时间：2023-10-07 09:02:27
导语：在公司精细化管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、指导思想和目标
指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。
二、活动内容
（一）精细化管理
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。
2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。
3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
三、实施步骤
1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。
4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。
5、巩固深化阶段。年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施
1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。
关键词：钻井公司；成本管理；对策
一、宣传“大财务”理念，树立全员参与成本控制的意识
成本管理是提高企业竞争力的永恒主题，是企业效益的支撑点。控制成本就是要控制公司运营的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制。而企业生产中发生的任何成本费用都是人的某种作业结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人控制。我们必须将成本控制意识作为企业文化的一部分，贯彻到企业日常的培训和教育之中，消除员工认为成本无法再降低的错误思想，提高员工对控制成本意识的认识，努力培养广大员工自觉参与成本控制和管理的意识，掌握控制成本的主动权。
二、转变成本管理思维。形成成本管理新理念
1.在成本管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一。在追求效益最大化的前提下，进行成本筹划，把握好更新和维护、投入和利用、成本避免与成本节约的关系，使效益优先的观念贯彻在成本管理的日常活动中。尤其是在内部资源的配置使用上，要坚持激活存量和扩大增量相结合的原则，充分利用现有的人力、物资装备和资金资源，促使内部资源在内部各单位之间的合理流动，在流动中保证资源的增值。在进行各种资源投入时，从公司发展的战略角度出发，把好论证关、决策关、运行关，从长计议，使公司的人工成本、折旧成本、资金成本等均保持到合理的水平，以降低企业经营风险。
2.在控制成本的手段上，不断加大工艺革新和技术改造的力度。对于钻井公司来讲，一个小小的技术革新、一项新的泥浆体系的推广都可以为公司带来不小的收益。公司应该结合实际情况，每年安排一批技改项目，通过科技投入，提高控制成本措施中的科技含量，从而达到降低物料消耗、控制成本的目的。同时通过中石化财务信息系统的设立，建立起自下而上、上下联通的成本管理信息系统，延伸成本核算和成本管理的起点，加强和完善成本实际情况发生的收集、记录、传递汇总和整理工作。
三、构建客观的成本体系，搭建成本控制平台
1.客观的目标成本体系是控制成本的基础。每年初，公司根据各单位、各部门财务核算的历史成本资料和年度内生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，制定出科学合理的各单位、各部门的年度成本目标，营造经营压力均衡、经济利益公平的内部竞争经营环境，从而调动各级责任单位控制成本、参与管理的积极性，避免因目标成本过低或过高而造成的管理低效或无效管理现象的产生和出现。
2.清晰的成本责任体系是控制成本的关键。一是要合理制定内部产品和劳务的价格，理顺内部经济关系，以价格杠杆调整单位、部门之间的经济利益关系，准确计量和核算各经济利益体的成本费用和收益，划清不同单位、部门之间的消耗界限，真实、完整、准确反映各责任部门的经营状况。二是建立和完善机关、专业公司、施工队的三级内部成本责任中心，将成本管理的重心不断向前移、向下移。按照“谁主管、谁负责、谁收益、谁负担”的原则，核算各责任成本中心的责任成本完成情况。三是在年度成本目标制定后，通过签订年度内部经营责任承包制的形式，将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式，使成本目标控制细化、量化、标准化、规范化，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的目标责任成本体系。
3.公正的成本考核体系是控制成本的重要激励手段。在内部经济承包责任制的考核中，简化考核项目，突出成本考核指标和其他效益指标，并依托内部经济承包责任制，建立起成本考核体系，以清晰的三级成本责任体系提供的详实、准确的核算资料为考核的首要依据，通过与各单位、部门的年度目标成本指标相分析对比，找出执行差异、评出优劣，使成本控制真正做到有目标、有措施、有考核、有奖惩，同时也起到维护内部经济承包责任制和成本考核体系的严肃性、公正性和权威性的作用。
四、突出成本控制重点，积极推行成本费用承包
【关键词】抽水蓄能发电公司;办公室;行政管理;精细化
