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导语：在如何加强成本控制的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：成本控制；经济效益；绩效考核
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
随着社会经济的发展和医院改革的不断深化，医院对管理的重视程度不断提高，而成本控制和管理是医院管理中的一个重要方面，对提高医院的经济效益，增强医院的经济实力有至关重要的作用。
一、医院进行成本管理和控制的含义及其必要性
医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标范围之内的活动。成本控制是医院成本管理中的一个重要的组成部分，对于降低医院成本，提高医院的经济效益发挥着很重要的作用。在当前的医院中要加强成本控制和管理，需要从三个方面进行，首先要对成本目标本身进行控制，其次要对成本目标实施过程进行监督，最后对成本控制和管理结果进行分析，并且为下一阶段的成本控制提供相应的资料支持。在医院的运行中成本控制和管理是必不可少的，主要因为以下几点原因：
1.医院的进一步发展需要在医院中进行成本控制和管理
随着我国经济体制改革的不断进行，医院也逐渐向市场化方向转变，医院对本身的经济效益更加注重，加上目前很多私人医院以及外资医院的加入，医院在市场中面临的竞争不断增加，在这种环境中，医院要想取得长远的发展就需要增强自己的实力。有效的成本控制和管理能充分利用医院中的各种资源，从而最大限度发挥其作用，不仅能为公众提供优质的服务，而且能提高医院的经济效益，为医院进一步的发展奠定基础。
2.加强成本控制和管理有利于减轻患者看病负担
在以往，很多人得了病却没有钱医治，虽然目前国家和社会采取各种措施有效缓解了看病难和看病贵的问题，但是很多患者看病困难的问题还是存在的。在医院中进行成本控制和管理，就是不断降低医院运行各个环节中的费用，在医疗过程中有效降低成本，这样患者在就医的过程中医疗费用就会相对减低，不仅减轻了困难群众的负担，而且有助于降低医院的成本，实现医院和患者的“双赢”，构建良好的医患关系。
3.竞争压力的增大需要进行有效的成本管理和控制
随着医院改革的不断深入，医院在市场环境中的压力越来越大，医院要增强自己的竞争力就需要加强成本控制和管理力度。一方面，医院通过有效的成本管理，降低了资源的消耗，减轻了患者的医疗费用，为医院赢得相应的口碑，树立良好的形象。另外一方面，医院在成本控制和管理过程中不断加强成本意识，在工作中养成节约意识，不仅为医院增加了经济效益，而且提高了医院员工的凝聚力，在面对激烈的市场竞争时，医院能有更强大的实力。
二、加强医院成本控制和管理的措施
1.鼓励全体员工的参与
医院的成本控制是一项贯穿于医院所有环节中的活动，造成成本控制的范围比较广，所以在医院的成本控制中要鼓励医院全体员工的参与，不断强化员工对成本控制的重视，使成本控制理念深入人心，这也是医院成本控制顺利进行的基础。在具体的实施过程中，医院要将成本控制落实到不同的科室和个人，增强每一个人的成本控制意识，保证医院成本控制的有效性，从而提高医院的经济效益。
2.有效降低医院中的劳动力成本
在医院总的成本中，劳动力成本占了很大的比重，所以要进行成本控制就需要对劳动力成本进行控制。首先，要进行医院用人机制改革。在用人过程中竞争上岗，采用合同管理制度，改变以往医院运行中的“铁饭碗”现象，对医院工作人员进行岗位管理。其次，进行人力资源合理配置。在医院的运行中根据实际的需要设置工作岗位，根据劳动力的实际情况安排岗位，做到人尽其用，尽量聘用一些高素质人才。最后，加强对医院后勤人员的管理，在目前很多医院中存在后勤人员过多的现象，所以医院要尽量简化后勤人员的使用，减少在这个部分的支出。通过对医院人力资源成本的控制和管理，医院节省了很大一部分费用，就可以将这些资金投入到医院的医疗过程中。
3.将医院绩效考核与成本控制挂钩
医院在运行过程中将绩效考核与成本控制挂钩，将成本管理目标逐级落实到医院的各个科室，每个科室在具体的工作中要重视节约每一分钱，尽可能降低各种资源的消耗。在进行绩效考核的时候医院要将绩效考核与成本控制挂钩，对各个科室进行绩效考核的时候将成本控制作为其中的一个方面，绩效考核和各科室人员的收入挂钩，能加强各科室工作人员对成本控制的重视，在工作中也能积极采取各种降低成本的措施。
4.加强全过程的成本控制和管理
在医院运行的各个环节中都会发生相应的费用，所以成本控制和管理就应该贯穿于医院的所有经营活动中。首先，要根据医院的实际情况制定相应的成本控制目标，并且将总的成本控制目标分解到医院的各个科室。其次，对于医院成本控制目标的执行情况要进行严格的监督，对出现的问题要及时发现，及时调整。最后，在每个阶段成本控制完成之后，需要对该阶段成本控制结果进行相关的总结，找出其中存在的问题，及时总结经验教训，为有效实施下一阶段的成本控制和管理提供参考意见。
5.提高医院资金使用效率
医院进行医疗活动离不开医药卫生用品和设备的使用，而在这些物资的购买中需要花费大量的资金，所以要加强成本控制就需要提高资金的利用效率。医院在购买物资的时候要根据实际需要进行，避免造成资金周转不灵，采购人员自己要保持高尚的道德，防止做出为了自己的私利而危害医院利益的行为。医院在进行各种投资决策的过程中要进过反复论证，不能盲目投资。
三、结论
在医院中进行有效的成本控制和管理不仅能提高医院的经济效益，而且能减轻患者的负担。医院要进行有效的成本控制和管理就需要提高全体工作人员的思想认识，落实成本责任制，将员工绩效考核与成本控制结合起来，减少医疗服务过程中的费用支出。
参考文献：
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续生产的，而采购成本管理成为企业降低成本，提高利润水平的关键。为此，本文对如何加强零部件采购成本控制进行了探讨。
关键词：零部件 采购成本 控制
当前，随着全球经济一体化步伐加快，以及知识经济和信息经济所带来的产品更新周期频繁，竞争加剧，企业的内外经济环境都发生了深刻的变化，企业和企业之间的联系也日益紧密，交往也越来越密切。现代企业再也不能象传统企业一样，仅靠单个企业的能力就能全过程的生产出市场所需要的产品，企业需要进行作业交换，通过协作生产来为了满足客户的需求，符合市场发展变化的要求，企业进行零件采购成为企业日常采购中的重点。当前，我国已经全球最主的制造业基地，如何提高企业管理水平，降低企业生产成本，成为我国企业提高竞争力，实现可持续经营的关键。基于此，本文以零部件采购成本控制为研究对象，来探讨我国制造企业成本管理的途径，并提出了相应的改善措施。
