时间：2023-09-27 16:15:25
导语：在企业的商业模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：商业模式；构建；创新
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，张凤环，无光耿编着．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
关键词：互联网企业 商业模式 创新
随着人们对互联网企业的商业模式的不断重视，关于商业模式的创业路径层出不穷，经过研究人员不断地归纳与研究，商业模式的创新性路径得到了更加规律的提炼与总结，商业模式的创新理论是以创新顾客价值为基础，获取顾客价值创新及传递的方式，进一步了解顾客价值的获取机制的过程。
一、互联网企业发展的现状
我国科学技术水平的不断创新与发展，不仅仅提高了人们的生活水平，同时也给互联网企业的发展带来了一个全新的机遇。随着互联网的不断普及，网民的规模也在不断扩大，与往年一样实时通信用户始终在中国网民中占有极大的领域，同时网上购物、视频聊天等商务类的网络用户的规模也有所增加，与此同时，互联网企业的发展也在不断地创新发展新的应用领域，例如手机网络，近年来，手机网络用户的数量在稳步增长，而手机视频用户已经超过了一亿人，与其他任何一种产品相比，互联网行业有一个最大的特点也是发展优势，就是互联网行业的平均成本较低甚至趋近于零。
互联网企业商业模式存在的本质就是为企业创造一个独特的价值链。一个好的商业模式的实施不仅可以提高企业产品的生产效率，同时也可以最大程度上减少生产过程中的成本投入，降低企业库存。
二、互联网企业的商业模式创新的路径
（一）改变传统的商业模式
互联网企业要想在根本上进行创新改革，首先就要改变传统的商业模式，不再是简单地进行产品推广使用，有人说商业模式是不可模仿与复制的，其实不然，大部分的商业模式是可以进行模仿的，只是根据模仿企业的不同，模仿的难度也在不断地变化，而互联网企业可以通过增加模仿难度的方式来为自身的发展提供更多的时间，同时相关的企业也可以通过增设入行的门槛来保障自身利益不受侵害[1]。例如由马化腾创建的腾讯QQ，腾讯QQ与其他网络聊天工具相比，更加懂得去应对用户的需求，除了提供全面的中文服务之外，还利用注册及使用都免费的商业模式对QQ进行推广，随着用户数量的不断增长、腾讯QQ使用范围的不断扩大，再对腾讯QQ系统内部的一些附加产品进行收费，这一商业策略，不仅可以对腾讯QQ的使用进行推广，同时也可以为企业创造更多的经济收益，随着科学技术的日新月异，各个企业之间的竞争也变得更加激烈，企业内部的商业模式只有不断进行拓宽才能持续为企业提供盈利，不管是相关的用户构成还是相关的业务活动构成都要及时进行更新与改造，以便为用户提供更好的服务，一个好的商业模式的选择不仅可以扩大该互联网企业的用户基数，同时也可以形成比较好的网络效应，为企业的进一步发展提供基本保障。
（二）不断开展新业务，扩大用户价值
近年来，我国的互联网企业的发展比较混乱，盲目性越来越大，受利益的驱使，互联网企业在发展商业模式时根本不注重自身的优势与不足，只是盲目地跟风，与其他商业模式相比，发现自身企业的发展优势，在专业上胜过其他互联网企业才是真正的取胜之道，企业可以通过市场调查等方式对客户的需求进行汇总及研究，创造出一个竞争对手无法比拟的独特的用户价值，在降低成本的同时还可以满足用户的基本需求，互联网企业的发展离不开一个全面的整体布局的设置，相关的互联网企业要想更加符合用户的使用需求，就必须对现有的业务价值进行一个全面的了解认识，进而不断创新发展新的业务，为用户提供一站式的在线生活服务[2]。还是以腾讯QQ为例，腾讯QQ始终领先于其他聊天工具，位居网络聊天工具首位的主要原因就是因为腾讯QQ善于利用自身用户基数大的优势，不断进行业务模块的扩展与开发，并利用自身庞大的网络效应对新的业务模块进行宣传与推广。所以相关的互联网企业应该学习腾讯QQ的商业模式，利用自身的优势来进行企业业务模块的扩展，不断扩大使用范围及应用的便利性，在保证自身发展进步的同时，不断增加利用虚拟销售获取的经济收益。
（三）积极与第三方运营商合作，互利共赢
互联网企业的良好发展仅仅依靠自身的努力是远远不够的，虽然每个互联网企业都有其特有的发展优势，但是却也存在着自己特有的不足之处，所以相关的企业只有学会与企业进行合作不断创新不断发展，利用其他企业的优势来弥补自己的不足，创造出一个互利共赢的局面，就像腾讯QQ，该网络工具平台不仅不断拓宽自己的创新模块，例如，微信、财付通、空间、微博等，还利用自己庞大的网络效应吸引着越来越多的第三方运营商与其合作，各个平台共同合作公共徐进发展，不仅可以为用户提供一个进行互动的平台，同时也吸引了更多的特定群体进入互联网企业，进一步提高企业的价值。第三方运营商的加入不仅可以增加用户的使用黏性，同时也可以增加用户基数及企业网络效应，增加企业的经济收益[3]。
（四）加强盈利逻辑的可行性研究，保证企业的正常运作
对创新的商业模式的客观条件及可行性进行判断在整个顾客价值判断工作中占有极其重要的地位，也就是说，只有切实可行的商业模式才可以给企业带来更大的经济盈利，所以在一个全新的商业模式投入使用之前要对其盈利逻辑的可行性进行全面的分析与加强。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，该互联网企业在一个全新的商业模式实行之前没有对其盈利逻辑的可行性进行详细的分析，只是盲目地代表消费者的利益与消费公司进行交涉，希望为消费者争取更大的权益，收取中间的手续费作为自身运行的经济来源，但是问题是若一些大型的消费公司为了保持自己的品牌忠诚度，不接受这样的交涉工作，始终坚持最初的产品定价，那么这样的商业模式就是失败的，不具有可行性及应用的价值，这就要求相关的互联网企业在创造一个全新的顾客价值之前，要对商业模式的盈利逻辑可行性进行全面的检验。
（五）对成本进行准确地分析，保证企业基本的经济盈利
小型企业与大型企业相比，不管是在经济水平还是在创新技术研究方面都存在着极大的差距，有些人认为互联网的快速发展可以为一些小型企业的发展带来发展机遇，其实不然，不管是网络运作还是基本的网络维护工作等都需要庞大的投入成本来维持，仅仅是这一条件就大大地限制了小型互联网企业的发展方向，另外人才的聘用及营销等方面都存在着极大的困难，所以与小型互联网企业相比，大型互联网企业具有更加完善的成本效益基础。
三、结束语
商业模式随着互联网时代的变更也在不断地创新与发展，只有进一步提高企业的运作效率，才能保证互联网企业的成功，不断对企业产品价值进行提升，提高制造规模，提高企业的网络效应，真正实现企业与用户之间零距离沟通，在满足用户的基本需求的同时也给企业与其他企业的竞争过程中创造不可比拟的优势，保证企业经济收益的稳定性。
参考文献：
[1] 张兴安.互联网企业商业模式创新路径研究[D].浙江财经学院，2012.
