时间：2023-09-28 09:32:21
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本文通过对A烟草工业公司人力资源管理全面分析的基础上，借助相关的研究方法和工具，探究一套科学、有效、合理的绩效管理模式，为如何提升烟草企业的人力资源管理水平提供科学依据，全面提升企业的绩效管理水平，为企业事业的发展提供很好的人力优势。
关键词：A烟草工业公司；绩效管理；KPI关键绩效指标
中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
企业在不断的发展过程中，人力资源管理已成重要的内容，如果说企业和企业之间的竞争是产品和服务，不如说是人才的竞争。有了好的员工，好的人力资源管理体系，企业才能很好的实现既定的目标，实现利润。绩效管理在评价、考核、激励员工，提高企业的综合竞争力以及充分激发企业的活力起到了非常关键的作用。
一、研究背景
国有企业作为我国经济的重要组成部分，已发挥了非常重要的作用，如今随着加入WTO的不断深入，内外部环境的复杂，全球经济的速度放缓等影响，很多企业处于发展放缓的常态化。烟草行业作为我国的纳税大户，为地方经济、社会的发展做了很大的贡献。由于烟草的特殊身份，不利新闻也诸见报端，天价烟时间、有毒性过滤嘴、危害健康等，社会舆论关注度不减。在此基础上整个行业经历了很大的改革，现代的人力资源管理理念不断引入，提高了企业的活力，增强了竞争力，同时，不断地优化了环境，优化了企业文化，员工的综合素质也得到了很好的提升，核心竞争实力不断强化。但是，烟草行业属于垄断行业，行业的市场格局并未形成，又是国有企业，管理水平相对落后，很多地方还存在大锅饭思想。虽然很多企业有绩效管理方面的相关制度，而且也很完善，但是只是提留在制度本省，并没有很好的运用绩效管理的核心理念和体系，员工的目标和企业的战略目标不一致，多数员工不指导什么是绩效管理，也不知道企业的目标是什么，更不知道为什么要讲个人目标与公司的战略一致，很多时候人浮于事，“干一天和尚撞一天钟”，有这样的想法的员工很多。很多烟企虽然已经有一套很完整、全面的绩效管理文件，但是执行却是不到位。只有将先进的人力资源管理理念运用到企业运营中，通过绩效管理工具，找出企业存在的实际问题，找出解决的方法，企业才能很好的提升综合管理水平，发展壮大。
二、关键绩效指标法（KPI）
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，它通过对企业内部流程的关键参数进行分析、提取、设置的一种目标管理式量化考核指标，它是把企业的战略目标分解为可以实际操作的工作目标，是对员工工作业绩、工作效果考核的最佳方式。KPI是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它所体现的考核内容最K来源于于公司的总体战略目标，当它的目标和公司总体战略目标一致，则会为公司带来更大推动效应，从而实现公司的目标；假如KPI与公司战略目标不一致，甚至脱节，则不会推动企业的战略目标的实现，相反会产生不良影响。KPI是对公司战略目标的细化、延伸，公司制定的战略目标具有长期性、指导性以及概括性，而关键绩效指标则内容更加丰富，更多的考量考核工作绩效，具有较强的可衡量性、可操作性。 所以，KPI是驱动公司战略目标实现的推动工具，是对员工具体工作要求的更好体现。
三、A烟草工业公司员工绩效管理现状
A烟草工业公司属于国家垄断性国有企业，现有的绩效管理模式只是建立了绩效考核的指标、文件、制度，但并没有真正意义的展开有效的绩效管理，很多流于表面。 结合A烟草工业公司的绩效管理现状，在分析企业的战略目标和规划的基础上，公司的绩效管理存在以下问题。
1.没有形成很好的绩效管理理念
公司生产运营过程中过多重视工人生产产量、财务等指标，例如利税、产量完成的情况，管理者注重的是财务报表、每个月、季度的销售业绩等等，财务指标固然很重要，一个企业的发展就是追求利润最大化的过程，但是财务指标数字知识反应了过去和现在的现状，它只是着眼于短期利益的实现，缺乏预见性和快速反应能力。
企业管理方对绩效的管理的实质没有很好的认识，也没有认识到重要性，对于考核，更多的流于表面，大锅饭、人均主义思想严重，只是片面的认为绩效管理只是对员工的行为约束、经济制裁、监督，并没有发挥员工的主观能动性。
2.绩效管理的体制机制不完善
公司属于传统的垄断性的国有企业，各项纳税、利润指标处于领先，加之地方的保护主义，企业的发展不断壮大，也和其他国企存在的弊端一样，劳动生产率低下、企业总体管理水平不高、竞争力不强，缺乏较为完善的绩效管理体制机制，没有适应现代化企业发展的KPI指标，没有将公司的绩效和员工的绩效很好的结合。
四、绩效考核结果的应用
结合A烟草工业公司的绩效考核实际，应全面建立适应企业发展的KPI绩效考核体系，改革现有的绩效模式，更多的考虑公司的发展目标和个人目标实现的一致性，重新制作、提取员工工作关键指数，将此运用到日常的人力资源管理中。
1.进行薪酬分配
薪酬分配也是绩效结果的重要运用，过去A烟草工业公司一直是实行岗位+薪酬的工作模式，在新的绩效管理体系模式下，应该改为绩效+薪酬的模式进行，这样的进行也有利于个人绩效的提高和激励。
2.将绩效考核和员工工效有机结合
有了好的绩效指标和体系，更需要落实和执行，要将绩效考核的结果很好的应用到实际，要在人性化管理的基础上将绩效考核和员工工效有机结合，只有很好的融合，绩效管理才会发挥它的实际效果。
3.员工职业发展规划
只有员工发展壮大了，企业才会更壮大，绩效管理的部门要制定员工的发展规划，要合理的鼓励员工提高个人的绩效水平。有些职工虽然工作认真，但是也许是能力和性格不适合在这个岗位上，可以帮助其分析，指导职业生涯，这也是提升职工素质的体现。
参考文献：
[1]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发，2010，（06）.