一、零部件采购成本存在的问题分析
（一）供应商管理模式不科学
采购成本是企业供应链条管理中最为重要的一环，由于其处于成本管理的前端，其管理是否科学直接影响到最终企业整个供应链成本的高低，所以，对其加强管理意义重大。目前，在采购成本管理最为突出的问题表现在供应商管理模式不科学。一是供需双方缺乏共赢思想，在成本谈判中缺乏必要的互相信任，特别是在近几年来，我国由于国际原材料价格以及国内通货膨胀双重因素影响，零部件成本价格上涨较快，由于企业采购中处于买方市场，在不能给供应商以相应的材料涨价补偿的情况下，可能出现零部件质量问题频繁，虽然企业降低了采购环节的零部件成本，但导致企业返修成本或因为质量问题而导致的信誉成本增加，最终导致企业供应链上总成本的增加。
（二）采购人员素质不高
零部件采购成本的高低和采购人员的素质高低密切相关，采购人员如果不能清晰的了解成本构成，不能够对零件进行评估，对供应商提供的报价进行有效的分析，同供应商谈判就容易处于劣势，往往谈判出来的高价格未必是高质量，而低价格往往是低质量。其次，供的素质不一，不同等级的供应商共同竞争同一项目，老的厂商报价考虑周全，不好的厂家报价分析不全面，出现项目遗漏、工序遗漏、材料消耗分析不准确，导致最终报价不准确。而如果采购人员素质不高，往往难以进行有效判别。再次，采购人员是供应商进入企业的关键，而如果采购人员素质不高，其可能会利用职务上的便利阻碍供应商的供货，造成一些不必要的损失，而这些损失最终供应商需要从企业来获得补偿，造成企业的其他成本升高。
二、对加强零部件采购成本控制的对策思考
（一）断提高采购人员素质
熟话说：知己知彼，百战百胜。企业进行生产总是和其他企业之间进行战略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供应之间进行谈判，同时要充分了解供应商的具体价格水平和产品构成。企业由于部门分工的不同，行使的职责也是不一样的。采购部负责的主要是商务方面的事务，对产品的结构、工艺的了解肯定存在着片面的认识，容易导致一定程度上的偏见，所以，需要加强各部门，各职能之间的交叉管理和信息有效沟通，不断落实企业采购质量成本管理的性价比，在降低零部件采购成本的同时确保其质量。要加强对采购人员的培养，选择一批对企业产品了解，熟悉零件加工工艺的人员来充当采购人员，确保其可以对产品进行合理的成本分析。同时，要加强信息管理工作，要定期对供应商的资信情况和内部管理情况进行了解，不仅可以提高和供应链上游企业之间的战略合作关系，而且可以对供应链上企业进行零件成本进行控制和产品质量把关，同时能够按时按量进行零部件供应，防止因为出现因零件不足而导致的缺货损失。
（二）加强企业内部流程管理，提高流程效率
采购成本是企业内部流程管理的核心，其主要包括客户、供货商、制造商、销售商连成整体的网链结构。如果把各节点看作是“作业”，那么采购供应链就变成了一个“作业链”，所不同的是作业成本法更关注生产运营过程中的“作业”，而供应链更关注资金和信息的流动，但二者都是关注的一条面向满足顾客需求的活动链。所以，企业需要对内部的业务流程进行有效管理，不断提高单位时间内流程产出，进而提高流程产出效率，以更好地满足客户需求。同时，进行作业分析，提高作业效率，减少或者消除无效和低效作业，进而进行流程重组，以提高整个供应链上产品的整体效率。
（三）加强与供应链上下游的关系管理
企业要与供应商进行战略合作，并采取正确的产品策略和供应商之间进行合作，进而为降低供应链成本提供可能。例如，可以将核心零件部分进行产品战略合作，和供应商之间进行协商，共同制定订零部件供应政策，不但可以降低供应商和企业之间的交易成本，而且可以减少因为企业提出个性化需求而提高了供应商成本进而通过价格转移而提高了企业的零部件采购成本。同时，要加强供应链上下游的关系管理，了解资源的转移情况，哪些资源进行了转移，转移成本是多少，收取了多少价值，通过成本的各种因素分析，可以较为准确的揭示出资源的消耗，进而有利于供应链管理。
参考文献：
关键词：工程预算；成本控制；
中图分类号：TU201.7 文献标识码：A
从事工程预算的工作人员，首先应明确预算工作的内容、重心以及工程预算对企业兴衰的影响，进而努力为企业带来更好的经济效益。
一、工程预算与成本控制的概念分析
所谓建筑工程预算，就是指在施工过程中，各程序环节按照所设计文件的要求和国家规定定额指标费用的标准，对每一项新建、扩建或重建工程所需要的全部投资额进行预先计算和确定的一种文件。所谓成本控制，就是为了保证成本管理目标的顺利实现，在耗费发生前与成本控制过程中，由成本控制主体对影响成本的各种因素和条件所采取的一系列的预防或调节措施的管理行行为。
二、加强建筑工程工程预算工作的措施分析
（一）加强全过程管理。要时刻树立全过程管理的观念和意识，充分对投资的动态变化进行预测和分析，确保工程项目能够有充足的资金，保障工程的顺利开展。从施工设计期间就开始重视成本管理问题，分析建筑设计给成本带来的影响，以更有效地对工程造价进行控制。项目施工阶段，认真贯彻和落实设计方案要求，仔细检查方案的执行情况，验收期间要与设计方案对比并不断完善，不能有擅自更改设计与追加资金的现象出现。
（二）运用计算机科学技术，搭建动态的造价信息平台系统。原有的信息管理体制相对比较落后，资料管理不够严谨，信息精度较低，还不能全面及时地为决策者提供可靠的决策依据，有时还会有超资超额的现象出现。因此，搭建动态的造价信息平台系统迫在眉睫。动态的造价信息平台系统的搭建会使管理人员及时获得有效的信息，简化了业务的处理流程，能够为决策者提供可靠的依据。不仅有利于对工程造价进行动态管理，还能推动施工企业之间进行公平性竞争。
（三）合理确定建筑工程预算总额。作为一项较细致的工作，工程预算的编制要求编制人员具备扎实的专业知识和良好的职业素养。因此，在不断提高工作人员自身能力外，还应要求他们深入项目现场，了解具体的施工环节，加强对市场价格信息的重视，不断学习和接触新的技术、设备、工艺以及新材料等，不断增长知识，提高见识。同时，加强对预结算的审核，避免重大疏漏出现，提高建筑工程预算的准确性。
（四）全面推行限额设计。从设计阶段就做好成本控制工作，全面推行限额设计。选用设计单位时，要公开招标，选取实力较强的设计单位。鼓励设计的创新，推行设计激励机制。采用价值树的理论，将工程造价进行分解，对设计方案进行合理确定和有效优化。注重设计优化的同时，还要兼顾功能的提高，保证整体控制力度，不可一味考虑节省投资。
