时间：2023-10-07 09:02:27
导语：在线上线下一体化模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
国内百货业经历了痛苦的下滑，刚想把罪过推在购物中心身上，突然发现了电商这个罪大恶极的家伙！接着购物中心也发现电商这个可恶的家伙的确可怕，算了把服装份额降下来，反正我有生活服务类，租金低是低点，活得下去。温水里的青蛙似乎只剩下百货了。悲惨的是百货也不是完全意义上的青蛙，因为他们知道自己快熟了，但水越来越热，他们还是不清楚这水为什么会热，而且……实在不知道出路在哪里，算了，先骂骂淘宝解解气！
言归正传，如果给你如下条件来经营一个服装品牌，不知道会作何感想？
1 6条定位精准的产品线；
2 5个个性鲜明的风格类别；
3 3个价格带；
4 每季3000款备选款式；
5 没有起订量；
6 每条产品线拥有20至40年的历史沉淀，品牌故事信手拈来；
7 轻奢侈定位，纯正血统的法国品牌。
梦寐以求啊！不激动的话只能说明您从没有经营过服装品牌。接着是不是就会说“白日做梦”？不是！随后我会为大家阐述一个设想，说是设想是因为项目还在寻找中方合作伙伴的过程中，东风一来项目自然就会落地，带着上述服装人的“梦想成真”。
其实也很难故弄玄虚，文章的标题已经把“多品牌集合店”这几个字明明白白地写出来了，是的，就是多品牌集合店！
为什么迟到十年？
这还要从2000年我在中国服装设计师协会主办的一本杂志任编辑的时候谈起。作为创刊专栏文章，我负责翻译法国营销大师陈景（Canh TRAN）的系列文章，文章中提出未来五年内中国服装市场的中档品牌将会消失，多品牌集合店会大量涌现，这是他根据市场发展规律进行分析后提出的预测。
中档品牌消失的差不多了，可多品牌店并未兴起，即便有连卡佛、大小IT在我们眼前闪现，来了、走了、来了，但不成气候，远离主流市场，为什么？因为中国服装品牌不接受集合店概念！“我怎么能容忍把我们的产品与竞争品牌放在同一家店、甚至同一个货杠上？！”不评论，事实如此，而且这个事实短时间内不会改变，因此我们在未来的五年甚至十年内还是难以看到中国知名品牌的集合店。
但，真的是迟到了，集合店具备的优势是不可忽略的，拒绝它就是拒绝了让水变凉的机会，百货业是青蛙，身处百货业之中的服装品牌也没有勇气否认自己是青蛙。
百货业老板们睡得像婴儿一样的五个因素
睡得不错啊！像婴儿一样！不是说百货业身处困境吗？呃，我是说像婴儿一样，每睡2个小时就起来哭哭再睡。
1 产品同质化！
2 品牌无风格！
3 因为电商崛起造成的客户流失！
4 客户维护和推广手段单一！
5 始终不具备实施买手制的能力！
产品同质化，不否认“例外”、“玛斯菲尔”、“江南布衣”等一系列知名品牌和一些产品特点鲜明的不知名品牌的存在，但就服装市场整体而言，互相拷贝造成的产品同质化严重是不争的事实，在“抄与被抄”的洪流中，品牌无力创新。畅销款如此容易辨识，只要看看相邻两家店铺都有的款式就是了。然后，品牌发现一大批顾客进店抄款号，淘宝这个可恶的家伙也搀合进来了！其实更糟，抄款号的顾客只是到网上找找你们的款，同款低价的仿款比比皆是，他们上你家品牌旗舰店消费的可能性依然很小。品牌的痛就是商场的痛，就算商场只是个收租金的，房客没生意，房东的危机感骤然上升。
品牌无风格，产品同质化带来的直接后果。若干年前，带一位外国专家考察市场，她问了我一个问题“如果把商场里的品牌LOGO都去掉，你分得清谁是谁吗？”品牌不要埋怨顾客没有忠诚度，您自己都没搞清楚自己是谁呢。之所以把产品同质化和品牌无风格两点分开，是因为品牌风格是品牌文化的一部分，是“道”的层面，产品风格属于“术”的层面，道之不存，何况术哉！
因为电商崛起造成的客户流失，这里要提到一个现象，在欧美和日韩，线上产品价格低于线下的现象极为少见，可在中国这似乎已经成为一个常识。在中国，低价竞争这种自杀式的竞争方式在新销售模式建立之初似乎是不可避免的，这不是本文讨论的主题，不多评论。但今天电商能瓜分实体店20%的市场份额，明天就可以瓜分50%，这没什么悬念。实体店品牌、百货和购物中心们，到50%的时候，你们的销售额下降幅度可不是25%了，也不会是50%，需求被低价产品满足后，市场总量就下降了，如果线上产品比线下价格低20%，线上成交达到总成交50%的时候，你们的销售额下降最少是60%！这说的还是单店，您再关几家店呢？还撑得下去吗？
客户维护和推广手段单一，打折！除了打折就是打折，若从这方面来说，把百货商场称为“房东”非常冤枉，其实他们是名符其实的“打折专家”！商城内的商户对打折也是又恨又爱，好像冰毒，难受的时候嗑嗑很High，嗑多了损害大脑还容易猝死。百货行业的销售额增长速度远远大于获利比例，这里我不质疑他们究竟是增长还是下降，仅从这一点就可以看出，折扣比重的增长是百货业无法掩盖的事实。
始终不具备实施买手制的能力，无解！不能否认百货商场中有一些有先进意识的领导，若干年前就开始了解国外买手制商场的情况，甚至在国内进行了尝试，虽然失败了，但很令人佩服。其实，问题只有一个，只不过是无解的一个问题而已――人才！买手制，顾名思义，需要买手，可这20年来百货业一直当房东，整整一代人中没有商场买手，没有需求啊！想当年商场收租金收的手都软了，谁有心思理会什么买手制？这样的人才也不是没有，只不过他们都在服装品牌里面当老板和老板娘，没人会去给商场打工。
多品牌集合店的优势
需要指出的是，我所说的多品牌集合店实际上指的是国外品牌多品牌集合店，由于国内品牌对多品牌集合店接受程度为零，且品牌风格多不固定，无法成为备选。
应对“产品同质化”：
多品牌集合店拥有众多品牌，产品差异化容易形成；欧洲品牌定位精细风格明显，市场成熟的必然结果；每季总计愈三千款备选款式，这仅是以6品牌为例；品牌为集成店设计独享款式，需具备一定的谈判力。
应对“品牌无风格”
集合店本身具有独特风格，集合店本身也是一个品牌；集合店内各品牌风格鲜明，众多欧洲品牌的天然属性；品牌间MIX混搭无人可学，单一品牌不可能做到这点；拥有跨界资源和文化底蕴，历史的积累是核心竞争力。
应对“因为电商崛起造成的客户流失”：
采用线上线下一体化模式，电商不是洪水猛兽，只是一种新兴的销售模式，不论是实体品牌、百货商场还是购物中心，加入它、利用它，不要怕它、恨它；
线上线下一体化ERP引入，这是基本条件，否则就是与现在百货商场盲目跟风做出来的电商模式一样，扬短避长；
同价策略避免线上线下冲突，摒弃低价竞争，放弃只看销售额的落后思维，事实上这是难度最大的一点；