[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇（上旬刊），2010，（09）.
[3]姚辉.烟草公司员工绩效考核研究[J].当代经济，2010（1）：52-53.
关键词：新医院会计制度；绩效管理
一、医院开展绩效管理的目的
医院的终极目标虽然是提高医疗水平，但毕竟医院仍然坐落于市场环境之中，受市场环境影响，所以医院本身的发展也至关重要。通过对医院开展绩效管理，切实调动医院的员工积极性，提高医院的工作效率，从而促进医院的全面发展。从实际应用上来说，绩效管理与员工的贴身利益有关系，所以可以大大提高员工的积极性，最明显的改善便是工作人员的态度变得积极热情，更好的服务于患者，大大提高了患者的满意度，缓解了医患关系，降低了医疗纠纷案件的发生。不仅如此，绩效管理还可以帮助医院制定战略目标，调动员工的工作积极性，提高员工的综合素质，使其心往一块使，劲往一块拧，提高了工作效率，共同建设医院未来。最后，绩效管理是覆盖医院的整体的，与其他管理体制相互联系，通过开展有效的绩效管理，可以帮助医院建立完善的管理体制，完善其他方面的管理工作，推动医院的全面发展。
二、医院绩效管理中存在的问题
近年来随着经济水平的不断提高，人们对医疗行业也越来越关注，间接推动了医院的发展，这也使得医院开始寻找自身的不足，进而完善。绩效管理便是在这样的情况下被重视的，相比过去，现在医院的绩效管理水平依然提高不少，但从整体上来看，医院的绩效管理中仍然存在着一定的问题。分别从以下几方面进行阐述。
(一)对绩效管理的认知意识较差虽然医院已经提高了对绩效管理的重视程度，但关于绩效管理，很多医院的认知意识仍然处于较差的层次。“绩效管理是什么？”“绩效管理有什么用？”“绩效管理如何开展？”这都是医院对绩效管理认知不到位的表现。由于医院存在按资排辈的现象，所以大多数医院的管理层都是上了年龄资历较深的老前辈，这类人一般对于新鲜事物的接受能力较差，自身管理观念较为落后。医院的领导层尚且如此，更不用谈下面的员工了，绩效管理由于缺乏正确的认知，在运行过程中很难以不出现偏差，尤其部分医院存在急功近利的现象，这也使得下面的工作人员为了完成工作绩效，贿赂考核人员，不利于绩效管理工作的开展。
(二)绩效考核存在偏差情况由于不同医院的发展重点不同，所以开展绩效考核的方向也不同，制定的标准存在一定的差异，但不管是什么样的绩效考核，都必须与医院的发展目标相结合，这才对医院的发展有实际意义。但现在市场竞争激烈，很多医院片面的追求经济效益，以求能够提高自身竞争力，占据更多的市场份额，将绩效考核的重点片面的归为经济效益上，整体的绩效方面并不完善，很难以对医院的发展发挥其最大效用。
(三)绩效管理不够公正在绩效管理过程中，绩效考核是其中的一大关键环节，为了将绩效管理切实落实到实处，开展有效的绩效考核是非常有必要的。一般来说，绩效考核不管是考核过程还是考核结果的判定以及考核结果的公开都需要公开透明化，但部分医院内部的绩效管理中存在较大的缺失，导致绩效考核过程无法保证绝对的公平公正，这对提高员工的积极性是非常不利的，给医院造成严重损失。
(四)绩效管理工作人员综合素质不高因为绩效管理在医院的发展历史较短，且医院是以医疗水平提高为最终目的，所以医院在招揽人才时，更加偏重于医疗人才的引入，而对于绩效管理部门，医院首先是对于其认知不够，为了减少成本投入，所以很多医院并不会招揽专业的绩效管理工作人员，将绩效管理工作分摊给其他科室或其他部门是众多医院常见的做法，或者直接招聘兼职，做做形式工程，这也就导致绩效管理工作人员的综合素质不高，并不具备完全的专业背景，也无法开展有效的绩效管理工作。
三、优化医院绩效管理有效措施
(一)加强对绩效管理的认知，提高对绩效管理的重视程度思想影响行为，首先医院要加强对绩效管理的认知，提高对绩效管理的重视程度。尤其作为医院的管理层，要更新自身管理观念，努力学习新鲜事物，从管理层自上而下进行改变。管理层在深入了解绩效管理的重大意义之后，要在医院内部加强对绩效管理的宣传，为相关工作人员提供绩效管理的专业课程培训，切实使工作人员了解并学习绩效管120理，为后续的绩效管理工作提供保障。工作人员要遵从管理层的步伐，不断提高自身综合素质，提高自身学习能力，加强对绩效管理的认知与重视，积极投身到绩效管理工作中，推动绩效管理工作的顺利开展。
(二)完善科学系统的绩效考核与评估机制为了切实使绩效管理落实到实处，除了相对有效的绩效管理措施之外，还要加强对绩效管理的考核与评估，将绩效管理的结果一一列出，从考核与评估信息中计算出绩效管理水平，并找出其中存在的问题，方便医院及时进行整改。在制定绩效考核与评估机制时，务必要坚持科学、合理、公正、公开的原则，将绩效管理纳入日常管理中，归类于绩效考核评估指标体系，考核因素要多方面考虑，不能简单的只依靠单方面的量化，唯有这样，才能提高绩效评估机制的科学性与规范性。绩效考核机制应该制定统一的标准，然后再根据不同科室的职责不同，确定不同的考核因素，绩效考核与评估要建立在医院的绩效管理发展上，并保持绝对的公正性，从而提高员工的积极性，推动绩效管理的发展。
