时间：2023-09-27 16:15:40
导语：在工程管理模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
对工程管理的理解
在国外，工程管理是将知识、技术、工具应用于建设活动，来满足工程的需求。较成熟的工程管理从20世纪40年代到80年代只用于比如房地产、飞机、科技等职业，到改革开放以来，它的范围就扩大了，可以有IT、信息、电脑、金融等单位。在国内，很多时候提到工程管理，都不太理解，大家习惯把他认为是工程建设管理。我们应该广泛的认为适合客户需求，很好的利用各种资源来达到管理复杂的各种目标的管理都成为项目的管理方面。在现实生活中，工程建设管理方法很通用，而且证明很好用，可用于其他地方。
工程管理方式
1计划的目标。其实很多房地产公司都应该做计划，但是他们不太重视，做得许多都不太科学，很多计划又不满足要求，用一句话形容叫做“挂羊头，卖狗肉”，当面做一样，背着做一样，计划赶不上变化生搬硬套，毫无意义，没有实际作用。还做了进度表仅做表面文章。材料计划做得不够详细，仅罗列出各项材料消耗的总量，材料怎么用的也不说，不落实到真实的场景中去，更不好的现象是连成本都不估算好，就用一项工程的预算草草代替，工人的计划也是一样，不对员工进行培训。
2购买材料。买材料的时候，很多公司都为了方便，比如很多房地产企业，他们集中购买，常常是用不完，就直接堆砌在工地上，浪费了大量的资源和场地，没有统一性和灵活性，买得非常多，成本很大，导致最终的预算超出实际需要。
工程管理
国外，人们已经认识到管理的重要性，而且根据这样发展为一个课程，这种现象很值得借鉴，成为一个很重要的管理分支，管理人员都很吃香，成为国外当红职位，如今国际专业人士开始广泛认同工程管理的重要性。国际项目管理变得越来越好，很多想法不断涌现出来。而在国内，1991年才对管理进入研究，可以说才刚刚起步，实践都不是很成熟，91年的时候成立了工程管理研究会议。组成了由清华大学等五所高校组建的工程管理培训网。各个学校都在开这个专业，可是，学校开设了这些专业，数量却很少，与国外相比，我们的数量少的可怜，更应该努力追寻，更加重视这个行业。虽然国内各种工程管理培训学校哪里都是，要求却不高，质量也不好，而且单位和实践机构分离，相比于发达国家，国内的工程管理研究还处于不成熟的阶段。
工程管理准则和法制体系
在欧美有较丰富的工程管理法规，并应用与实践当中，说明法规起到很好的作用，这种制度分为两种，一种是对工程的约束作用，另外一个是对从业人员的束缚，避免他们乱来。我们国家对这些方面可以说理解的很少，都是从国外抄袭过来的，没有认真的对国内的管理市场进行慎重的分析，觉得是需要什么我们就引进什么，这样大错特错了，没有一个很好的法律来约束，不像欧美国家强调的是人民参与，而国内很多时候都是政府说了算，尽管法律上是明文规定了的，但是由于各种原因，工程的管理效率很低下，污染环境的超额现象却很严重。
工程人才方面
【关键词】FC模式；工程管理；BOT模式；带资承包
受全球国际金融危机，各国政府财政公共建筑资金的削减和承包商之间激烈竞争的影响，处于完全竞争的工程承包市场中一些大型建筑企业在积极推进整体上市，进行生产经营方式转变的同时，也借鉴国外建设模式的经验将建设生产市场放大到资本市场，提出了一种新工程建筑模式――融资建造模式，业已引起国内学者和业界的广泛关注。
一、融资建造模式（FC模式）
融资建造（Financing Construction，FC）模式是指融资建造项目的施工承包商作为项目的发起者（或发起者之一）、以成立项目公司，实现工程建设中项目策划、立项、融资、投资、设计、施工和运行的一体化系统工程运作，以项目咨询回报、融资回报、项目股份分红和工程建设利润为总收益的承包商项目经营模式。它是将生产经营与资本经营相结合的工程建造新模式，主要适用于基础设施建设领域，同时也是大型建筑企业扩大高端市场的一种经营方式。[1]
由此可见，FC模式的框架可概括为：一个核心、两种职能和三项支持。
一个核心是指项目公司。一般是由实力雄厚的大型工程承包公司与投资公司作为发起人，吸收设备供应厂商和金融机构参加而组成。按各自的出资比例投资形成的项目公司在实际运行中往往投资一个明确的工程建造项目，是项目的主办者和核心，并以交钥匙方式来承接工程总承包业务。
两种职能是指在FC模式下，承包商兼具融资和建造两大职能，既是项目的发起人也是项目的组织管理者。对于融资，承包商本身一般不可能拥有足够的资金来建设项目，在履行项目融资或协助业主项目融资的职责时，需要向银行等金融机构或其他渠道融资。而作为工程项目管理者，承包商利用自身专业优势，参与到项目的前期策划、勘测设计、施工、安装、试运行中，既可采用独立建设也可进行专业分包。为实现以上职能，现实运行中往往实施投资和总承包的属于同一公司或集团。
三项支持是指FC模式的成功运行需要体制、法律和资金三方面的支持。
体制上，新型的城市基础设施项目建设应以市场为导向，政府间接管理，投资主体多元，融资多样，责权明确来代替国家财政性资金基础设施建设中政府的决策、投资、建设、管理、使用一体化，以保证承包建筑商的责权落到实处。
法律上，需要建立和完善相关法律、法规。目前，国务院和建设部对BOT、BT等仍无明确规定，相关部门间对推行FC模式也存在歧义。现行的外贸、担保、合同、行政等方面的法律与包括FC模式在内的新型建造模式存在一定冲突。这都是目前大力推行FC模式的法律障碍。
资金上，顺畅多元的融资渠道，获取银行等金融机构的有力支持是融资建造模式施行的关键。我国建筑施工企业普遍存在融资渠道单一，融资能力低下的问题，但大型建筑施工企业在融资方面存在优势，为该模式的实施提供了可能。
二、与BOT模式、带资承包的区别
1、与BOT模式的区别
FC模式实际是近年在基础建设领域由现代BOT模式发展而来，在某些情况下甚至被人们视为广义BOT项目融资的一种，是施工承包商以发起人的角色参与项目的BOT模式[1]。但对比项目发起人不是施工承包商的BOT模式，两者差异主要体现在施工承包商的角色定位和组织职能上。
一般BOT项目中，项目发起和施工承包分别为不同方担任。业主追求的是投资利益，工程总承包商需要的是施工利益。两者角色分明，利益清楚。而FC模式下的施工承包商往往身兼业主和工程总承包商两职。两角色的重合，导致施工承包商在利益取向上的复杂性。在实际项目运作中，作为发起人并拥有项目实施主导权的施工承包商一般是根据本项目、本企业具体情况，在满足自身综合利益最大化的前提下，寻求两种利益的平衡点。最终不同的利益点的追逐，将影响项目的资本结构、组织结构、合同结构和管理的重心。
此外，一般BOT项目中，发起人受自身条件限制，通常将项目的组织管理采用委托或发包方式让其他方来实施，对项目的实际实施控制力较弱。而FC模式下，施工承包商的行业知识经验丰富，且具备相应的管理能力，通常自行负责项目的组织实施，或是与其他承包商合作，从总体上负责和控制项目的实施、管理。
2、与带资承包的区别
带资承包是目前国际上施工承包的普遍现象，约65%的国际工程采用此方式完成。带资承包是指建设单位未全额支付工程预付款或未按月支付工程进度款，由施工企业预先垫付一定数量的工程款，当带资施工到约定工程款时，再由发包方支付款项。