利用ERP进行CRM精细管理，我一直认为未来的电商老大必然是实体品牌出身的一批，实体品牌在客户维护方面有先天优势，等服装企业领导层实现新旧更替后，纯电商们，颤抖吧！
应对“客户维护和推广手段单一”：
客户信息收集能力质的飞跃，实现线上线下一体化经营之后，传统企业会因为缺少电商基础知识而浪费一段时间的客户信息资源，但随着经验的积累，他们客户信息收集能力会发生质的飞跃；
分享和互动为目的的微营销，微营销是移动互联网时代的宣传模式，只有实现了线上线下一体化经营才会发生实质作用，脱离客户信息流和产品信息流的微营销只是猴子下山式的模仿；
建立线上线下组合推广模式，线上推广模式除了降价之外的方式基本被忽略，线下也大同小异，事实上当线上线下实现组合推广之后，我们的想象空间可以扩展到无限，只是不要再只想着降价那回事；
触摸大数据概念客户信息流，大数据是一个既热又没人太懂的话题，就我的粗浅理解而言，大数据的实质是全体数据代替抽样分析，通过现象趋势分析发现不同元素间的对应关系，放弃分析原因。在实现线上线下一体化经营之后，多品牌集合店的优势会被成倍数放大，而单品牌即便实现这一点，其效果业次于多品牌集合店。
应对“始终不具备实施买手制的能力”：
需要说明的两点：首先，这里指的是如果商场投资多品牌集合店项目前提下可以达到的效果，如果只是收租金的房东而没有成为店主，那一切照旧；此外，不能全盘否定百货行业，二三线城市的一部分商场―直以来都是买手制，因为地处偏远，如果不买断好品牌都不供货，方知达尔文不谬载！
解决百货业从未触摸零售的问题，多品牌集合店引入欧洲团队是必须的，因为所有货品需要在欧洲选定，中方团队在配合过程中得以成长；
为商场接触买手制提供入门机会，买手制并不神秘，也没什么高深的理论，但摸索中形成的经验是至关重要的，与商场买手制实施相比，多品牌集合店的经营方式与买手制商场相同但风险小得多，非常适合入门练习；
外方合作伙伴具备丰富专业知识，中方直接对接国外品牌的失败几率接近100%，找一个专业的外方伙伴吧，否则还不如不做，以免浪费投资；
提供了解欧洲百货买手制的机会，了解这个行业是从从事这个行业开始的，只看不做算不上了解。
综上所述，我完成了对多品牌集合店的极尽赞美之能，凡事两面，多品牌集合店经营中需要注意几个方面的问题，否则因我的分析热血沸腾、头脑一热就投资，失败了莫说是被我误导了。
多品牌集合店品牌源自欧洲，中低端路线是行不通的，优先选择的一定是中高端甚至更高至“轻奢侈”的价格定位。由于流转费用高企，国内品牌在中高端服装市场根本不具备任何性价比优势，有的只有劣势，不是危言耸听，有机会大家到欧洲看看商场里服装的价格就知道了，同类服装产品，中国商场里的商品更贵！
即便如此，由于关税和货品买断等原因，进口服装的成本还会略高于国内产品，但是品牌软实力足以弥补这一点进而形成核心优势。
慎重选择联营模式，由于百货商场生存环境恶劣，他们已经开始放下身段开始实施租赁制，因此不排除拥有租赁模式的百货商场；购物中心从本质上来讲还处在艰难的上升过程之中，客流和销量尚低于百货商场，特别是在一、二线城市，因此选择专业的行业分析专家协助选择适合的购物中心非常有必要。街边店在一、二线城市慎选，三、四线城市也不是初期首选，因此街边店亦要慎选。
“O2O”，对多品牌集合店而言，不是锦上添花，而是必不可少，简单说这是显现多品牌集合店优势并放大的必要途径，不具备线上线下一体化经营意识和能力的企业慎入。
1.1项目背景
中国电子商务历经十多年发展, 已进入快速增长期, 市场交易规模也在急剧攀升, 越来越多的传统企业开始涉足其中。如近年来众多传统零售商业巨头纷纷执重金打造自己的电子商务体系, 更有不计其数的中小传统零售企业或入驻各知名网络平台, 或搭建品牌零售网上商城。他们有个共同的特点: 电子商务的开展都会与原有线下市场的多种销售方式(如直营或)结合, 线上线同步进行。
以上这种模式就是线上线下一体化的电商模式, 它解决了传统商务推广效果量化的难题, 让低成本乃至零成本推广成为可能, 还可以加快商品流转、减少资源闲置和浪费, 有效提高传统商业的运营效率, 更可以降低企业与客户的沟通成本, 并能按照不同产品所对应的不同群体实行差异化定向营销, 而且还能方便客户及时、便捷地搜索优惠券和折扣进行消费。
1.2项目建设目标、经济效益和社会效益分析
利用现有资源打造辅助生产物资的工业超市,服务一拖和周边企业。
1.3项目建设单位和负责人、项目实施机构与责任人
2需求分析
2.1 项目概况（原因分析）
1、紧抓用户需求，迎合网上购物潮流。
网络购物已从早前的“尝鲜”发展到了现在的“常态”。网购的年龄层也在不断扩大，传统零售企业开拓线上业务能获得潜在用户，同时为自己的用户提供便利。
2、拓展销售新渠道，节约成本
对传统零售企业来说常年在线下发展，市场趋于一定的饱和，开辟线上渠道无疑能够打开另一市场，获取更多信息与用户，为企业带来新的契机与挑战。与实体店相比，店面费用、库存费用等方面能够相对节约。
3、应对竞争对手，抢占先机
面对激烈的市场竞争，传统零售企业需占据有利位置，抢占先机，正所谓“先下手为强”。电子商务能帮助企业在宣传、积累用户、开拓渠道、提高销售额等方面打开新的局面，迎来更深一层的发展，并且在竞争中取得优势。
2.2 需求功能、流程和业务量分析
项目范围包括标准工具类别，主要涉及随车工具类（主要供应商 3 家，年采购额在2500万元左右，涉及3家主机厂）及辅助维修类标准工具（主要供应商7 家，年采购额在300万元左右，涉及 10 家专业厂）
2.3 优势分析
（1）项目实施的前提是物资的集中采购，不仅能够保证供应链的完整，并且能够保证采购物料的质量稳定和交付稳定，还能够获得更加优惠的价格；
（2）当前集采标准工具种类齐全，能够充分满足客户的各种需求；厂内物流配送与供应商直送相结合的配送模式，使得配送服务更加快捷。
3解决方案
3.1总体设计方案
3.1.1线下模式：通过市场调査分析，我们了解到现有超市经营方式与类型，知道超市经营是零售业的一种，而且已经成为零售业中的主要经营方式，其经营方式与类型大致可分为以下几种:
超市的业态结构特点为:(1)采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行；(2)商品构成以购买频率高的商品为主，经营的商品应覆盖标准工具类物资；(3)营业时间每天在11小时左右，有一定的停车场地。(4)选址在厂内仓库或者厂外门市。(5)商圈范围较窄，以厂内用户单位为主要销售对象。