(三)优化绩效管理模式原有的绩效管理模式已经不能满足医院的发展了，所以要对医院的绩效管理模式进行优化和创新。而绩效管理模式的优化创新中，最关键的一点便是监督体系的构建。绩效管理不能只着眼于管理过程，管理过程之后的管理结果也很重要，所以医院在单独建立绩效管理部门之后，可以再从各层级的管理部门中抽调相关的管理人员组成监督小组，为了提高绩效管理的科学性，监督小组不能监督本身所在的科室或所在的部门，必须要隔离开来，避免绩效管理受到外界因素影响，切实保证绩效管理的公平，公正，公开，切实推进绩效管理工作落实到实处，提高绩效管理水平，提高医院工作效率与工作质量，为后续医院的其他相关管理工作打下基础。
(四)提高绩效管理工作人员的素质绩效管理工作人员的综合素质与绩效管理水平有着直接的关系，为了提高绩效管理工作人员的综合素质，医院要摆正对绩效管理的态度。绩效管理并不是一项可有可无的辅助部门，而是影响着医院发展的一个重要部门。针对此观点，医院在设立单独的绩效管理部门之后要招揽具有专业背景的相关人才，使其全身心为绩效管理而服务，切实提高绩效管理水平。而针对原有的绩效管理工作人员，可以根据其自身优势调往其他岗位，或者对其进行培训。通过邀请名师，或与相关高校合作，给原先的绩效管理工作人员以再继续学习的机会，从而提高其综合素质，使其为绩效管理而服务，真正发挥绩效管理之于医院的重要意义，推动医院的全面发展。
参考文献：
目前我国绝大多数公立医院并没有实施真正意义上的绩效管理，而是普遍采用年度考核的方式。这与公立医院的性质有关，由于医院是受行政管理的事业单位，而年度考核是事业单位人事管理的一项基本要求。年度考核的具体实施过程是：每年年底单位人事处发给每位职工一份年度考核表，要求职工根据自己本年度表现和完成工作情况，据实完成一份小结，然后每个科室内部进行综合评价，评选出“优秀、称职、基本称职、不称职”几种考核结果，然后根据考核结果来确定年终奖励发放及薪级工资提升与否。随着卫生人事制度改革的不断深入，部分医院也开始实行聘期考核制度，具体实施方式为：在岗位聘用周期内（一般为三至五年），按照预先设置好的程序和要求，对所聘任相应岗位职工依据对应岗位标准要求进行考核，根据考核结果决定是否继续聘用。每轮聘期考核的结果就是下次聘任的依据，这就要求职工必须要达到岗位聘任的要求才能被聘任，才能享受到相应岗位的各项待遇。
以上两种方式只是简单评价总结职工一段时期的工作，没有对职工绩效进行的动态评价，而且在实施过程中往往流于形式，并非真正意义上的绩效管理。绩效管理的先进理念进入我国多年，已在很多企业得到运用并取得了良好的效果，近年在公立医院实行绩效管理的呼声也有不少，但是为何鲜有公立医院实施或实施以后未能取得预期效果，主要有以下几点原因。
一、医院职工配合度不高
绩效管理制度的实行涉及到职工业绩评价及薪酬福利待遇改变，属于比较敏感的变革，因为部分公立医院不能认识到实施绩效管理的重要性，担心改革会引起职工的抵触和不满，进而影响医院的工作与发展。同时职工不能很好的理解绩效管理的目的和作用，认为医院企图通过绩效管理来加强对自己的约束，增加工作量而减少了收入，未能认识到通过绩效管理可以提高工作效率，增加个人收益，这就导致了部分职工在实施绩效管理的过程中保持抵触情绪和不配合的态度。
二、绩效考核指标制定困难
1、科室之间的公平性难以把握
由于医院岗位构成的多样性及复杂性等特点，科室之间的公平性很难把握。公立医院一般按照科室职能分为临床科室、医技科室、行政科室及后勤科室几类，各系统及各科室之间的工作内容及工作要求均不相同，考核指标要求也均不相同，如果各科室均按照相同的标准或要求来考核，将会出现部分科室工作量大却无法达到考核要求，部分科室工作量小却能够圆满完成考核要求的现象，导致各科室之间绩效考核结果的不平衡。如何平衡这种科室之间及岗位之间的关系是绩效考核的关键所在。
2、绩效考核指标的制定难
医院在制定绩效考核指标体系的过程中存在很多难以量化的关键绩效指标。医院的工作不同于企业，强调产品的数量和质量。医院作为特殊的服务行业，工作人员的工作量、患者满意度、医疗质量、服务质量、实际贡献等相关因素不好量化，也没有较统一的标准可以执行。目前医院普遍存在要么标准制定过于详细，而考核执行不理想，要么标准过于简单而导致出现主观评价的现象。
三、绩效考核需多部门协作，执行难度大
绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效评价与绩效反馈的主要依据，由于医院岗位构成复杂、评价指标难以量化等特点决定了医院绩效考核的难度。考核指标体系构成复杂，需要多部门协作，需要消耗大量人力及物力才能完成。同时部分考核指标难以量化，没有统一标准，每个工作人员出发点不同，评价的方法和角度不同，容易造成考核结果出现异议。
四、未能发挥绩效评价和绩效反馈的作用
绩效管理中绩效考核是方法而不是目的，绩效管理最终目的是为了提高绩效。绩效考核是为了发现工作中存在的问题以便及时改进。目前很多开展绩效考核的医院在绩效考核结果出来后并没有很好的利用，没有通过深入分析来发现工作中的问题，也没有及时将发现的问题反馈给职工，以便他们来改进工作方式方法来提高工作绩效。
以上是公立医院绩效管理中存在的问题，针对上述问题提出改进的具体建议如下：
一、加大宣传教育，提高职工对绩效管理的认识和配合程度
绩效管理对医院发展和职工个人素质的提高有着十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对全体职工进行科学合理公正的评价，有利于发现工作中存在的问题与不足，有利于促进工作效率的提高。所以在实行绩效管理之前和实施过程中要加大宣传力度，充分阐释医院实施绩效管理的目的和意义，广泛宣传绩效管理的步骤与过程，使职工能够意识到绩效管理对自己是有益的，可以提升自己的工作能力和个人收益，而非医院企图加强对自己的限制和约束。只有医院职工高度配合，绩效管理工作才能在医院中得到顺利实施。