是否拥有项目的控制权是两者的根本区别所在。带资承包商不是业主而是受雇于项目业主，只按所签订的建设工程合同约定的承建范围和内容进行施工工作。虽然实际中承包商能获得较高的垫资利息，具有一定的投资属性，但对项目不享有控制权。此外，承包商垫资施工，只承担部分建设资金的任务，其余部分由业主负责。而FC模式中，承包商以业主的身份从项目的前期构思、策划组织，投资建设、到竣工交付使用为止对工程全面管理，对项目拥有实际控制权，且负责项目全部建设资金的筹集。
三、FC模式的可行性
工程建设具有规模大、周期长、一次性完成的特点。尤其基础设施建设是资本高度密集的项目，前期建设资金投入大，建造时间内项目的资金、各种生产要素的配置与管理过程的优化都会对项目最终结果产生重要影响。同时，由于技术复杂性和系统性强的要求，项目实施过程风险大、参加人员和协作单位多、受随机因素干扰时有发生。各方信息的不对称将导致人出现道德风险，损害对方利益行为的发生，工程成本也不能得到最佳控制，存在着潜在的利益流失。
而FC模式特有的全过程管理需求，由承包商等专业的项目人全面负责项目策划和监管运行，运用自身的专业优势实现优化配置，提高资金的运作效率，最大限度地节约成本，规避项目风险。此外减少了项目实施中设计、施工等方面委托的产生，进而减少由于信息不对称，各方利益目标的差异化性[2]。
四、实行FC模式的意义
对于政府，可以减少基础设施建设的财政压力和项目投资风险，且项目的所有权和最终的经营权、收益权属于政府；可以加快公共基础设施建设进程，进一步提高人民群众的生活质量。有利于推动投资体制改革和政府职能转变。
对于承包商不仅可以解决资本的筹集问题，而且通过项目的投资实现项目设计、施工一体化的管理模式和效益回报。大大提高施工企业的产品和管理层次，奠定承包商从源头切入高端市场的定位。
对于整个建筑行业，有利于其深入设计、施工管理体制改革，推动与国际接轨的工程模式。有利于促进企业的区域化和专业化。
对大型建筑企业，可以敦促其实现经营结构调整，生产方式转变和产业升级；有利于体制创新、管理和技术创新。有利于大型建筑企业国际化的培育，提高我国建筑业在国际上的竞争力。
参考文献：
[1]刘锦章.承包商与融资建造[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.
1PMBOK概述
PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge），即项目管理知识体系，是由美国项目管理协会（PMI，ProjectManagementInstitute）基于全球项目管理专家的经验提出的项目管理所需的知识、技能和工具等一整套体系。PMBOK于20世纪70年代末被提出，被认为是现代项目管理诞生的里程碑。经过几十年的发展，PMBOK越发成熟、完善，目前已具备10个主要内容模块，即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述内容是项目顺利实施、相关单位实现既定目标所必须关注的领域，可为电力工程管理提供系统性的指导。
2电力工程管理中应用PMBOK的意义
电力工程，特别是大型电力工程都具有特殊性，比如特殊的目的、环境、资源约束等，不应单纯地施以常规管理，而应从项目管理的视角看待。虽然项目管理早已被引入电力工程中，但其应用仍不够广泛和深入，在管理模式方面还存在诸多不足，主要表现在以下3方面：①一些管理人员缺乏项目管理的意识和知识，很多电力工程未按照项目模式进行系统管理，导致管理效率较低；②现有的电力工程管理常只关注建设方面，忽视了对运营、维护和评价等方面的管理；③现有的电力工程管理多侧重于对成本和工期的管理，对干系人、风险、人力资源、沟通和采购等不够重视。将PMBOK引入电力工程管理，有助于培养和丰富管理者的项目管理意识和知识，从而推动现代项目管理在电力工程中的发展；有助于完善电力工程的管理模式，进一步增强了对人力资源、风险和干系人等方面的管理（如图1所示），可更好地保障电力工程的实施，提升建设效率；可使电力工程管理过程更加规范化，提高管理效率。总而言之，深化应用PMBOK，将是电力工程管理自我发展和完善的主要趋势和必然要求。
3利用PMBOK完善电力工程管理模式
3.1完善电力工程干系人管理项目干系人包括积极参与项目、能对项目产生影响和会受到项目影响的个人或组织。为了确保项目顺利完成，必须识别、管理所有内、外部干系人。目前，电力工程建设主要关注业主需求，对其他干系人的需求不够重视。因此，需要加强对其他干系人的识别和管理，比如，关注或参与政府部门的规划，加强对用户的调查，与供应商建立良好的关系，关注社区公众的需求，加强与社会组织、媒体的互动等。
3.2加强电力工程风险管理电力工程具有特殊性，在设计、建设和运营各个阶段中都蕴含着大量风险因素。传统电力工程比较注重运维中的风险控制，并没有以全生命周期的视角看待风险管理，特别是在设计阶段相关工作人员缺乏风险意识。现代项目风险管理强调“持续风险管理”，从风险识别、风险评估、应对计划到风险监控，形成了一条不断循环的链条，贯穿于项目全生命周期。因此，应增强电力工程设计阶段施工人员的风险意识，完善电力工程的风险预判机制、应对措施等。
3.3完善电力工程人力资源管理现代人力资源管理的核心内容是项目团队管理，即需要建设能密切配合的团队来应对不同的项目。而目前的电力公司多采用划分职能部门的组织结构的方式，比如设计、预算、采购、施工等功能分别由不同的公司或专业部门完成，有的部门还分散在不同的地点。虽然职能化分工提高了各个职能的专业化程度，但也增加了项目相关人员间沟通、协作的难度，降低了项目执行和管理的效率。因此，对于一些大型或特殊的电力工程，应组建专门的项目团队，提升团队成员间的协作熟练程度，从而提高电力工程的实施和管理效率。
3.4完善电力工程沟通管理多年来，电力公司不断推进信息化建设，在工程管理上采用了专业化软件和OA系统，部分公司还建立了ERP系统。但不同软件平台间无法无缝连接，ERP系统在实际使用中存在诸多不便，导致很多员工仍然采用电话等传统沟通方式，降低了管理效率。因此，应进一步推进电力工程信息系统的整合工作，管理效率。因此，应进一步推进电力工程信息系统的整合工作，实现设计、造价、施工和验收等信息的一体化和智能化处理，从根本上提高电力工程的沟通效率。
3.5完善电力工程采购管理现代项目采购管理要求建立完善的招、投标机制。由于电力工程的专业性较强，在工程设计和施工阶段，虽然已开展了招、投标工作，但多数被系统内部企业垄断，导致招、投标工作流于形式。因此，应进一步规范电力工程招、投标制度，增强各公司、部门的竞争意识，倡导行业内、外部公平竞争，从而促进电力工程采购法制化、规范化。
4结束语
工程管理包含的内容很多，比如造价控制和质量管理等等。而国际上用工程管理的咨询服务项目包含准备，设计，施工，动前准备及保修这五个阶段。但是，在当前世界的发展形势来看，工程管理形势严峻。所以，增强工程项目管理优化是势在必行的。本文将分析现在的项目管理模式，并且提出一系列的优化建议。
[关键词]工程管理管理模式优化管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