设备使用管理:需配备专用条码扫描机等电子收银设备。
商品进货验收与退货管理:超市采用统一决策、集中采购、分散销售的经营体制，采购环节包括运输、配送、仓储、装卸、搬运、流通加工、包装、信息处理等功能。验收作业可按进货的来源分为厂商配送验收、总部配送验收和自行进货验收。总部配送的商品送到专业厂后、须有专业厂验收员立即盖章及签收。厂商配送和自行采购的要当场查点清楚，出具相关凭证。
退换货作业:对于滞销品通知厂商换货并填写退货单。退换货时首先要查明退换商品的来源，其次要填请退货单，如注明品名、数量退货原因、要求等，最后要事先告知厂商，以便厂商及时处理。
人员班次确定及交接班管理:(1)应建立交接班记录本。(2)、下班次的营业员应提前5-10分钟到岗，到岗时必须穿好衣服、化好妆、帯好工作牌后方可进入柜台。三、交接工作应在各自柜台进行，不得影响正常的营业秩序。上班次的人员应立即离开柜台(特殊情况除外)，严禁场内聊天现象，任何情况不得影响下班次人员工作。四、因交接手续不清而造成的工作失误，由过失方负责，无法确认责任归属，由双方负责。
3.1.2基于“全网营销”路径的电子商务模式创新
构建以传统零售企业为核心的“一主多辅"的全网营销模式，在基于网站建设、平台运营与营销推广的基础上，具体通过移动互联网营销、第三方网络零售平台营销与社会化媒体营销实施全网营销模式。具体包括：第一，移动互联网营销。随着移动互联网技术的变革和提升，商业模式的不断成熟，APP开发成本的降低，移动互联网营销开始起到贯穿整个全网营销的重要作用，许多营销手段最终落地到移动终端，实现企业的品牌传播和销售增长。第二，第三方网络零售平台营销。通过已经成熟的第三方平台如天猫商城、淘宝集市、京东商城等建立自己的企业旗舰店来销售自己的产品，借助改平台的知名度、影响力以及用户来经营自己网店。成立服务小组，由指定人员兼职或全职做网上服务，主要做商品资料准备、售前客服和售后客服。网店的布置等都可以找平台上的第三方来做。订单的后续处理均由公司的物流部门承担，配送业务找第三方物流来完成。第三，社会化媒体营销。打造一个独立的官方网站，在平台上为目标客户提供尽可能丰富的品类或某一个品类的众多品种。或者利用好企业微信公众号这个营销渠道，优质的内容吸引同行业的人关注转发，从而达到自己的营销目的。
3.1.3线上线下融合
1、线下店铺和线上店铺的融合。让线下店铺与线上店铺相辅相助, 达成共享资源、同步销售、融合管理。消费者既可以直接到门店来消费, 也可以通过任何互联网终端完成信息流和资金流的过程, 企业的订单来源更加广泛。
2、服务方式的融合。不管是门店服务还是线上服务, 都可以通过客户关系管理系统CRM对企业线上线下客户资源进行管理, 甚至可以进行客服服务过程的管理, 如客户咨询及解答、客户投诉意见及处理都可以记录到统一的CRM系统中[6]。更为重要的是这样可以有效整合线下门店导购和线上社会化关系网络推广引流过来的客户信息, 增强了客户的体验观感, 做到了服务方式的融合, 完善整个服务流程。
3.1.4 结算方式
厂内用户单位均为料单结算，厂外用户为现金结算。
3.1.5 人员支撑
均由各供应商提供专职服务人员，同时参与线上、线下模式运行。
3.2核心流程
在这种模式中, 有四个非常重要的流程需要梳理清晰, 否则实施的效果很难达到, 甚至出现新的问题。
3.2.1导购流程。导购是引导顾客促成购买的过程。如图1所示,在本模式中, 导购模式主要分为两大类: 门店导购和虚拟导购。门店导购主要是到访顾客和门店导购员的社会关系顾客, 而虚拟导购主要是通过各种网络化的社交媒体引流来的顾客。不管是哪种顾客, 都应让导购协助顾客注册会员账号, 并添加“工号”, 确认顾客归属, 每一个导购也可以运用社会化营销手段, 比如微博、即时通信工具、社交网站等, 发送短信、EDM、画册给自身顾客, 建立联系。这样, 不管订单来源是本店购买, 公司外店购买, 网上导购购买, 网上购买快递送货还是网上购买自行取货, 我们都能分清其订单归属, 从而能够清晰界定其销售提升, 可以做到销售提成的公正合理。这样的导购流程不仅扩大了顾客来源, 也实现了线上线下导购流程的真正统一。
3.2.2顾客流程。从顾客的购物流程来看, 广告营销顾客、实体门店顾客、网络分销顾客还是社会化关系顾客, 都可以分别通过顾客自行注册、门店导购协助注册, 分销系统自动导入和虚拟导购协助注册的方式将其吸纳为企业会员, 通过企业的客户关系管理系统CRM将客户统一管理起来, 并通过线上线下的营销手段吸引顾客通过到实体店或者网店购买, 实现成交。
3.2.3订单流程。此模式的订单流程与普通电商最大的区别在于其能够使用集中的网销系统将不同来源的订单统一管理。如在顾客来店时, 如果本店有货, 会员识别或注册, 完成销售活动, 如果缺货, 可以通过门店的网络选购平台选货下单并付款, 门店根据货品情况申报要求其它门店调货、本地仓调货、总部电子商务仓调货或者其它商调货, 调货完成后, 可以采取异地快递送货、导购上门送货或者顾客自行上门取货, 完成整个销售流程。如果客户通过官方商城或其他分销网店购买支付后, 也可以通过统一的网销系统, 给客户安排送货。不管是同城有货还是异地有货, 客户可以自选到店自取或者快递送货。
3.2.4商品流程。商品流程在本模式中较为复杂, 有实体店销售(包括缺货销售)、官方商城销售和网络分销渠道销售。这些商品的流通既独立运行又要库存等信息统一, 这也需要借助统一的网销系统与电子商务标准仓、实体门店、工厂大仓实现信息的及时同步。电子商务标准仓, 专供网络销售, 库存保证, 与网销系统实时同步; 线下门店的现存商品, 库存数据难以保证, 需要专门的应用程序编程接口API对接或手工导入网销系统; 品牌企业总的物流仓库商品, 库存数据变化快, 也需要API对接或手工导入网销系统。这样所有商品信息既能做到一定程度的同步统一, 也不影响各条商品流通的效率。
3.3实施要点
3.3.1线上线下一体化电商模式的实施可以分三步: 第一步建立传统线下与网络线上的销售体系, 在各区域、各平台发展实体门店或网上商城; 第二步搭建完善的后台管理系统, 可支持多渠道管理(包括线下), 各形式订单导入, 即时同步信息, 融合传统与网上销售模式的ERP软件系统; 第三步线上、线下融合, 通过网络系统的规划和管理, 实现仓库、门店、服务方式的整合。