（五）保证施工图预算编制结果的准确性。对国家的政策与导向要及时熟悉和掌握，尽量减少或降低因国家政策性调价对工程造价产生的影响；同时，要认真分析和研究地质勘察资料、设计标准、设计技术规范、设计手段及建筑材料等客观条件的影响与制约。此外，还要加强对相关信息的收集，合理控制材料及设备差价对整体预算的影响，保证施工图预算编制结果的准确性。
（六）加强监督与管理工作力度。加强在施工各阶段的监督与管理工作，有效保证施工的进度和质量，确保投资目标顺利实现。从技术、经济、合同多个角度加强控制措施，对变更进行重点控制，做好施工现场的签证工作等。
三、强化建筑工程成本控制工作的措施分析
对建筑工程的成本控制，可以从不同方面采取措施。在此，笔者主要从组织、技术、经济和合同四个方面进行控制措施分析与介绍。
（一）从组织的角度加强成本控制。组织控制措施主要包含了诸如实行项目经理管理责任制，落实成本管理的组织结构和人员，明确各负责人的任务、职能分工、权利和责任等，编制成本控制计划与工作流程图，从施工成本的管理组织方面采取控制措施，它是其他各种控制措施有效进行的前提和保障。
（二）从技术的角度加强成本控制。从技术的角度进行成本控制就是结合实际工程情况，提出一定的技术方案，并对该技术方案进行科学合理的经济分析，保证方案的可行性与有效性。这对解决成本和造价管理过程中出现的技术问题十分重要，对于纠正项目成本目标偏差也起着很关键的作用。
（三）从经济的角度加强成本控制。相应的管理或者负责人员，要编制出资金的使用计划，分解并确定成本管理目标，对该管理目标进行风险性分析，制定出风险防范措施。同时，通过对偏差进行原因分析，对未完工程的施工进行成本预测，通过发现并解决一些导致施工成本增加的潜在问题来主动防范和控制风险，减少不必要的成本支出。这种经济性措施使很容易被接受和采用的。
（四）从合同的角度加强成本控制。通常，合同是成本管理的依据。因此，加强合同管理，从合同的角度加强成本控制就显的十分的重要。广义上讲，除了要参与合同谈判、修订条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还要分析和研究不同合同间的联系与影响等，做到对每一个合同都能进行总体和具体的分析等，降低合同风险。
四、减少项目成本
有关如何降低施工成本有很多原因，比如采用先进技术降低工程成本；采用动态监控在过程中及时分析成本情况，避免出现重大黑洞而不知原因，下面就如何减少项目成本做下分析：
第一、预测人材机费用，控制施工成本。通过单项专业分包降低成本，通过招标选取价低质优的队伍，既可以缩短施工工期，又可以降低成本。人工费根据市场行情，进行平米包干，避免施工过程中零工出现，并通过科学措施和合理施工降低人工费成本。材料是施工成本的主要组成部分，全面了解市场价格，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的材料，以降低其投入费用。另外材料还要严格控制其用量，采用限额领料，如果发现超支现象，要分析其原因，在今后的施工工程中杜绝浪费。并且采用有限的资金来满足工程需要，降低施工资金所产生的财务费用。测算机械租赁费用和新购置的机械摊销费用那个更有利于发展，做好机械保养维护工作，避免机械损坏造成停工和维修费用。
第二、合理安排施工流水，将人、材、机充分利用起来，用最合理的方式安排施工，让劳动力不窝工，周转工具得到充分周转。针对各种类型的工程，考虑其工程参数，合理安排人材机投入计划。要测算该工程投入多少周转工具才能满足该工程施工，既要满足施工作业面的需要，也有保证周转工具得到充分周转，避免工人因没有周转工具停工和周转工具在施工现场长时间搁置。另外要充分考虑外界对施工的影响，比如冬雨季施工降效、农忙季节施工等，合理安排工期。只有这样我们才能按照合同工期按时或提前完成施工任务，避免由于拖延工期等造成损失。
第三、配备强有力的管理队伍，项目部需要配备一个非常有实力而且团结向上的管理团队。这个管理团队好与坏，直接影响着项目成本，编制优秀的施工方案、合理协调各班组关系、安排施工进度、严把质量观、采购物美价廉的材料、安全管理和预算管理等等，这些都可以大大节约项目成本。如果管理团队很差，造成窝工、返工，或者出现重大质量和安全事故，或者存有私心，损公肥私，这样都会增加项目施工成本，而且损害项目部形象。所以要配备优秀的项目管理团队，这样可以很好的控制项目成本。实行激励机制,提高员工参与成本管理的积极性，圆满完成项目施工任务。
第四、全面实施预算管理和合同管理，做到每项工作有预算收入，有合同管理和约束。组织项目部人员学习对甲方的工程承包合同，学习对分包队伍的工程承包合同。预算管理中严格材料浪费现象，班组结算超出预算量，还有严格控制其价格，我们不能只抓量，不管价格，因为成本是由数量和价格组成的。另外每项工作到要有合同约束，避免因无合同造成的无法控制现象。合同管理是降低工程成本，提高经济效益的非常有效途径。我们需要将我们的任何风险与分包队伍和供应商捆绑在一起，避免我们的风险独自承担。在合同的实施过程中，我们要严格按照合同做事，对甲方不做合同以外的事情，对作业队严格要求完成合同内的事情，并随时做好索赔和反索赔工作。
五、结束语
总之，预算是对未来的收支情况进行预计，预算管理能够优化企业资源的配置，全方位调动企业员工的积极性，是促进企业取得最佳经济效益的基础。施工企业想要在日益激烈的市场竞争中谋求生存与发展，必须加强工程预算，控制工程成本。
参考文献：
关键词：医院 内部成本控制 整体效益
一、前言
医院作为公共卫生服务机构，在运营过程中，为了维持正常运转提高整体运营质量，就应该从内部成本管理入手，采取积极的内部成本控制措施，保证医院的成本得到合理控制，解决制约医院发展的问题，使医院的总体成本维持在合理水平，充分满足医院的发展需要。从医院的内部成本控制实际来看，要想加强医院内部成本控制质量，就要明确内部成本控制内容和内部成本控制原则，同时制定具体的成本控制措施，使医院的内部成本控制取得积极效果。由此可见，我们要对医院内部成本控制工作进行深入探讨。
二、医院内部成本控制的主要内容
（一）合理设置内部成本控制目标
医院在具体经营管理过程中，为了达到提高管理水平和管理效果，促进经营管理取得积极效果的目的，通常会根据实际管理情况，合理设置内部成本控制目标，满足实际经营管理需求，并按照成本控制目标做好经营管理工作。成本目标的设定，决定了医院内部成本控制需要采取何种具体措施，决定了医院内部成本控制的方向。所以，应根据多种成本核算方法合理设定成本目标。