本期商学院，银泰百货集团副总裁马其华、杭州祐康集团副总裁周瑞扬、浙江盘石董事长兼总裁田宁将与我们一起探讨“创新商业模式，发展现代服务业”这一话题。
对于传统企业来说，商业模式将如何创新？
田宁：随着全球性金融危机的影响，更多的传统企业开始改变营销理念。2004年，盘石起步之初，中国不含搜索引擎的网络广告市场为18亿元。中国网络广告市场占整体中国广告市场不到1.4%。而据DCCI互联网数据中心的权威数据，2010年中国网络广告营销市场规模达252.7亿元，预计2012年可达433.1亿元。
虽然电子商务比起几年前已经有很大的改观，但是众多中小企业对互联网的应用仍处于萌芽阶段。在中国5000多万家中小企业中，真正展开网络营销的不足100万家。以浙江为例，300万家个私企业中，我们盘石服务的不过是其中的千分之一。这是个巨大的市场，作为先行者，我们有优势，更有机遇。
马其华：2010年毫无疑问是电子商务发展十年来最火热的一年，有关数据显示，目前中国已有两亿人体验过网上购物。与消费品零售总量相比，现在网络销售份额还有限，但其增长势头之迅猛，已令传统百货业望尘莫及。
目前在国内排名前十的网络零售商均为纯网络零售商，但相比纯粹的网络零售商，传统零售企业开展网上销售具有品牌和物流仓储配送体系两大优势，更有商品渠道及供应链优势，所以传统百货触网是大势所趋。目前银泰网汇集了300多个知名品牌，很多知名品牌是首次正式授权银泰网独家网络销售，而这正得益于银泰的品牌背景，得益于银泰百货在过去这十几年与国内外众多品牌建立的合作关系。
周瑞扬：现在，电子商务正处于持续高速发展阶段，各种商业模式不断涌现，O2O是目前祐康电子商务正在发展的模式，O2O就是Online To Offline，是当前被业界认为将超越传统的电子商务，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，线下服务可以利用线上来揽客。我们把这种模式概括为“一网两店”。
企业要发展，首先应该选择好方向
田宁：我想先来说说我自己的故事。当初决定做IT，我就一直朝着这个方向摸索，10年前电脑刚普及，卖电脑是当时能想到的最直接的盈利模式，很快我发现这是一条没有前途的路，于是，赚到第一桶金后，我就谋划二次创业，方向在哪里呢？我开始研究，互联网到底能靠什么赚钱？结论是：只有广告和在线互动娱乐，前者占80%的市场，后者占剩下的20%，因此我决定去做互联网广告，到目前来看，方向还是对的。
互联网是个充满变化的行业，所以找准方向很重要，默多克购入Myspace的时候花了数亿美元，如今却只卖了5000万美元，这也意味着，创新并不是成功人士独有的，也不要把希望寄托在投资人身上，中小企业创业要脚踏实地。真正要学的是人家的创新精神，创新理念，而不是外表和皮毛。
不过，创业公司在起步阶段要养活自己，活着比创新更重要，在这个过程中，不妨借鉴别人，学习别人。新浪、网易等许多门户网站模仿雅虎，淘宝模仿ebay，阿里巴巴模仿了亚马逊，但要更进一步，做自己的东西，就需要转型升级。
马其华：我也认同这一观点。在纷繁复杂的市场竞争中，只有及时认清并快速适应市场的发展和变化，才能生存并获得发展。2009年以来，银泰百货开拓创新，从容应对，积极借鉴和汲取电子商务、购物中心、大卖场等行业的发展经验，确定了多种业态并行的发展战略。除百货公司的经营和拓展之外，购物中心、大型城市综合体也将是集团未来发展的方向。未来“银泰百货”定位于家喻户晓的流行性时尚百货店；“银泰中心”作为城市高端地标性商业物业，将包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲级写字楼和世界一流品质的公寓；“银泰城”则是多功能，复合型大型城市商业生活综合体，汇集购物、餐饮、娱乐等于一体的商业购物中心。
周瑞扬：对于我们来说，传统零售连锁店的方向在于：不以卖商品为盈利模式，而是以提供服务为盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家连锁便利店一分为二，变脸为“祐驿站”与“祐乐客”。“祐驿站”定位为24小时便利店，除了常规的商品售卖，还可以在这里进行手机充值、公交卡充值、长途车票买卖、水电费缴付、照片冲印、信用卡还款……“祐乐客”则定位为社区仓储式批发以及团购功能。通过这样的体系，我们的收益很明显：公司不仅为国内外22大类近5000种商品提供区域和分销服务，并已经和全国各地8家获得有机及绿色认证的农业基地合作，提供涉及人们饮食的七大类、近500种高品质商品。（来源：商报）
关键词：商业模式；创业企业；利益相关者；手段导向
一、 引言
在创业企业商业模式生成的过程中，创业者更喜欢为了实现战略柔性会牺牲交易效率，因为这种方式能够使创业者改善其商业模式，从而当目标市场面临更激烈竞争的时候，创业者能够获得更多的利益相关者承诺（Santos & Eisenhardt，2005）。本文聚焦于创业企业成长阶段，以商业模式生成和调整为切入点，系统探索创业者如何构建并调整企业的商业模式进而实现创业企业成长。这不仅有助于我们在理论和实践层面更好地指导创业者提升创业活动质量并降低创业失败率，更有助于缩小我国创业研究与国际先进水平的差距，有着重大的理论意义和实践价值。
二、 文献回顾与概念界定
近年来，商业模式日益成为管理学界和实践界持续关注的焦点。目前商业模式的概念林林总总，一些学者对于商业模式的定义与价值有关，既包含价值创造也包含价值获取（Johnson et al.，2008；Teece，2010；Zott & Amit，2011），强调商业模式的价值属性。另外一些学者认为商业模式是实现技术或机会潜在商业价值的架构或逻辑（Timmers，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。还有一些学者强调新兴市场下的商业模式是为了共享价值而与利益相关者互动并阐明市场边界的结果（Holloway et al.，2010；Aspara et al.，2011；Verstraete et al.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定义，认为商业模式描述了为了通过开发商业机会而创造价值所设计的交易内容、交易结构和交易治理，它是超越核心企业的跨边界相互依赖的活动系统。