3.3.2策略上重视核心信息系统建设。具有良好扩展能力的IT系统对电子商务的成功至关重要[7]。系统要提供便捷的操作方式以提高运营效率, 强大的营销能力从而提高流量和交易量, 良好的整合能力来集成前段渠道和后端系统, 优良的性能和安全性以保证系统的可靠性。这一切决不是一个简单的网站或是ERP的前台可以满足的, 而是一个更为复杂的系统工程。线上线下一体化系统包括硬件、软件与服务三个层面的内容, 涵盖电子商务系统的规划、构建、部署与运维, 其主要业务应涵盖应用集成、业务规则、商品管理、营销管理、在线销售、客户服务订单管理等各个方面。同时它还应该在单一应用平台上同时支持包括B2C、
B2B2C等业务模式。
3.3.3项目执行上强调各部门协同配合。电子商务项目的实施也不同于传统的企业后台应用或者简单的门户类的网络应用,需要和企业已有的系统需要紧密集成, 这样电商科也需要参与。
3.4 系统架构（应用支持平台、数据库等）
3.5 技术体系
3.6 系统设备配置参数(硬件设备、软件系统)
4 项目实施计划
4.1 项目组人员配置
4.2 项目总体进度计划
4.3 人员培训需求和计划
4.4 技术支持（服务方式、服务内容、服务期限）
5 项目预算
创始人蒋超认为，二次元的消费市场还不够聚焦。传统的消费渠道一般线上在淘宝，线下在漫展，目前则是需要一个平台可以打通线上线下，精准的抓取用户。所以刷刷App希望搭建一个二次元的社区电商平台，以个性化内容推荐来串联好物和分享社区，从而切入二次元的消费市场。
在二次元消费中，用户面临着这些问题：二次元的消费娱乐性大于实用性；线上淘宝分辨正版找到心头好耗费时间成本高；大而全的电商平台，无法精准化服务二次元人群;半数以上的二次元人群为学生，尚未有线上支付的能力。而对于商家来说，市面上缺乏一款为二次元商家提供线上线下一体化服务的App，另外，传统的纯电商销售模式，难以维持用户的日活和留存。
在刷刷创始团队中，有许多的二次元剁手达人，蒋超作为一个动漫爱好者，将这些同好聚集在一起，打造了现在的刷刷。
在内容上，用户可以根据20余种二次元的属性和标签找到自己感兴趣的内容；其次，在社交上，用户在社区与同好互动交流，互相安利种草；最后，在交易方面，用户可以在App内里进行产品购买，实现交易闭环。
谈及与其他二次元产品的差别，蒋超告诉猎云网，“目前二次元市场有多个板块，视频网站、内容平台等板块已经吸引了许多资本，竞争激烈，而导购电商目前处于起步发展的阶段，商家和消费者都急需平台承载整个消费流程。刷刷一方面通过互联网的手段，推动传统线下动漫产业的升级改造，另一方面则是让线下业务触网，形成很好的流量转换，线下反哺线上，形成全渠道的商业模式，链接两端的深度互动。”
［关键词］汽车后市场;服务;个性化;发展趋势
1引言
阿里巴巴CEO张勇对于新零售的解释是“这个世界上本来不存在新零售，新零售是靠人创造出来的，今天我们正在走这条路的过程当中。给任何深入浅出定性的描述都是不完整的，最终都要靠实践不断地去探索”。在新零售业态之下，中国汽车后市场必定成为汽车行业市场的重点关注对象。新零售时代的到来并不是意味着取代以“轻资产”为主的汽车O2O企业，而是单纯以线上服务为主、忽略线下实体业务的汽车企业将会越来越难生存。线下实体店的布局正在成为汽车服务企业下一阶段的重要任务，线上平台和线下实体业务必须结合起来，将“个性化+”理念融入到“汽车后市场”，这才是新零售的正确之路。
2“汽车后市场”遇上新零售
“汽车后市场服务”是指汽车从经销商出售给顾客的那一刻起，直至该汽车报废送至回收站之前，围绕用车、养车、换车等一系列环节所需要的服务，统称为汽车售后服务，由此产生的消费市场，即称为“汽车后市场”。［1］在我国汽车保有量持续增长的基础之上，注定了汽车后市场产业链的蓬勃发展，而汽车后市场如何能在互联网新零售时代中脱颖而出，成为汽车行业市场的一个难题。面对“买车容易、养车难”“服务中偷工减料”“服务价格不统一”等行业难题，一些汽车企业开始尝试O2O连锁店或线上平台的商业模式。通过在线支付的方式购买线下的汽车产品或者服务，到线下企业连锁店去享受线上购买的服务，例如在线购买车险、汽配用品、汽车金融等商品或者享受维修保养、汽车美容等服务。借助互联网，用户从线下的4S店、汽配城、汽修连锁店被带到了线上的汽车平台，通过线上的平成预约、支付、评价等买卖流程，最后再到线下享受相应的商品或者服务。而在互联网新零售时代，以“轻资产”(线上平台)为主的汽车O2O企业会很难生存，汽车后市场企业的首要任务是布局线下实体店，要形成企业自主的全方位覆盖线下连锁实体店，才能使企业的线上平台留住流量，形成一个完整的交易闭环。布局的线下汽车后市场连锁实体店，需要通过互联网的技术手段对供应链进行分析，并形成自我的后台数据库，从而构建一种“人、车、店”的消费新场景，进行智能按需服务。部分O2O汽车企业没有自己的线下实体店或者使用其他企业的线下实体店，这样的做法在新零售时代是行不通的，因为它们没有自主的线下实体业务，线下的服务过程和质量很难保证，从而会使线上的流量慢慢流失，而且在新零售时代线上流量的成本也在增加，所以没有自主线下实体业务的企业将很难生存。足以可见新零售汽车后市场3.0时代的制胜关键必定是优质自主的线下服务。
3新零售“线上+线下”
在传统电商模式中，流量从线下被转移到线上，线上模式相比于线下确有便捷、快速的突出优势，但单纯的线上模式没有办法保证消费者的亲身体验和服务质量。而在汽车后市场领域更是离不开线下服务，这是汽车后市场领域相比其他消费行业的最显著特点，诸如汽车维修、汽车装饰等服务都离不开线下模式。再者，传统的电商通过单一的线上方式无法控制汽车后市场零配件的供应链，也无法保证线下的服务质量，所以在互联网新零售大时代背景之下，汽车后市场理应更注重线下服务，将主要资本回归实体店。大部分在传统电商时代存活下来的汽车后市场电商企业都纷纷无一例外地从线上走回线下，开始布局自己的线下连锁服务实体店。正如途虎养车网创始人兼CEO陈敏接受采访时所说:“像我们这样的行业，本质上来说就离不开线下，途虎从第一天开始就是线上线下一起做，我们有80%的员工都在线下，否则没有办法完成这个交易的闭环。”［2］而在此笔者认为:在汽车后市场中应更加注重线下服务，提供汽车服务以线下为主，结合线上流量，通过“反哺”的方式，将预约、付款等任务交由线下，而一些汽修、洗车等需要线下服务的环节交由线上，线上线下必须结合起来。汽车后市场行业相比其他行业是一个重线下服务的行业，线上的电商平台只是一个消费的开始，并不能改变整个消费过程。消费者在线上预约、支付、评论，但是等消费者要进行维修、洗车、改装等实实在在服务的时候就必须去线下的实体店，只有优质的线下服务才能有效增加用户黏度。传统电商思维模式已经比较好理解，因为其核心技术门槛早已经被打破，这些网上商城的线下业务终归只是线上业务的配套项目而已，由于缺少推广力度，他们对线下用户需求的理解和整合线下资源的工夫自然不够，也就造成了无法进行深度整合，聚焦度不够。［3］如果仅仅依靠线上的引流，没有线下优质的服务来支撑，只能白白花费“流量的成本”，这也是纯电商模式的汽车企业花费大量成本免费洗车、上门保养仍然失败的缘由。线上需要引流，线下也必须提供自主优质的服务，采用“线上+线下”的方式，才能在互联网新零售时代中成为汽车后市场的佼佼者。