随着社会的不断进步和发展，人们的生产、生活用电量不断增加，为了解决电网高峰和低谷之间的供需矛盾，一大批抽水蓄能发电公司应运而生。作为间接储存电能的一种重要方式，抽水蓄能发电公司在解决电量供需矛盾方面发挥着重要的作用，它既是电力供应者，又是电力用户，是电网运营管理的重要工具。促进抽水蓄能发电公司行政管理质量、水平和效率的不断提高，一方面有利于促进抽水蓄能发电公司经济效益最大化，另一方面可以更好地满足社会各界的用电需求，缓解增建煤电发展给环境带来的不良影响。本文基于办公室行政管理精细化的角度，对提高抽水蓄能发电企业的行政管理效率和水平提出具体措施。
一、办公室行政管理精细化的内容及要求
为促进办公室行政管理的科学化和精细化，抽水蓄能发电企业的行政管理过程应重视以下方面的内容:
(一)定岗、定责，确保权责制衡。
定岗、定责是建立健全办公室权利和责任体系必须坚持的原则。所谓定岗，就是要严格依据工作流程和办公室职能，给予工作岗位科学合理的安排。定责，即要依据岗位的工作职能和工作流程，给予明确的责任划分，确保各岗位能各尽其职。严格的定岗、定责，有利于办公室人力资源的科学合理设置和办公室工作质量及效率的有效提高。
(二)有序保障流程的运作和优化。
办公室行政管理精细化离不开科学合理的工作流程。特别是在现代管理理论背景下，办公室应在深入调查和研究的基础上，确保工作流程的科学、合理，实现办公室各项工作的制度化和规范化，为每个部门相互配合、合作及各自目标的实现打下坚实基础。
(三)采用定量、定性的考核标准。
实现办公室绩效考核的重要基础就是要设定明确的考核要求和标准。对于那些容易量化和程序性强的工作应该设计量化的考核标准。而对于那些容易受人为干扰和不确定性因素多的工作应该给予定性的考核指标。总之，对各项工作的考核应该从抽水蓄能发电企业的实情出发设置科学合理的工作指标。
(四)完善制度，夯实基础。
为了避免抽水蓄能发电企业行政管理过程中出现管理空白，需要建立完善的办公室行政管理机制，以进一步加强对相关事务及政务的管理和服务工作。同时，为了确保办公室决策的科学性和合理性，应该通过听证、集体会议和专家咨询的方式来建立健全民主决策机制。而对于企业已经建立的管理机制，应给予定期或不定期的检查，对于合理部分予以保留，而不合理部分要加以调整和摒弃，以促进全面、合理、科学行政管理机制的形成。
(五)强化保障、加强管理。
随着社会的不断进步和科学技术的快速发展，为了进一步促进抽水蓄能发电企业工作流程的规范化、标准化和科学化，在行政管理过程中应该积极地采用先进、科学的管理技术、管理理念和管理手段，以促进企业管理水平的提高和改进。
二、促进办公室行政管理精细化的必要性
(一)实现办公室职能的内在要求。
一般而言，一个企业的办公室除了要承担着上传下达、文案起草、日常接待、会议准备等一系列的日常工作事务之外，还肩负着很多不确定性临时任务。因此，办公室的工作具有繁忙、复杂、任务量大等特性。在办公室的这些工作中，任何一个环节出现问题都会对整个工作流程、企业的形象及企业者的信誉产生不良影响。因此，促进办公室行政管理的精细化是办公室职能发挥的内在要求。
(二)提高办公室行政管理效率的主要途径。
作为抽水蓄能发电公司的核心部门，办公室的工作效率直接影响着其供电情况和整个企业的经济效益。抽水蓄能企业的办公室工作除了为企业上下领导和员工提供服务之外，还肩负着与其他企业沟通、合作、协调的重任。因此，促进办公室行政管理的精细化水平是进一步加强办公室行政管理效率的必然选择和主要途径。然而，当前我国部分抽水蓄能发电企业的办公室行政管理过程中仍然存在着一些问题，直接影响着整个企业的进步和持续发展。而推行精细化管理则可以有效地促进当前办公室管理工作中问题的解决，以确保办公室各项工作效率的提高和职能的充分发挥。
三、促进抽水蓄能公司办公室行政管理精细化的措施
(一)加强企业文化建设。
一般情况下而言，一个有着丰富经验的办公室管理者，通常对企业员工的工作特点和习惯都比较熟悉，因此办公室的各项工作可以有序地进行。然而，当企业面对重大压力时企业行政管理乱阵脚的现象也会时有发生。因此，在当前加强企业文化建设的时代背景下，树立以细节取胜的办公室工作理念，有利于引导企业员工形成求真务实的工作作风，树立强烈的责任意识，确保各项工作周到细致、精益求精，为提高整个企业的经济效益奠定扎实基础。
(二)加强制度化、规范化管理。
促进抽水蓄能发电公司办公室的精细化管理离不开科学、全面、合理的办公室工作制度，用全面合理的制度来规范员工的行为是确保办公室各项工作得以顺利实施的重要保障。因此，促进抽水蓄能发电公司行政管理的精细化进程，必须在优化行政管理工作流程的基础上，建立全面、系统的办公室责任体系，确保权责平衡。促进企业行政管理的制度化不仅体现在各项工作的实施过程中，而且体现在办公室员工的方方面面。大到办公室的环境布置和卫生清洁，小到文件纸张大小和编排格式，在员工的每个工作环节中，都要体现规范化和制度化的标准，以确保企业员工能够时刻以规范、制度要求自己，规范自己的行为，确保抽水蓄能发电企业竞争力的提高。
(三)提高员工素质。
促进办公室行政管理精细化水平，不仅要求员工具备较强的心理素质、储备丰富的专业知识，而且需要加强员工的职业技能培养，使每个员工在日常工作中都能充分发挥自身的专业所长和职业技能。这就需要企业在行政管理过程中，要加强对员工的宣传和培养工作，通过制定量化的标准，引导员工树立强烈的责任感和主人翁意识。此外，要制定科学、合理的奖惩制度，充分激发员工的工作主动性和积极性，以确保每个员工都能够自觉促进自身综合素质的提高，以进一步满足企业的发展要求。
(四)深化精细管理。