我国的工程管理模式的现状
假如你有比较我国的工程咨询业和发达国家工程咨询业，你就会发现在两者中最大的差别是设计的单位对项目涉入深度是不同的。因为我国目前的有关法令只是规定工程项目一定是要聘请监理的，但是没有明确规定要实行全方位的项目管理，所以我国很多的工程项目中监理只能够负责质量的监督工作，但是其他的项目目标地控制工作没有人具体负责。而通过实践证明，工程管理的每个方面都是相互联系并制约着的，因此任何一个部分的工作没有做好，出现了问题，都会给其他部分带来一些问题。就像前几年我国曝光的一系列恶性的工程质量事件，其根本的原因不仅仅是施工的质量控制，而是管理上存在的问题。我国现在推行监理就是希望能够完善这一方面的工作，并且正在想这个方向靠近。
造成现状的原因剖析
1，管理理论有待更一步完善
现在国内在引进发达国家的工程管理理论这方面做了很多的工作，比如前些时候学术界把国内外的工程管理理论做了大量的引进和比较。不过我国从20世纪80年代来也在一直发展和此有关的理论。但是总体上来说，研究这一方面的人数是绝对不够的，并且全国的高校开设这门课程的也是屈指可数。因为不同的国家的工程管理模式是不大相同的，所以怎样才能够把最适合我国的理论引入，以及怎样才能够正确的汲取，这绝对不是短时间可以完成的。
2，管理人员的本身素质原因
我国从1988年推行管理制度以来，管理行业便一直蓬勃发展。特别是从建设部门明文规定工程必须要聘请监理的规矩以来，管理这个行业地重要性便日益突出。从理论上来说，作为管理人员应该非常精通进度控制、投资控制、合同管理等等任务。但是国内的大部分管理人员，尤其是上一辈的人大多是在施工地过来的，他们每个有着非常丰富的经验，对每一道工序都很熟悉，甚至可以把质量控制做的很好，不过由于对其余部分的目标工作则不是很熟。因此往往会不知觉的就会把工作的重心仅仅放在对质量的监督上面，而且还加上业主方地认识不足，国内的很多管理都变为施工质量的管理的代名词。国际上存在的管理就是“谁施工，谁负责”。管理人员可对施工的质量进行监督和管理，不过一般只要能够做到整体的控制就行了，不一定需要负责到过细的工序上。并且，国内推行的管理制度这些年以来形成的影响没有那么简单就可以消除的。
3，计划经济留下的“后遗症”
国内有很多的业主为国有企业，因为国有企业的负责人不能够完全将责权分开，所以业主的身份代表就变得模糊了，经常有所谓的业主不是真正业主，也就是说他的行为不完全是一定表示国家的利益，而或者其工作的原则并不是利益的最大化或不是以经济利益为首要驱动。所以在进度控制和投资控制上往往加了太多太多的非理性因素，进一步而影响到质量，特别是在投资控制这个方面上，很多的业主意识到投资是非常重要的，所以常常不太乐意把投资控制这个的责任交付给管理单位，而情愿自己掌握。理所当然，在这其中也是有管理本身的原因的。
三，工程管理模式的优化方案
（1）抓住细节并做好工序技术管理
对于全年发出的技术核定单和技术变更中的疑难点要坚持深入到一线，并且要反复的斟酌，达到多方的沟通，不断提高处理方案的可行性。在处理技术问题时，要坚持多个角度去衡量，能够综合的把握住安全与技术经济间的平衡。把关键点和重点要坚持向领导汇报，得到领导的原则意见后再去做详细处理。对工作中出现的新情况等遗漏点，在调查研究后，要及时制定出新的管理措施，防止问题的进一步扩大。
（2）强化责任，提升质量安全的水平
在做好各个配合工作地基础上，工程部门要将“说的清，摆得正，管得住”这个工程管理要求落到实处，并且统一现场管理的理念，要求细化到每一个环节上。首先是进度管理上，要求促链接，保节奏，保现场正常运行。在安全管理上，要铁心肠，不能够退让，要经常组织专项检查，治理现场的安全隐患。
（3）提高管理人员的素质
进一步完善工程管理理论的同时，要提高管理人员的素质，包括人员与资金的投入，可以在高校与研究机构中开设这门工程项目管理学科，培养管理人员的IT能力，并且学习和探讨国外的优异经验，将其上升到理论层次并加以认识。
四，总结
总的来说，本文把工程管理的任务作了一定的调整，并且将其工作分成了几个层次。这样就可以避免有些目标的控制处于无人的情况下。另外，也特地的把工程管理突出用以更好的与国内外的实际情况结合。从而，提高了工程管理组织的运行效率，最终让工程管理的最终目标能够更好的实现。
[参考文献]
【关键词】建筑施工 控制管理 施工质量
建筑工程管理是建筑工程的核心，而建筑工程又是建筑业发展的生命。建筑工程质量是事关人民的生命财产安全的大事，施工管理则是关系工程整体质量好坏的重要环节。所以，要注重加强建筑工程管理，把好建筑工程质量关，提升建筑业企业的社会形象，促进经济效益的实现，推动企业的健康长远发展。然而，达到以上目标的关键在于建筑工程管理的创新。
一、我国建筑工程管理现状及不足
1.建筑工程管理不科学。在我国当前的建筑行业，建筑工程的施工过程往往由承包商队伍承接完成，承包商为了压缩成本，节约支出，对工程管理部门肆意撤销，工程管理人员的数量也被严重缩减，经常出现管理部门工作人员身兼多职或者人员配置不合理的现象，影响工程的施工和管理。
2.施工人员专业水平欠缺。众所周知，建筑施工人员大都是农村流动劳动力，没有经过专业的培训、缺乏理论知识等原因造成其施工技术远远不够。这类劳动力没有掌握先进施工机械的使用知识，造成施工进程慢、施工质量差等问题。此外，由于缺乏专业知识，导致原材料的混合比例出现问题，造成资源浪费等问题。另外，农村流动劳动力的综合素质不高，缺乏责任心等问题都会造成其对工作的不负责或者懈怠工作任务，这些问题都会进一步给施工质量与进程带来极大的麻烦。
3.制度落实不到位。无论中央，还是地方行政单位，对建筑工程的管理工作都规定了一系列的法令法规，但是建筑工程的承包商在施工的过程中往往只考虑自身的经济效益，对上级规定的章程大都敷衍了事，在建筑工程的管理工作开展的过程中并没有真正的把一些法令法规落实到实处，最终造成建筑工程管理制度落实困难的现象。
二、建筑工程管理创新的途径分析
1.管理制度创新
1.1 管理监督制度创新。对建筑企业的管理监督制度进行创新，建立全面完整的管理体系，并设立监督部门，严密的管理制度是工程质量的保证。组织管理人员对施工人员进行规章制度学习，严厉禁止施工人员违反规定，特别是一些会造成严重后果的硬性规定，一旦违反，应当有所处罚。管理人员自身素质高低是影响管理水平的主要因素，所以管理人员首先要保证自己的素质培养，不断的进步、提升自我，达到工作责任心强、公平公正等品质。每项工程都需要有特定的管理人员进行管理与监督，防止因分工不明确而造成的责任不清、施工现场混乱无序的现象。
1.2 安全制度管理创新。安全问题是建筑工程理应重视的问题，其制度创新对于建筑工程管理极具意义。成立专门的安全防护教育部门，专门对新进的施工人员进行安全防护教育。由于建筑业的员工流动性大，新进的施工人员往往缺乏安全教育，因此安全防护教育部门的
建立是十分必要的。建筑施工单位可以采用上课、讲座等方式，最好至少每周开展一次安全防护教育讲座，加深施工人员的安全防护意识。引进先进的安全管理理念，对施工过程中的各个环节进行定期的安全风险评估，明确重点防护区域，并且对这些区域重点的做好安全防护，以防发生不必要的安全事故。