从上述总结可以看出，商业模式的定义多是在成熟企业情境下界定的，并主要集中于商业模式的构成组件及其与绩效的关系，忽视了创业企业市场规则、规范和市场边界被清晰界定和被广泛接受之前，商业模式是如何生成和演化的问题。目前已有一些学者开始关注商业模式的起源与生成过程（Verstraete et al.，2012；Holloway et al.，2010；Moyon et al.，2012；Cavalcante et al.，2011）。有限的可得证据表明，商业模式是通过一个复杂的生成过程才得以确立的，这是因为创业企业通常会面临不确定性。Andries等（2007）对七家企业的案例研究证实了这一点，他们发现其中四家企业选择不偏离最初的商业模式，管理者这样决策的目的是为了获得先行者优势以及稳固现有商业模式来获得融资，二者分别可以视为内部驱动力和外部驱动力。然而，由于初始商业模式的结构不合适，这四家企业必须在两到四年内对其进行修正，但代价很高，另外三家企业则采用了商业模式逐步浮现的战略，这就规避了对企业进行彻底改造的问题，体现了"摸着石头过河"的哲学，并且通过快速、可调整的学习建立了更加有效的商业模式。
三、 理论模型
关键词：广义价值链 企业商业模式 创新
引言
在长期的竞争实践中，各企业的管理者们逐渐开始认识到：几乎每一个优秀的企业背后都有一套独特的商业模式，它是企业在市场竞争中赢得竞争优势的关键。著名的管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，明确指出了商业模式创新在企业市场竞争中的重要性。在认识到商业模式创新对提高企业竞争力的潜在价值后，进行商业模式创新也变得日益迫切。而广义价值链视角将为企业商业模式创新提供一个全新的切入点，从而创新出更多有更强竞争力的商业模式来助推企业发展。研究广义价值链视角下的企业商业模式创新对我国企业的发展具有十分重要的意义。
价值链视角的企业商业模式创新研究综述
本文将商业模式定义为“企业根据所处的市场环境和行业竞争状况，为维持企业的市场竞争地位和盈利能力而设计出的一系列方案和计划安排”。
前面已经指出，企业商业模式是一个非常广泛的概念，它的研究可以从多个角度进行。目前对商业模式研究最流行的主要有四种视角：企业运作视角、价值链视角、系统论视角、业绩与财务视角。本文主要从价值链角度切入，研究企业商业模式创新问题，并简要进行这方面的理论综述。
国内外学者在这一方面已经进行了长期研究，并形成了很多非常成熟的理论。而不同的学者所研究的角度和方法存在很大差异，所得出的结论也各不相同。罗氓教授等（2003，2005）提出，商业模式创新本身就是一种战略创新或变革，是使企业获得长期竞争优势的一系列制度结构，它是企业在内、外部环境一定的前提下，用于整合所有利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图。翁君奕教授（2004）把商业模式定义为一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维空间，它为商业模式的创意思维和决策提供了一种思维方法。他通过运用大量的案例进行商业模式创新的价值分析，帮助企业管理者掌握商业模式创新的价值分析体系，以此来获得企业长期竞争优势。程愚（2004）认为，企业的全部活动不仅仅是价值创造活动，而且是一种交易活动，可以从“交易-价值”的范式来认识研究企业商业模式的结构和创新问题，这样可以得到更高的企业运行效率。国外学者对商业模式的研究主要集中于企业在产业价值链上的定位和企业价值链活动。
安纳利·萨克森宁（1994）认为，商业模式是企业垂直一体化的生产模式和与之配套的组织结构，它包含了企业生产经营方式和企业组织结构。詹姆斯·弗·穆尔（1999）认为，企业商业模式包含生产技术、企业管理方法和消费者划分等一系列内容。欧洲学者Timmers（1998）在对电子市场进行研究的过程中认为，商业模式是对企业的产品、资金、信息的运作机制。Venkatraman和Henclerson（1998）将商业模式和IT技术结合起来研究商业模式。他们认为，知识运用在商业模式中具有十分重要的作用，知识、客户互动、资产组态共同构成企业的商业模式，商业模式是沿着这三个方向设计战略的协作计划。Amit和Zott（2001，2002）从电子商务的背景研究商业模式。他们认为，商业模式是通过对电子商务交易中的内容、结构和治理进行设计，以此来创造商业机会，创造价值。
通过以上分析可以看出，学者很早就开始从价值链的角度研究企业的商业模式问题。但已有文献对商业模式的研究主要集中在企业层面上，而忽视了企业商业模式所赖以生存的环境。本文针对这一研究局限，从广义价值链角度对整个商业模式分析框架进行了研究，重点进行了商业模式创新的环境分析和企业商业模式创新的实现与维护途径分析。
广义价值链视角下企业商业模式创新的环境分析
在市场经济条件下，任何企业的发展都会受到市场环境的影响，环境的变化对于企业的生产经营和商业模式改进与创新都会产生重要影响，企业商业模式环境分析是建立有效商业模式的基础。企业是由土地、资本和人力要素按照一定的结构和方式组合而成的，任何企业作为一个整体都会与外界进行互动，因此必然会受到外部环境因素的影响。而现代企业的发展都以产业链的形式存在，单个企业是广义价值链中的一个单元，价值链上任何一个单元的变动都会造成整个价值链的变化。只有通过对广义价值链的环境，包括企业利益相关者、企业交易方式、产品创新方向等进行认真研究和分析，才能为明确企业在广义价值链上的定位提供科学依据。
产业生命周期对企业发展战略的制定有至关重要的影响。单个企业的发展总是受制于所处行业的发展状况，不同的产业阶段会采取不同的发展战略。因此只有认清产业所处的生命周期阶段，才能认清产业未来发展方向，才能对企业发展作出明确定位，并制定出科学合理的企业发展战略。
