出,这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料,有时还会造成库存过多而积压的现象。

4、制造部门。

制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转,以实现用适当的成本,在适当的时间内,生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为,市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下,一味地埋怨工厂生产能力不足,生产拖延,质量控制不严,售后服务不佳等等,而且,还经常作出不正确的销售预测,推荐难于制造的产品,答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难,而只注意顾客提出的问题。

企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里,人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本,这种企业倾向于生产简单的产品,希望生产线窄一些,而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有,顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。

另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里,只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西,生产人员就立即行动,而不考虑加班费用,短期生产效应等。结果,造成生产成本高昂而且成本不固定,产品质量也欠稳定等问题。

企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里,制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会,以了解双方的观点,设置联合委员会和联络人员,制订人员交流计划,以及采用分析办法,以确定最有利的行动方案等。

企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力,如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜,那就需要一种新的生产策略;如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜,就需要3种不同的生产策略。所以,生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前,当购买者去工厂了解生产管理质量状况时,生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。

5、财务部门。

财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力,但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时,却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑,市场营销人员所作的预测是自己随意编制的,并没有真正考虑经费与销售销售的关系,以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为,市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时,市场营销主管人员则认为,财务人员控制资金太紧,拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去,他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费,而不是投资。财务人员过于保守,不愿冒风险,从而使许多好的机遇失之交臂,解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论,支持对全局有影响的市场营销工作。

6、会计部门。

会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表;尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易,因为这些交易需要特殊的会计手续;反之,市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为,他们主管的品牌比预期的更能盈利;但问题在于分摊给产品的间接费用太多,而使得品牌利润率降低,他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。

7、信用部门。

信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级,拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷;他们认为,市场营销人员把商品出售给任何人,即使是那些连付款都有问题的人。相反,市场营销人员则常常感到信用标准订得太高,他们认为:要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润;并且觉得他们好容易找到了客户之后,听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。

四、建设市场导向型企业文化

只有为数不多的亚洲企业(如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等)可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里,人们已达成如下共识:市场营销不仅是市场营销部门的职能,而且是所有部门都应有的职能;即使是最好的市场营销部门,也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识:

1、研究开发部门:(1)请消费者开会并倾听意见;(2)在每一个新项目的

研究开发期间,欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见;(3)视竞争者产品为“基准点”,寻找更好的产品;(4)在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见;(5)在市场反馈的基础上,不断完善的改进产品。

2、采购部门;(1)主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”;(2)

与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系;(3)在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。

3、生产部门:(1)邀请消费者对工厂进行参观游览;(2)注意消费者如何

使用企业产品;(3)为满足已承诺的订单,宁愿超时工作;(4)不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法;(5)不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。

4、市场营销部门:(1)研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友

善的服务,致力于获得长期潜在市场利润;(2)经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息,以更好以满足消费者需要;(3)积极影响企业所有部门的雇员,使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。

5、销售部门;(1)对消费者有专业的知识,努力给消费者提供“最好的答

案”;(2)只许下自己确实能做到的承诺;(3)主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门;(4)尽量为每一消费者服务很长时间。

6、后勤部门:(1)建立提供服务的高标准,并长期不懈地坚持这一标准;

(2)运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门,负责回答消费者问题,处理报怨,并用一种令人满意的态度及时解决问题。

7、会计部门:(1)定期提品市场、地理区域的盈利能力报告;(2)随

时备有不同发票,以满足消费者需要,并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。

8、财务部门:(1)理解并支持市场营销费用支出,以支持市场营销部门的

长期市场营销计划;(2)根据消费者的财务状况制订不同的财务标准;(3)在消费者信用程度上很快作出决定。

9、公关部门:(1)宣传有利于企业的信息,控制损害企业形象的消息的传

播;(2)充当企业内部的消费者和公众,并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。

10、其他与消费者接触的个人:极富能力,谦虚,精神愉快,值得信赖

并很负责任。

不幸的是在现实中,大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向,这些企业迟早会受到市场的冲击,他们会失去主要市场,出现增长绶慢和利润下降,遇到极难对付的竞争对手。

这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型,但大多失败了。这是为什么呢?在一些企业中,他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别,只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势,并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值,则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为,举办几次关于“为消费者工作”的演讲,召开一些研讨会,开展一些市场营销培训,就会得到他们所需要的结果,从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下,倘若企业文化活动没有明显的进展的话,这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题,如开展提高企业生产率的活动之类的事。

建设企业的市场营销文化需做好如下工作:

1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里,董事的领导和承

诺是关键要素,董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念,董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性,身体力行对消费者进行承诺并实现承诺,同时奖励那些也同样做的雇员们。

2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员,组建项目

小组,以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业,项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。

3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中,市场营销项目

小组从咨询专家获得帮助,咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。

4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话,那就应该改

变企业的奖励制度。显然,如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励,那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润,那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资,以提高消费者的满意度和忠诚度。

5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家,尤其是在一流的市

场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题,从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在,亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。