二、选择适当的绩效管理工具，制定科学合理的绩效考核指标
1、确定绩效考核的基本原则
（1）公平、公正、公开的原则。考核标准的设定要公平，保证科室之间的平衡，绩效评价要公正，做到针对问题而不针对人，考核结果与待遇挂钩要客观。要公开各个岗位和各项工作的考核标准，对所有的员工做到一视同仁。
（2）科学客观评价的原则。从绩效考核标准的制定到考核结果的评价与运用，整个过程要符合客观规律，正确运用现代化管理方法，准确评价各级各类职工的工作情况和行为表现。绩效考核指标要尽量做到客观评价，减少主观指标的份额，这样能防止出现多人评价结果差异很大的现象。
（3）操作性强的原则。考核指标要具有很强的可操作性，这样有利于职工明确自己的工作目标，确定工作方向，也有利于考核人员实施绩效考核，能够以较少的精力达到较好的考核效果。
（4）引导性原则。绩效考核指标的设计要具有引导性，要能够引导职工自觉主动的改进工作方式方法，向工作目标努力，提高绩效。
2、选择适当的绩效考核工具
目前比较常用的绩效考核工具有平衡计分卡法、关键绩效考评法、360度考核法、排序评价法、目标管理法和关键事件法等等。无论选择哪一种绩效管理工具，都要取决于医院自身对内外部环境的审慎把握，取决于医院的管理模式、管理基础和组织文化等。不选贵的，只选对的，只有采用了适合自身特点的绩效管理工具，才能真正促进医院绩效的提高。医院也可以在充分分析的基础上结合多种绩效考核工具，设计符合自己医院特点的绩效考核工具，而非拿来主义，直接应用。
3、制定科学合理的绩效考核指标
在制定绩效考核指标时要根据医院各科室的工作实际，广泛听取各级各类人员意见，突出重点科室、重点岗位，同时兼顾公平的原则，制定科学合理的绩效考核指标，做到既能很好的评价工作绩效，同时又能起到积极的引导作用。绩效考核指标要尽量做到客观公正，尽量减少主观评价。各指标的权重设置要充分考虑各科室的工作要求，尽量做到根据工作目标分科室分岗位设置。绩效考核指标设计完成后要经过长期的调适和更正，在实施初期可以不做评价和反馈，尽量听取对绩效考核的意见和建议，不断改进完善评价指标。
三、要做好绩效评价和绩效反馈工作
绩效考核的目的不仅是为了发现问题，还要改正问题。在绩效考核完成以后，要对绩效考核结果进行深入分析和评价，发现影响绩效的问题何在，同时要及时反馈给被考核者，同时要协助被考核者认真分析影响绩效的问题及提高绩效的方法，并督促职工去改进。经过一轮轮的考核、评价、反馈、改进的过程，这样才真正能够促进职工绩效的提高，才真正能够提高医院的效率。
总之、科学合理的绩效管理工作对于推动医院和职工的发展有重要作用，应该积极稳妥、科学有序的应用和开展。
关键词：企业绩效管理内涵问题对策
“绩效管理”产生于20世纪80年代后半期和90年代早期，随着企业的大量实践，绩效管理已成为被广泛认同的科学方法。事实表明：绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。本文仅就绩效管理的内涵、存在的问题及实施的策略谈几点粗浅的认识。
一、企业绩效管理的内涵与特征
1.内涵
绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
2.特征
绩效管理的基本个特征是：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。
二、目前企业绩效管理存在的主要问题
1.脱离战略目标。
受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。
2.团队与个人绩效管理脱节。
现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。
3.忽视沟通。
由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。
三、解决上述问题的基本策略
1.建立以企业发展目标为导向的体系。
绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的基本能力；二要提取、设置绩效管理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。
2.充分利用双向沟通、激励的管理手段。
绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。
在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。
3.制定量化科学的绩效考核标准。
企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。
4.加强对绩效管理的系统性管理。
关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
作者:江姜 单位:广东省第二人民医院
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).