现代企业的利益相关者涉及到多个主体，包括政府、企业股东、企业债权人、企业管理人员、雇员等。根据博弈论的理论知识，企业发展过程实际是各利益主体相互博弈的过程，只有平衡各利益主体的利益，才能获得企业的健康发展。因此，企业商业模式的创新，必须全面考虑和协调各利益相关者的利益，通过维持利益平衡来维持系统稳定。
关键词：房地产企业 商业模式 发展战略
为了寻求长期的生存和发展，房地产企业需要不断得探索适合自身发展的稳定增长获利途径，并据此构建完善的系统以增强核心竞争力。行业内的领先者已经开始了商业模式的探索和研究 ，并且在事实的经验积累基础上逐步进行战略的调整和业务转型。在这个过程中，商业模式得以不断得创新，本文针对了几个典型房地产公司案例分析，来探索中国未来房地产企业商业模式发展趋势及如何构建核心竞争力，给更多中小型企业以借鉴。
一、房地产企业商业模式演化的比较分析
本文对万科、绿地、万通三个优秀的具有一定代表性的中国房地产企业的商业模式的比较，如表1。
下面分别从经营环境和发展基础两方面对上述三家企业商业模式的成功的原因和瓶颈进行深入的分析。经营环境分为外部经营环境和内部经营环境。外部的经营环境这里定义为城市化进程、政策的支持和市场的竞争程度；内部经营环境是指企业的组织系统和职能系统。发展基础则是指企业目前所处的阶段。 1992-2000 年是城市化全面推进阶段，以城市建设、小城镇发展和普遍建立经济开发区为主要动力。1992 年到 1998 年，城市化率由 27.63%提高到 30.42%，年均提高 0.42 个百分点。从三家公司的进入市场时间可以看出，他们都赶上了中国城市化进程高速发展的时期。
作为市场的开拓者万科在 1988 年就完成了股份制改革，1991 年就完成了上市运作，1993年确立了把中端住宅这一市场份额大的主流产品作为公司发展的核心业务并探索出一整套流程、体系来保证业务的快速推进，占据了中国大的市场份额。逐渐积累了客户资源，构筑了品牌价值，并形成了规模效益。万科的这一商业模式可以说是非常成功的，但是如何持续地在日益激烈的竞争市场中保持产品优势，万科依然在探索。从对研发的大力投入、工厂化生产、绿色建筑，再到对市场客户群的细分，有可能在不久推出的养老型物业实验，甚至进身商业地产领域。 进入 90 年代以后，我国城市化，已从沿海向内地全面展开。而 2001 年也使绿地开始布局全国化战略的第一年。绿地所创造的商业模式既迎合了城市化进程中城市层次提升的进一步需求，同时实现了与外部经营环境互动的，正是这种互动，使其获得了房地产开发宝贵的资源—低价的土地。从绿地的成功经验我们可以预见，尽管土地的市场化机制创造了卓越的房地产民营企业，但是拥有良好内部经营环境的国有企业还是具有着某种先天优势。
从万通的销售额上可以看出万通和万科、绿地不是一个数量级的企业，但是万通的成功也给与我们提示，尽管不是行业内的航空母舰，但是具有先进理念和高收益类型的企业在一定领域内是有着长久生命力的。一定程度上说，万通还是个区域型的房地产开发企业，但是它对市场的精确细分和提供的高端服务使其在竞争对手中脱颖而出。从万通目前的在开发和在售的项目来看，大部分还是聚集在北京区域，此外个人住宅业务的定制在很长一个发展时期内都不适合中国的政策体制和国情。
综上，我们可以得出商业模式成功的必要条件之一是企业必须具备良好的内在经营环境，必要条件之二是必须契合外在的经营环境和企业自身的发展基础，而克服现存商业模式的瓶颈进行创新的关键点正是要准确的把握外在经营环境的变化。
二、中国房地产企业商业模式的创新方向
回顾中国房地产企业的发展之路，大都是在八十年代起步，经历了初的资本积累和快速的扩张，再通过激励的竞争和淘汰，逐渐得走向市场化、规范化和专业化的发展，商业模式创新层出不穷，综合来看大体的发展方向如下：
1、企业开发产品应市场定位鲜明，区域选择紧跟经济发展形势，并具有一定的产品特色，形成品牌口碑
目前来看，成熟的房地产企业所开发的产品，都逐渐得形成完整的产品系列，并形成鲜明的产品特色和品牌。中国的国土辽阔、省市众多，万科开发的住宅把握了中产阶级的灵魂，绿地住宅项目的海派建筑风格也很符合江浙沪一带地区的文化审美内涵，其超高层产品更是具有很强的竞争力，万通的新新系列针对高端市场，并首开住宅定制业务。也曾经有一些房地产企业开发出比较成功的项目，而这些项目很多都如昙花一现，如何把企业不断积累的项目资源固化成企业可以延续的清晰的商业模式，进而引导企业的发展是很多成长中的房地产企业需要思考的问题。 此外，房地产产品的开发的区域选择要符合城市化进程的推进，符合经济发展形势的演绎，符合国家战略布局和政策导向。在本文所列举的案例中，万科从深圳崛起，绿地从上海起家，万通以大北京区域为重点，它们的成功很大程度上受益于区域经济的发展。目前万科重点围绕长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲三个区域发展，兼顾腹地重点城市；绿地的全国化进程推进迅速，但是也因为市场调研不充分出现了一些城市选择错误，占用了资源。而万通在向其它城市发展的时候非常谨慎，在与泰达合作之后才进入了天津市场。行业巨头合生创展进驻宝坻的造城项目京津新城陷入了尴尬。企业跨域区进行规模扩张的时候，成功地商业模式大多紧紧跟随了区域经济发展形势，做到慎时度势，因地制宜。
2、企业的商业模式应与其核心竞争力结合在一起，并可以实现跨区域的复制和扩张
无论是围绕产品整合核心竞争力，还是依据企业的某些资源优势创新商业模式，企业都要有核心竞争力做支撑，并且很多成功的商业模式正式核心竞争力盈利途径的再创造。比如万科的单一产品开发、加速周转、区域快速推进模式是构建在优秀企业管理体制和成本控制系统、产品设计和生产流程标准化、出色的品牌运作和客户沟通、多样化融资渠道等方面的基础上。而绿地是依据其和谐的政商关系，资源整合能力探索出了一整套独特的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工起家的公司，它们利用长期积累起来的人脉和在工程建设方面技术能力，开创了“建筑+开发”的一体化模式。