6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员,

需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。

7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作,

一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度,计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略,预没销售利润并对这些活动负责。

8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场

营销活动报告,通过对这些报告的评审,企业可评出最佳市场营销人员,并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。

第2篇

营销决策是企业每天必做的事情,无外乎营销渠道、促销手段、价格调整,就是这些决定了企业在竞争中的成败。但是,成功企业总是少数的,更多的企业只是平淡的维持基本的生存而已。营销管理直接影响企业的寿命长短。

营销管理的目的就是,依据市场动态需求,结合企业实际情况,调整产品结构,不断创新开发满足市场需求的产品,并通过塑造良好企业形象、加强客户关系管理等综合的营销策略。这不但保证了多晶硅等产品的销售渠道顺畅,从而实现公司的全面、协调、可持续的发展。

2、适用范围

本营销理论制度适用于公司所属综合产业各单位

3、指导思想和工作原则

由美国哈佛大学教授费农提出的“产品生命周期理论”中指出:产品生命是指市场上的营销生命。他把产品生命周期分为新产品,成熟产品和标准化产品三个阶段。而波兹等学者又提出:把产品的生命周期划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。这一理论主要依据产品进入市场后在不同时期的销售量变化。那么依据产品所处的不同时期可以开展不同的营销策略便是营销的工作原则。

4、管理体系和职责

4.1管理体系

XX公司市场营销管理体系分为两级

公司市场营销部是公司营销工作的归口管理部门;各有关发电分公司、控股公司市场营销部门或分管市场营销工作的部门是公司系统市场营销管理体系的二级职能部门。

4.2职责

在ISO9000质量管理标准中明确提出:做好营销工作的三项任务。

4.2.1确定市场对产品质量的需求。

(1)通过对国内外市场中,产品的发展动态和用户的调查的分析研究,,以及市场上同类产品质量对比等,科学推测市场上对产品的需求量;

(2)能够准确推断出产品销售和需要地区。这点对确定服务或产品的数量、质量等级、价格浮动和投放时间很重要。因自然环境、社会环境、当地消费水平差异,那么不同的销售地区,对产品有不同的需求;

(3)通过市场需要或合同的评审,给出用户需要,这包括用户隐含期望和倾向的估计。对企业自主开发产品,要对产品设计书进行慎重的评审。对合同产品应开展合同评审。

4.2.2提出产品建议书。

营销职能包括能够向企业提出正式的产品要求说明以及提纲。调研后应该及时将以下问题向公司汇报。

(1)国内外相关产品水平和发展趋势;,以及对质量信息的归纳和分析;

(2)能够提出攻关项目,与此同时能够分析其投入生产的可能性大小;

(3)对于新产品所采用新原理、新技术、新材料、新工艺的介绍;以及对新产品的全面构想,包括产品性能、感官特性、安装布局或配合要求、包装、应执行的标准或法规等;

(3)给出公司营销目标战略研究,企业品牌的发展定位、目标规划和实施,承担企业中长远的形象规划和实施。

5、工作要求和程序

5.1工作要求

(1)树立良好的企业形象,提升市场信誉度、美誉度。

(2)依靠市场驱动,把握顾客视角,挖掘产品价值。

(3)依托优质服务,密切客户关系,建立融洽的合作关系。

5.2工作程序

依据产品的不同时期工作程序有所侧重,开展不同的营销办法。针对产品投入期营销策略:投入期的营销目标是提高产品试用率和创造产品知名度,而不是考虑盈利问题。成长期的营销策略:成长期是市场对产品快速接受和利润快速提高的时期。所以营销目标是追求市场份额最大化。成熟期的营销策略:成熟期的特点主要是产品销售量达到最大,利润高,竞争对手稳中有降。营销目标是保护市场份额和争取最大利润。衰退期的营销策略该阶段的特点体现为销售量急剧下降,利润跌落,竞争对手减少。营销目标转为压缩开支,榨取剩余品牌价值。

通过基本的营销工作程序

5.2.1预算程序:营销人员根据市场信息填写预算申请单。经市场部值班经理审阅,将预算申请单及相关资料与技术部、事业部沟通后,交与服务中心经理。

5.2.2合同评审程序:服务中心经理将合同评审表和成本单上交,经营销部责任评审人、事业部责任评审人、服务部责任评审人审议。若通过则交给市场部。否则退给营销人员。

5.2.3内部合同下达程序:值班经理填写内部合同(3份),营销人员签字。并上报给产品经理,经产品经理审查通过后再经事业部经理签字。再由值班经理下发材料。

5.2.4合同管理程序:营销人员转交合同正本两份,分别给财务科长和产品经理。

5.2.5合同执行情况检查与监督:值班经理通过与产品经理的沟通,确定合同的执行情况。

5.2.6发货程序:营销人员将客户产品需求和汇款情况汇报给服务中心值班经理。服务中心值班经理通知生管科长和制造厂长来确定完工时间,并反馈给值班经理。值班经理下达发货通知,生管科长和制造厂长将发货明细移交给值班经理,值班经理下达发货单和出门证,由产品经理签字,库管员签字,财务不盖章,值班经理转交给送货人。