（二）内部成本控制是医院的基础工作之一
医院在实际经营管理过程中，每一项管理活动都会产生相应的成本，对于整体成本的控制和分析是经营管理工作的主要内容之一。同时，对于医院的实际经营管理而言，内部成本控制是衡量经营管理有效性的重要手段，内部成本控制的有效性关系到医院的整体经营管理质量。所以，对于医院而言，内部成本控制已经成为了医院的基础工作之一，只有在医院的整个管理过程中贯彻成本管理理念，才能保证成本控制措施取得积极效果。
三、医院内部成本控制原则
医院的内部成本控制和其他管理工作一样，要想取得积极效果，不但要明确工作内容，还要对医院内部成本控制原则有足够的了解。从目前医院的内部成本控制来看，其工作原则主要表现在以下两个方面：
（一）全员参与，集中统一相结合的原则
医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院内部，应将成本控制工作划归到财务管理部门，使成本控制工作能够有专门的部门负责，以此来保证医院内部成本控制工作取得积极效果。从目前医院内部成本控制工作的实际开展来看，除了要采取专门的部门负责，还要采取全员参与的方式，使医院内部成本管理工作遵守集中统一相结合的原则。
（二）完善基础工作的原则
成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院内部成本控制工作要想取得积极效果，就要明确成本控制工作的基础原则，应将成本控制工作作为一项基础工作来看待，应注重成本控制工作的细节，使成本控制工作能够成为医院经营管理工作的重要组成部分，充分保证医院的成本控制工作得到有效开展。为此，应明确成本控制工作基础性原则。
四、医院内部成本控制的具体措施分析
为了保证医院内部成本控制取得积极效果，我们应在明确内部成本控制内容和内部成本控制原则的基础上，制定具体的内部成本控制措施，满足医院内部成本控制需要。具体可以从以下几个方面入手：
（一）控制药品采购价格
在医院的总体成本构成中，药品成本占据了总体成本的50%以上，只有有效控制药品的采购价格，才能使成本控制工作取得实效。具体我们可以从优化药品采购环节，制定具体的药品采购流程，完善药品采购体系，以此来达到促进药品成本控制，提高成本控制效果的目的。
（二）控制物资采购
在医院的具体经营过程中，除了药品之外，还有许多其他物资需要采购，主要包括医疗器械、医疗
备、医护用品及其他办公用品。这部分的支出在总体成本中也占有不小的比重，要想实现医院内部成本的有效控制，就要有效控制物资采购，把好物资采购源头的成本控制，提高成本控制的整体水平。
（三）控制后勤水、电、油等的消耗
在医院的正常运营过程中，后勤水、电、油的消耗使必然发生的，为了保证总体成本得到有效控制，应对后勤水、电、油等的消耗进行全面控制，在保证正常使用的同时，制定具体的节约措施，使医院内部的水、电、油消耗有效降低，达到提升成本控制水平的目的，满足成本控制的是需要。
五、结束语
通过本文的分析可知，在医院的经营管理过程中，要想保证医院的整体运营取得积极效果，就要努力加强内部成本控制工作，提高内部成本控制质量，满足医院的整体运营需求，达到提升医院经营管理水平的目的。因此，我们应明确医院内部成本控制工作内容和原则，采取具体控制措施，提高医院内部成本控制工作的整体质量和水平。
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关键词：医院 成本控制 预算管理 加强措施
一、医院预算管理的发展现状及问题
1、医院预算管理中对成本控制的认识不够深入
首先是医院的工作人员对与医院管理中的成本控制的认识还不够深入，关注的重点只集中在完善医疗服务、创新医疗技术以及提高医疗水准这些内容上，大量的采购医疗设备以及开发新项目，并对其可行性以及成本投入没有经过深入的分析和论证，从而忽视了对成本控制的重要性，使得医院的大量资金被浪费。另外再加上有些管理人员没有重视成本控制对于预算管理的重要性，认为这些都是财务管理部门的事，导致了更多的管理层对于这一块的认识与了解都极度缺乏。
2、医院预算管理成本控制的联系不够紧密
医院在加强预算管理时，只重视预算的编制，而没有深入的意识到预算编制的最终目的就是成本控制，进而保证支出的合理安排与使用。因此使得医院预算管理与成本控制的联系相当不紧密，也未将预算管理的成绩纳入到评价考核当中去，导致了医院工作人员预算管理重要性的认识和了解都非常片面化，一些项目资金也被浪费掉，使得某些更重要的项目在开展的过程中总会遇到资金短缺而不能够顺利的进行。
3、缺乏相应的成本控制与预算管理的体系
由于医院的管理层未给予预算管理足够的重视，也没有在这一方面组织专门的机构和管理体系，只把它全权交给财务管理部门，任其自行管理和监督，使得大部分的工作人员都未能参与到财务管理的活动中去，导致了预算管理过程在编制以及执行的时候都太过随意和主观性。另外再加上医院对于成本的控制只停留在事情发生以后的层面上，而没有在成本控制以前以及控制的过程中设立完善的体系和制度，因而使得成本的控制非常被动，也导致了医院在运行经营的过程中使得成本控制成了空架势，这严重阻碍了医院经营的良性发展。
4、医院预算管理与成本控制的编制简单粗放
医院预算管理与成本控制的编制是一项非常耗时且过程复杂的任务，医院一般是将预算的目标结余看作是医院预算管理中的预算目标，并用前期的收入与支出的结余看作是编制预算管理的依据和基础。同时医院在确定每年的年度预算时，只将其发展的目标以及医疗发展的综合市场作为主要的参考因素。现目前很多医院都没有运用预算管理的软件以及信息化手段来作为支撑，使得预算前期的一些数据记录不准确，其预算管理过程的编制也简单粗放，从而导致了其编制的结果既不科学，有缺乏实际效果。
5、缺乏完善的绩效考核的制度
由于预算管理与成本控制的过程缺乏完善的绩效考核制度来加以考核和监督，因而使得各个科室的工作人员对于预算管理与成本控制的认识与关注度都非常浅薄，其编制也不能进行科学地论证。另外各科室在医疗设备的采购以及医疗项目的开发上都没有进行可行性分析以及论证，也没有能对其成本效益进行深入的讨论和分析，因而使得很多时候的成本预算都超出了界定范围，医疗资金以及各项资源被无辜浪费。
二、以成本控制为核心加强医院预算管理的有效措施
1、深入认识医院预算管理与成本控制的重要性