房地产企业的发展壮大要实现跨区域开发，其针对地必须是某种普适性的需求，其资源优势和开发产品要具有可复制性，可以跨区域操作，从开发能力来说即是生产的标准化、系统的控制力和信息的充分共享，从土地获得方面除了有选择性的市场竞拍，与具有区域竞争优势的企业合作也是一种很好的途径，如万通与泰达的联姻。
3、企业的商业模式趋向业务多样化的配置保持财务稳健性，实现开发周期逆转和克服经济周期波动
中国的房地产开发由于演绎了内地学沿海、沿海学深圳、深圳学香港的推进路线，因而大体上延续了香港的开发模式，逐渐形成了我国房地产企业高负债经营、高收益回报，投资回报时间长，抵抗经济周期波动能力弱等特点。而这些问题并不是香港模式本身的问题，而是这种模式引进过程中水土不服产生的。比如我国房地产行业还远没有达到香港的发达和集中程度，很多房地产企业没有实力实现跨行业业务配置，而曾经一些行业关联度很低的企业被房地产行业的高收益所吸引纷纷加入进来，更造成了行业的混乱和不规范；人均 GDP 虽然在高速增长，商业地产还在起步阶段，金融市场不完善；省市众多，区域差异大，市场空间无限等等。2008 年的经济危机，很多房地产企业由于资金链断裂而遭遇竞争淘汰，如何平衡现金流，减少资产负债率和控制财务风险成为房地产企业深刻反思的问题。实现产业链横向、纵向业务多样化配置包括跨行业经营成为商业模式演绎的新导向，一些快速发展壮大的国有企业给与我们一些启示，比如中粮、五矿。
万通开展的住宅定制业务，一定程度上实现了土地与开发的剥离，产业链上移企业所提供的就不只是生产而是一种全方位的服务，绿地集团也曾经尝试过代建模式，并且拥有自己的建设公司。按照国外房地产业的发展规律，城市化进程达到 70%时人口对住房的需求将处于停滞状态，只有持有商业地产才能够获得超额收益。由于核心城市如北京、上海等土地资源的日益稀缺，商业物业尽管投资回报期长，但是现金流稳定，也越来越为房地产公司所侧重，其中比较有代表的企业是金融街和世贸股份。案例中的绿地集团和万通集团都将商业物业持有纳入自己的重点业务领域。中海地产和中建地产隶属于中国建筑股份有限公司，它们都是建工起家的中国建筑注入房地产业而成立的公司，很多做建筑施工的企业参与到房地产开发业务中来形成了独特的“建筑+地产”模式，比纯粹的建筑行业盈利能力更强，比纯粹的房地产公司稳定性更好。还有案例中的绿地集团实现了跨行业配置，能源业和房地产业现金流和业务的互补，这些都是为了增强企业的稳定性和克服经济周期波动的影响。
4、企业应增强融资能力，实现融资渠道多样化，产融结合是一个创新的方向
房地产开发是资本驱动型的产业，企业的业务拓展需要强大的资金支持。长期以来中国的房地产开发企业过多得依赖银行贷款，融资模式比较单一，当资产负债率较高、银根收紧的情况下，企业就会面临发展的瓶颈甚至是经营风险。目前走在行业前列的房地产公司一些已经运作上市，如万科、万通，也有一些在向上市的方向努力，比如绿地。除了资本市场，境外融资和信托也是补充融资的方式。比如 2005 年 12 月绿地获得德国国际房地产投资银行融资，额度为 7 亿元人民币，而万科地产在 2006 年以前累计共获得了将近 8 亿的信托贷款。绿地在进入一个新的城市之前，也会采取参股当地商业银行为后续资本需求谋求一定的操作空间。更进一步的，如果房地产企业有用独立的金融机构也可以使双方的义务互相支持，目前绿地已经成立了自己的小额贷款公司并期望把这个公司运作成一个独立的银行。产融结合是未来的发展方向，很多企业已经开始了这方面的有益探索。
三、总结
中国房地产企业的数量达到数万个，类型和特色也有很多种类，尽管在一些重点发达城市，房地产市场存在一定的集中度，但总的来说竞争是比较充分的。由于所选择的案例分析企业资料不足和选择的案例分析企业数量的有限性，以上的结论还不能涵盖目前我国房地产企业商业模式演绎和创新的所有特点，而只是给与我们一个分析问题和预见发展方向的思路，应用到具体的其它企业还应该区别对待、因地制宜。
参考文献：
[1]黄卫伟，“生意模式与实现方式”，《中国人民大学学报》，2012年第 4 期
[2]陈红斌，黄卫伟，“运营模式与信息强度”，《中国人民大学学报》，2011 年第 2 期
[3]孙松春，“房地产上市公司资产运营效率分析”，《金融经济》，2009 年 12 月下期
[4]张璋，潘志文，“房地产企业多元化经营战略研究”，《产业·管理》，2009 年10 月
关键词：民营企业；金融；商业模式
管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视，商场如战场。在信息化的今天，日益激烈的竞争和日趋严峻的形势，迫使企业在努力求得生存的同时，不约而同地试图寻找一种更加新颖、更具有效的经营模式和整体战略。因此，企业具体创意的策划、营销，特别是商业模式的再造，将成为企业发展的目标。
一、商业模式的定义
早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式实质上就是企业赢利的途径和方法。
二、商业模式———企业竞争优势的演变
所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。企业竞争的重点是锤炼企业的商业模式。
1.低成本竞争。是最初级的企业竞争方法。企业竞争优势来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有低成本竞争优势。如果企业的低成本优势对于竞争对手而言是难以复制的，则其低成本优势就会持久。在人口红利资源的情况下，通过劳动密集型低成本竞争，达到竞争优势。这种方式的特点是通过对“人”的剥削实现超额收益。
2.时基竞争。时基竞争是指产品被生产出来，运到市场，并提供给顾客的速度上的竞争。斯托克和豪特写道：“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式”。虽然新的制造方法JIT、柔性制造系统、计算机辅助制造等大大提高了企业生产效率，但是进一步提高企业时基竞争力必须加强组织信息流，提高如仓储、运送等物流活动的速度，减少交货、发送时间和响应时间，特别是物流成为获得时基竞争优势的关键。时基竞争的特点是规模经济，通过对“设备”的剥削达到竞争优势。