5.2.7顾客信息反馈程序:信息接收人通知值班经理,值班经理将相关单据交给生管科和技检科,由后面两个部门进行售后服务。

5.2.8回款程序:值班经理根据合同进行程度和月计划,通知营销人员。营销人员将回款情况,资金等交给值班经理,然后交给出纳,最后反馈给总经理。

5.2.9信息报送要求:

第3篇

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

4市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。

企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制,确保其按期望目标运行,使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制,设置控制目标,建立一套能测定营销结果的标准,分析偏差原因,尽快采取改进措施,使达到预期目的。

北京翠微大厦就特别注意市场营销的管理,主动顺应翠微商圈独特的营销需求变化,消费模式的变化,及时对市场营销做出相应的调整,制定了适合当地市场特点的营销策略,形成了有效的翠微市场营销模式。保证了销售的顺畅,商品销售不断取得突破,2007年销售26亿元,同比增长35.1%,2008年销售近32亿元,连续三年居北京市同行业首位,取得了相应的经济收益。翠微的成功实践,证明了加强零售企业市场营销管理,是扩大商品销售,提高企业效益,增强企业生存与发展能力的必由之路。

第4篇

    营销创新是中国企业市场营销的发展需要,当前中国企业市场营销主要面临着下面几个问题。

    1.1营销观念狭隘守旧

    我国有很多企业在营销中,过于强调销售业绩,忽视产品售后服务的美誉建设;强调销售人员单兵作战能力,忽视销售人员相互协作;强调销售部门对企业兴旺的关键性作用,忽视销售部门与其他工作部门的密切联系。与时俱进的市场营销观念,是企业整体营销观念的贯彻,要求企业所有部门和员工密切协作,在各尽其责中实现企业的营销目标。

    1.2企业高层营销管理缺位现象严重

    一般情况下,绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作,但营销却只是企业营销部门的事,企业高层或没有配备专职的管理人员,或管理职责不到位,因此,这种重视具有明显的局部性、不确定性和非过程性,造成企业营销不系统、不全面、不到位。高层管理缺位带来了许多危害:一是企业全部的营销资源得不到很好的整合,影响企业整体营销优势的发挥;二是营销决策缓慢;三是营销缺乏方向。企业营销高层缺位时,企业的营销只能是营销部门跟着感觉走,仅仅是以卖出产品为核心目标,企业的整个营销系统没有战略、没有方向,营销人员“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”。结果是企业产品无法销售出去,还会严重影响到整个企业的形象。

    1.3企业市场营销与其他部门脱节

    市场营销是以研究综合性市场营销活动及规律为目标,它通过发现顾客的需求,并将其转化为对产品与服务的要求,再通过有效的促销、分销渠道和价格策略来最大限度地满足顾客需求。现代企业管理理论要求企业以市场为中心,以顾客为目标,从而确立了市场营销在企业管理中的核心地位。市场营销是由企业顾客及相关环境因素组成的系统,体现了企业和顾客在一定环境条件下的相互协调关系。它与企业其他部门是相互制约、互相影响、互相促进的,是构成企业管理系统的一个有机组成部分。现在国内很多企业总是把市场营销同其他部门割裂开来,单独做市场营销决策和计划,结果,必然影响到企业市场营销创新及整体的发展。

    1.4对企业营销网络作用的忽视

    网络如同人体的血管要依靠市场营销实现资金的循环,保证企业的生存成长。在这个网络中,任何部分的病变,都可能损伤企业的肌体,乃至企业的生命。国内多数企业并没有在市场网络上下功夫,它们只注重产品生产,无计划、无目标地销售产品,这样,不仅浪费营销资源,而且无法取得好的营销业绩。

    1.5创新能力欠佳

    21世纪是知识经济的时代,它将逐步替代工业经济成为国际经济中占主导地位的经济,知识经济作为一种创新型经济,强调创新应成为经济增长的发动机。在知识经济条件下,企业的竞争力大小取决于其创新力的强弱。企业创新力包括多个方面,营销创新力是其核心要素之一,企业只有大力开展营销创新,才能更好地迎接知识经济的挑战。

    1.6市场营销中顾客服务体系的创新存在不足

    企业都清楚,顾客是上帝,失去了顾客企业就无法生存。但很多企业却只顾眼前利益,在市场营销中,忽视了顾客服务体系的创新,只开展一些单纯的售后服务,并且大多数是等顾客有了问题后找上门才提供服务。也有很多企业只是简单地委托某些维修企业进行售后服务,并没有把顾客服务纳人企业整个营销系统,也没有进行足够的培训及经费支持,直接影响到顾客服务的质量。顾客服务体系的创新是赢得顾客忠诚度的最重要因素。只有把顾客服务体系纳入到市场营销系统中,在方式方法上不断创新,才能为企业争取到顾客,从而为企业买到明天,买到未来。1.7企业缺乏营销战略