1.3 法律管理制度创新。完善相关的法律法规，是建筑企业管理模式创新的重点。提高建筑工程管理的有效性，维护企业的合法经济利益，促进我国建筑也得不断发展。政府职能部门要运用法律、法规来规范施工单位和建筑单位的市场行为，为公平竞争的市场环境提供必要的条件保障，同时应该加强法律意识，遵循建筑市场的发展。积极培养咨询从业人员，提高咨询人员素养，设立体制可行、完备的建筑造价管理机构，为建筑行业提供完善的咨询，从而促进国家在建筑业方面的竞争力度。
2 人才培养管理及施工技术创新
2.1人才培养及新人才引进管理创新。人力资源的培训与管理是建筑工程管理模式创新的关键。建筑施工人员专业素养缺乏，非常容易造成安全事故，因此，建筑施工人员及管理人员的技术及专业知识的掌握对于建筑工程管理非常重要。全面提高建筑施工及管理专业人员的综合素质和执业水平，其一是要加强教育培训，提高职业道德修养；其二必须拓宽从业人员的知识面，熟习掌握各种职业技能，进行专业、长期、高频率的培训，从而充实其的基础理论和专业知识。以理论知识为基础，在施工过程中按照标准流程施工。建筑施工及管理专业人员通过专业的培训，加强法制学习、提高法律、安全意识，从而减少建筑工程事故的发生概率。另外，新型高素质人才的引进也也是十分重要的，高素质人才不仅可以提高施工人员的整体素质的平均水平，还能够影响建筑施工的工作氛围，给一些素质较差的施工人员提供榜样、进行辅导工作。这样才能使建筑工程技术行业可持续发展，建筑工程管理不断提高、不断完善。
2.2 施工技术及设备创新。引进新技术新设备是建筑工程管理模式的创新的又一重点。随着科技的发展，建筑设备的换代进程相对合理，先进的技术及机械设备不断研发出来。这些先进的施工技术及机械是建筑工程质量的保障。传统的手工操作制约因素很多，工作效率不高，不但影响工程进度，工程质量得不到保证，还会造成巨大的安全隐患。一些特别的施工环节，利用机械代替人工作业，既能避免了安全问题，又能节约了人力资源。正确使用先进的施工技术及机械设备，不仅能节约成本和劳动资源，还能提高施工效率，加快工程进度，提高工程质量。
3 管理组织机构及管理理念的创新
3.1管理组织机构的创新。在传统的建筑工程中，工程项目经理一般是伴随着合同的签订而产生的，其能够代表企业对工程所需要的资源进行调度，对一些设计安全、质量或者工程进度方面的项目进行管理，这样的安排往往不能够放眼全局，从长远看不利于企业的发展。所以必须对工程的施工组织机构进行创新，要成立跟进全部工程施工项目的管理部门，做好对于建筑工程的统筹和管理工作，以便更好的提高工程质量，缩短工期。
3.2 管理理念的创新。建筑企业的管理者的管理理念关系到企业发展的方向，所以对于建筑企业的管理者来说，为了更好的创新发展管理模式，必须在思维和观念上进行改变，要对管理工作的重要性有清晰的认识，通过一定的措施确保管理工作的每一个环节都能够落到实处。
三、结语
建筑工程施工管理既要结合理论指导，又要具备可操作性。管理工作可能面临各种各样复杂的环境及其他问题，要求建筑施工的管理者充分发挥能动性，调动专业知识，结合实际情况，深入思考，创新管理方法，同时注意总结经验，不断学习其他有益的工程控制管理措施，并加以利用，提升管理水平。建筑工程管理的创新目的在于既要符合提升工程效率，降低成本，又要保证工程施工质量，全面提升企业管理水平，树立良好社会形象，增强建筑企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]陈晓峰.建筑工程项目管理现状及对策研究[J].行业管理，2010，09.
[2]陈艺平.关于建筑施工管理的现状及对策的研究[J].建筑学研究前沿，2012，11.
关键词：PDCA管理模式；电力工程管理；应用
0 引言：
随着社会的进步与发展，在现代化信息技术的快速发展背景下，以PDCA管理模式为代表，电力工程管理中应用多种新型管理模式，加强对PDCA管理模式模式的在电力工程管理的应用研究显得尤为重要。
1 PDCA管理模式的概述和特点
PDCA管理模式指的是研究与分析企业的具体管理工作以及过程，通过图表等多种形式，系统的、有效的表现出分析结果，进而在企业各项管理工作过程中充分地体现出人的主体地位。PDCA管理模式属于一种全新的管理模式，其中P指的是“计划”，强调的是制定目标、方针以及具体的实施措施等；D的是“执行”，重点工作是落实所制定的计划的各项目标；C指的是“检查”，主要工作任务是应用一定的方式全面地检查技术的执行效果，进而在对相关经验进行总结中，制定出相关制度以及规格。
PDCA管理模式的特点如图1，把整体作为一个循环系统，以环环结合的方式运转。同时还具备上升趋势，随着时间的推移，管理水平可以得到显著提升。需要注意的是，PDCA管理模式中所应用的管理措施处于不断的变化之中，这就需要相关人员及时地调整管理思维，切实地做好管理工作。随着时代的进步与发展，推动现代化科学技术的发展，PDCA管理模式基于计算机网络技术的应用得到不断地改善。就目前的PDCA管理模式来说，已经可以通过数据库的应用处理各项数据信息，有利于提升工作效率以及质量[1]。
图1 PDCA管理模式的特点
2 PDCA管理模式在电力工程管理中的具体应用
1 电力工程的计划阶段
1.1 安全管理工作
电力工程管理中应用PDCA管理模式中，安全管理工作属于重要内容，其主要的工作任务是充分地发挥出主观能动性，分析以及考虑工程之中可能存在的各种情况，例如：第一，确定工程管理工作人员；第二，确定好各项技术规范；第三，设备的完备状态；第四，资金管理；第五，系统安全性以及可靠性保障等。
1.2 质量管理工作
PDCA管理模式应用于电力工程的计划阶段，全面地分析以及研究电力工程的实际情况，而后构建管理网络系统，以及采取与管理网络相适应的各项管理措施，进而有计划性地、有针对性地制定管理方案，为整个工程的质量提供重要保障。例如，工程质量管理处于计划阶段时，需要仔细地划分以下几个方面内容，分别是：第一，工程决策；第二，工程建设；第三，工程运行，而后预计与估算各个环节之可能会出现的问题。在经过仔细地分析之后，相应地制定出预警方案，而后在接下来的管理工作过程中，重点关注这一部分的问题，相应地严格地执行应急措施[2]。
2 电力工程的执行阶段
2.1 安全管理方面工作
就电力工程的执行阶段来说，PDCA管理工作具有重要作用，加强对电力工程项目执行阶段的管理，有利于提升管理工作的效率，其中，电力工程执行阶段的PDCA管理工作的首要任务是构建数据库，而后基于信息数据库的应用，切实地做好工程运行以及管理工作。基于信息数据库下，安全管理的各项措施的执行状况以数据化模式进行记录，与此同时逐一地记录好工程运行过程中的出现的各种问题，而后将其存在于数据库中，其中，所选用的存储方式属于网络存储与本地存储相结合的双向存储方式，有利于快速地、高效地提取各项信息，促进数据处理工作的顺利进行，推动与促进安全管理工作的顺利实施。
2.2 质量管理方面工作
处于执行阶段的电力工程质量管理中，一部分的电力企业现阶段一直沿用以往的岗位描述制度，围绕着员工进行某一个岗位员工的工作职能的描述，导致描述以及定义都比较模糊，严重者会出现描述相互重合的现象，阻碍着质量管理工作的正常的执行。所以，基于PDCA管理模式下，进一步地改革以往的岗位描述制度，通过智能表制度的应用，为实现整个管理目标为目的，紧紧围绕着中心目标，细致地划分相关目标，而后分别将各个分散的管理点对应各个责任人，有效地弥补岗位描述制度存在的不足，促使员工提高质量管理意识，为工程的质量提供重要保障。