首先医院要转变传统的观念，在以成本控制为核心的基础上加强对医院的预算管理，并大力宣传预算管理的重要性和迫切性，组织各科室工作人员开展有关医院预算管理与成本控制的的教育培训座谈会，通过发放学习手册，引导工作人员集中学习，并向工作人员讲授其理论知识以及实施的方法，从而让所有的医务人员都能够认识到预算管理与成本控制的重要性。如此一来，医院的工作人员就能够掌握科学地手段和方法来对成本进行有效的控制，从而达到医院预算管理的目标。
2、加强预算管理与成本控制的内在联系
在预算管理的过程中，要加强预算管理与成本控制的内在联系，并运用信息化的手段来支撑预算的有效编制和成本的核算。因此在预算管理的过程中要建设信息化的数据集成与处理的系统，从而保证预算管理与成本控制之间能够及时进行数据的传输与共享，从而更加及时科学控达到制成本和预算管理的目的，促进医院的良好经营与发展。
3、完善预算管理与成本控制的管理监督体系
医院还要增强在信息化技术这一方面的投入力度，不断完善预算管理与成本控制的管理监督体系，并将医院的各项收入与支出都能确保用在与之相对应的科室中，从而做到精准化的管理。
4、实施严格的预算管理与成本控制的考核和评价
医院要实施严格的预算管理与成本控制的考核和评价，并对其中工作绩效最好的予奖励和表扬，增强工作人员的成就感与责任意识，从而激发工作人员的主动性和积极性，使得工作人员的一言一行都能够与医院的经营发展的目标相一致。因此首先就是要建立完善的考核评价的体系指标等，从而将预算管理的工作绩效纳入到总体考核当中；其次就是要将成本产生的效益以及收入与支出的结余作为工作绩效考核的参考指标，并将人均结余也纳入到该体系当中，从而保证考核过程的全面性和公平性；最后是要对各个科室采购的医疗设备进行定期的效益分析，从而提升固定资源的效用。
三、总结
综上所述，探讨以成本控制为核心如何加强医院预算管理，首先就是要医院加大对这一方面的关注力度和宣传力度，保证其预算管理与成本控制的过程能够全面的实施。同时还要加强二者的联系，这样才能在根本上实现减少成本的使用和浪费，从而提高医院预算管理资金以及资源的使用效率，达到经营收益与社会效益的双重提高。
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【关键词】石油企业；成本控制；管理
一、引言
在当前社会经济生活中，石油日益发展为推动国民经济发展的重要产业。但是，油价波动起伏严重影响着石油企业经济效益，对石油企业逐渐发展壮大产生限制。所以，当前石油企业亟待对其成本控制与管理措施展开研究。
二、加强成本控制与管理的重要意义
第一，石油企业实现健康可持续发展的必然举措即为强化成本控制与管理，保证企业良好的开采能力，开展良好的成本补偿必须进行成本控制。第二，石油企业增加利润必须通过强化成本控制与管理这一有效途径，企业成本利润提升的途径有两种，一种是既定成本下提高企业产量，另一种是既定产量下减少成本，第一种受限于企业产能，企业利润提升存在不稳定性，而第二种存在较大的空间，不仅能提升企业利润，还能为创造良好的经济效益。第三，石油企业提升市场竞争力的重要途径之一即为强化成本控制与管理，是适应市场的需要。社会经济的发展必须有能源作为支撑，原油市场不稳定性增加，由于国家不断提高开放化水平，石油企业必须和市场化需求相适应，为提高企业管理水平，必须提高经营管理能力，强化成本控制与管理。
三、石油企业加强成本控制与管理的有效措施
1.强化石油企业成本管理意识
首先企业领导必须高度重视成本管理，强化对成本管理的意识，了解其作用与价值。其次，石油企业的成本管理不仅仅是由财会部门负责，也不仅仅是财务负责人的工作，而是需要依靠项目全体员工来完成。所以，要充分调动员工对成本管理的主动性与积极性，潜移默化影响员工，让成本管理逐渐内化为自身的行为。最后，必须通过合理的奖惩与激励机制，良好地结合成本控制与员工的立意，提高其成本管理的责任感，使员工能在无形之中主动进行该项工作，进而保证提升成本管理的效率，同时提高企业利润水平。
2.实行成本控制责任制度
第一，必须抓住准确的成本控制关键点。确定有效的管理方法，将各个层面的因素逐层分解，将成本责任落实到各基础控制点和责任主体，对设计、工艺、制造等责任主体对物耗量的责任，采购、外包等部门对价格的责任进行有效强化，并精细化分成本管理。第二，对案例进行准确分析，找准问题的症结，树立典型，宣传经验，确定有效的完善方案，将成本管理的问题处理好。第三，为强硬约束成本控制，各石油企业必须构建健全的成本控制绩效考核制度。经过科学合理的奖惩机制，对各部门、员工的成本控制行为进行有效规范，结合责任分配合理制定量化数据，使成本控制与企业管理层业绩、员工薪资紧密结合在一起。
3.全面推行目标成本管理
目标成本管理的依据即为企业的预算，以企业经营发展为目标，基于成本预测、成本决策、测定目标成本等内容，有效开展目标成本的分解、控制、考核、评价等成本管理相关工作。通常来说，制定目标成本必须基于企业的整体目标，逐级分解形成基层的详细目标，这种管理方式对执行人参与和专业人员的辅助较为重视，强调将各级管理人员和所有员工的创造性与积极性激发出来。为实现目标成本管理的全面推动，石油企业必须以企业决策层为主体，预算委员会担任各个职能部门的负责人，经过深入探究与考察，确定各个责任中心的目标。通过合理分解目标，石油企业必须有效结合横向分解与纵向分解，尤其是要重视，要严格按照量力而行的原则分解目标成本，在对客观因素不产生影响的情况下将成本控制的任务下达各单位，企业一味追求利润最大化和价值最大化目标相互排斥，因而会产生不良的发展后果。
4.创新企业成本控制与管理方法
面对市场竞争日益加剧，石油企业应当通过提升自身技术实力与创新能力，进而实现最终发展。第一，石油企业进行成本控制与管理时，应更新管理方式，引进先进生产技术，减少能源消耗，进而有效减少成本。第二，石油企业进行成本控制与管理时，必须以质量成本作为控制的主要目标，从精益生产到批量采购到库存计划等一系列环节实现该目标。第三，利用系统的广泛普及，提高成本控制管理信息化水平，促进其和企业各项系统的有机结合，实现成本预算与产品同时发展的目标。并且针对企业生产、销售及供给等方面，使企业成本减少，为企业利率的提升做出贡献，进而良好地改善企业整体盈利水平。
四、结语
综上所述，石油企业提高自身竞争实力，创造良好的经济效益，推动可持续发展的一个重要途径即为成本控制与管理。所以，石油企业应当通过良好的对策，逐步提升企业成本控制管理的水平，最终实现减少企业成本的目标。
参考文献：
[1]曹斌. 论石油企业加强成本管理的意义和必要性[J]. 财经界（学术版），2012，11：61.