4新零售服务“个性化+”
随着时代的发展，人们在汽车消费和汽车服务中也逐渐有了“个性化”“人性化”等需求。消费者随之也更加注重服务过程的体验。“个性化+”是新零售时代背景下的一个重要代名词，用户的消费理念从传统的“买得到”转变到“买得对”“买得好”，对消费的过程和质量更加严苛。在传统的电商时代，用户需要花费大量的时间寻找符合自身需求的产品和服务，并且最终也不一定能购买到真正合自己心意的商品。而在新零售时代背景之下，“汽车后市场”应当更加注重“个性化+”，通过互联网的手段对供应链和后台中心数据库进行升级，消费者可以将自身需求准确地传递给生产厂家，而汽车服务企业则可以借助线下所搭建的实体店出售消费者所需的产品和服务，真正实现买卖的对接。在汽车装饰、汽车维修、汽车改装、二手车服务等汽车消费中也应当融入“个性化+”的理念，面对不同的消费人群和不同的服务车型进行个性化的专项服务，从而在服务上得到顾客的认可。而“汽车后市场”个性化的实现并不仅限于线下服务，还可以利用移动互联网多方面、多角度地记录下每个消费者的个性特征，它不仅可以是对消费者消费行为特征的记录，也可以是对消费者个人信息的多维度记录。针对用户拥有的车型、年款以及行驶里程数进行精确记录，再而对其个人消费习惯进行个性化分析，从而使服务配置实现个性化。通过线上渠道真正把用户和商品或者服务实现优化对接，提升买卖的效率。
5结论
在互联网新零售时代中，汽车后市场行业的模式不管是传统的商城类电商、C2B用户定制模式还是最近流行的B2C+O2O模式和B2B2C+O2O模式，它们在这个时代中的战略布局应当是一体两翼，即在新零售时代下的首要任务是布局自我高效运营的线下实体店;而两个核心就是企业必须采取“线上+线下”结合的模式以及打造用户新零售“个性化+”的汽车服务。在互联网新零售时代的今天，线上线下一体化自我营运的汽车后市场企业模式才是大趋势。一体化自营企业拥有自己的供应链，在线上引入流量后，在线下提供高质量的服务，再利用大数据精确采集自营企业中的消费用户数据，根据采集的具体数据打造“个性化+”的商品和服务。
参考文献:
［1］张英祥.中国汽车后市场服务的发展趋势［J］．交通世界(运输•车辆)，2012(2):7－9.
［2］赵成.纯电商时代渐行渐远汽O2O用“重资产”突围生存瓶颈［J］．每日经济新闻，2016:16－18.
电商如火如荼的发展，让传统企业坐立不安，焦虑中带着迷茫，但也带有期盼：传统企业如何迎接电商的挑战？又如何在电商发展中弯道超车，成为传统的颠覆者？
应该说，电商发展是线上线下两个世界两种活法。线上活得轰轰烈烈，万众瞩目，并且分分秒秒地想颠覆线下的世界，或至少是拯救线下受苦受难的大众。而线下虽然当下活得还不错，却是四面楚歌，唱衰未来，所面临的选择却是：要么等别人来革命，要么革自己的命？
对绝大多数传统企业来说，选择革命的方式就是加入到电商的浩荡队伍中去：成立电商部门，在天猫京东开店。从而开始了艰难的电商探索之旅。
大凡传统企业做电商，基本上都会遇到电商渠道与传统经销渠道之间的矛盾和冲突。这种冲突的根本原因，是因为电商的经营业务模式与传统经营业务模式之间有很大的差异。而这种差异，现阶段又集中在两者之间的成本结构上。
在中国经营，有句话叫做“渠道为王”。往往渠道可以决定一个品牌的成败。可是中国的渠道发展还远远没有趋向合理化，一个显著的特征就是渠道成本高昂。这导致电商第一个阶段的发展在中国对传统渠道的冲击是巨大的。
我曾经分析为什么美国的电商发展没有中国的电商发展那样如洪水猛兽：原因就是美国的零售业渠道成本已基本合理。所以当电商来临时，电商的成本优势就没有那么明显，对传统零售商的冲击也就十分有限。所以我们看到除Amazon和eBay等少数纯电商平台外，美国的电商平台大都还是传统零售企业的线上商城。
可是，在中国线下传统渠道的成本却额是另一个完全不同的故事。由于“渠道为王”的经营理念，使得传统渠道成本居高不下，从而使得电商的成本优势十分明显。电商发展也因此如破坝的洪水，对传统渠道构成强势的威胁。
举例来说，传统家居商场的租金可能要占到家居商品销售价格的1/4左右，商品销售价格是出厂价的4倍或更高。而线上电商的销售价格由于没有传统渠道的高昂成本，所以销售价格可能只是出厂价的1.5-1.8倍左右。
可这种线上线下成本结构的巨大差异也给传统企业做电商带来了无法克服的困难。比如说，你要在天猫京东开店卖货，你就要按照线上的规矩标价，而这个价格是线下传统渠道不能接受的。所以你要是以这个价格在线上卖与线下相同的产品，线下渠道的经销商就会起来造反。
所以，几乎无一例外，传统企业做电商都采用线上产品和价格都与线下系统不同的方法。我称之为电商发展的“双轨制”。
电商发展的“双轨制”在实操中有许多问题，这是热衷于电商发展的诸多线上平台所不愿看到或探讨的，所以在一片传统企业电商发展的歌舞升平中，由电商“双轨制”所造成的矛盾却越来越明显：
1.电商“双轨制”难成传统企业的o2o。很多人以为线上一个O，线下一个O，叠加在一起就能够成为O2O。其实不然。因为成本结构线上线下不同，所以线上和线下很难形成一个共同的业务流程，从而成不了O2O。这一点已为实践所证实。传统企业不可能通过目前的电商部门发展来实现企业O2O业务模式的改变；
2.“双轨制”不利于企业的经营与管理。企业电商“双轨制”的运营，在外部给用户造成品牌的分裂形象。同一个品牌却以截然不同的价格销售，长期来说对品牌的伤害是很大的。同时，企业内部的“双轨制”也造成部门之间的矛盾，增加了管理的难度；
3.“双轨制”发展对大多数企业而言没有销量和利润增加。目前线上拼的是价格。在企业经营机制没有发生相应的根本改变之前，拼价格就是拼利润。所以，对绝大多数家居企业而言，电商部门是亏损的。即使电商部门独立核算不亏损，线上线下统一算账，可能也会发现原来线下的销量，被拉到线上了，而且利润还大大减少了。当然，以上是多数企业电商“双轨制”的情况，不排除少数电商部门盈利并且整体上电商部门带来更多收益的企业。但这样的情况毕竟是少数；