2.3 进度管理方面的工作
处于执行阶段的电力工程，应当确定工程以下三个方面的内容，分别是：第一，执行人员；第二，工作岗位；第三，集体责任，有利于切实地做好工程进度管理各项工作。其中，PDCA管理模式贯彻落实这一重要原则，持续地跟进电力工程的各项管理措施的执行状况，为工程的进度管理工作提供重要保障[3]。
3 电力工程检查以及处理阶段
3.1 安全管理的工作
PDCA管理模式应用于电力工程之中，检查与处理这两个阶段关系紧密，此阶段的重点工作任务是全面地、仔细地检查各项管理措施在工程执行阶段的执行情况，并且搜集电力工程在运行过程中存在的问题，而后做好充分的分析以及处理工作，为工程项目的安全的运行提供重要保障。
3.2 质量管理的工作
处于检查阶段的电力工程，采取有效的措施整合管理措施的执行状况的有关数据，进而综合分析各项管理措施的实施状况，与此同时，通过有效地利用智能表制度，从而不仅仅可以处理好工程质量管理工作过程中出现执行力度不足的问题，同时可以有效地纠正各种执行错误，并且相应地追究一定的责任，一方面可以解决工程执行阶段中存在的问题，另一方面可以通过相关经验的总结与积累，对管理措施进行不断地完善。
此外，检查处理阶段的电力工程，需要监测整个PDCA管理系统，而后采取有效的措施解决系统之中漏洞以及问题，这个过程中，远程控制中心应当通过主机系统的运用，加强对其的控制，连接好同机房的控制台。通过应用远程管理以及控制的方式，进一步地提升电力企业的管理质量与效率，为电力工程的质量提供重要保障。
3.3 进度管理工作
在开展检查与处理阶段的进度管理工作的过程中，应当参考“三定”原则，贯彻管理智能表制度，加强对工程管理相关措施的执行状况的分析。针对于执行错误以及执行力不足等问题，采取有效的措施予以解决，为工程进度提供重要保障。
4 结语：
综上所述，作为一项新型的、高效的管理模式，将其应用于电力工程中，有利于推动与促进电力工程项目进一步的发展，在日常的工作中应当广泛地普及与应用该模式，推动电力工程管理工作水平与质量的提升。
参考文献：
[1]林建.PDCA管理模式在电力工程管理中的运用分析[J].中国新技术新产品，2012，20：231-232.
[2]冯海霞.PDCA管理模式在电力工程管理中的实施要点分析[J].科技与创新，2015，04：61-62.
[3]林天威.PDCA管理模式在电力工程管理中的应用[J].企业改革与管理，2015，05：27+32.
也就是说，通信工程管理人员要会运用现代化的工程管理方式，并结合我国通信工程的实际情况，从而合理的调整并创新通信工程的管理模式。[1]
一、通信工程管理中的主要内容
通信工程中主要包括传输网、核心网、接入网这三个部分，而核心网基本上在通信工程建设初期的时候就已经全部建设完成，除非有特殊情况出现，一般都不会对核心网展开后期扩建。
与核心网相比，传输网与接入网在后期扩建的过程中具有较强的灵活性与多变性。进入新时代以后，我国的社会经济取得了快速的发展，使得市场需求越来越大，我国工程建设的规模也在不断扩大，大多数的工程都会将年作为时间单位来对工程展开分期建设。
通信工程经过不断的细分之后，逐渐被分为了许多相似的专业建设工程，比如传输接入工程、基站设备工程等等都属于通信工程管理中的内容。[2]同时，这些细分之后的单项工程项目的分布都具有零散性，其范围十分广阔，涉及了许多不同的专业与领域，且每个专业之间都保持着一定的衔接性。
因此，随着时代的不断发展，必须要加快做好通信工程管理模式的创新工作，如此才能够使通信工程管理工作的质量得到保证。
二、做好通信工程管理模式创新工作的对策
2.1展开滚动模式的工程建设
随着通信工程得到了越来越快的发展，就必须要加快对通信工程的扩展。站在属性的角度上来看，通信工程像是一张正在编织的网，虽然在刚开始的时候规模较小，网孔也不密集，但是随着编织规模越来越大，就必须扩大对这张网的编织力度，同时还要在编织的过程中加密这些网孔，如此才能够保证这张网的牢固性与可靠性。在传统的通信工程管理过程中，其步骤具体可以分为工程的勘察阶段、设计阶段、施工阶段以及验收阶段，若让通信工程的管理严格按照这些步骤来进行，虽然在一定程度上能够保证工程管理的质量，但是采用这些模式对通信工程进行管理的进度十分缓慢，对整个工程的进程造成了严重的影响，难以满足社会日益增长的需求。[3]而一旦无法在社会市场的激烈竞争中满足社会发展需求，就势必会被这个社会所淘汰。在此情况下，就必须针对通信工程的具体特点进行详细的分析，并严格根据实际情况，这样才能够保证通信工程的管理能够适应时展的需求。
首先，既然通信工程可以看成是正在编织的一张网，那么就可以将这个网中的每一个网孔看成是一个单元，根据单位工程模式，将这个网拆分成不同的单元来进行针对性的管理，分别从工程的勘察、设计、施工及验收四个阶段来实现投入使用。以不同的时间对每个单位进行市场投入，这样能够有效提高这些单位的经济效益，这种模式也就被称为滚动建设管理模式。对通信工程采取滚动建设管理模式的最大好处就在于能够使通信工程的质量得到稳固的保证，并且还能在此基础之上加快工程建设的进度，其在工程的勘察设计、材料选择、施工工序等方面都与传统的工程管理模式有着很大的差异。
对通信工程采取滚动建设管理模式的过程中，通信工程各个程序之间都会表现出不同的特点。在工程勘察设计的过程中，相关单位要保持每天都对勘察设计的实际情况做到深入的了解，然后还要根据所掌握到的情况将其整理成图表，并将这些图表送到相关建设组织单位中进行审核，只有建设组织单位的审核通过之后才能将这些资料下发到工程的具体施工单位，为接下来的工程施工提供理论基础。[4]在工程建设的材料管理方面，要保证所用的所有施工材料都是甲方所采购的，同时还要在经过乙方同意之后方可进入到甲方仓库中领取施工材料，并且工程的建设单位来施工开展之前就必须要准备好所要用到的施工材料。在此阶段中，甲方必须要对仓储进行严格管理，确保施工材料方面不会对工程的实际施工带来不好影响。有材料出现多余时，可以将这些余料用到工程的后期建设中，切忌浪费材料。在实际的现场施工过程中，要保证所有的施工步骤都是按照勘察设计阶段中的计划来进行的，一旦有特殊情况出现，必须要立即进行合理的调整。
2.2采取一体化的管理模式
对通信工程采取滚动式建设管理模式会给工程带来庞大的数据信息量，这在很大程度上增加了对信息传递的相关要求，鉴于此，可以对通信工程采取一体化的管理模式，不断对组织形式进行简化，建立信息化管理小组，从而就可以对通信工程展开垂直化管理，这样一来就加快了信息的流转速度，使得管理的水平与效率都得到了提高。[5]
2.3通过新型的传递方式，不断提高信息流转的速度
这一点主要就是要在通信工程的管理过程中实现办公的电子化，比如将施工方案、设计图纸等施工文件转化为电子格式。