促进企业行政管理精细化水平提高除了要加强制度化和规范化水平之外，还要进一步促进行政管理工作的创新，以确保各项管理工作规范化与创新性的有机统一。规范是行政管理精细化的重要基础，而创新是精细化的发展，是引导企业走向成功的不竭动力。
四、结语
总而言之，办公室行政管理工作在抽水蓄能发电公司发展过程中发挥着至关重要的作用，为了进一步促进抽水蓄能发电公司各项工作效率的提高、管理成本的降低以及经济效益最大化的实现，办公室管理工作一定要秉承精益求精的精神，并通过加强精细化管理、制度化建设、企业文化建设、员工职业素质培养、加深精细化水平等途径，以最终促进抽水蓄能发电企业行政管理精细化水平的不断提高。
【参考文献】
［1］王丽静．精细化管理思想在企业培训体系中的应用研究［D］．首都经济贸易大学，2010
［2］王红艳．实现办公室行政管理精细化的思路与对策［J］．价值工程，2013，34
1 矿山企业构建精细化管理体系的背景和必要性
精细化管理是一种企业管理理念，是建立在做好企业常规管理的基础上，把常规管理结合自身的实际引向深入管理的一种理念和管理模式。
1.1 科技进步要求企业企业管理精细化
从全国冶金矿山自身的特点来看，矿山企业具有生产工艺流程长、工序环节多、劳动密集等特点。在生产过程中任何一个环节出现问题都会导致整个生产流程的停滞，不仅生产任务完成不了，而且直接影响产品成本的上升。
1.2 集团发展目标要求管理精细化
当前，钢铁企业正处于大发展的转折阶段，集团公司与首钢重组，在资金、技术和发展规划上给集团公司创造了机遇。学习首钢、融入首钢，是集团公司在自我发展道路上的一个任务。板石矿作为通钢主产业的原料基地，在这样的一个大发展的氛围中，如何做好管理工作，使管理出效益，这迫切需要管理精细化。
1.3 系统管理的思维要求构建精细化管理体系
板石矿业公司具有50多年发展历史，在过去的50多年中所形成的独具特色的各种管理理念和技术，在目前管理科学方法井喷的时代，具有自身特色的管理理念和技术能够保留发展起来，无疑是先进的。
2 板石矿业公司精细化管理体系系统构架与实施
2.1 系统构架
精细化管理不是孤立的，一个具体单元的精细化管理体系必须是完整的精细化管理体系，才能发挥作用。根据精细化管理的内涵，遵循PDCA循环理念，板石矿业精细化管理体系构架分为基础体系、决策体系、指标体系、责任体系、措施体系和考核体系6大系统。
①基础体系。精细化管理全面推行实施给精细文化的培育提供了一个平台，要求我们打造具有矿山特色精细文化。制度是一项工作能够落实的具体保证，在推行精细化管理的同时注重制度制定和落实，形成有自己特色的制度文化，然后通过反复的稽核使得制度得以落实。制度和文化构筑成了板石矿业公司精细化管理一个基础保障体系，使精细化管理模式顺利实施。
②决策体系。一个管理模式构建发展需要在实践中不断的改进，这就需要有一个推进决策体系的支撑。板石矿业公司精细化管理推进决策体系主要任务是方案的制定与实施，对推进进程中的出现的问题精细汇总分析，找出合理的解决办法，对成型的好经验进行推广和应用，同时也负责对整个精细化管理工作推进情况的评价和意见的反馈。
③指标体系。板石矿业公司精细化管理指标体系由三级指标体系构成：一级为矿业公司精细化管理指标体系，由矿业公司年度利润指标、产量指标、质量指标及责任指标构成。二级为矿业公司机关部室管理指标体系：由经济技术指标体系、经营控制体系、职能管理体系构成。三级为各生产单位及辅助单位精细化管理指标体系，由生产单位和辅助单位12个指标体系构成，承接了上级指标体系。
④责任体系。根据板石矿业公司管理层级的实际情况，结合指标体系的构建，为了确保各项指标的顺利完成，实现各个指标有人管，各项工作有人抓的管理目标，我们构建了责任体系，包括单位组织架构图、责任体系图、领导分工、岗位职责。
⑤措施体系。措施体系是指标体系实现的执行体系，目的是通过措施手段保证指标体系的完成，达到精细化管理的目的。包括各项工作的管理流程和业务流程再造，各项工作的工作标准，岗位操作标准、各项工作涉及的岗位制度等。最终形成一项工作，一个流程、一套标准、一个制度。
⑥考核体系。只有应用了合适的方法，才能取得好的效果。板石矿业公司精细考核体系实施与各考核系统匹配的精细化管理方法，包括精细化管理达标考核、专业责任制考核、经济责任制考核等。
2.2 系统实施
自矿业公司学习首钢“三创”经验，推进精细化管理活动开展以来，板石矿业公司把构建和实施精细化体系作为一项重点管理工作来抓，通过全面规划，制定了方案，确定了具体负责管理部门，把全员参与和强化执行作为系统实施的保证。
①整体规划，分步实施。板石矿业公司精细化管理体系实施由人事部、经理办公室、党群工作部负总责，人事部为牵头部室，按照整个构架体系的要求，整体规划，明确分工，制定了板石矿业公司精细化管理推进方案，并由人事部负责实施落实。按照方案要求，对基层单位和机关部室的具体方案进行了审核，做到每一个层面都有针对精细化管理方案，然后有步骤有计划地实施。
②目标分段，确保成功。在实施精细化管理时，注重目标的分解，把精细化管理和日常工作结合起来分阶段制定目标，一步一步的实现最终目标。从理顺公司制度入手，结合公司现行制度情况，对全公司的制度进行了统一梳理，理清了板石矿业公司的制度基本状况。板石矿业公司的制度分三个层面，简单以“树”的形式来说，第一层面是经过修订的矿山的各项管理制度和各项规程，这相当于树的“主干”；第二个层面是个车间和部门为了细化管理制定的各种细化制度和规定，这相当于树的“枝桠”；第三个层面是班组临时性补充的管理规定，将具体工作导入规范化的一个途径，这是制度的“树叶”。