3.核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。核心能力的特点就是挣“技术”的钱。
三、商业模式的创新
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，也是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。商业模式对于企业如同企业发展方向，方向正确，可以达到事半功倍的效果，不努力的企业一定不会成功，成千上百次的努力也需要选择正确的商业模式。商业模式的创新主要突出在四大方向：营销、管理、运营和现金流。
1.不断升级的营销模式。一是从以
产品为中心的初级模式，通过高性价比的创新，让客户接受，到达企业增值的空间。二是以顾客为中心，通过顾客满意度的创新，让顾客满意，实现顾客的忠诚度。三是以社会价值为中心，通过产品、口碑、传播，从品质到品牌，让顾客成功，实现顾客的粘度。
2.不断升级的管理模式。一是以个
人执行力为目标，使员工从上级指令到下级执行，实现从执行到执行力。二是以团队协同力为目标，从领导决策、员工参与，实现从任务到目标的管理。三是业务流程的创造力为目标，从外勤行动内勤支持，达到企业愿景对于员工的引领。
3.不断变化的运营模式。一是通过
计划匹配形式，实现准时、适时的JIT，达到低成本少浪费，获取利润。二是通过外包代工的形式，实现供应链管理，达到各自专、精的目标。三是通过信息共享的形式，实现系统增值，达到快时尚的目标。
4.掌控现金流模式。一是通过上下
游提供的商业信用支持，掌控现金流，达到应付帐款的占用。二是通过产业链延伸融资，实现次级抵押贷款，达到风险利贷差。三是通过服务绑定，实现客户共享，达到价值分享的目标。
四、民营企业商业模式发展案例分析
浙江中财招商投资集团（以下简称中财集团）成立于1995年，是一家社会化、市场化、现代化的综合性企业集团，已涉足化学建材、融资担保、典当拍卖、期货经纪、金融投资、小额贷款和国内外贸易等领域。中财化学建材业、中财金融广角、中财期货业，是中财集团商业构架的三大事业组件。
中财集团通过不断的探索和实践把中财金融广角的营运模式成功地覆盖到更大的区域和范围。以担保、典当、拍卖和项目金融等为主导的中财金融服务其产品品类丰富，贴近市场，领先市场，并已聚集起一大批优质客户群，位居业内前茅，它们是中财集团金融服务业的主打品牌。
1.金融广角的结构。自2002年9月在杭州成立典当公司起，中财集团的金融服务业务在“金融广角”上体现了价值。一方面，广角为何物？两边成一角，一条边为担保，是聚焦客户、建立银企关系之边；一条边为典当，是会聚资源、安全运作之功。因此，中财金融广角是由担保、典当与拍卖三条互不相等的银边结构而成的，具有中财特色功夫的高杠杆、高息差、低风险的金三角。
2.金融广角的业务模式。包括传统业务与创新业务两大系列，担保、典当与拍卖属传统业务，它是中财金融广角的基础与根基；项目金融创新业务，是中财金融广角发展的生机与活力，是代表未来发展方向的希望之源。
3.金融广角的复制。中财金融广角在不断发展壮大中，总体思路是：北上北京，南下深圳；中实湘鄂，西进成都。筹建步骤是：先建担保公司，重在典当申报。置业计划是：先对北京、深圳、西安、成都诸地展开置业购楼，完成各广角的布局。主要标准是：各广角注册担保公司之起始资本金控制在3000万元；控制置业投资总额，但各广角置业投资大小可视城市品味与业务开展需要而定。人员配置是：广揽人才、放手使用、严格规划、选拔预案准备等等。
4.金融广角的发展壮大。截止2012年12月，中财金融广角已构筑起杭州、上海、天津、西安、武汉、长沙、成都、北京、深圳、南京、重庆、济南、沈阳、太原、广州、南昌、郑州、石家庄、合肥、福州等二十大广角五十一间公司。金融广角利润整体目标，从2005年的杭州2000-3000万元，上海金融发展中心1000万元。2006年的杭州4000-5000万元，上海1000万元；2007年的杭州和上海6500-7500万元；2008年的杭州、上海、天津7000-11000万元；2009年的4个广角10600-15000万元（增加西安）；2010年的9个广角7300-11500万元（增加长沙、武汉、深圳、成都、北京），降低的主要原因是杭州由7000调到1500万元。2011年的9个广角14500-19000万元，拟创设11个新广角。中财金融广角呈现出发展壮大之势。
关键词：交易费用；文化企业；商业模式构建
一个好的文化企业商业模式牵涉众多因素。评价商业模式的优劣也可以从不同视角开展。本文将商业模式定位为一种交易行为，试图从交易费用理论视角来分析文化企业商业模式的构建问题。
一、交易费用与文化企业商业模式构建
科斯是交易成本理论的开创人，他分别于20世纪30年代和60年表的两篇文章《企业的性质》和《社会成本问题》让交易成本理论成为产业经济和组织研究的新视角。交易成本理论试图揭示企业的本质和企业组织内在的运行逻辑。科斯认为任何交易的实施都需要成本，威廉姆斯则形象地将交易成本比喻为物理学中的摩擦力。一般认为交易成本分为两个部分，一是事前搜集信息、度量产品的成本、签订契约的费用；二是事后为保证契约的实施而进行的监督等活动的费用。在契约选择、交易形式的选择、制度和组织的决策过程中交易成本起到了决定性的作用。科斯认为企业内部和外部的市场交易成本是不同的；企业对市场的替代，本质上是一类市场契约对另一类市场契约的替代，交易时作为理性人，总是会选择交易成本低的契约形式，交易成本对比决定了交易方式或是契约形式的选择。影响交易费用的因素主要有四个方面：一是资产的专用性，二是交易的不确定性，三是交易的频率，四是交易度量的困难程度。
1.资产专用性与文化企业商业模式的构建
资产专用性是指在交易中企业将资产转作他用所要付出的成本，与经济学的沉没成本密切相关。资产的专用性主要源于契约的不完备，及在交易中由于信息不对称的客观存在，无法在交易前预料到以后将要发生的所有情况所致。鉴于此，文化企业的商业模式构建应该立足于如何提高其内容资产的专有性，增加用户使用替代产品的成本，进而增加用户黏性。当然这种商业模式的设计是以高质量的产品和服务为基础的，如果产品和服务跟不上，用户从长期收益考量，宁愿承担沉没成本也会转移到替代产品的消费上。