    没有战略的企业,就象在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中穿行,最后,很可能迷失方向,即使飞机不坠毁,也不无耗尽燃料之虞。现在,中国的许多企业正如这架飞机,太需要战略了。得战略者得天下,真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”、毫不屈服的“乐凯”与毫情万丈的“用友”,都为其他中国企业树立了榜样。而当前多数的中国企业只是计划当期,得过且过,初创时就不曾设想过将来,造成企业盲目运行。一艘没有航向的船,只能在大海里随意漂泊,随时都有触礁的危险。企业的发展需要蓝海战略,主要遵循以下六个原则:原则之一,重建市场边界;原则之二,注重全局而非数字;原则之三,超越现有需求;原则之四,遵循合理的战略顺序;原则之五,克服关键组织障碍;原则之六,将战略执行建成战略的一部分。

    2企业市场营销创新策略

    2.1树立以产品、服务质量竞争为主。价格竞争为辅的现代营销理念

    从国际大环境来看,随着全球经济一体化步伐的加快,信息技术的不断发展,使企业的营销环境发生了巨大的变化。高科技营销手段的广泛应用,信息高速流动,产品硬件标准趋同,公平、有序的市场竞争环境逐渐形成,商品的品种、质量和价格大体相当,利润已低到接近成本且平均化,这一切使价格竞争几乎达到极限,在价格不能成为企业竞争的主要手段时,企业之间竞争主要转向非价格的竞争,包括通过产品的品种、质量、性能、专利、品牌、款式、特色、包装等各种促销活动来唤起顾客的购买欲望,并使其购买产品,从而达到战胜竞争对手的目的。当然其中一个重要方面在于谁能为顾客提供最优质的服务,谁就能赢得顾客,赢得市场。服务竞争正是适合这一规律应运而生的,它是对传统的竞争模式的变革,它属于非价格竞争的范围,其核心是要求企业为顾客提供更好、更有特色或者更能适合顾客各自需求的产品和服务的一种竞争。

    营销是一个使生产者、经营者、消费者、政府和社会都能获益的过程,其核心是“以人为本、尊重人、关心人、方便人、为他人着想、换位思考”。在新世纪,营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。需要识别顾客的需求和欲望,确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场,设计适当的产品、服务和计划方案,以满足这些市场的需要,其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系,创造顾客满意并且获取利润。

    2.2尽快建立起以市场为导向的科学、高效的营销网络

    营销网络可以促进商品流通。随着市场经济的深入发展,企业营销意识的增强,网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业内部所有部门及员工都必须树立起市场营销观念,服从市场营销,服务于市场营销,全面树立“市场第一、顾客至上”的营销理念。企业要以市场为导向,根据市场营销的需要来确定企业的职能部门及其人员配置,分配经营资源,决定企业总体发展方向。要不断改革流通渠道,导人新的渠道模式,壮大客户群体,形成多角度、多层次、立体交叉的营销网络,要不断开发新的营销形态和模式,开拓营销网点,拓展企业产品市场占有率。

    当然企业在开拓营销网络的过程中一定要坚持社会责任的原则,要依法办事,不可违法经营,如企业要按法律要求保护消费者及其利益,并使其享受应该享有的权利,既要满足消费者的需要和欲望,又要符合道德规范,符合消费者和整个社会的长远利益。

    2.3强化营销管理、创新营销组织

    现在多数企业的高层管理人员都已比较重视营销工作,但是在营销管理中具有明显的局部性,不系统、不全面,常常造成高层营销管理缺位,导致营销部门以外的其他部门不能充分发挥营销职能,整体营销职能大打折扣。高层营销管理决定企业的营销方向,当它缺位时,必然导致营销部门工作缺乏方向而盲目指挥。感觉营销是中国本土企业的营销特色,他们首先追求“感觉对路”,虽然在转型市场中有其理由,但也有大的风险,中国商界的“大起大落”、“流星闪现”现象就是代价。高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用,当前许多企业的营销工作没有真正地组织起来,难以有效地进行市场开发和管理。因此。企业应当根据市场开发需要,建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系,通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来,使企业所有部门和员工紧密地协作,充分发挥企业的整体攻防能力,最大限度地赢得用户,实现最佳的营销目标。现代营销强调的是整体攻防能力,企业应不断对营销组织进行创新,使其精简、反应快速。21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化。由互联网带来的速度、效率,使得工业社会建立的营销组织必须变革才能适应新的市场营销环境。适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强企业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰,未来企业营销构架特征是不设中层管理机构,层级减少,20世纪层级组织体系将由网状组织体系取代。因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度,产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素,都制约着市场营销组织建立的模式。因此,精简、富有弹性和互动、极具效率并且高度自动化、网络化,将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。