电子文件与电子表格是时展与科技进步带来的产物，其改变了传统的纸质记录方式，方便了工程的保存管理。对于现代化的企业来说，通过互联网来传输邮件已经成为了企业中必不可少的一种传输手段，其凭借真实、快速、大容量等突出优势，在以后必然还会得到更多的运用。通信工程在管理的过程中利用邮件来传输文件，不仅能够减少对纸张的浪费，同时还能够降低传输所花费的时间，促进了工程效率的提高。
此外，还可以通过智能手机来对施工文件进行快速阅读，并且智能手机的携带与使用十分方便，可以对现场进行及时的拍照，大大缩短了工程管理的时间，使通信工程管理的成本得到了有效的降低。[6]
摘要：随着国民经济的发展，电力工程在经济建设中发挥着越来越重要的作用。随着电力工程项目量的日益增加，对于项目本身也提出了更高的要求。尤其在工程管理方面，陈旧的模式已逐渐无法适应当前产业的需求，故须电力工程在管理模式中不断引入新观念、新思想，以创新的模式进行管理，方能促进产业的不断进步。本文中即针对电力工程管理模式的创新点及其应用做出简要阐释。
关键词：电力工程 管理模式 创新 应用
1、引言
电力工程，广义上讲为将电力资源作为一项重要的能源、动力进行生产、输送且进行分配，并在各个领域中进行应用的过程。在经济建设速度日益迅猛的今天，电力工程在经济发展中扮演着越来越重要的角色，并逐步成为国民经济发展中的产业之一。电力工程的发展，对满足社会经济发展需求、满足民生需求等起着至关重要的作用，因而国民经济也对其发展提出了更高的要求。然而，由于电力产业在我国起步晚，发展水平长期低于国际先进水平，故在管理模式方面存在着许多弊端。当前经济发展模式下，要求电力工程管理模式必须更科学、更高效的对产业进行管理。
旧有电力工程管理模式缺陷分析
目前，我国现有的电力工程管理模式主要分为五种，即业主自建模式，监理模式，PMC模式，CM模式以及EPC模式，这些管理模式在数十年的电力产业发展中随逐步发展，但其自身仍存在着各自的不足之处。
首先，就业主自建模式而言，这是我国电力工程管理模式中最为传统的类型之一，在这种业主自建模式之下，业主对电力工程进行自主管理，并对项目中所涉及的各项建设等直接负责，在这一管理方式下，限于业主在专业知识水平、技术经验等方面的局限性，相应工程项目资源时常难以得到充分利用，从而导致严重的资源浪费，如今，电力工程管理中的业主自建模式已逐步为其他模式所取代。
伴随业主自建模式之后出现的电力工程管理模式为工程监理模式，相较于从前，该模式将整个工程管理工作分布于业主、承包商、监理方三个方面，其中监理方受另外两者的委托，依据合同对工程项目实施管理，因而，电力工程管理模式更加规范化、科学化。但是，由于监理方在监理过程中并不能很好的保证期职责得到履行，故该模式也并不能对项目实施切实有效的管理。
随着经济全球化的发展，我国电力工程逐步与国际接轨，其管理模式也不断向国外先进水平进行学习，CM模式、EPC模式及PMC模式均为从国外引进的较为先进的电力工程管理模式。然而，由于我国在电力工程发展方面有着自己特有的国情，并不能完全适应国外的管理模式，加之国外模式普遍耗资较大，进展效率低，无法完全满足国内电力工程管理的需要。
2、电力工程管理模式的创新及应用
面临国民经济提出的日益增高的要求，以及经济全球化的机遇与挑战，国内电力工程管理正处于一个不断自我完善、丰富，并不断改革创新的过程。本着“内外结合”的发展方针，坚持在引入国外先进技术的同时始终加强自身发展，对于国际上新发展起来的先进管理模式，不能一味的照搬照抄，而是要取其精华，结合国内发展的实际水平，使之为我所用，为提高国内电力工程管理水平做出实际贡献。
3.1 滚动开发模式
滚动开发模式是一类在流域水电开发建设中适用的针对性比较强的电力工程管理模式，在这一模式实施过程中，要求要有一支较为专业的管理队伍，并在整个项目的管理过程中进行分工管理，在项目开展的不同阶段，管理团队中各个部门须各司其职，如进行前期建设工作、中期监督工作、后期管理工作等等，管理操作中阶梯式进行，从而使人力、物力得到有效利用，整个监管过程更加专业化、合理化，工程工作效率得到很大的提高。
3.2 矩阵式管理模式
在原有的项目管理模式中，存在着项目型组织和智能型组织量类主要的组织模式， 在矩阵式的管理模式中，将这两者进行了有效的结合，同时，又对其缺陷之处进行了很好的规避及改正。在矩阵式管理模式之下，电力工程中的各项资源得到了很好的共享，从而减少了工人在工作中的时间消耗，提高了工作效率，相对于传统的企业模式而言，项目劳动力从而得到了节省。此外，在矩阵模式之下，一旦项目中某一环节出现问题，项目组可以在跟进过程中及时发现，并迅速调拨相关工作人员进行问题处理，由此项目问题较之从前而更容易得到快速的发现，并从而实现有效的处理。在这一问题解决过程中，各行各业彼此交流协作，逐步组建成为一支综合性的职能团队，只有组建成这样一支队伍，方能对项目中各项问题的解决提供快速可行且行之有效的应对思路及解决办法，同时，也为日后项目中问题的处理提供了便捷的条件。
3.3 建立良好的项目工程评价机制
电力项目评价机制，指的是在项目完成之后，首先使项目进行运行，待运营一段时期以后，对其运营效果进行分析和评估，判断其在项目的设计、施工、工程验收及运营监控等一系列过程中是否符合科学化标准。通过评价过程，可以保证一项电力项目在实施过程中的客观性、合理性，若如发现不足之处，亦可以帮助项目进行及时改进，并为后期项目积累经验。通常而言，电力工程评价过程是一个客观进行的、逐渐渐进的程序：首先，管理方应对项目提出问题，问题的提出应符合项目实际，并且应该切实有效；其次，针对所提出的问题，需制定相应的工作计划，力求管理过程中提高工作效率；计划制定之后，需对项目实际情况进行调查，并对结果进行详细分析；在完成上述工作后，方可实现对整个电力工程项目的评价、分析。评价方向包括管理方向、经济方向、运营方向等等。通过评价过程的开展，方可对项目的建设、运营状况进行获悉，及时总结经验教训，为日后的项目管理过程起到很好的指导、促进作用，从而获取更多的经济、社会效益。
3.4 加强成本管理
技术在发展，电力工程项目的管理水平也确实得到了很大程度的提高，然而另一方面，即成本管理方面，也逐步成为项目管理中日益突出的问题之一。同样的项目成果，若建设成本过于高昂，则其收益便相对减少，长此以往，非但不利于项目承包方的工程开展，同时，无法在收到较高效益之后对电力项目进行研发投入及技术投入，因而不利于电力项目，乃至整个电力产业的发展与进步。
只有不断增强电力工程中的成本控制，加强成本管理，方能全面提高项目的综合竞争力。在加强成本管理的过程中，首先需对项目本身实际进行全面分析衡量，同时积极引进国外先进的管理模式，融合项目自身特点，不断创新，实施于自身的项目管理之中。提高资金的应用效率，科学、有效的降低项目管理成本，并不断提高项目效益，最终实现项目收益的不断增长。
4、结语
总之，作为国民经济发展中极为重要的行业性产业类型，电力工程的发展得到各行各业越来越广泛的关注。加强电力工程管理效率，不断增进电力工程管理模式创新，是促进电力工程发展的重要途径。我国电力工程管理行业应充分把握机遇，积极应对挑战，不断引进国际先进理念的同时，加强适用于自身的技术模式研发，走出一条具有我国独创特色的，能够有效增进自身电力工程发展的，切实可行的管理模式，为我国经济建设的全面发展作出贡献。
参考文献
【1】邱春晖.我国电力工程项目管理模式改革探讨[J].科技创业，2010，10.