2.交易的不确定性与文化企业商业模式的构建
交易的不确定性与有限理性紧密相关，它也是影响交易费用的重要因素。事实上，这里所指的不确定性，既指在交易中无法预测的事件，同时也指那些即便可以预测，但是预测的成本过高，让我们不得不放弃这种预期的事件。由于用户对文化产品或服务消费通常缺乏刚性，因而这种不确定性在消费交易中显得更加突出，这也容易导致文化产品或服务往往存在产销不对路的现象。比如出版行业，绝大部分图书的热卖与否很难进行精准预测。这就需要我们能够设计出这样一种商业模式，它可以最大程度降低交易的不确定性。众多出版企业重视教育出版正是因为教材、教辅用户通常具有一定的刚需，企业容易对销量进行预期。
事实上，由于消费者在进行文化产品或服务消费时具有很大的个体差异性，这种差异性容易增加交易不确定性的发生程度。在之前，文化企业很难解决企业规模化生产和文化消费个性化需求之间的矛盾，但是随着当下大数据技术的发展，文化企业可以充分运用此技术开展用户消费行为分析，通过追踪消费行为为产品和服务的设计提供强有力的数据支撑，增强生产的针对性。
3.交易的频率与文化企业商业模式的构建
交易频次的高低直接影响交易费用的高低。通常当交易高频次发生时，企业的成本显然可以被分摊。因而文化企业在设计商业模式时应该立足于可以产生高频交易的交易模式。但是在现实中，部分文化企业的产品或服务价格偏高时，往往很难就原有消费对象构建理想的高频交易模式，此时文化企业就有必要通过重新选择用户群体来设计商业模式。比如从对个体用户的服务转向服务于机构用户，借助机构用户的集聚效应，间接增加对产品或服务的使用频次。
例如国内一家通过策划、设计和研发中国连环画数字产业化平台（SINOCOMIC）的企业，在创业初期该企业设计的商业模式是通过中国连环画在线商城向个体用户销售纸质版和电子版连环画作品，收取作品销售所得。但是受制于品牌知名度，市场一直难以拓展。此后，该企业改变盈利模式设计，从做C端客户转向服务B端，客户聚焦于幼儿园、中小学、职业学校、部队电子阅览室和各级图书馆等机构用户，通过为它们提供连环画数字图书馆阅读服务，按年收取使用费。同时通过与动画开发公司和衍生品制造商进行授权交易，收取版权或形象使用费。盈利模式的转变使得该企业得以快速发展。
4.度量交易的困难程度与文化企业商业模式的构建
影响交易实现的另外一个重要因素是对交易产品或服务的数量和质量进行度量和考核的难易程度。由于信息不对称的客观存在，这种对产品的度量往往存在一定的难度。对于生产有形产品的企业来说，这种度量相对比较容易进行，但是文化企业的产品或服务大多基于无形资产进行生产，这就极大地增加了对其质量进行度量的难度。当无法对文化产品或服务质量进行度量时，消费需求就可能没法由企业进行相应供给。
为了降低度量难度，文化企业在构建商业模式时就必须格外重视品牌的建立和维护。比如教育培训企业，由于消费者对教育服务质量的度量存在很大的困难，所以用户的选择多数基于企业的口碑。也正是源于此，当下的文化企业非常重视社会责任的承担，希望以此来树立良好的品牌形象，便于消费者进行选择。
二、基于交易费用理论对数字出版企业商业模式构建的案例分析
为了更清楚地展示交易费用理论在文化企业构建商业模式中的运用，本文选择了近年文化产业中重要的数字出版企业进行案例分析，以期让我们能够更好地理解交易费用理论对文化企业商业模式构建的重要作用。
当前，数字出版产业事实上还没有形成清晰的盈利模式，但是数字出版企业在进行不断的商业模式调整，以期尽早实现盈利。其中对图书馆市场的占领就是运用交易费用资产专用性的一个很好应用。
数字出版物已经占据了图书馆的重要馆藏份额，尤其是数字期刊对传统学术著作的馆藏产生了明显的挤压效应。由于新期刊反映了最新的科学研究和学术成果，相对学术著作更具有时效性，因而越来越迎合学术研究的特性，逐渐在大学图书馆占据更大比例。目前，国内外图书馆期刊购买费用呈快速攀升趋势，这源于新期刊数量的不断增加以及价格的不断上涨。目前国际上公开发行的科学期刊大约12000种，并且还在以每年200～300种的速度新增。与此同时，期刊价格的上涨已经成为明显的趋势。据统计，1980～1990年期间，欧美期刊价格的上涨幅度甚至超过当时的通货膨胀率。即便如此，针对期刊采购，图书馆也不得不逐年增加预算，这其中的重要原因就是期刊出版企业运用资产的专有性设计的商业模式成功绑定了图书馆用户。
首先，对很多图书馆而言，是否建立某些学科领域的期刊库是衡量图书馆是否优质的重要标志。于是，由于期刊出版的连续性，一旦图书馆期刊库建成，为了保证期刊库的连续性、完整性，图书馆便很难再中断对期刊的订阅。
其次，期刊出版企业成功影响了大学学者，使得图书馆馆藏采购始终要面对来自大学教授们的压力。一方面大学科研人员认为期刊是学术和科学研究非常重要的信息平台，他们需要通过这些期刊了解最新的研究成果；另一方面，对于自然科学和某些社会科学领域的研究者来说，其学术成果能够在此类期刊上发表对其学术影响力的营造非常重要。所以教授们坚定地认为，建立完善的期刊库是大学图书馆必须做而且需要做好的事情。在这样的背景下，图书馆在面临订购的强烈要求和期刊涨价的压力权衡时，基本上没有太多的回旋余地，大多数情况下只能选择默默地承受。
此外，部分期刊出版企业控制着一些重要研究领域的期刊发行，使得它们拥有非常高的定价权，让图书馆只能非常被动地接受高价。随着电子期刊的发展，发行商们通过网址许可方式代替传统的订阅模式，图书馆只能从一小部分出版机构批量打包购买期刊。于是那些控制大量核心期刊的发行机构在捆绑销售和确定电子资源许可价格方面处于非常强势的地位。打包销售可以使诸如图书馆等订购机构获得出版商所拥有的更多资源，但同时也减少了图书馆控制订阅内容的能力，因为他们不得不买下全部有关或者无关的数据库，而不再能像过去那样仅仅为那些他们想要的部分内容付费，图书馆用户也进一步被绑定。