③精细到位，逐步推进。木桶理论告诉我们，一个木桶能装多少水，取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板流出，水最多装到短板的高度。解决掣肘发展的“短板”，就要靠精细化管理。板石矿业公司实施精细化管理之初，就从精细化管理入手，精细到位，补齐短板。为了更好地推进精细化管理，重新理顺工作流程、修订工作标准和岗位职责，各基层单位也结合自身特点在理顺工作流程时，修订新的工作标准和岗位职责。供电分公司负责矿业公司生产电力输送的维护，公司共有变电所6个，由于板石矿业公司是老矿山企业，各个变电所的设备没有相同的，供电公司立足这一特点认真针对每一个变电所的所有设备完成了操作规程的编写，使得每一个岗位上的操作员工对所管理的设备精细到每一步骤。选矿厂设备科针对设备是选矿的生产主体这一实际，开展了承包、联检、点检相结合的管理制度，对设备进行统一编号，明确具体管理责任人，做到每一个设备都有运行记录，有去人管理，提高设备完好率和运转率。
④加强领导，大力协同。精细化管理推进与落实是一项跨部门、跨专业、跨系统的系统工程，因此板石矿业公司成立以总经理为首的精细化管理推进领导小组，全面筹划、指导精细化管理工作的实施，人事部作为牵头部室负责各个专业和系统间的协调推进和检查。正因为有了领导层的支撑，管理责任才能执行到位，才能保证精细化管理的顺利实施。
⑤标准先行，管理达标。矿山人都知道，矿山的生产是粗放型的大机器工业作业，矿区的作业面积大，生产工艺链条长，作业点多。如何把这样一个矿山企业纳入到精细化管理体系中，是板石矿业公司年初就在研究的一个课题。最终把一切活动纳入标准，学标准、讲标准、管标准、带标准成为各项工作管理达标的突破口。
选矿厂碎矿车间在学、讲、管、带标准走在了矿山精细化管理的前面。对碎矿车间来说，转变观念，接受精细化标准最难的不是新员工，而是“老矿山”，他们大多是生产骨干，该车间能过通过学标准，讲标准，在员工中培养了规则意识和规范意识，并把这种意识应用到工作中，员工懂得了这样意识，就懂得了工作如何摆放，设备如何点检养护。为了巩固这样的标准，碎矿车间制定严格的考核制度，用考核保证标准的实施。同时对执行标准好的实施示范区制，通过标准先行，碎矿车间各项管理优先达标。
3 板石矿业公司精细化管理体系的实施效果
3.1 统一整合了原有的管理方法和理念，真正做到了精
细管理的融合与创新
板石矿业公司是一个具有50多年发展历史的大型国有矿山企业，多年发展积淀了许多成功的管理理念和管理方法。目前仍在执行的管理达标考核、经济责任制考核、专业责任制考核、绩效考核等一直在矿山的日常管理工作中起着不可替代的作用。经过一年的实际运行，我们感到实施的精细化管理体系不是独立在这些管理方法和理念之外的，更多的是融合发展。
3.2 全员参与，有效地提高企业管理水平和员工操作水平
人是精细化管理的主体，板石矿业公司在实施精细化管理体系之初，就注重将人摆在一个突出的位置，从改善员工工作环境、休息环境和完善工作标准入手，让员工受益，主人意识不断增强。在精细化管理实施过程中注重解决实际问题，使工作程序更加流畅，员工工作环境改善，形成了热爱员工爱工作，热心钻研业务的风气，提高了企业的管理水平，有助于员工操作水平和整体素质的幅度提升。
3.3 精细化管理推行，带来了精神和物质的双丰收
板石矿业公司实施精细化管理以来，全矿各项工作得到有效的改进，各项生产技术指标得到优化，锤炼了员工队伍，提高了员工素质，鼓舞了士气。同时也调动了广大员工的积极性。把“三创”经验和精细化管理活动与日常生产经营活动有机结合起来，很多员工都能结合自己的岗位实践，提出合理化建议，解决生产中的问题。选矿厂能够把员工参与作为一项常态工作来抓，把员工参与管理纳入了绩效管理，取得了较好的成绩。
4 板石矿业精细化管理体系实施的几点启示
启示一：选准、选对突破口。精细化管理不是去搞一套高深莫测，让大家觉得又新鲜又搞不懂的东西。板石矿业公司通过工作标准、操作规程、安全规程等规范员工的行为，让员工看到精细化带来的变化，从心里真正认可，把精细化的理念内化于心，外化于行，循序渐进、持续改进、落实到位，精细化管理就能不断的攻坚克难。
关键词：施工企业；精细化管理；思考
随着市场竞争越来越激烈，企业必须深刻领会到实行精细化管理，是提高自身竞争力、铺就生存和发展之路的一剂良药。知识经济时代，精细化管理是社会分工、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。只有实行工程项目管理精细化，才能实现经济效益最大化。
1 何为精细化管理
精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。
2 施工企业实施精细化管理的实际意义
当下，施工企业管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，很多的企业还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。
针对这些问题的出现，规避的战略和策略就必须实施标准化、精细化管理。这对企业的内部管理和外部品牌的促进和塑造都是一种非常有效的方法和路径。
3 施工企业实施精细化管理难的原因