    2.4建立一支专业化、正规化、知识化的营销队伍

    企业拥有一支专业化、正规化的营销队伍,事关企业营销的成功与失败。营销创新能否成为我国企业营销的主旋律,关键取决于是否拥有一批知识型的营销人才。新的营销人才不再是经营型而应是知识型的营销人才。他们应具有强烈的社会责任感,具有较高的科技知识水平,丰富的市场营销理论,富有创新和进取精神,能够正确引导客户的消费观念,灵活运用综合知识使科技与营销完美结合,帮助企业实现产品利润的最大化。

    2.5提高企业的创新能力

第5篇

一、 工作小结

1、市场营销初创业绩 初立品牌

今年是新地产在广州有史以来推出销售楼盘和规模最大的一年,今年计划要推出岭南、东方、z、时代四个大盘,在楼盘数量和档次跨度上都是空前的,这不但对市场营销系统提出了非常高的要求,也是对项目管理中心各部门协作能力的提出全新考验。或许年初确定今年目标时,不少同事对今年目标都持有保留甚至怀疑态度,八个月过去了,相信同事们应该已高兴地看到,岭南组时间过半完成销售目标已过半,东方组总销售业绩也已近半,z项目开售时间因故推迟,但整体业绩亦令人满意。取得这样的成绩是靠市场营销系统的同事开拓创新、团结协作、全情投入、点点滴滴取得的,当然项目组、公司各职能部门的同事的支持和配合也是分不开的。

除了销售业绩,上半年四盘推出以及公司于8月5日举行的新中地产地区总部迁入珠江新城的庆典,均对公司在业界的形象产生了质的变化。相信同事们应该都已感受到了传媒、政府、购房者对新地产品牌认识的提高和对新地产产品的认同,岭南、东方的知名度和品牌应该讲在同区、同档次盘中建立了很好形象和地位,z开售也已取得了初步的品牌效应。前不久一年一度对集团各项目中心均作一次考察的香港媒体代表团和证券分析员代表团访问广州,对广州区近四年来取得的进步和公司目前的业务表现也给予了充分的肯定。

2、内部优化 初见成效

为适应公司业务重点的转移和发展需要,公司上半年进行了较大的组织架构优化调整,取消了分区副总及分区设置,全面清理和明确了各职能部门的职责分工,明确了项目组、营销组、物管处为单位的项目协调工作机制。半年来的工作证明,有关机制明显地提高了工作效率,增加了责任感。其运行的效果是令人满意的。

岭南项目,营销组、项目组、物管处密切配合,出色地完成了五一黄金周营销、2b-1、2期交楼、现在正密锣紧鼓地为9月19日 2b-3的营销做准备工作。z、z两位经理和岭南项目、营销组同事的工作态度、合作精神和工作经验是值得其它部门学习的。

东方项目组在不到半年时间里也已基本理顺了以往遗留的问题,包括项目内部欠缺协调、合作单位间缺乏信任、工期和造价失控等情况。在开发管理部的直接支持下,克服了政府部门政策严重不协调造成的困难,出色地取得了项目及营销所需的有关证照。东方营销组、项目组间近月来配合明显加强,为在九、十月销售旺季出佳绩,文今朝、劳慧儿和两组同事正积极筹备一些重要活动。相信东方组在“十一”黄金周会有出色表现。

z项目是公司在广州、在中国地产项目中举足轻重的项目,规模大、设计复杂,过往设计、建造过程和营销策划也遗留下不少问题。项目组和营销组均在五月份改组,经过等同事的努力,保障了“五一”试盘、八月开盘、八月写字楼入伙等重大时间节点;项目和营销间的配合逐步加强;项目部内部及项目部与顾问公司、承建商的合作有了明显改进;工程建造已基本顺利;营销部和及广告公司间的合作机制也已形成并取得明显成绩。项目取得令人满意的销售成绩和市场形象,项目组、营销组的工作是值得肯定和表扬的。

时代项目,由于历史、地理位置等因素造成了该项目市场营销的特殊困难。经过项目部、营销部和公司有关部门的努力,现在已正式取得政府“天河软件园时代新地产园区”及“高科技开发区时代新地产园区”的批文,同时也取得了“民营新支持中心”的批复。这为时代新地产下一步走“住宅营商”的市场路向打下了非常好的基础。相信只要用心做好下一步内部组织工作,一定能为公司创造出好的成绩。

四个项目上半年的成绩,初步证明了目前项目协调机制的有效性,也证明了新架构下各职能部门积极配合,共同支持项目发展需要的服务态度和职业水平正在得到全公司的认同和发扬。

为进一步理清部门、各职位的职责,为各职位的职业化发展,建立绩效考核及更合理的薪酬和奖励体系,人事行政部现在正与顾问公司进行有关职位、绩效、职业化等的项目,在项目完成后,相信各职位的职责、各职位的职业化发展方向、各职位的绩效考核以及奖励体系会更加清晰,公司的组织架构和职能将更系统化和科学化。