4.“双轨制”不是企业未来电商发展的方向。最重要的，是“双轨制”不是企业电商发展的方向。我们已经清楚地看到，目前的电商“双轨制”无法让企业正常发展到O2O的电商模式。也就是说，“双轨制”的电商发展方向是错误的。
所以我在2013年双十一购物狂欢节后总结道：2012年双十一后，传统企业考虑更多的，是我们明年在天猫卖多少；而2013年双十一后，企业考虑更多的，是明年除了天猫外，还有哪些电商发展的渠道。
随着电商的深度发展，越来越多的企业意识到电商“双轨制”发展的局限性，他们在思考更多更有效的电商发展途径，他们在思考企业电商发展“双轨制”的突围。
中国首届家具电商论坛，以“家居企业电商发展双轨制破局思考”为主题，就是在这样一个大环境下出台的。我们要解决的，就是在当前的家居企业电商发展的困境中，通过理论的思考和实践的经验总结，来探索一条于家居企业切实可行的电商发展道路。
作为论坛的主题发言，我们精心挑选了这样几个企业，他们分别代表了家居企业电商发展中的几个不同方向：
1)曲美家居，通过经销终端的互联网化再造，来提升企业的竞争力；
2)顾家家居，互联网时代的整合品牌战略很精彩；
近日，微网通联CEO张福连受邀为“2015齐鲁电子商务大讲堂”讲师，讲授移动电商、微网、新媒体营销等课程。他的观点：新媒体尤其是移动新媒体已经重新定义消费者获得信息的方式和与品牌交互的方式。消费者的消费习惯发生了改变，企业不得不重新考虑适合自身的营销链条、营销组合以及营销效果。
在讲企业如何进行新媒体营销的课题中，张福连对微信营销进行了详尽解读。目前微信营销正成为企业营销必不可少的营销工具，这主要是因为：
一、让“一对一“精准营销成为可能
微信营销已经将移动营销模式升级为交互模式，这就使得微信平台在营销中的主要作用不仅是依靠粉丝量来提高品牌曝光度，而是促成营销的终极目标，即交易。企业可以利用微信公众号将品牌信息、产品信息、服务信息等随时随地推送给目标客户，到达率100%，企业也可以利用微信与用户进行一对一的互动沟通，增加用户对产品或服务的好感度，利用口碑传播和品牌影响力提升。
二、开启线上线下O2O一体化联动营销
企业还可以利用多客服、微现场、微团购、微页面、封面秀等多种营销工具，开展线上线下一体化的营销互动。例如果农商户就可以通过微调研、微投票选出用户喜欢的产品，然后针对用户预购数量、发货时间要求等信息做全面的运营分析，然后根据分析数据发起“微团购”活动。企业可以将活动信息通过微信公众号群发功能推广出去，还可以将活动信息二维码印刷到店内海报、易拉宝等载体上，供用户扫描参加活动，直接在线下单购买。
三、让企业快速步入移动电商化
据艾瑞数据显示，2014年中国移动购物市场交易规模为9297.1亿元，年增长率达239.3%，远高于中国网络购物整体增速。艾瑞预测2016中国电子商务在线交易移动端占比将超PC成为电商交易最重要的媒介。以上数据表明客户的眼球和消费行为已经迁移到了移动端，布局移动电子商务已经迫在眉睫。
在“去中心化、去平台化“的趋势下，基于微信平台可以绕开淘宝、天猫等PC电商平台，直接通过手机商城和微分销体系开展移动电子商务，首先让企业营销的成本大幅度降低，其次，建立会员数据库并依托于对会员信息的分析、挖掘，开展精准化营销或个性化服务。
四、微分销拓宽企业销售渠道
“增加客户数量、提高客户消费频次、提升客单价“是企业永恒的命题，那么依托于新媒体营销如何降低成本，实现业绩倍增或暴涨？那么在新媒体营销环境下，未来的买家和卖家会重度重叠，而微信无疑是最有人气、最有热度的营销阵地，企业完全可以借助具有微分销功能的移动营销平台服务商，无限裂变式发展分销商，让更多的人帮助企业售卖产品，从而降低企业的固定人力成本和营销推广成本。
目前，微分销是新媒体营销时代的必然趋势，并且已经成了企业解决销售渠道、全面升级商业模式的标准配置。
五、帮助企业架起与客户的强关系链条
当前，企业虽然拥有众多的客户资源，但是客户忠诚度并不高，这就需要企业不断提升客户的重复购买率，增加回头客。
企业可以利用微信进行精细化会员管理，让买过的客户再来买。首先，微信可以将松散的线下客户关系转换成可管理可深度互动的会员关系。其次，企业可根据会员消费行为进行分级/分组管理，针对不同群组或不同级别会员进行精准化营销。
这样一场声势浩大的云商战略宣传活动，苏宁董事长张近东和各业务板块负责人悉数到场。这场媒体通报会的信息异常丰富，从VI更新到商业模式演变再到组织架构调整，乃至人动，让人目不暇接。
与苏宁战略举措相对应的，是如今电子商务如火如荼的竞争大环境。就在此次媒体通报会之前，与苏宁易购直面竞争的京东商城宣布了一条消息。2月16日晚间，京东商城宣布完成新一轮约7亿美元的普通股股权融资，投资方包括本轮入股的新股东加拿大安大略教师退休基金和沙特投资公司王国控股公司，京东商城的一些主要股东在此轮融资中跟进投资。京东商城表示，融资将用于公司运营，面向未来投资发展新业务，以及继续加强物流体系建设等。
而家电连锁另一巨头国美在此前不仅将其电子商务业务更名为国美在线，更明确表示电子商务是未来国美的核心渠道。国美选择的路径和苏宁一样，以线上线下一体化发展模式，将线上线下融合互通。
从2009年苏宁启动营销变革并上线苏宁易购以来，苏宁变革的步伐开始加快。近几年来，苏宁不断提出新概念，并为此调整自己的战略布署。不是每一年，几乎每半年苏宁都有大的动作，而在2013年之初又推出“云商”概念，此举释放了什么样的信息？
清晰的路径
“3年来，苏宁易购联动线下虚实结合、全品类拓展，成为中国电商行业成长最快的企业。苏宁科技转型以云服务为核心，从最初的员工云服务、供应商云服务，逐渐进入融合互联物联、集成智能家居的消费者云服务领域，标志着苏宁云服务进入全品类、全渠道、全客群的成熟推广时期。新十年苏宁的新模式，从概念构想、试验模型，进入到市场化应用、规模化发展的新阶段，这是苏宁集20多年科技零售创新经验，实现的一次历史性突破。”张近东在此次媒体会上指出，苏宁对未来十年的商业模式问题，曾有过形象的解释―“沃尔玛+亚马逊”，要“去电器化”，而一年过去了，苏宁得以推出更加清晰的苏宁云商模式、更加有效的苏宁专业开放组织、更加现代的苏宁视觉形象。