关键词：医院;绩效管理
一、相关概述
绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。同时，绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容，这部分的绩效管理成效管理如何影响着医院的整体管理效率。医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。
二、现代医院绩效管理存在的问题分析
科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。
当前不少医院在进行绩效管理时没有能够将医院的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，不能将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容。一些医院不能够根据自身的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，结果的准确性难以保障，对于医院组织结构以及职责分工具有影响。
在纬度管理上，不少医院难以实现评价的多角度，不能保证结果的全面、公正，也不能够多角度地对医院员工绩效进行反映，在设置指标类型时忽略个人以及组织的职责分工，不能按照医院组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响。
与此同时，部分医院也不能够按照关键绩效指标法对自身战略目标自上而下地逐层分解，对医院绩效指标的核心内容难以准确把握，包括成本、质量、数量、时限等，指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，对于医院流程的关键环节具有影响。
对于战略导向存在较大竞争压力的医院，难以综合地反映医院的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况，这对于医院员工的成长发展不利，而且成本较高，可操作性较差，对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，难以调动医院管理高层参与的积极性，较难实现上下良好沟通协调。
三、医院绩效管理模式探讨
医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中，以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对医院绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到医院管理实践中。
有效分结合落实医院的各项组织目标，对医院各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标，这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述。医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国医院实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。
应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。医院建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调，实现一致，兼顾到医院管理的工作内容和性质，医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：
管理者需要制定医院管理目标，明确各级组织的目标，实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立医院的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。
绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是医院绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。
四、完善医院绩效管理的建议措施
绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。
首先，建立完善医院绩效考核管理组织体系。作为一项系统性工程，医院要想建立完善自身的成本管理绩效考核体系需要首先强化对自身管理体系的构建，正是基于此，有必要完善绩效考核组织管理，从领导到职工，从后勤到具体科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算经济模式的绩效考核管理链条。这主要是由于绩效考核以及成本管理的系统性，绩效考核会涉及到医院管理的各个环节，涉及到的科室及部门较多，也关系着职工的切身利益，同时也会涉及到科室及部门之间的关联协调。成本管理绩效考核是现代医院实施科学化管理的重要内容，能够促进医院向更高层次更高水平发展，也可以客观地描述和反映医院的业绩状况及经营成果。 其次，科学设置医院的绩效考核目标。各个科室的负责人负责本科室的绩效考核管理，在医院总的绩效考核目标下结合自身科室管理实际做好本科室的全成本核算经济模式绩效考核相关工作，并进行考核评价。医院管理者应当结合自身以前年度的绩效考核目标的完成情况，科学设置医院的整体绩效考核管理目标，并在此基础上结合医院科室划分和管理实际将绩效考核管理目标进行细化，具体到每一个相关科室部门，强化具体科室对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个科室的自和积极性。
再次，建立完善内部考核评价体系。通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。