【2】孟亚宏.浅议电力工程管理探析[J].企业观察，2010，10.
关键词：海底电缆；工程建设；规范化管理；实践与创新
500kV海底电缆建设工程规范化管理，主要通过在建设过程中实施：程序化管理、格式化管理，以及建立信息采集及沟通机制，以实现工程建设目标。在工程建设中，工程管理人员结合工程实际需要，逐步运用系统工程思维，以创新工程管理技术和改进适用工作标准体系，推进了工程规范化管理进程，完善了工程科技进步的转化和应用。
500kV海底电缆工程，在建设过程中存在投资规模大、建设周期长、不确定因素多、经济风险和技术风险并存、国外施工管理模式融入等因素[1]。同时，海缆工程涉及公益性强、关注程度高、海洋工程技术复杂、对海南电网的发展产生优化地方电网改造、区域电网电量交换的作用。基于工程建设的特点，构成了符合重大工程建设规范化管理的要素。为此，在建设过程中贯彻国家、行业，工程建设管理的法规、规范、基建一体化信息系统建设等基础上，结合500kV海底电缆建设的工程特点，探索新的思路和新方法，以实现不断提升工程建设管理的执行能力。
海缆工程规范化管理的实践，对于后续重大输变电工程涉外施工建设项目的管理，具有持续改进的借鉴意义和参考价值。
一、海缆建设施工管理及应用模式概述
500kV联网海底电缆的建设，是我国第一个500kV超高压、长距离、输送容量600MW，跨越琼州海峡区域电网互联工程。施工方主体，由国际海洋工程专业公司承担。施工过程主要阶段分为：海缆敷设、海缆两侧终端站建设、海缆埋设保护、近岸段水泥砂浆袋保护、海缆套管保护、海缆抛石保护等，以及各阶段附属工程建设。
由于海洋工程施工过程，存在受海床地质、海流、气象等条件限制，施工过程不可直观等特性，使得工程施工难度大、建设周期长、施工设备自动化程度高、涉及技术领域广泛[2]，同时也影响了工程管理的执行能力，暴露出现有工程管理模式的薄弱环节。为此，在施工过程中必须熟悉、掌握外方施工各阶段，各分包专业公司的施工作业过程、施工管理模式，使其在施工中与业主贯彻标准化体系互融，以把握工程建设的质量、进度、投资、安全控制管理与监督管理。
1.海缆施工外方管理模式
国外海洋工程专业工程公司，一般均具备较完善的工程施工管理体系，根据海洋工程的特性和施工合同的约定，对施工质量、进度、安全等的评价，往往委托独立第三方国际海洋工程专业机构进行审定、验证、评定。即：国际船级社，对工程施工全过程做出结论。
500kV联网工程海底电缆的施工，外方依据合同约定，前期提供了施工方案和施工计划。施工中每日报送施工进度DPR（Daily Progress Report）日报，并提交驻船买方代表确认。DPR日报是一份详尽的当日施工情况报告，其信息涵盖了施工过程的详细资料。当驻船买方代表按规定时间签署后，即视为当日竣工项目验收关闭。外方DPR日报的模式，体现了国外在施工中所进行的全面质量管理理念和PDCA（Plan Do Check Action）循环的作业控制方式。
2.海缆施工业主工程管理模式
500kV海底电缆建设，业主施工管理模式按业主传统的输变电工程管理模式实施。即：业主成立工程项目部，统筹开展项目管理工作。施工阶段由监理单位驻现场实施工程进度、质量、安全等控制。其工程管理类属于DBB（Design-Bid-Build）模式。但在施工前期的项目管理，参照了WDD-B（Working Drawing Design-Build）模式。即：在工程招标中，将工程施工图和方案设计分开，设计单位只负责方案设计，而施工图设计由施工方承担。工程管理依据国家、行业所属层面的法律、规程、规范、办法、制度等施工管理文件开展工作。
500kV海底电缆建设项目管理，在已确定的工程管理模式条件下，则必须与外方工程管理模式互融，才能进行有效的工程管理控制。为此，海底电缆建设项目管理存在持续改进、创新，适用具体工程环境的管理模式研究，以实现工程规范化管理的目标。
二、海缆建设实施工程规范化管理的内涵
500kV海底电缆建设工程规范化管理的基础是：在执行相关依据文件、条例和延续工程建设前期工程管理文件的同时，对工程建设目标进行具体分解和细化，以提升实现工程建设总目标的执行能力。其具体内容为：工作内容程序化、管理内容格式化、建立工程信息采集与沟通机制。
1.程序化管理的实施
在海缆施工过程中，程序化管理主要包括：对具体工作运用工作流程管理；编制切实可行的工作程序和实施细则；确定管理工作标准。程序化管理的主体为业主项目部和监理单位，实施主体为工程参建各方。
为推行国家强制性条例，业主项目部在施工前颁布了《海缆敷设基本流程》、《安全、环境保证措施》[3]等文件，对重点工作标准进行了规范。
以海缆工程项目管理与服务为职能的监理单位项目监理部，根据海缆工程项目的特性，以海缆工程建设前期（事前）、建设中（事中）、控制为阶段，先后颁布了监理规范性管理文件7份，其中包括具体操作控制流程，如《工程监理规划》、《海底电缆监理细则》、《项目监理手册》、《海缆后续保护买方代表实施细则》等。
通过对海缆工程建设管理目标的细化，对各项实施细则、工作流程的评审，在持续改进的基础上，逐步在工作中加以固化，确保了分项工程建设目标的实现。在海缆工程建设中，形成颁布了《管理人员岗位培训制度》、《质量事故和质量管理事故报告办法》、《一级施工进度计划控制网络编制》、《二级施工进度计划编制与管理》、《工作联系单管理办法》、《竣工资料的整理与移交》等工作规范化标准28份。
通过程序化管理的实施，工程管理人员在逐步完善、修正的基础上，形成了工程管理内容清晰、工作职责明确、控制文件可追溯，按各项工作流程可操作的程序化管理，同时也为完成工程建设目标奠定了基础。
2.格式化管理的实施
500kV海底电缆建设过程中，工程实施格式化管理，依据参建各方管理内容，采用统一形式，以贯彻工程管理一体化要求，同时尽可能采用标准化的表格，将各项工程管理工作细化和量化。
在工程建设前期，依据施工方提交的工程施工方案，先后制定单项工程网络计划图7份，根据排列计划内容，先后创新各项工程管理统一性表格20余种，对照程序化管理工作流程，在各单位管理内容中，分别以评审后的实施细则衔接，形成适用于工程特点的表格和工作流程。经工程实践，在施工过程中逐步被参建各方认同。
在海缆后续保护施工过程中，用于买方代表具体实施的表格，经在实践中优化、改进，形成了具有指导性、灵活性、操作性强的实用表格及工作流程。其中：海缆后续保护工程应用表格工作流程目录，重点内容见表1。