究其主要原因有四个：（1）管理者对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行。（2）精细化管理环环相扣，条理分明，让部分管理者无隙可乘，作为粗放管理的既得利益者，这部分管理者也不愿意去实施精细化管理。（3）基建市场正处于，企业在现阶段生存和效益矛盾不突出，管理者安于现状，口头说得多，采取的有效措施少。（4）宣传教育工作做得很不够，全体员工没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对单位和个人的害处，只是按惯性工作着。
4 如何加强和开展精细化管理的路径
4.1 人员管理精细化，重在打造执行团队
在施工管理过程中，要注重思想教育，强化员工特别是部门负责人的执行意识，同时量体裁衣，合理配置人力资源，要求每位员工从细节做起，各部门不断细化工作标准，明确工作要求。团结协作是执行力的前提，因此要以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展机会，在奉献中感受工作的快乐，在企业的成功中感受人生的价值。
4.2 质量安全管理精细化，树立企业的生命线
要严把质量关，在搞好质量宣传的同时，加强对施工生产各环节的控制，使施工规范化、标准化，质量管理措施规范化、具体化、明确化，责任化。严把安全关，加大安全投入，加强对现场安全生产的监控，营造浓郁的安全生产氛围，全面落实安全生产责任制，适时开展专项整治、督导检查，使员工时刻绷紧安全这根弦。
4.3 进度管理精细化，全力促进生产水平
要大力加强员工技能培训，加大人员和机械的投入力度，鼓励和奖励创新，通过劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等活动，有力推动施工生产的发展。要细化工期，倒排工期，落实保障措施；加大员工技能培训力度，提高施工生产力；成立QC小组，攻克技术难关。
4.4 成本管理精细化，争取经济效益最优化
项目部是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本。大力加强物资管理，推行采购招标制，优化物资供应渠道；狠抓现场物资材料管理，做到颗粒归仓；严格执行“零库存”目标，提高资金的运行效率。优化施工组织，编好预算。
5 开展精细化管理值得注意的地方
（1）精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。（2）成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。
6 结束语
总之，深入推进精细化管理，转变经济增长方式成为跨越式发展的必备条件。通过精细化管理，推进企业积极参与市场竞争，提高生产能力和经营管理水平，加快企业又快又好发展，持续增强综合实力，从而达到企业可持续发展的根本目的。精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，施工企业应该根据自身的现状和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。可以预言，在这新一轮的发展中，哪家施工企业能加快转变管理方式，哪家施工企业就能在激烈的基建市场竞争中赢得先机。总之，精细化管理是一种需要用精心和细心浇灌的“心”的工作，只要用心去精耕这篇文章，在责任与落实上着力，企业又好又快发展的美好愿景就一定能实现。
参考文献
[1]谢芙蓉.关于施工企业加强精细化管理的思考[J]，现代企业文化?理论版，2008-7-1
[2]梁永刚.施工企业工程项目精细化管理思考[J]，财经界(学术版)，2011年12期
[3]李永聚.赵菊杰.施工企业精细化成本管理[J]，施工技术[J]，2006（5）
【关键词】办公室；行政管理；精细化；研究
所谓精细化管理，主要是指社会分工精细化与服务质量精细化，这样也是对现代管理的一项重要要求，它建立于常规的管理模式基础之上，并将其进一步深化。在此过程中，精细化管理模式将其思想、理念以及作风等，有效地落实到企业的各个环节。
1、办公室行政管理精细化内容与要求
从实践来看，若想真正推动办公室工作的精细化、科学化管理，应当注意以下几个方面的内容。
第一，定岗、定责，保证权责制衡。实践中要严格按照定岗、定责原则之间要求，对办公室责任体系进一步健全。其中，定岗主要是依据办公室职能及具体工作流程，对工作岗位进行科学的设置；定责主要是对岗位职责进行明确界定，并确定工作衔接的程序与界定，从而明确分工、各司其职；定标准则主要是按照局部或整体功能的最大化要求，将管理标准分解到具体的工作岗位上，从而形成一个科学合理的工作规范。
第二，流程优化与运作有序保障。科学而简约的工作流程，对于推动办公室管理的科学化与精细化具有非常重要的作用。基于现代管理理论，对办公室工作流程进行优化与完善。根据其职能，进行信息调研，从而使办公室工作能够依流程而进行。对于该流程而言，其设计过程中应当保障目标明确，并实现各环节之间的无缝衔接与有机配合。
第三，考核评议与绩效提高。首先要确定考核标准与要求，对程序性和易量化的办公室工作，应当尽可能地保障量化指标设计的科学性；非程序性或主观性较强的工作，应当对其进行定性评价指标设计。通过科学合理和方法，结合现代行政管理信息系统，生成科学的工作指标。对实践难以量化的指标，可以辅以人工方式来提高其考核之效率。
第四，制度完善，夯实基础。健全政务服务到事务管理，由外部协调至内部运转的办公室工作管理机制，尽可能地避免存在管理空白。同时还要注意健全重大事项的集体决策与专家咨询、听证以及决策评估民主决策机制，并以此来提高辅助决策的质量。对当前的机制进行清理，合理的就保留下来，并对其进行必要的补充，过时的就予以及时的废止，从而形成一个科学、完善、有效的管理体系。