3、存在问题

回顾前阶段的工作,市场营销和内部调整各方面都取得了一定的成绩,但内部也表现出不少的问题:

首先表现在:责任心不够强,配合不够默契,有事互相推委等。例如东逸业主投诉处理不及时,公司曾收到投诉函件,并有一定的不良影响;东方有客户因对银行按揭不满而退订;因部门工作不利造成东方营销部因电话欠费被停机等。

其次,内部成本核算不清,成本控制不利。直接成本算不清,财务、销售、行政费用缺乏积累和与同行的比较,造成公司在决策过程中一直缺乏基本财务数据有利支持。

再次,权力与职责不匹配,授权不清、流程审批流于形式等。

总结上半年工作情况和问题,公司认为,上半年公司在营销、工程、内部调整优化等方面都取得了一定成绩。现在看,年初定下的全年销售目标的确是艰巨的,但并非不可能的。所余四个月时间希望各项目部、各部门加强协作、全力以赴 、做好销售、力争完成全年销售目标。

二、 下段工作思路

1、工作核心:加强协作、全力以赴、做好销售、力争完成全年销售目标

2、各方面业务重点

2.1东方项目做好做细,创造佳绩

2.2 z项目做出口牌,做出品牌

2.3 岭南项目保持势头,注重后劲

2.4 时代项目出奇制胜,改变形象

2.5 内部管理明确分工,加强协作

2.6 市场营销做好服务,做好品牌

2.7 工程建造控制成本,保障质量

2.8 产品开发继承改良,创造优势

2.9 财务管理理清成本,控制开支

2.10 人力资源建全体系,专业进步

2.11 行政后勤改善服务,节约开支

2.12 物业管理理清机制,节约成本

2.13 遗留问题基本理顺或清晰思路

3、管理方面

3.1 加强协作,增加凝聚力

3.2 改良财务核算及成本核算体系

3.3 建立、提炼、推广企业文化

3.4 试行推动绩效考核体系

3.5 改进优化业务流程

3.6 加强项目管理知识体系的培训

3.7 成本费用,算清算准,靠近同行,好于往年

3.8 总结今年工作,提前做好明年计划

三、 方法和措施

1、简化改进授权及审批

即将公布新的财务及合同审批授权,重点是:改变以往过程负责,无人负责的情况,改由谁分管谁批准,谁批准谁负责。

2、加强预算管理,简化日常审批流程

2.1 业务开支,年度预算控制执行预算(项目预算、阶段预算或经常性开支预算),执行预算控制合同。授权副总、总监签批绝大部分日常业务金额的预算审批。副总、总监、部门经理、项目负责人审批主要经济合同及合同签署

2.2 日常行政费用分解预算,由部门控制,减少中间审批环节

各项目部、营销部、职能部门将分别获得包括交际应酬费、旅差费、交通费、电话费等日常行政开支的预算。由各项目部、营销部、职能部门主管控制开支,保障业务需要,同时尽量节省费用开支。

3、先进奖励先进

3.1岭南项目组、岭南营销组取得成绩已得到表彰

3.2八月、九月、十月表现出色的项目部、营销部,对公司销售业绩做出特殊贡献的部门和个人,公司将在十月份销售业绩出来后给予个别奖励,对营销造成不利影响的部门和个人给予处分。全体动员、全力以赴、决战九、十月份。每一个人都可以为销售做出贡献,每一个部门的工作都会直接影响销售。希望各营销部、项目部、职能部门能及时发现、推荐为公司销售做出特别贡献的优秀个体和事迹,并汇总至总监办公室。

第6篇

    论文摘要:随着社会主义市场经济的不断发展,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,零售商业企业要全面加强企业管理,特别是市场营销的管理。 

    0 引言 

    随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。 

    宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。 

    1 正确分析和预测零售市场 

    零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。 

    2 制定可行的市场营销计划和措施 

    要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

    3 确定市场营销的组织机构 

    企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

    4 市场营销计划的实施和控制 

    在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。 

第7篇

论文摘要:随着社会主义市场经济的不断发展,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,零售商业企业要全面加强企业管理,特别是市场营销的管理。

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。 转贴于

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。

第8篇

(一)煤矿机械制造行业的市场环境分析

美国能源情报署曾,从长远看,国际原油价格将持续上涨,因此未来20年内,煤炭将是世界上消费增长最快的能源。中国是世界上最大的煤炭生产国和消费国,尽管煤炭在我国多元化能源结构中的比重逐年下降,但在相当长的时期内,煤炭在一次能源生产和消费中的主体地位不会改变。因此,未来几十年内,我国能源仍将主要依靠煤炭。国家在政策上和财政上都会给予煤炭产业极大支持。煤矿机械制造产业作为煤炭产业的派生需求行业,必定会在这种大背景下长足发展[1]。