爱思唯尔集团联合期刊出版业不断抬高价格就是一个典型案例。在过去几十年中，爱思唯尔集团成为全球领先的科学期刊出版集团。在它2001年兼并哈克特公司前，爱思唯尔集团已经是全球最大的科技期刊出版商，出版超过1200种科学期刊，无论是出版的数量还是销售量都居世界首位。在兼并哈克特公司后，爱思唯尔公司又新增500种STM领域的期刊发行量。当前，爱思唯尔集团雄心勃勃地发展所谓“科学直通项目”，即将其所拥有的所有科技出版刊物移植到网上在线发行，并开发出新的定价模式可以让订阅机构在线订阅其全套期刊信息库。鉴于它海量的数据库，此举进一步强化了爱思唯尔在与机构购买者谈判时的强大议价能力，在这种资源垄断背景下，如果图书馆试图绕开它，将会付出昂贵的代价。
为了应对期刊的强势，国外部分图书馆机构试图通过从其他图书馆及大学学者手中拷贝电子期刊来减少支出，一些基金团体也在帮助图书馆通过相应的经济手段向学术期刊出版社施压，但对绝大多数图书馆而言，这些措施只仅仅是降低了价格上涨的速度，却无法限制或逆转价格上涨的趋势。长期来看，图书馆已经不可能减少对数字资源的购买预算。
商业快模式————是一套创新的销售管理模式，符合发展市场规律的一套综合性商业模式，而且起到关键的推动作用。
在当今，我们不难发现，在IT、地产、时尚日用品、快速消费品等行业都出现了不同的新颖商业快模式，而从某种程度上来说，商业快模式在许多行业领域都未涉及到，都未能得到很好的开发。
在现阶段，中国的企业都能很好的开发利用，而且有些行业领域的企业在求新发展的商业快模式，商业快模式是一套综合性的体系，要从市场现状、行业分析、市场环境、消费能力、渠道现状、终端零售等因素来分析得出来的，是科学合理性的，符合市场发展规律性的一套体系。
化妆品企业新渠道开发的必由之路
伴随着人们消费水平的提高，消费者对时尚日用品、化妆品的生活质量越来越看好，而且寻求方便的消费品渠道去消费。
笔者认为，新商业模式有很多，那根据企业自身的特色和实际情况来定位好去做，其实像有些企业设想到全方位一条龙的服务管理操作。有些在常见的操作渠道有，百货商场、商超、化妆品店、美容院这些都是市场通用渠道，而有没企业会意识到，其实还有很多渠道可以做，如在男士护肤可以又在烟酒茶终端店可以卖呢？在男士衣服店都可以买，在休闲会所可以美容销售呢，在发廊也可以做的。
（一） 从男士化妆品渠道角度来看
1、 烟酒茶终端渠道：首先从自身公司产品定位来切入市场终端渠道销售，可以设立柜台，一般要女士来推销会更好，因为男士经常抽烟喝酒，往往对皮肤的老化和不健康带来的捆扰，可以介绍化妆品的作用可以达到美化和保养的一个年轻效果，这样才能更好的打动男士的欢心，轻松购买使用，公司产品必须要符合终端市场的定位，在以后的化妆品市场发展当中，男士化妆品将会引入这个渠道。
2、 衣服专卖店终端渠道（男女消费群）：根据不同的消费能力衣服专卖店渠道，定位好化妆品销售，如百货商场一般都是高消费水平地段，那化妆品要进入这个渠道时，应该定位好高端价格来做，一般不要太高，根据百货衣服专卖店的实际情况和消费能力来定位。如果是一般商业街的街边店都可以设立专柜销售，然后有促销人员推销，一般男士买衣服后，都可以再介绍化妆品的用途和方法，可以做个年轻帅气的职业经理人。在国外，在欧美、日本、韩国等国家男士护肤品市场越来越热销。
3、 休闲会所终端渠道（男女消费群）：在当今社会，越来越多的男士由于工作的压力、感情的压力，众多的压力等，都想去休闲会所放松一下，去那里消费一下，而有些人是比较重视自己的年轻化保养和美容而去消费的，在休闲会所里面可以设立专柜，在消费者来这里消费时候，可以根据顾客的皮肤性质来介绍整套的服务或是服务完可以让他购买产品回去休闲使用。而在休闲会所都可以按摸的同时，都可以美容做护理，一般高端会所，就涉及用到高端美容护肤品和保养品，所以呢化妆品企业都可以定位好渠道的销售。
4、 休闲发廊终端渠道（男女消费群）：在日常生活中，可以看到很多消费者，长长去发廊里面要么就洗头、要么就减头发、要么就按摩，但是缺少推销产品，其实发廊里面可以摆设护肤品和洗护发、保养用品等专柜货架，根据顾客来消费时候，可以根据消费者的需求来推销，推销一套完整的服务套餐，比如减头发或是洗发完，按摩完，可以给他（她）推荐产品，或是现场洗脸服务等，再根据顾客需求和性质来推荐购买专柜的产品。
5、 旅游景区终端渠道（男女消费群）：随着人们的消费水平提高，对生活质量和享受层次越来越高，我们不难发现，“五一”、“十一”等黄金假日或是一些假日游行活动，如在海滩、自然风景区、人文景观旅游等场所，都可以建立化妆品终端销售，而且要分为南北差异性和季节性来推销产品，比如在南方海南三亚，一般可以卖防晒和一些补水、洗面奶、油霜系列产品等，而且在明显人多地方摆放随时轮动或是专车货架柜台产品销售，然后根据顾客的需求和推销功能保养、防晒、防护作用的产品，以明显的招牌广告或是横幅、条幅、太阳伞、气球等化妆品广告吸引，和活动专场促销。
（渠道注明：以上终端渠道都必须以会员制积分销售）
化妆品企业如何建立商业快模式
随着人们消费水平的提高和对生活质量要求的提高，化妆品企业要市场现状的分析和环境变化的分析、市场消费者的需求，和季节性变化的分析，寻求一套符合市场发展规律的商业快模式，企业要发展，首先要意识到终端消费者的需求在哪里，市场消费者的心理消费在什么时候能切入，要从整个市场消费状况和中国市场经济消费水平来决定。
于此至今，中国的企业都未能了解和看到消费者的需求点在哪里，缺少对市场的分析和调研，对行业现状的了解程度不高，没能更好把握住行业领域中的奥妙。
对于众多的化妆品企业来说，要谋求生存与发展，首先必须明确自身的定位方向，了解行业领域的知识，学习现代科学管理化的商业快模式，寻求一套更能符合企业发展的全新商业模式，满足消费者的需求，突破终端，赢得消费者，赢得市场，赢得销量。
中国化妆品企业要发展，应该寻求一套创新的领域模式，那就是在行业中从而找到新的发现点，来结合操作。也就是我们所说的商业快模式。
化妆品商业快模式，在行业内，很少人用到，也是没一套完整和创新的商业体系，几乎都是按传统的零售模式去操作，而且竞争非常大，没能更好的在市场上突破。
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