第五，强化保障，不断改进其管理手段。实践中应当依托当前先进的科学信术，实现其科学的流程运转和工作评价，并保证其标准化、自动化和信息化，这也是全面推进企业办公室行政工作科学化与精细化管理的必然选择。
2、实现办公室行政管理精细化的有效策略
办公室行政管理的科学化与精细化，不仅表现为工作模式的转变，更重要的是管理理念的改变，它要求管理人员在不断提高自身的素质，并根据其要求改进和创新工作模式，从而实现办公室行政管理工作的科学化与精细化。
（1）加强企业文化建设
通常有经验的领导都很了解下属的风格与特点，对于他们最容易出现问题的地方也了如指掌。当前的管理上应当提倡“放大抓小”理念，即从细节上显示管理成效，对于提高效益更有利。“放大”是指管理层负责人，应该将所有下属员工职责范围内的事情全部放开。比如，业务部门，在经营方针指导下，如何开展市场业务工作、洽谈，市场推广宣传等，要求高层与基层管理员工共同商议，放手让他们去做，自己做好督促检查工作。
（2）推进制度化
“无规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。摩托罗拉早在30年前就建立了流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、财务、薪酬、融资、制造、知识产权保护等业务的流程，都做了详尽规定。实施精细化管理前，要整理一个完整、系统、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性企业管理制度，企业就不可能实现其发展战略。
（3）全面提高员工的素质
实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求。其实，精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。企业要重视细节管理，将细节管理执行下去并不难，但一如既往地坚持下去去很难。办公室在每月制定的《月度工作计划》中，对办公室领域的各项工作，可以按照月初计划进行具体量化与精细分解，明确每一个阶段的负责人与任务，从而使工作成绩与完成情况一目了然。
（4）对精细化管理进行深化
创新存在于细节之中，细节是创新之源，细节的宝贵价值更在在实施精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的，不可或缺的条件、要求、手段，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来，把企业引向成功。许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”
【关键词】绿化；工程；管理；监理；养护
一、前言
随着社会的进步和生活水平的提高，人们对生态环境保护的意识也越来越强，园林绿化因此也成了改善市民生活环境和推动经济发展的重要载体。但园林绿化工程与建筑工程不尽相同，由于其进入门槛较低，再加上利润可观，故使越来越多的人及资金涌入了园林绿化行业，园林绿化施工单位及人员的业务能力和水准参差不齐。有不少人对绿化的认识还停留在挖个坑种树、耙平地铺草坪的阶段，这无疑极大地阻碍了园林绿化行业健康发展。
二、事前优化园林绿化施工组织设计
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具战略部署和战术安排的双重作用。它在展现基本建设计划和设计要求的同时，也提供了各阶段的工作内容，为协调施工过程中各参建单位、各工种、各类资源使用的相互关系确定了基调。在绿化招投标工作阶段，许多投标单位编制的施工组织设计，存在着彼此不小差距。有的单位认为只要报价到位，其他就无所谓了，其编制的施工组织设计其实是从网上下载的；有的只是在以前的施工组织设计上略作修改，甚至只是更换了工程名称等几个关键词，以致文不对题、漏洞百出。而一份规范的施工组织设计理应是在踏勘工程地形后针对该工程特点编制的，它包容了工程概况、施工特点分析，施工步骤，工期，主要施工方法及技术员、质检员人选，苗木安排，质量、安全文明施工技术组织保证措施，保修及养护方案等与施工有关的多方面内容。日后评委也是对照以上各项做出评判的，且按规定齐全的就加分，缺项的就扣分。这可能也是有的单位明明报价合理，结果却未能中标的原因。通过施工组织设计的水准可以窥测到该单位施工力量的强弱，内部制度的健全与否及对该项目认识的程度。
三、施工过程中强化现场管理
施工现场管理是整个工程建设的重要组成部分，其直接关系到工程的质量及企业的经济效益，因此，必须倾全力于前期精心准备及施工期的质量管理这两个方面。做好细致周全的准备工作，率先要组建健全的施工组织机构，成立工程项目领导小组，设立由项目经理、项目技术负责人、施工员、安全员、预算员、植保员、材料员、资料员组成的绿化工程项目部，并配备必需的车辆，机械、办公设备等。工程项目的各项管理制度是否完善、健全，这直接关系到后续各项施工活动的开展顺利与否。为此，必须根据《建设工程项目管理规范》的有关要求，建立规范的管理制度，其内容包括工程质量检查与验收制度；工程技术档案管理制度；建筑材料（构件、配件、制品）的检查验收制度；施工图纸阅读与会审制度；技术交底制度；职工考勤、业绩考核制度；工地及班组经济核算制度；材料出入库制度；安全操作制度；机具使用保养制度等。技术准备是前期阶段各项工作的重中之重。