(二)科学合理的市场营销策略分析

1.组织策略。现代营销部门组织呈现出多种形式,但所有的市场营销组织都必须与营销活动的职能、地域、产品和组织市场相适应。目前市场上营销部门组织形式主要有职能型组织、地区性组织、产品管理和市场管理组织、公司和事业部组织等形式[2]。鉴于煤矿机械制造行业的组织市场特征,即客户数量较少、购买者在地理位置上相对集中等,可以按照地区性组织形式来进行营销组织结构定位,以便更好地开展市场营销活动。

2.产品策略。技术创新是煤矿机械产品的生命力。我国与发达国家煤机制造业的主要差距表现为:(1)主要产品技术性能和可靠性水平不高。发达国家采掘装备已经达到强力化、重型化、智能化的高级水平;而国产大多数采掘装备仍处在中、低档水平。(2)技术含量不足。一方面缺少具有自主知识产权的产品技术。另一方面,用于科研开发的投入严重不足[2]。所以,煤矿机械行业在一段时间内的重点还应以提高产品质量为主。根据顾客需要生产适销对路的产品[3]。

3.价格策略。价格是营销组合中的重要因素之一,它直接关系到产品能否为用户接受,市场占有率的高低,需求量的变化和利润的多少。在市场经济条件运作的企业经营者,如果能在定价决策过程中正确制定价格变动的幅度,变动的时间和变动的地区,就能在瞬息万变的市场竞争格局中,居于十分有利的地位。目前,煤机设备在价格制定上的随意性很大,导致诚信问题突显。对标准煤机产品而言,定价上应与竞争对手看齐,保证本企业产品在相应市场的份额。对于本企业专有技术的产品,定价上则要充分考虑专有技术开发的成本.并可采用撇脂策略,尽快打开市场,收回产品研发成本,尽快获取利润。

二、完善产品服务体系,提升煤机制造企业的市场营销价值

由于煤矿机械属于下游企业的固定生产设备,使用周期较长,而煤矿生产的特点又决定了其产品消耗大。所以.完善的产品服务体系是企业取得良好营销的关键一环。对客户来说,通过一系列的产品服务,可尽可能地减少机器故障,缩短故障停机时间,直接或间接地支持煤矿开采等工作的顺利进行,使客户获得更高的效率和效益;对厂家来说,通过产品服务,可以提高用户的满意度,从而促成二次销售或多次销售,也可以获得产品技术信息,改进和创新产品质量,扩大有偿服务和零配件销售等,从而获得更大的利润空间。

1.重视售前服务。煤矿机械制造行业的营销要实施售前、售中、售后的全过程服务体系。企业要有计划地派遣技术专家赴目标市场进行技术交流与公关活动。可以引导潜在客户的采购目标。在交流的基础上,深化技术服务能够开发新市场及确保传统市场的连续性。

2.完善售后服务。售后服务是整个产品服务体系中最重要的环节。售后服务工作的好坏直接关系着企业的长远发展,对企业品牌建设、提高市场占有率起着举足轻重的作用。煤矿机械制造企业的售后服务队伍需要做到全程跟踪服务。对产品的发货、验收、出现事故的处理、服务内容、现场服务职责、信息反馈,以及考核标准等各方面都做出详细规定,并认真执行。加强售后服务的全过程控制。建立用户反馈信息系统,及时把产品配件消耗、设备损坏信息及用户满意度反馈汇总,以保证及时调整营销策略。

3.技术服务延伸。煤矿机械制造企业的营销部门要建立起足以满足需要的配件供应和维修服务网络。信息网络要能真实地反映产品售后服务的实际情况及用户意见。技术服务延伸的一个重要环节是及时地改进产品技术性能和制造质量,促进产品更新换代。这些都是开发和维持市场不可或缺的。

三、结论

煤矿机械制造行业具有广阔的发展前景。面对竞争激烈的市场,若想取得理想的营销效果,行之有效的市场营销方法是必不可少的。文章是在对目前煤机制造行业的市场环境和营销策略进行科学分析的基础上,得出的一套营销管理方法,因此它符合行业的竞争形势和未来发展趋势,也符合煤机设备的特点与客户需求。另外,服务、信誉等无形产品正逐渐演变成市场营销的主流,进一步完善产品服务体系,才能有效提升煤机制造企业的市场营销价值。

参考文献:

[1]段杰军,煤矿机械制造企业的市场营销分析,机械管理开发,2007,5:122-123.