云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台，融合开放苏宁线上线下，服务全产业，服务全客群。云商苏宁不同于传统店面的店商，也不同于网上的电商。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
在苏宁副董事长孙为民看来，苏宁的云商模式，在线上线下都要做零售商，在线上线下两大平台都要做供应商和服务商，这在国内零售业是首创。苏宁云商新模式，不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。
近年来，互联网时代的全球零售业正在发生巨大的变化：需求个性化，商品多样化；时间碎片化，服务智慧化；空间扁平化，渠道复合化。中国作为全球经济发展速度最快和未来世界最大的零售市场，苏宁云商模式具有全球零售业示范效应，将引领商业零售模式创新。
组织再造
苏宁推出云商模式，吸引人的不仅是“云商”概念本身，更是支撑其云商模式落地的组织再造。
云商概念，如果深入其核心，其实质依旧是“沃尔玛+亚马逊”，依然是一个百货业态的苏宁“去电器化”进程。孙为民在媒体会上表示：“沃尔玛+亚马逊”虽然可以清晰地表达苏宁的新十年模式，但是毕竟要绕一下，以“沃尔玛”、“亚马逊”概念进行表达，而“店商+电商+零售服务商”的云商模式，则完全是苏宁自己的表达方式。
毫无疑问，此次组织变革是苏宁有史以来最大的一次变革。从服务的内容到组织架构，其实是苏宁面对飞速发展的电子商务，被市场变化倒逼而来的变革。
毕竟，以往的组织架构是在纯粹的线下时代建立的，虽说伴随着互联网时代的到来进行了调整，但远远不够。如今是线上线下并行的时代，如果苏宁的战略目标是线下线上融合，就必须从新的视角调整组织架构，适应未来发展的战略需要。
苏宁云商副总裁孟祥胜指出，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织架构调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。
在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层；成立市场营销管理总部、服务物流管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等总部。
在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
在总部经营层面，成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，强化专业细分，让各业务单元拥有更多的经营自和灵活性。
其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理，包括旗舰店、超级店、生活广场等。线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。商品经营总部负责各类商品的经营管理。苏宁把所有商品统一分成五类：电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。
在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁组织结构调整后的最大特点。2013年苏宁把大区、子公司、营运部三级管理缩减为大区、城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。
苏宁提出云商模式，意在打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上线下虚实结合。而苏宁的云商系统，包括实体产品、内容产品、服务产品三大类。
在平台建设上，线下有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场；线上有PC电脑端终端、移动客户端、移动PAD客户端、智能电视和自动终端5种类型。
在产品层面，苏宁进行全品类扩展，不仅包括电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书等实体商品，还将开发数字应用、音乐、游戏、资讯等内容产品，涵盖生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务领域。
电商版图
打通线上线下业务通道，是苏宁的当务之急。但能否真正实现电商和店商的协同与联动？更名，换VI，组织架构调整之后，到底还有多长的路要走？
事实上，虽然线上线下融合的大幕已经拉开，但是线下线上两张皮的情况还没有马上解决。《新营销》记者在苏宁网购体验时发现，一些区域市场苏宁已线下布点，然而线上却没有覆盖，不支持“门店成为网购提货点”。
有人这样调侃云商苏宁：当大多数科技型公司都没能弄明白云是什么的时候，苏宁已经飘到云端了。
一、基本情况
XXXX镇位于XXXX县的最北端，总面积xx平方公里，拥有耕地xx万亩，有“XXXX粮仓”、“芦笋之乡”、“蔬菜瓜果之乡”之美誉。 经过数十年的发展，XXXX镇农业生产基本实现全程机械化生产，拥有农业观光园、农产品市场、家庭农场、合作社等多家农业经营场所。
为扎实推进XX乡村振兴工作，了解现代农业发展现状，学习先进的农业种植技术和经营理念，学习生态观光农业开发运营模式，促进XXXX镇农业与服务业深度融合，促进XXXX镇农业发展适应新时代、新业态，制定更加科学更加合理更加符合本地特点的乡村振兴发展规划，分2批赴兰陵县、寿光市、青州市进行考察调研。
二、收获体会
1、推进乡村振兴，要转变生产观念，积极学习新知识。通过考察，考察团成员切实感受的科技进步的力量。寿光作为世界级的蔬菜集散地，之所以能够长盛不衰，不断发展壮大，离不开对于农业科技孜孜不倦的探索和创新，离不开思想观念的转变。考察团深刻的体会到唯有加强学习，解放思想，不断接受新知识、新技术，更新自身知识结构和技能才能更好地适应新时代，因地制宜发展XXXX特色现代农业。XXXX镇作为全县最大的种植业乡镇，我们必须要对下一步发展现代农业有一个准确而清晰的认识，加强农业知识学习，及时更新知识结构，进一步转变观念，逐步从粗放型、个体型农业向“以科技为本”规模化经营型农业转变，从以简单的农业生产和农业服务为主线逐步转变为农业生产、农村生态、农民生活为主线的现代农业生产模式。积极借鉴兰陵、寿光发展模式，在农业产业化布局中科学合理规划，做到种植现代化、管理精细化、产销一体化、形式多样化、生产全程化，既要搞好全周期的技术培训，又要注重信息服务、营销服务，注重线上线下融合，推进XXXX镇农业生产布局合理、生产专业，形成独具特色的现代农业发展模式。