因此，必须由项目经理牵头，制订各工序流程、操作规程和技术要点，确定土壤改良、植物保鲜、促活的技术方案，并安排项目管理人员、作业人员接受工序流程、操作规程、技术要点、施工规范、验收标准等方面的技术培训，以提高队伍的综合素质。为按照招标图纸的要求安排施工，提高绿化景观效果，在工程开工之前，施工管理和作业人员应充分了解和掌握招标图的设计意图和技术要求，认真做好熟悉、审查图纸的工作。质量是企业生存和发展的根本，一个高质量的绿化工程意味着其极强的生命力及艺术魅力。故施工方应选派具有丰富施工、养护经验的管理人员担任项目经理，同时强化项目经理责任制，明确项目经理的责任和权利，既要充分放权给项目经理，又要对其工作予以必要的监督，而且切忌轻率地将中标工程转包。施工方应根据工程现场的地貌和苗木种植要求，仔细了解种植土的组成结构及土质，凡不符合种植要求的必须更换，不能因为一时偷懒或过多考虑成本而置之不顾。植物生长主要取决于土、水两大因素，而土壤是植物根系透气排水、保肥保水的载体，故通常应按场地清理、土方回填、土壤改良、土壤浇水沉降、夯实、土壤消毒、杀虫、细整、成型等程序，为植物生长创造一种良好的环境。如果说水、土是苗木成活的外因，那苗木的质量就是它成活的内因。苗木的质量要从其生长是否健壮、形态是否优美、有无病虫害等方面作判断。为提高苗木成活率，就必须严把苗木的起挖关、运输关、修剪关、种植关、养护关等，放松对任一个环节的管理，都可能会对苗木质量造成较大损失。同时要针对绿化工程施工工序的特点，分清主次、统筹安排。为此，事先需熟悉工作操作要点及施工图纸，遵照具体的施工合同要求，尽量大限度去优化每一道工序，使自身所拥有的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）得到最合理的配置及利用。
四、重视园林绿化工程监理
就监理人员而言，园林绿化工程的生物特点要求其监理人员具备生物学知识背景，应该懂得植物生理、植物保护、土壤及植物分类、植物栽培等，能根据不同的气候条件、土壤条件以及植物品种特征采取不同措施确保工程质量，控制工程进度，控制工程造价。
五、后期养护管理落到实处
需要注意的是，工程竣工验收不等于工程结束。现在绿化工程合同中都规定，竣工后施工单位需负责养护1―2年，但真正落实到位的却不多。一般绿化单位都比较关注施工阶段，一旦进入没有产出，只有付出的养护阶段，大多是能省则省，往往好多工程竣工验收时景观效果很好，到了养护阶段却每况愈下，待移交时突击一下，当然也有可能会蒙混过关，但先前施工时辛苦建立起来的良好公司形象就这样毁于一旦了；而如果不能移交，就必须再重新补种，要浪费更多的钱财及人力，这更是得不偿失。
六、总结
绿化工程施工与一般建筑工程不同，有其独特性，且更要展现其艺术特征，所以机械地严格按图施工是不现实的，唯有在吃透图纸的基础上，根据现场条件，合理调配资源、工序，认真负责，才能产出一个具有观赏性、特色性的“艺术精品”。
最近，精细化管理是我们工作比较关心的话题。那么，什么是精细化管理？我们又如何在工作中体现出精细化管理的要求呢？下面就这个话题来谈谈我眼中的精细化管理。
精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理是根据上级下达的任务制订的岗位年度、月、周、日工作计划，全面、具体地完成岗位工作任务。精细化管理核心理念是“计划”、“岗位流程”、“执行力”，它亦可理解为在原有管理的每一个环节上，要做得比原来更加细致、更加准确有效。老子云:“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”大概这就是对精细化管理最直接的解释。
我们常说态度决定一切，这未免有些主观色彩，可是细节决定成败却是能够站稳脚跟的。精细能体现个人精明、细心的工作作风，培养个人严谨扎实的工作风格。精细不是小气，是一种深度、一种扩展。它能培养人的一种深层次文化，延伸成个人的内在气质、工作习惯，为以后工作、生活铺就平坦的路。
我们都知道，收费工作周而复始，重复性很高。但只有把这些琐碎的事情做到位、整理好，细到每分每秒，细到举手投足、言谈举止中，才能保证车辆畅通，准确无误。从上班前的列队上岗到工作中的收费发卡，每一个流程和环节都要体现出精细化的程度。例如，行进中的队列应如何排列，步伐的大小、行进路线，遇到特殊情况应怎样保持队形等等都是我们需要想到的问题。这不是鸡蛋里挑骨头，而是培养一种细致认真的工作习惯。再比如，收费过程中桌面物品的摆放、言谈举止的把握、收费流程、非正常的处理方式方法等等无一不体现精细化管理的精神。心理学上讲的21天行为法则告诉我们，一个人坚持做同样的事情21天就能形成良好的习惯。对于我们来说，21天只是数字，更重要的是每一分每一秒所体现出来的精细。
工作本身就是琐碎的、重复的，精细化管理是要将琐碎的工作细致化，复杂的工作简单做，简单的工作反复做，反复的工作卖力做，卖力的工作立异做。记住:我们不是大事的制造者，我们只是小事的搬运工。这或许就是我眼中的精细化管理吧。
1园林工程施工精细化管理特点
“精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式。’悯园林工程施工精细化管理是个全方位的管理，就是提高工程管理每个环节中的质量，进而达到在工程质量最优化同时工程利润最大化。总的来说，施工管理包括：安全管理、成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理、施工现场管理。要做好施工管理，就必须做到“精”在事前，“细”在过程中，能够真正的“事事有人管，人人都管事”。