第9篇

[关键词] 营销管理 隧道视野

营销人员之间在交流时,经常会听到象这样的抱怨:“他们(其他部门)根本不懂营销”,“如果没有我们跑市场,公司哪来的利润”,“这样的产品,怎们能卖的出去”……。尽管这只是一些私底下的抱怨,并未上升到冲突的层面,但是这种现象无论对个人发展,还是对公司的发展都是有害的。

仔细分析,不难发现这种现象产生的原因:即随着营销部门地位的不断提升,使这一系统的人认为是营销部门的员工,是自己在创造利润,这在管理学中称之为“隧道视野”效应,即一个人若身处隧道,他看到的就只是前后非常狭窄的视野。看似十分简单的道理,却在营销活动中十分普遍。

原则上讲,企业的各种职能应当协调的紧密配合,以实现企业的总体目标,然而,实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点,营销部门也不例外。营销人员和其他部门人员具有不同的背景和企业文化,不同的工作目标和工作方式,大家往往从自己的角度去确定公司的目标和解决各种问题。再加上和其他部门疏于沟通,其他部门的人又往往把营销只看作是销售部门的事情,于是营销部门就和组织渐行渐远,逐渐形成一个孤岛。

从理论上来讲,企业内部价值链是基于客户的整合与管理,营销不单单是营销部门的事情,它是全体管理者的责任。如何避免产生“隧道视野”既是决策者也是营销部门必须予于重视的事情,应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考量。

一、CEO――运筹营销

首先,作为CEO,营造企业的沟通氛围,是理所当然的责任。但是很多企业的企业文化却并没有鼓励沟通的内容,如果不想因为沟通不畅而内耗的话,就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。在“摩托罗拉”投资的外国公司中,非常注重克服由于文化背景不同带来的沟通障碍,从而营造一种充分而平等的沟通氛围。“我们所有的管理者办公室的门都是绝对敞开的,任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果,员工统一思想、统一信息,对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图,各种措施得到有效实施,公司上下协调,最终达到完成目标的目的。这个例子表明:企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台,能包容各种不同意见,不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”,把问题拿出来,每个人都可以说,什么意见都能讲,慢慢地再把它总结出来。方法很多,关键一点还是能包容不同的意见,企业要慢慢营造这种气氛。

第二,发挥协同产生效率。协同配合,以提升企业运作效率,是现代管理学越来越受到重视的思想;企业作为由许多个体组成的群体性组织,个体价值观的差异、行为方式和价值取向的不同、对企业目标理解的偏差,都会使个体的行为偏离原来企业所设定的轨迹,直接导致执行力弱化、执行效率低。这时,协作、统一目标和方向就显得尤为重要,采购、研发、生产、销售、服务等各部门协同作战,以企业内部价值链管理实现上下级部门之间、前后道工序之间的协作配合成为众多企业追求的目标。

日本企业可谓这方面的表率,无论是索尼、松下,还是三洋、卡西欧,一旦公司的战略确定之后,企业内部系统的核心部门确定之后,其他部门都会不遗余力地配合该部门的运作,从基层员工到高层管理者,这种协作的理念已经化身为具体的行动。所以,无论是技术的索尼,还是销售的松下,都有很好的团队协作。

第三,进行结构流程调整,组建跨职能团队。“跨职能团队”在日产复兴计划中曾起过举足轻重的作用。2004年海信营销渠道的整合,将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台,基本上,成功企业都拥有跨职能的团队,不同组织层次的人员间也有着密切的交往;而在不太成功的企业中,只有33%的企业拥有跨职能的团队,只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。

二、营销部门――跳出营销

对营销部门的人员来说,也要积极跳出营销看营销,思维不能局限于自身的“一亩三分地”。不拓心路,难开视野。两眼紧盯住客户还远远不够,还要“环顾四周而言他”,生产、研发、工程、人力资源等等。

其主要举措主要有二:首先要学会向上管理。管理的对象是谁?一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题,很多人都认为这是一个常识性的问题,不需要过多的探讨。这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突,结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系,更不知道什么样的社会反应才是正确的反应,以及管理者应该对谁负责。我们必须修改我们的管理思维定式。上包括上级、总部职能部门,向上管理的目的是合理利用资源、建立合作关系、保障信息的贯通。管理需要资源,资源的分配权力在上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此,当需要进行管理的时候,所需要做的就是获得资源,这样就需要对上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以,向上管理的内容就包括:第一,适合彼此的需要和风格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依赖、诚实和信任。

其次学会换位思考。作为优秀的营销机构或是营销人员,如果能够履行好自己的职责,那么更重要的是多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处,这样本部门的工作效率才能实现长效化,才能与其他部门沟通无极限,才能保证组织的战略目标实现。当其他同事、其他部门的同事不满意你的做法,不配合你的工作时,要做的不是大发脾气,或是抱怨,要做的是应该检讨,学会换位思考,从这样的角度去思考问题――“如果不是我的错,也一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己,站在对方的角度去看问题。这样思维才能开阔,视野才会广泛,才能更多的理解别人,当然别人也才会理解你及你的工作。所以,营销机构和营销人员必须学会换位思考。

对于一个营销部门经理来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。当然,带领自己的团队学会换位思考不是营销部门经理自己的事情,企业必须能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度,为员工创造一些条件跨部门沟通,也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。这既可以让员工学习到多种知识,很好地规划他们的职业生涯,也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题。

三、其他部门――理解营销

营销不再简单地是营销部门的事情,树立大营销观。即把营销纳入战略层面上去思考,所有的研发人员、生产人员及其他部门员工都要真正站在市场的角度去思考问题。