[2]姚光军，王瑞丽. 石油企业成本控制管理研究[J]. 河南科技，2013，06：224-225.
[3]王英华，武义双. 探究石油企业成本控制管理[J]. 财经界（学术版），2013，19：74+91.
关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制
Abstract: with the increasingly open in the construction market of China, the construction market competition becomes increasingly fierce. Construction enterprises are faced with: intense market competition, the task is not full, money does not reach the designated position, personnel quality low, construction cost is high, in order to survive and development, adapt to the objective law of conditions, and how to implement the cost management, strengthen the cost control, in building construction enterprise management in appear particularly important. This paper discusses the according to this problem, so that in the operation and management of a construction enterprise plays the leading function.
Keywords: construction enterprise; Cost management; Cost control
中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：
前言
项目成本管理是一项系统工程，贯穿于项目投标到竣工验收的全过程。建筑施工企业的成本管理是全企业、全员和全过程的管理，不应只局限在工程施工阶段，而应扩展到工程投标、项目组织、施工管理以及竣工验收等各个环节，从而达到增收节支的目的。
1、市场开拓，风险预控
投标前：施工企业必须进行市场调查，进行成本效益的测算，依据本企业的内部价格体系，合理编制投标预算，进行投标报价，着力从源头上规避效益风险。建立投标报价决策和成本预控机制，充分考虑企业所处的地域优势和行业优势，积极承揽投入小、风险低、市场潜力大、有利于提升企业价值的项目，而对于风险高、投入大、不可控因素多的项目要勇于放弃。
2、 组建机构，目标明确
中标后应立即组建项目部。企业作为项目成本管理的决策层，应担任利润中心的角色，实施目标利润管理，给项目部制定目标成本和目标利润，制定成本管理的具体办法和措施，与项目部签订经济责任目标书，明确其应该承担的责任和义务，并在项目实施过程中进行监督检查和考核，保证利润目标的实现。项目部作为成本管理的控制层，应担任成本中心的角色，实施责任、权利、及利益相结合的原则，将各项责任目标分解到人，适时对目标进行检查，发现问题及时纠正，将成本控制于一个良性循环之中。
成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的，因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、安全、成本等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。因此在项目组织机构设置上，强化成本观念，注重资源合理配置，克服摊大求全的思想，要因事设岗、按岗定人，精简管理机构，简化管理流程，尽量减少管理层次和信息传输的环节，提高组织运转效率。
3、过程管理，动态控制
3.1重视合同管理
以承包合同为依据，根据合同要求的工程内容和承包范围、质量、工期、安全、文明施工等指标，详细地编制好施工组织设计，以网络进度计划作为制定成本计划的基础。对合同中暂定价格的项目以及补充图、设计变更、现场签证、续图、续专业等分项工程，及时向监理和业主申报确认，充分运用合同搞好工程工期和费用索赔，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
3.2技术与经济相结合
根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，对施工项目的技术方案作经济技术论证，选用技术上先进、经济上合理、质量上可靠、能够顺利实施的施工方案从而降低成本；努力寻求降低消耗、提高工效的新工艺、新材料和新技术并加以利用；充分调动管理人员的积极性，加强管理人员与施工人员之间的沟通与配合，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
3.3加强质量、安全管理
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。质量方面，一要正确处理质量与进度的关系，当质量与进度发生矛盾时，应把质量放在首位；二是建立质量责任制：如质量检查制度、质量例会制度、质量问题处理制度、质量奖罚制度等；三是做好技术资料积累工作，及时填表、签字、归档，为工程结算、索赔、创优打下坚实的基础。安全方面，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的原则，健全安全生产责任体系。
3.4 强化物资、机械设备管理
材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短、信用好”的原则，对大宗材料，要进行招标采购，实行货比三家，降低采购成本；进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗；加强物资计划管理，根据施工进度制定材料采购、供应计划，提高计划的准确性和及时性，避免停工待料或库存积压现象发生；周转材料要及时整理，工程施工完后要及时清理退库，减少租赁费用，从而降低成本。
根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率和使用效率；对于需租用的设备根据工程进度需用时租用，用完后及时清理退场；要拒绝用超大型的机械组合完成较小的单位工程的浪费现象出现。
3.5加强财务管理，实施成本核算