在工程管理表格的应用中，突出强调了目的性、灵活性和规范化。而格式化管理内容针对特殊工艺施工过程，则强调创新与应用。表格化管理的实施，为现场工作简化了工作程序，提供了关键技术创新管理的转化与应用渠道。
3.建立工程信息采集与沟通机制
海缆工程施工信息的采集与沟通，主要通过现场工程管理人员在开展工程控制中，对施工方采用各项新技术、新设备、新工艺及施工关键点的控制与管理方法采集，对施工过程中不能在现场进行决策、每日工程进度的评价、指令的有效性、工程质量控制中的相关问题等，及时进行采集。同时按规定传送各方工程管理人员进行分析汇总。在确认解决方案后，反馈到现场执行。
海缆工程信息采集与沟通机制，包括信息采集、信息量化、解决方案、评定测量、判定性质、分析研究、沟通反馈等过程。在海缆工程实践中，通过工程量化信息的采集，建立了工程情况短信提示平台、特殊情况工程快报、每天工程日报、每周工程小结周报、每月工程汇总月报等，并当日施工情况报告。
500kV海底电缆埋设施工中，现场管理人员从工程量化信息的采集入手，通过与各管理层的信息沟通，实现了“酵母菌”式管理模式。即：针对外方施工过程的每个环节逐步渗透和参与，形成工程施工中相关管理控制预防措施。改变了仅仅依靠对外方DPR日报的检查、核对，而事后再进行管理控制和制定纠正措施的工作方法。
通过在工程中实施工程量化信息的采集和沟通，提高了现场工作效率，提升了项目管理水平，实现了创新管理的落实。同时通过现场管理人员与各层管理人员的直接参与，充分调动了每个管理人员的主观意识，树立服从工程全局目标为统筹，强化认真研究问题、解决问题作风。从而促进了海缆工程科研成果的转化，以及管理模式、管理方法创新的应用。
三、海缆建设科研成果转化及工程管理创新案例
500kV海底电缆工程规范化管理实施，促进了各项科研成果的转化。同时在工程管理中创新的工作方法和管理模式的改进，均在工程实践中得到应用和检验。如工程前期较为典型科研成果《海南联网工程海底电缆的选择》[4]，在海缆制造和海缆结构设计过程中得以转化和应用；《海南联网海底电缆护套绝缘监测方法研究》[5]，在海缆监测与护套接地方式、故障点测量中，充实了实用计算依据。
海缆后续保护施工过程中，针对设计论证结论，开展的海缆抛石保护模拟试验、计算与研究；海缆埋设保护BPI指数的应用；海缆抛石保护工程管理模式创新等，均具备了由理论转化为实际应用的验证过程。
1.海缆抛石保护应用研究成果的转化
500kV海底电缆后续抛石保护建设过程中，为确保海缆安全和工程质量，在设计论证中同时开展的《海底电缆抛石保护数值模拟研究》[6]、《琼州海峡海底电缆抛石稳定性研究》[7]，分别针对堆石体设计参数，以及在各种海况条件下抛石作业模拟试验；石料堆积体稳固性试验；对海缆运行可能造成的危害研究；施工落石过程中对海缆的冲击力计算；石料堆积体对海缆的保护强度确认；以及设计参数的可行性与安全性评价。研究成果在工程应用中，将碎石内层施工后不加块石外层，经60天考核及台风直接影响海流的工况下，碎石堆积体保持了完好的体积形状。充分证实了设计论证及科研成果的可靠性及工程实用价值。同时也使得科研成果在工程实践中得到转化，实现了理论在实践中验证的全过程。
2.海缆冲埋保护工程控制方法的创新
在海缆冲埋保护施工中，按规程要求及设计参数实施，由于均未涉及海床地质条件，即：对海床硬质层与软质层海缆埋深值要求一致，仅区别深水区与浅水区不同。然而，在实际工程中，海缆埋深值的确定，取决于在一定锚重及外力冲击影响下的海床地质不排水强度值。但是海洋地质勘察设计几乎无法获取海床地质每米的不排水抗剪强度值。针对如何确认海缆路由每米长度不排水抗剪强度值以考核、评价工程整体施工质量，导致采用的工程控制方法不适用具体施工监测的问题，工程管理人员根据作业工艺过程，反复研究、分析，通过冲埋臂压力值和冲埋点作业时长，对应海床地质不排水抗剪强度值的函数关系，绘制相应的曲线图。并通过应用统计分析法，对冲埋段每米的海缆埋深值进行分析、判定，总结出了一整套作图分析简便实用方法。通过工程实践和后期检测结果证实了，采用实用作图分析法和统计分析法，其正确率达到80%以上[8]。对于特殊点不能判定的冲埋段和无法进行冲埋作业段，则纳入后续抛石保护阶段完善。工程控制方法创新的成果，补充、完善了工程设计中的参数，对海缆运行、维护、修复时确认海床地质情况具有实用意义，并在后续工程中具有借鉴和参考价值。
3.海缆抛石保护管理模式的创新
在海缆工程建设中，通过程序化管理，调动了参建各方积极性。在海缆后续抛石保护施工中，根据海洋工程的特性，其施工作业、检质、评定、中间验收、竣工验收等控制过程必须一次性完成的特点，创建了“凝聚效应”管理模式，即：确定由工程项目部、监理、设计、运行单位分别派出代表，组成买方代表组，驻船开展全过程控制。主要工作程序、工作流程按《500kV海底电缆后续保护买方代表实施细则》[9]中要求进行。集合开展工程管理创新模式的实施，简化了分层管理的界限，提高了工程控制的有效性，提高了工作效率。抛石作业中形成的控制成果有：施工过程旁站记录、施工量化信息表、工程日报、中间验收表、竣工验收表、DPR日报审核记录表、工程日例会纪要、施工安全（健康、环境）检查记录、施工待命统计表等9类重要工程控制文件。同时在实施中持续改进，避免了工程管理流程的僵化，提升了工程项目管理的执行能力，创新了工程控制模式。通过工程实践验证，创新的工程控制模式，提升了参建人员工程规范化管理的执行能力，提高了工程管理效率，实现了与外方工程管理的互融，确保了工程控制目标的实现。
四、结语
500kV海底电缆建设工程规范化管理的实施，是在特定的工程环境下逐步形成的工程管理控制模式及成果。审视工程规范化管理的内涵，对照基建一体化信息系统建设业务规范的要求，既有工程规范化管理的创新，也存在差距和不足。
在工程建设过程中，工程管理各项措施始终坚持自主创新管理模式和方法，不断在实践中修正，有效地实施了各项工程控制。实现了与国外工程施工管理的接轨，同时也积累了经验，推进了工程规范化管理的进程。
参考文献：
[1]王裕霜. 500kV海南联网工程海底电缆建设工程管理守则[R].海缆项目部,2009.
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