最后，进一步提升医院绩效考核基础工作的科学性、准确性。为了保证绩效管理的真实准确有必要完善绩效考核成本核算的流程和数据。并实现多个系统数据的有效整合，将医院收入系统、成本系统以及物资系统、人事系统等相关系统的信息数据指标进行关联整合，对于医院来讲，业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增，不仅如此，医院的成本核算还涉及着多种多样的、较为复杂的评价模型和测算指标，并以此完成成本核算数据的整理、收集、转换、汇总，提高信息的准确性、及时性、共享性、便捷性，切实提升医院成本核算绩效管理的效率和效益。
参考文献：
[1]孙洪.基于服务利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程.2008（05）.
关键词 医院 绩效管理 绩效考核 问题对策
一、医院实施绩效管理的重要性
（1）有利于改进医院的绩效管理水平和提高职工的待遇。医院的绩效管理主要是把对员工的干预和医院的绩效考核结合一起，通过提高医护人员的医术和服务水平，进一步改进他们的工作绩效。临床医技科室根据医院战略目标的部署，制定与科室实际相符合的考核办法，有效地激励科室员工全身心地投入到工作中，把多维度的绩效考核办法落实到临床医技的每一位职工，通过各种激励手段满足员工的物质和精神需求。物质激励手段如卫生津贴夜班费、手术站台费、效益工资、各种劳务补助，精神激励手段如科室组织职工参观红色教育基地、组织春秋游活动、带薪休假不扣奖金等。多种手段结合可以进一步激发他们的工作热情，使他们释放工作压力，全身心地投入到工作中去。只有提高职工的工作积极性和创造性，才能为医院创造更大的工作绩效，也才能更好地提升医院的绩效管理水平。
（2）有利于医院管理者了解医院的运营管理状况。随着医疗体制改革的不断深入，医院需要规范和构建切实可行的绩效考核评价机制。通过设置多种考核和评价指标，并对指标进行分析，为医院的决策层提供经营管理思路，制定更加科学合理的绩效管理办法，考核核算科室的绩效，分析和判断科室绩效管理中存在的问题，便于及时有效地实现医院绩效动态化的跟踪管理，提出对应的解决办法。医院的管理层通过每月或者季度、年度的考核报表来调整绩效考核的标准和实施范围，更能准确地反映绩效管理中存在的不足。
（3）有利于改善职工和医院的信息沟通，增强医院凝聚力。绩效管理不仅是一种绩效导向的管理思想，也是一个完整的系统。持续不断地沟通是串联绩效管理系统的重要工具。及时的信息沟通能够使医院管理者和员工的信息不断交换，不断进行自我调整。顺畅的信息沟通也是医院良好的文化的象征，医院文化核心价值观要求员工要具备与病人有良好的沟通能力，通过沟通把病人需要了解和指导的事项传递给他们。绩效管理对员工的工作行为和态度有着非常强的导向作用。
二、当前我国医院绩效管理存在的主要问题
（1）医院发展战略目标要求与绩效管理的职能的发挥还不相称。当前，许多医院的绩效管理还存在职责不清，岗位分工不明确，出现错误容易相互推诿扯皮。还有的认为绩效管理是医院财务科一个部门的事，与其他相关职能科室关系不大。究其原因，认为绩效管理是单纯一个部门就能解决的事，事实相反，绩效管理是一个系统工程，需要医院每一个科室根据医院的发展战略分解绩效实施的目标，科室所有的成员共同协作才能达到绩效考核的目的，并把绩效指标的考核落实到科室每个成员，使每个成员都有责任完成医院与科室的目标。
（2）医院的绩效管理整体性的落实有待改进。目前，大多数医院实施绩效管理尚未发挥好它的整体作用，主要是根据科室考勤、奖金分配、职称晋升等考核评价体系，这种不具有完整性的考核往往忽视了绩效管理其他环节的作用。而医院全面的绩效管理不仅是简单的绩效考核，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，它们之间是相辅相成的，构成一个完整的绩效管理体系。真正体现了绩效管理的完整性和全面性，需要绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈都能有效实施和运行，形成持续、整体的管理链条，激发员工的积极性和创造性，保证绩效管理能够带来良好的改进效果。
（3）绩效考核标准指标设置不合理。医院的绩效管理考核指标设置存在很大的随意性，选择的指标有的不具有针对性，使得考核指标的设置不够科学和合理，难以建立一个公平和完整的绩效考核评价体系。目前，大多数医院的评价指标主要是医院静态水平的绩效指标，缺乏动态的、体现效率的评价指标，这种评价指标具有滞后性，不能根据实时动态准确无误地对一些指标进行客观的评价。有的指标设置缺乏患者层次的评价指标，无视患者的投诉，没有将其加入科室的考核范围里，对管理的过程也缺乏有效的评价指标。考核评价指标还缺乏一定的可比性和公平性，与医技辅助科室相比，临床一线医生的收入还远远低于这些医技科室，这种考核机制导致激励机制无法用在压力和风险大、工作强度高的临床科室，容易挫伤临床医生的工作积极性。
三、改进和完善医院绩效管理的对策
（1）高度重视对医院绩效管理的认识。在各大医院为了获得医疗市场份额，增强医院综合实力的外在环境下，医院绩效管理成为提升医院整体管理的切入口和重要的管理工具。要通过培训和宣讲，使全院员工充分认识到绩效管理的重要性，认识它对于医院和科室的发展具有推动作用，不能像过去的考核缺乏有效的激励或者走形式。因此，从医院管理层到每位员工都要充分认识绩效管理的重要性以及价值导向，使医院的发展更适应社会发展，患者的迫切要求。要进一步开发员工的自身潜能，激发员工的工作热情，提升他们的医疗质量，强化质量管理，进一步落实医院的绩效管理。现代医院管理的重要手段和工具之一就是绩效管理，认真实施绩效管理，可以整合医院资源优化，节约医疗成本，从而进一步推动医院的经济效益，促进医院的可持续发展。
（2）建立医院绩效考核体系。医院建立科学合理的绩效考核体系，一方面可以形成有效的激励机制，有效地约束和监督医院经营管理者的行为；另一方面，可以节约医院成本，为医院经营管理者提供决策参考的依据。因此，要结合医院自身实际情况，建立医院和科室设定的内部绩效考核指标体系。医院临床医技科室的奖金分配依据的主要参考绩效考核，要通过平衡计分卡的四个维度，通过每一个指标的环比增长率和同比增长率进行计算考核，实现绩效考核奖惩分配的多维性、动态性。运用平衡计分卡考核体系，能够更好地提高资源的利用效率，增强医院的核心竞争力。