财务部门是成本控制的重要组成部分，要及时进行工程进度款的结算，加快项目资金回笼力度，保证资金合理调度；通过审核人工、材料、机械、及项目管理等各项费用的支出，平衡调度资金；对各部门成本执行情况进行检查监督，将检查结果及时反馈到相关部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差；定期进行经济活动分析，对工程进度、成本节超、利润上缴、物资使用、资金运作等情况进行分析，并针对存在问题，提出改进措施，对工程进行全方位的成本管理。
4、完善资料，及时决算
任何一个工程项目，不论施工质量多么优良，由于立场不同，建设方和使用方总要提出一些问题要求整改完善，从而发生移交成本。因此，要加强平时施工资料的整理，按业主要求、与施工同步做好技术资料的整理，做到施工完成后竣工资料同时完成，交付验收；工程施工完成后，项目部要及时办理竣工结算手续，清理好施工现场，将工程尽快移交给业主，避免由于看护不到位形成已完工程的人为破坏或已安装好的设备丢失，降低成品保护费用；针对业主提出的质量缺陷及时修复，降低质量索赔费用。
结束语
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，切实加强成本管理、进行成本控制，最大限度地提高经济效益，是企业生产经营的最终目的。对于不同行业、不同施工企业、不同的工程规模、不同的管理体制，成本管理都有所差别，但不管怎样，成本都是建筑企业在生产经营中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，需要我们在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证实现项目的成本目标，从而最终保证施工企业的经济效益。
关键词：项目管理；采购成本控制；手段
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
项目管理是对一个工程项目从最初实施到最终实现项目目标这一过程进行有效控制和管理。为满足客户对工程项目的质量要求，在项目前期的采购过程，需完善采购计划，合理使用工程资金，控制采购成本。合理控制采购成本直接影响项目执行效果，因此，及时发现、解决采购问题，合理配置采购资金，是项目管理过程中控制采购成本的主要途径。
一、控制采购成本面临的主要问题
1.采购相关人员素质低。采购人员是公司重要决策的参与者之一，采购人员素质高低是影响采购执行力的关键因素。因此，采购人员个人素质相对其他因素会对采购成本控制造成重要影响。采购人员素质低的具体体现为：
（1）采购管理的整体统筹上缺少相应认知。采购人员对采购管理制度视而不见，形成盲目采购，造成采购资金浪费的直接原因。（2）采购流程设计欠妥。采购人员进行采购时，往往没有具体采购目标、目的欠明确，导致采购人员工作效率低下，成本控制力度不强。（3）采购人员贪图小利，采购过程中吃差价、拿回扣，甚至随意谎报价格，给企业带来不必要的损失。同时采购相关人员相应法律知识的缺乏，对企业合理采购造成影响。
2.采购流程不合理。完善的采购流程是采购成本有效控制的基本保障，然而，不稳定的物流运输状况给采购管理带来潜在的威胁，例如物流运输时间的不确定性。同时，相关采购人员对物流运输的不了解，忽略物流时间偏差对项目造成的影响，常导致工程项目进度延误。
现今的会计核算制度与核算方式通常是对会计主体的资金运动进行核算，并不适用于物流费用的估算，加上物流运输知识相对匮乏，因而常给预算人员对采购成本进行有效估算带来不便。
3.供应商的错误选择。采购人员要完成资源的有效采购，需要选择适当的材料供应商。供应商提供的机械以及材料价格直接影响了采购成本，而机械、材料的合格性又决定了工程项目的质量。一个企业要想保证企业信誉，从工程项目管理方面来说，必须要保证项目质量，项目质量不合格，代表着项目的失败，损害了企业形象，给企业发展造成不可挽回的负面影响。而企业想要发展，需要通过工程项目目标的有效完成给企业带来盈利，控制项目成本是给企业带来盈利的主要途径，然而，采购相关人员通常只关注采购材料的价格因素，通过压缩材料价格来节约采购成本，以此带来总成本的降低。其实，许多供应商提供的机械设备往往养护周期较短，由此带来设备高养护成本等问题，错误的设备供应商选择，同样影响了项目的总成本。因而，采购相关人员不仅需要关注采购机械设备、材料的成本价格，同时需要关注机械设备的维修成本。
错误的供应商选择不仅给企业信誉带来无法弥补的损害，同时给企业利益造成损失。
二、加强采购成本控制的基本手段
1.完善采购成本预算。采购物资、运输、维护、时间等成本的预算构成了采购总成本预算，是需在项目采购前完成的项目采购预算计划编制，是规范采购整体过程的事先方案。工程项目款的详细、合理分配以及采购资金的科学、有效规划是采购成本预算的主要内容。同时，采购成本预算需对工程款的使用制定明确规范，对资金波动状况做出详细标注并规定申请、报告流程。一系列规范准则便于采购各项流程的调控。
采购成本预算中标明了各项采购材料的类别，以及各项采购材料的质量要求、规范成本价格、价格合理上涨幅度、供应商要求等一系列标准。是材料采购过程的计划书。采购相关人员根据采购成本预算书，能够明确采购任务以及采购要求，不仅简化了材料采购人员的采购流程，也为后期工程项目的实施做出了指示。
2.合理选择供应商。选择正确的供应商是完成工程项目的基本保证，采购相关人员需要根据不同供应商的自身特征，通过公平竞争，从中选择出最适合的机械设备、原材料的供应商。供应商的选择可以依据一下两点原则：
（1）多供应商选择。工程项目的质量问题与原材料具有直接联系，单一原材料供应商给项目质量问题带来巨大风险。一旦原材料出现质量问题，将给建筑企业带来不可估量的损失。同时，单一货源带来了材料供应量无法保障的问题，如果原材料出现紧缺，而供应商无法及时提供，不仅会影响工程项目工期，而且增加项目总成本，给建筑企业造成不必要的巨大损失。因此，多供应商的选择可以分担各类风险，避免单一货源造成的各项损失。
（2）供应商竞争的合理利用。材料采购过程中必然会有多家供应商进行竞争，此时项目采购人员可以合理、适当地利用供应商之间竞争来达到降低采购成本的目的。通过低价者夺标的方式对材料价格进行适当压价，以此降低工程总成本，提高项目总利润。
3.整体成本的有效把握。采购成本的降低不仅在于单一机械设备、原材料成本的降低，还在于采购各项流程中成本的控制，比如采购人员消费成本等。另外，采购相关人员需要时刻关注国内总体经济情况，避免各类经济变动对采购过程造成损失，同时，采购相关人员可以充分利用市场经济变动状况，给企业带来额外经济利益。
结束语
项目的有效执行不仅需要管理人员对项目流程的合理控制，还需引进器械、材料等各类资源。资源的合理采购是项目完成的基础保障，如何在资源采购过程中保证工程质量并降低采购成本，是各建筑企业今后需不断完善的主要任务。
参考文献：
[1]张权中，叶松，翟德兰.对项目管理中采购成本管理的思考[J].铜陵学院学报，2006（2）.
[2]吴兆安.浅谈企业屋子的采购成本管理[J].铁道工程企业管理，2006（3）.