2、推进乡村振兴，要注重人才培育，提高农民素质。农业农村优先发展，关键在人，关键在懂农业、爱农村、爱农民的人才优先发展。XXXX镇近些年也开展了形式多样的农业技术培训，辖区内农民的素质有了一定的提高，但整体水平仍然较低。尤其是XXXX镇靠近高新区和济宁市，交通便利，农村青壮年劳动力向城市和非农业产业流动厉害，农村劳动力结构发生了巨大变化，使得农业生产新技术新业态的推广使用进度较慢。在这种情况下，提高农民的综合素质，培育一批爱农村、懂农业爱农民的专业人才显得更加迫切更加重要。在兰陵、寿光、青州，考察团发现它们都有一个共同点就是尤其注重人才培养，引进高科技人才，同时积极对接上级农业部门加强技术支持和培训，花大力气挖掘农业农村实用型人才。大批三农人才投入到农业生产中去，改变了落后的生产模式，也保障了产业的良性可持续发展。
3、推进乡村振兴，要科学规划产业，拓展农业产业。
通过考察我们可以看到，现代农业不再是孤立的农业生产，而是整个农业生产前、中、后全方位、全过程的活动，是农业与旅游业、服务业相融合的新发展模式。兰陵农博园让农产品与沂蒙红色文化相融合发展红色旅游，寿光菜博园和兰陵农博园培育多种观赏花卉，青州花卉博览园线上线下融合，利用物流业将鲜花送到各地。绿水青山就是金山银山，在发展农业生产促农增收的同时要更加注重农村生态保护，努力挖掘本地特色，使一产接二产连三产、四产，延长农业产业链，开展农产品初加工、农业生态旅游。XX队员要用活上级帮扶资源，深入调研，因地制宜，努力打造农业优质品牌，提高农产品附加值和市场竞争力。
三、下一步计划
关键词：供电企业；电力营销；优质服务；解决策略
1电力营销提升优质服务的必要性
供电企业为人们的生产和生活提供用电，它在实质上是一项服务工作，拥有广大的客户，供电企业的主要销售方式就是电力营销，电力营销的服务直接影响着广大用户的使用感受，从而影响供电企业的发展状况，所以提升电力营销的优质服务非常重要。但是实际上，电力企业的各个体制都不是很完善，电力营销工作的质量并不高，这样的状况已经不能满足电力企业在当前市场中的发展需求，提升电力营销优质服务迫在眉睫。除此之外，电力企业面临着巨大的行业竞争，在这个科技如此发达的社会，能够满足人们生产生活的能源已经远远不止是电能了，各种各样的新型能源不断被人们发掘，从而加大了电力企业的市场竞争。因此，供电企业更应该提升电力营销优质服务，应对强大的市场竞争。
2电力营销服务的现状
（1）忽视电力营销服务的重要性。我国目前的电力企业的电力营销服务现状不容乐观，首先一个原因就是企业对营销服务不够重视，大部分的电力企业高层没有良好的意识，还没有意识到电力营销服务工作的重要性。在这个互联网发达的时代，许多企业的工作都结合了互联网发展的特点，利用互联网的优势更好的开展工作，电力企业营销工作也不例外，大多数的电力企业都将企业的各项工作与互联网结合，这在一定程度上提高了工作效率与工作质量，特别是在电力营销工作中，提升了电力营销服务管理的信息化程度。但是由于企业对电力营销服务信息化建设不够重视，这就增加了电力营销服务工作的开展难度，从而影响了企业的发展。
（2）电力营销手段滞后。在新市场经济模式下，电力营销的手段应该有所改进，不能继续沿用传统的营销方式。但是大部分的电力企业并没有采取新的营销手段，仍然采用传统的营销手段，而传统的营销手段一般就是等待用户自动上门寻求帮助，然后再对其进行简单的宣传，这种营销手段的效果显而易见，导致企业失去大量的潜在用户。我们应该知道，电力营销的对象是那些有用电需求的用户，电力营销应该采取新的营销手段，主动对这些用户进行宣传。
3供电企业电力营销优质服务提升解决策略
（1）树立良好的电力营销服务意识。针对目前电力营销服务存在的问题，我们可以采取相应的解决措施来提升电力营销的优质服务水平。由于很多电力企业没有认识到电力营销服务的重要性，所以想要提升电力营销优质服务水平首先就是要在企业内部树立良好的电力营销服务意识。在实际的工作当中可以从管理层入手，定期对管理人员进行培训，让管理人员拥有良好的服务意识；然后通过管理人员再向下面的员工进行思想的传达，使整个企业从上到下都具备良好的电力营销服务意识。
（2）完善电力营销服务体系。电力企业应该具备一个完善的电力营销服务体系，使电力营销服务工作在一个有序的状态下进行。优质的电力营销服务体系是电力公司建设不可或缺的关键因素，电力企业的营销服务工作人员应具有以客户为中心的服务理念，促进工作心态的调整。电力企业营销优质服务，要推陈出新，建立起新型的营销体系，并充分的认识到营销工作的任务重点，在坚持工作重点及兼顾营销工作的同时，将营销工作细化到每一个阶段，并加强各个部门的协调工作，将客户的要求和投诉等进行分类，制定出有效的处理策略和解决办法，将营销优质服务的体系发挥出最大的作用。
（3）建立良好的营销模式。首先，建立一个消费者能够自由进入的网络平台，用户可以不通过任何中介去反应问题，或者查询用电量的详细情况，工作人员也可以通过这种方式进行工作整理总结，做好反馈工作，但是同时又要避免这种方式的弊端，加以完善。电力营销工作中，用户是主体，在对用户进行服务之前，要了解用户的信息，明确责任落实，将责任细致划分，如果出现问题，要及时找到相关工作人员进行责任承担，不要出现互相推卸的情况。有时候，在电力方面，会出现偷电现象，偷电是一种需要具有专业性的事情，一般是企业当中的工作人员，因为对企业运行非常了解，所以，可以建立一套公平的奖惩措施，对于在工作中出现错误的员工进行惩罚，相反，也要对工作出色的员工进行实质性的表扬。
（4）强化一体化办电模式，开展整合营销。在互联网时代，电力营销服务的整合不仅表现在供电企业各部门通力合作为客户提供优质服务上，更重要的是各种营销方式的整合。可以预见的是，线上和线下办电方式将在较长时间内共存，因此，强化线上和线下一体化办电模式有助于提高客户的办电体验。目前已有部分营业厅利用营业场所空间打造线上办电体验区，为居民和非居民客户提供个性化的服务。线上和线下办电方式的整合需要站在客户的角度，简化业务流程，让客户根据办电体验选择适合的办电模式。通过拓展多样便利的业务办理方式可以提升用户的体验，切忌为了推广线上办电模式而人为减少线下办电窗口，影响客户的办电体验。
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