（3）正确应用绩效管理考核方法和反馈考核结果。医院绩效管理考核方法的选择关系到考核结果的公正性和合理性。要想获得长足的发展，必须设置合理科学的考核方法，使考核的指标更具有代表性和全面性。同时，结合医院的现实情况，坚持分类别与分层次考核相结合的考核方法，根据医院不同类别的人员和不同技术职称的业务人员，制定与岗位相符的考核办法和评价标准，真正做到与岗位职责相连的绩效评价反馈方法，将科室绩效考核与个人考核相结合，不能偏袒一方，否则考核的结果就会单一化，绩效管理的目标就不能真实反映科室与个人的考核结果。要想更深层次地强化绩效管理的导向和反馈作用，就要约束和激励科室的全体员工相互监督，把奖惩的考核结果落实到相关的员工，从而真正发挥绩效管理的监督反馈作用。
四、结束语
医院注重绩效管理工作，实际上是医院客观认识自身发展状况，依据未来发展目标制定和选择的必要战略方法。绩效管理工作本身对医院的长久发展有着重要意义，同时也有利于医院内部团结与员工稳定。因此，医院开展绩效管理工作势在必行，这也需要医院内所有领导与员工的一致努力，为医院长久发展以及为促进我国医疗卫生事业长久进步作出贡献。
（作者单位为唐山市中医医院）
参考文献
关键词：护理部；绩效管理；做法；体会
护理工作是医院建设和工作的重要内容，护理质量的好坏对患者的治疗效果乃至医院形象和口碑的好坏具有重要的影响，但在传统护理管理的影响下，大部分医院护理人员的工作效率普遍不高，职业和专业素养较为欠缺，导致护理差错事件和护理纠纷事件的发生率一直处于居高不下的状态，造成了严重的护理隐患，因此，采取有效的护理管理措施提高护理人员的工作积极性，进一步减少护理安全隐患的发生极其重要。本文探讨了绩效管理在医院护理管理工作中的应用，现报道如下。
1 资料与方法
1.1一般资料 于2013年3月1日～2014年3月1日在护理管理中实施绩效管理制度，以此作为实验组，2011年3月1日～2012年3月1日在护理管理中实施常规护理管理，以此作为对照组。
实验组随机选取50例患者作为研究对象，患者的年龄23～77岁，平均年龄为（40.09±7.34）岁，男性患者数量和女性患者数量的分布比值为22：28，护理人员共100例，其中包括10例男性，90例女性，年龄19～50岁，平均年龄为（35.16±8.57）岁；职称分布：13例高级职称、52例中级职称、35例中级职称，其中包括17例护理部主任、31例护士长及52例护士。
对照组随机选取50例患者作为研究对象，患者的年龄24～76岁，平均年龄为（41.14±7.51）岁，男性患者数量和女性患者数量的分布比值为23：27，护理人员共100例，其中包括11例男性，89例女性，年龄20～51岁，平均年龄为（36.42±8.61）岁；职称分布：11例高级职称、53例中级职称、36例中级职称，其中包括18例护理部主任、31例护士长及51例护士。
两组患者一般资料无明显差异（P>0.05），具有可比性。
1.2方法 2011年3月1日～2012年3月1日在护理管理中实施常规护理管理，护士长定时对护理人员的出勤与工作时间进行考核和监督，请假或者迟到作为绩效考核指标；护士长指导和安排护理工作，护理人员认真执行护理内容，完成质量好坏与绩效不挂钩。
2013年3月1日～2014年3月1日在护理管理中实施绩效管理制度，由护理部决定护士绩效考核和薪酬分配，决定权归护理部主任，由护士长提供意见，绩效考核内容和奖金相匹配，具体的管理措施包括制定绩效管理计划、持续绩效沟通、制定绩效考核标准等。
1.3观察指标 对实验组和对照组的护理人员绩效满意度、护理人员离职率及患者的护理满意度评分进行观察，哪一组的护理人员绩效满意度、护理满意度评分越高，护理人员离职率越低，代表哪一组患者的护理管理效果越好。
护理满意度评分使用模糊数字评分法进行评定，总分在0～100分之间，得分越高，表示患者的护理满意度越高。
1.4数据处理 运用SPSS17.0软件中进行数据处理，护理人员绩效满意度、护理人员离职率为计数资料，采用χ2检验，护理满意度评分为计量资料，采用t检验，P值在0.05以下，认为两组的计数资料和计量资料差异具有统计学意义。
2 结果
2.1护理人员绩效满意度、护理人员离职率。经研究表明，实验组护理人员绩效满意度和护理人员离职率分别为93.00%和3.00%，对照组护理人员绩效满意度和护理人员离职率分别为65.00%和14.00%（P
2.2患者的护理满意度评分 经研究表明，实验组的护理满意度评分为（90.05±10.37）分，对照组的护理满意度评分为（73.38±10.41）分，实验组的护理满意度评分高于对照组（P
3 讨论
护理服务质量的好坏对医院的形象和口碑具有重要的影响，近年来，随着人们对护理服务要求的增高，护理建设也成为了临床热议的焦点[1]，为了进一步激发护理人员的工作积极性，减少护理差错事件的发生，促进护理服务质量的提高，对传统的护理管理模式进行优化和创新十分的重要[2]。
传统的护理管理模式具有较强的被动性和机械性特点，护理过程中，容易因人为原因导致护理差错事件的发生[3]，除此之外，护理人员的职业素养普遍不高，护理过程中，容易产生不耐和焦躁情绪，导致护患关系较为紧张，甚至引发护患矛盾[4]。
合理的绩效考核体系可以强化护理人员对护理质量的高度重视，激发其工作热情和积极性，护理绩效和奖金挂钩后，可以有效转变护理管理层的管理理念，给予护士更多的指导，并改进护理人员的不足之处。本研究表明，实施绩效考核后，护理人员的工作满意度、患者的满意度均明显提高，且护理人员的离职率明显降低（P
绩效管理的具体措施包括[5]：①制定绩效管理计划：根据医院和护理科室的实际情况，制定科室和员工的目标任务，制定岗位说明书，量化和明确岗位职责，并作为员工个人绩效的标准；②持续绩效沟通：计划执行过程中始终保持联系，并跟踪计划进展情况，对计划进行必要的修订，通过持续的沟通，了解护理人员工作的实际情况，并做出及时的调整；③制定绩效考核标准：制定全方位、多维度的绩效评估标准，通过高质量的信息反馈，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力。
综上所述，在医院护理管理工作中实施绩效管理具有积极的应用效果，可以有效提高护理人员的工作积极性，减少护理离职率，促进护理服务质量的进一步提高。
参考文献：
[1]张宝弟，吴璇，宋瑶，等.护理管理中绩效考核的应用价值探讨[J].价值工程，2013，32（5）：309-310.
[2]胡建红，金钰梅，史维娜，等.民营医院护理垂直绩效管理的实践与效果[J].护理与康复，2014，13（5）：477-479.
[3]南锐伶，白庆琳，陈桂兰，等.国内护理绩效管理的研究进展[J].护理管理杂志，2015，15（1）：41-43.