(1)“精’在事前，就是要求制定完善制度。在园林工程项目管理中，管理人员要根据施工现场的实际情况，结合以往的工程项目管理经验，制定适合园林工程项目的精细化管理制度。包括项目部各职能部门规章制度，各种行之有效的奖惩激励机制，工程进度计划书(包括人力安排、材料安排、工序安排等)，工程成本控制预算，各个工种行业规范以及根据实际编制的行之有效的操作规程，各个工序的验收质量标准。
(2)“细”在过程中，就是要求在管理过程中加强人的执行力。“管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。’在园林工程施工管理应讲求以人为本，实施全方位管理，目标明确，重点突出，系统控制，奖惩到位，把园林工程中各个工序管理的要素全部纳入严密的控制系统。对各项目目标实施细化、分解和动态管理，要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理，部门员工实行自主管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。2园林工程施工精细化管理应用要做好园林工程施工的精细化管理，就要分清楚园林要素，主要由五个要素构成：“堆山叠石、理水、建筑、小品、植物”。通过对各个要素特点的掌握，细致分析各要素在施工中的特点，做到精细化管理。
2．1精细化的分析
这是工程项目施工企业取得核心竞争力的有力手段。分析内容包括：
(1)熟悉施工合同。分析合同的性质和内容(总价包干、综合单价)，认真分析暂定金、不可预见费，认真分析工程款支付比例、方式，真正做到全面的统筹计划。
(2)做好材料采购的计划与合同，尽可能降低成本。对工程项目中主要材料的投标报价和市场行情进行认真分析，做好材料计划，尽早准备、适度超前，以避免发生材料准备不足而紧急采购导致价格上浮的情况。要注重园林资材信息收集与积累，建立长期的稳定的多方位的供货渠道，要知道同样材料不同地方其出厂价格存在很大差异。这个是成本控制的关键。
(3)合理使用、配置设备与合理安排劳动力，避免不必要的闲置与浪费。针对不同工序需要的机械设配不同，综合考虑是租用还是自行购买，以确保设备安全、施工安全。项目部根据施工不同阶段，分析工作量和工作面，合理组织安排不同工种的劳动力。
2．2精细化的核算
这是贯穿于项目施工的全过程，也是项目实现利润最大化的必要条件和最主要的手段。
(1)项目部配备。项目部组建应该讲究团队，各个部门是互相补充互相关联。根据项目规模、进度计划，组织配备适合工程施工的项目部管理人员。
(2)施工材料采购与使用。施工材料成本的控制和合理使用是利润提高的关键环节。采购时要讲究“货比三家”。施工中材料的使用，重点要把握：材料进场量、材料的保管、材料的利用率。
(3)机械设备与劳动力安排情况。这是工程工期顺利进展的重要保证。必须认真分析机械进场的最佳时期，机械进场后每天工作面应及时提供到位，确保机械施工高速有效：针对园林施工中不同工种，安排相应的技术人员，根据工作量分析总的用工人数，同时根据各个工作面合理安排每天用工人数。
(4)工程项目费用开支情况。这是工程施工成本控制的重要保障，是贯穿于施工的全过程。主要分析：材料采购开支、机械与劳动力费用开支、项目部管理人员费用、项目业务费用、工程进度款申报与支付情况等等，做到周期性的总结分析，为下一阶段提供有利参考。
2．3精细化的控制
整个项目过程就是一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。针对园林工程七部分不同性质，参照国家规范和行业标准制定适合本项目的操作规程。做到事前周密计划，事中严格执行，事后认真核查，严格化控制，减少项目部运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
2．4精细化的规划
这是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动项目施工的一个至关重要的关键点。要关注园林工程七部分相互间的交叉作业，控制每道工序里的关键节点，监督与协调是工程质量的有效保证。项目部各管理人员的沟通尤为重要，通过项目部协调会、专题会等等，保证各工序的顺利开展。要对不同园林工程分部的施工方案做到最佳最优化。
2．5精细化的操作
这是工程施工进度和质量的保证。要做到精细化就必须对园林工程各分部工程制定严格的操作规程和规范，同时也应该制定项目部管理人员岗位职责、安全管理制度、安全文明施工保证措施，做到有章可循。只有项目部的所有人员都应遵守这种规范，才能让工程施工做到更加规范化和标准化。3园林工程施工精细化管理需改善问题在国际上，许多发达国家已初步形成了较为完善的管理经验和理论，并积累了许多实际工程项目精细化管理的经验。国内园林工程项目也在不断的完善和更新，但本人通过多年的园林工程施工管理工作，发现目前园林项目实施中存在不少问题，这些问题的存在一定程度上制约类；路边停车点是由交通管理部门在部分路段划定的停车区域，方便短时间停车需求。
3停车场的规划与设计
(1)随着科技的发展与进步，管理手段的不断提高，各地应该出台针对本地实际情况的园林施工及验收规范；
(2)应该有确实可行的园林行业内业资料范本：
(3)园林方面的专业监理机制应该得到规范，特别是专业监理工程师的队伍建设；
(4)园林施工工人技能水平应该加强；
(5)园林工程管理人员的专业知识与管理知识素要亟待提升。
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