建筑安装企业主要从事土木类工程，房屋建设、设备安装以及管道安装等工程。一直以来建筑安装行业的竞争较为激烈，而近两年随着我国整体经济发展节奏的放缓，据统计，业内2013年的行业新签合同同比增长为19.12%，比2012年回落5.15%，而2014年的全年新签合同则在17%左右。这些数据直接表明，建筑安装企业的竞争愈加惨烈。这种情况下，开源节流变成了行业里绝大部分企业所采取的措施，而这其中被采用最多的措施便是成本控制。成本控制是企业根据自身情况建立的一个具体的、可实施的管理目标，其直接影响着建筑安装企业的整体经济效益，甚至影响到整个行业的发展方向。
一、建筑安装企业成本控制概述
（一）建筑安装企业的成本费用
1.直接费用的核算：
（1）人工费包括内部生产人员工资、辅助工资、福利费、奖金补贴等。
（2）材料费指的是在施工的过程中消耗掉的构成了工程实体的包括了原材料及主要材料、辅助材料和外购半成品以及修理用备品备件。
（3）机械使用费则包括了在施工的过程中所使用的机械的产生的费用或者租赁机械所产生的租赁费以及其他和机械有关的费用。
（4）其他直接费用囊括了施工过程中产生的搬运费、临设摊销费、工具使用费、检验费等费用。
2.间接费用核算：
间接费用是指项目管理人员因为管理和组织施工而发生的所有费用支出，这其中包括：人员工资、福利费用、奖金；劳动保护费、管理中产生的办公费、折旧费、修理费、水电费、差旅费、工程保修费、排污费等。
（二）建筑安装企业的成本控制三个原则
1.全面控制成本原则
全面控制成本是对于所有过程、所有工期以及所有人员的管理，最终将所有成本都能进行很有效的控制。这是一个总概括式的原则，作为指导其他原则而存在。
2.管理目标原则
一个总的项目是由很多具体的单个的项目组成的，要为每个具体的项目设定一个可以控制的具体的目标。通俗的来说就是将一个整体的目标分解为数个具体的小目标，然后通过对子项目的成本进行控制以达到小的目标的实现，最终达到整体的成本管理目标。
3.控制动态原则
整个成本控制要贯穿全过程，分三个层次，先计划再操作，边操作边计划，操作完再总结。在整个过程中进行动态控制，每一个周期的末期及时的进行成本分析，找出具体的超支的原因。
二、建筑安装企业成本控制的现有问题
（一）材料以及采购方面的成本控制问题
第一，在材料以及采购方面，很多公司的领导都存在着相似的问题，比如过于重视生产，片面的认为生产比一切重要，而把原材料的采购价格放在一边，并没有将原材料的采购价格提到正式的议程上。第二，在原材料的控制制度上存在着很大的漏洞，对于某些相同的职能并没有做到很好的分离，也没有相关的内部制度来确定相关的岗位。第三，企业在原材料的需求与采购上缺乏预见性，一方面对于相关部门的材料的需求没办法做到提前的预置，另一方面也无法把握材料市场的动态。第四，建筑安装企业内部缺乏建立健全的信息系统，因此无法及时准确的掌握市场上材料价格的波动，尤其是作为买方市场，不了解国内，国际上的材料价格和信息，更是让建筑安装企业陷入了很大的被动中。
（二）建筑安装企业内部存在库存多余与材料浪费的问题
很多的建筑安装企业内部的一些项目里，并没有安排具体的周密的采购计划，也没制定好严格周密的领料计划，所以无法从源头上控制好原材料的消耗。尤其在一些低于行业平均水平的建筑安装企业内部，效率很低，无法做到库存的及时办理和变更，无法及时调整库存的采购，经常会出现原材料的挤压和材料的浪费现象。另外，对于库存的一些边角料，企业内部也无法做到物尽其用，并没有进行充分的回收和利用，导致了大量不必要的浪费。
（三）建筑安装企业内部的管理人员管理方法不合理
对于很多企业尤其是建筑安装类企业来说，企业的核心要素都是管理人员。而控制成本这个项目更需要素质过硬的管理人员去掌控，一个高素质的管理人员可以总结出一个合理的管理方法。一个企业的成本控制主要是为了降低企业的工程成本，其中控制好人工费、机械费、材料费和其他的直接或者间接费用都能够对企业的成本进行很好的控制。这些具体的要求都要求素质过硬的管理人员去进行很好的预测、计算以及实施和评估，比如某工程的人工费控制，在第一期工程中由于管理不善，导致了工程中出现了很多的漏洞，在二期工程中，管理人员分析了原有的不足，将人工费采取了劳务分包的方法，预算并分包到人，然后严格控制管理人员的数量，最终相比较初期的预算，人工亏损费达到了历史最好的5.6‰。现有的建筑安装企业内部的很多管理人员的素质并不高，使用的管理方法不能与时俱进，这就导致了一些核心的管理制度计划的制定并不周全，实施的也并不到位。
（四）建筑安装企业内的施工计划具有随意性，不科学
很多的建筑安装企业内，具体的施工单位施工时没有制定好科学的、可行的施工计划，而是只重视一段时间内的短期效益，忽略了项目整体的计划，以及各个分项目之间的协调和连贯性，进而造成施工过程中不断的产生纷争。
三、建筑安装企业加强成本管理的对策
（一）从上到下转变观念，从思想上树立成本领先的原则
思想是行动的开始，只有先在思想上转变过来，才能更好的行动。在建筑安装企业行业内，如果想要加强成本的管理与控制，首先要将传统的成本次要的观念转变过来，要重视成本的问题，还要从根本上树立成本领先的意识。同时应注重提升各层级员工的素质，树立并普及全面的成本控制意识。成本控制意识不应仅局限于建筑和安装的环节，而应将其扩展到所有环节，包括设计、安排、人员配置与管理、机器设备的使用和存储等方面。
（二）从各环节加强企业内部成本计划和控制
在整个建筑安装企业的施工过程中，影响到企业成本的因素有很多，包括了原材料的采购，消耗；劳动力的成本以及机器的保养与维护；现场管理过程中的人员的费用支出等等。总的来说，为实现对成本的有效控制，需要从各个环节入手制定完善的成本管控计划，并严格落实。如以某项给水管道工程为例，其管道总长度为3545m，工程招标的价格是2415万元。由于公司要求总的盈利在120万元以上，根据现有的情况，公司决策层决定从成本层面进行控制，达到盈利的目标。首先从人工费方面入手，通过分组包干，精简人员以及外包部分项目降低成本，总计节约2.35万元。其次是控制材料费，通过对材料订购和价格的分析以及控制，最终实现了72.24万元的成本节约。第三点是控制机械费，通过提高使用率、减少消耗和维修成本以及加强管理最终节约了36.73万元的成本。通过节约成本，公司大大的减少了开销并实现了利润的增长，最终实现了144.60万元的盈利。
（三）建立并健全成本考核制度
对于建筑安装企业来讲，除了要从思想上转变成本控制观念，制定与完善成本管控制度，同时应制定相应的考核制度，果断执行，进而形成一个良好的成本控制循环。首先，成本考核制度应详细到每一个小的项目，对其完成情况进行周期性的检查。其次，对考核制度的执行，不仅需要员工层面的严格执行，而企业管理层方面也更应以身作则，以参与者的身份引导并发挥作用。第三，将成本考核制度与升职、奖金等挂钩，进而充分的调动员工的工作积极性。成本考核制度应做到赏罚分明，多奖少罚，小奖大罚。另外，要安排专人负责成本考核，公正严明，相互监督，进而推动考核制度的完整执行。
四、结束语
现阶段建筑安装企业行业竞争越发激烈，在收益没有太多增长情况下，利润的扩大方向已经转移到了成本的控制上。开源节流，控制好成本，能够为企业节省大笔费用。所以，加强企业内部的成本管控对于建筑安装企业来说是非常有必要的。而一个好的成本控制，不仅要做好前期的大纲和预算，还要制定合理可行的计划与制度，并坚定的执行。企业的核心竞争力表现在很多方面，从成本上着手，应加强成本管控，降低企业总体成本，提高管理人员的素质，最终形成一个良性的循环。
参考文献：
[1]谭明辉.建筑安装企业成本控制模式的研究[D].沈阳建筑大学，2012.
[2]查菊珍.如何健全建筑安装项目成本管理[J].现代经济信息，2014（5）.
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