关键词：绩效考核 公立医院 人力资源管理 运用与意义
在我国的公立医院管理过程中，建立起行之有效的绩效管理，对于医院管理工作的开展有着重要的正面作用。在实际的绩效管理过程中，绩效考核的开展是当前医院的一项重要考核工作内容。在医院日常工作中，良好的绩效考核工作的开展是我们提高医院医疗服务质量与效率的重要保证。正因如此，在医院考核管理研究中，我们结合绩效考核的主要运用方式，以及绩效考核开展的意义，进行了综合性的分析研究。这一研究的开展对于医院考核工作与整体工作的质量提升，具有极大的实践性作用。
一、公立医院绩效考核实践运用研究
在当前实际工作过程中，医院管理工作者根据医院人力资源管理的实际情况，运用实践性工作方法开展绩效考核工作。这些工作方法包括了以下几点。
（一）以绩效平衡卡模式开展绩效工作
在公立医院的绩效考核实践过程中，平衡记分卡的应用对于绩效管理的开展有着重要的促进作用。平衡记分卡在实际的绩效考核中具有良好的平衡性能，其应用可以保证医院绩效考核工作中对于人力资源在财务、市场、内部运营以及学习与成长中的具体表现进行考核。这种全面考核的开展，对于医院绩效考核质量与效率的提升，有着重要的作用。如在实际工作中，我们利用平衡记分卡对人力资源开展绩效考核过程中，对于其各项工作进行平衡管理，发现其实践工作中存在的单方面问题，并进行绩效管理，是较为有效地实践工作方法。
（二）加强对绩效考核的监督管理
在医院绩效管理过程中，绩效监督工作的运用是我们开展绩效管理的重要内容。在实际的绩效管理过程中，绩效监督工作主要包括了以下内容。一是对绩效管理执行的监督。在作为绩效管理的重要组成部分，绩效考核工作的开展与绩效管理密不可分。在这种情况下对于绩效管理工作进行监督，使其保证绩效考核的顺利开展，就成为了我们重要的实践性工作内容。二是注重考核细节的监督。细节决定成败，细节内容出现的问题可能会影响绩效考核的整体质量。所以在考核监督过程中，我们必须加强对考核内容中细节的监督工作，提高考核监督的质量。三是监督记录工作，在考核监督过程中，我们需要实时记录监督的整体过程，将监督中发现的问题进行汇总与分析，提出有效地解决方法为绩效考核质量提高提供支持。
（三）落实绩效制度管理模式
在绩效考核过程中，考核制度的确立是我们开展考核的重要保证。在实际工作过程中，制度运用包括了以下内容。一是建立制度需要符合医院实际情况。在绩效考核制度的制定过程中，我们必须从医院与医务工作人员的实际情况出发，建立起符合实践内容的考核制度，确保考核制度可以顺利执行。二是确保制度的人性化因素。在医院绩效考核过程中，我们需要建立起为患者服务的意识，所以在考核制度中确立人性化因素，保证医院管理的服务与道德性质是我们开展工作的重要内容。三是保证制度的执行。在绩效考核过程中，做好制度执行的落实工作是我们考核管理的重要内容。在落实过程中，我们需要以责任制管理模式，确立在各治疗科室、管理部门、行政部门的专人管理责任制，确保绩效考核制度执行得到落实。
（四）完善绩效考核的审查模式
在医院绩效考核过程中，考核的审查开展对于绩效考核的完成有着重要的作用。良好的审查工作是绩效考核工作中的主要组成部分，也是考核开展的必备条件。一是在考核过程中，良好的审查工作是考核的依据。只有经过对人力资源与科室工作的严格审查，绩效考核的成绩才有效。二是审查工作对绩效考核的意义。在绩效考核过程中，我们可以通过对医院整体绩效的审查过程，发现医院实际工作中的绩效问题，并汇总上报为医院绩效管理的开展提供支持。所以做好医院绩效考核的审查工作，对于绩效考核的开展有着重要促进作用。
二、绩效考核在公立医院开展意义分析
在公立医院的绩效管理过程中，做好绩效考核工作对于医院整体发展与医院医疗服务水平的提高有着重要促进意义。
（一）有助于建立服务绩效的模式
在医院绩效考核中，服务绩效考核的开展是我们考核工作的重要内容。区别于经济绩效与工作量绩效模式，服务绩效考核的确立是我们提高医疗服务质量的核心模式。同时在医院管理过程中，服务水平的提升也是医院整体管理质量的提升的重要保证。较之以往的绩效考核内容，服务绩效的应用是公立医院绩效考核新型模式，也是我们绩效考核研究的重要内容。
（二）便于对工作创新开展指导
开展医院绩效考核工作，对于医院创新工作的开展有着重要促进作用。在绩效考核过程中，绩效考核监督与审查过程可以为我们管理创新的开展提供指导作用。这种指导的开展包括了两个内容。一是工作缺陷的指导。对于医疗工作中的缺陷性内容，如制度中的缺陷、执行中的缺陷等，我们都可以通过绩效考评发现问题，并开展医院管理的指导工作。二是新型工作模式的考核。在新型工作模式的应用中，绩效考核的开展可以为医院新型工作模式的实际效果进行全面的绩效考核，提高工作的实用效果。这些工作内容的开展，对于医院工作创新的开展有着良好的指导作用。
三、结束语
为做好公立医院的绩效管理工作，确保医院医疗服务水平与整体工作质量的提升，我们以医院实际工作内容开展了绩效考核运用与意义的实践研究工作。在研究过程中我们运用了平衡记分卡、绩效监督管理、绩效制度管理以及绩效审查模式等多种工作模式，提高医院绩效考核工作质量与实际意义。
参考文献：
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