时间：2023-10-07 09:02:30
导语：在集团一体化管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、一体化目标成本管理的实施背景
发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。
电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。
电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法
电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：
（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。
1、确定管理的基本原则。
价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。
2、构建矩阵式的目标成本管理架构。
针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。
首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。
集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。
3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。
明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。
规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。
统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。
（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。
再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。
1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。
对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。
2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。
对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。
3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。
对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。
4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。
对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。
（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。
1、科学制定总目标。
集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。
2、层层分解落实目标。
电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。
3、明确责、权、利的关系。
集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。
（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。
电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。
2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。
技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。
3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。
通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。
（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。
1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。
各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。
2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。
对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。
3、定期开展目标成本管理评审工作。
每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。
4、构建经验共享平台，持续改进。
在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。
（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。
1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。
由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。
目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。
2、推进数据的完整性、及时性及准确性。
通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。
三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果
（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。
通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。
（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。
面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。
（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。
在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。
（作者单位：上海电气电站集团）
参考文献：
关键词：人力资源 决策能力 管理能力
1华远公司简介
陕西华远医药集团有限公司是经陕西省人民政府批准，于2000年8月29日正式挂牌成立的大型国有医药流通企业，是由原陕西省药材公司、陕西省医疗器械公司，陕西医药大厦、陕西省医药经济技术对外合作公司及五家省级公司、十家地、市、县级医药药材公司重组并改制而来。公司以物流配送，零售连锁、医疗器械总代，总销以及电子商务为核心业务，拥有经营品种12000余种，与全国近4000个医药工商企业、医疗单位建立了良好的商务合作关系，是全国各大知名药厂的战略合作伙伴。
华远医药集团永远把走过的路当奋斗的起点，不断挑战自我，超越自我；永远视企业的信誉、质量、服务为生命，不断发展自我，完善自我；永远以“团结、拼搏、务实、高效”的企业理念，致力于陕西医药事业的发展；永远以经营专业化，管理科学化、服务人性化、机构扁平化为方针，一如既往，勇于攀登，不断进取，为构建和谐社会作出应有贡献。
2 华远公司人才开发的基本现状
通过调查问卷的方式对华远公司的管理人才开发的现状调研，其过程如下：
调查方法：问卷调查法。调查对象：公司内部管理人才。
为了保证调查结果的全面客观和真实，调查方式将采用随机方式，发放调查问卷。样本数为50，占公司管理人才总数80%，具有一定的代表性。此次共发放份问卷，回收45份问卷。其中高层管理者8名、中层管理者25名、基层管理者12名，问卷的有效率为90%。调查问卷的填写是实行无记名，这样可以保护员工的隐私。
2.1华远公司管理人才的基本构成
据调查问卷数字汇总反映，在接受问卷调查的华远公司管理者中，共有8名高层管理者，25名中层管理者，12名基层管理者。其中基层管理者多为门店的服务人员的直接领导。年龄在25岁以下的管理者有18名，约占总数的40%；在25-35岁的管理者有19名，约占总数的42%；35-50岁的管理者有5名，约占总数的11%；50岁以上的管理者仅有3名，约占总数的7%。
管理者最高学历为大专的有8名，约占总数的18%；最高学历为本科的有27名，约占总数的60%；最高学历为硕士或双学士的有9名，约占总数的20%；而最高学历为博士的则仅有1名，仅占总数的2%。
2.2华远公司管理人才的培养方式
据调查数据显示，华远公司管理人才多数是由内部提拔得到的，少数基层管理人员外部招聘选拔。而内部培养则基本通过培训实现对管理人才自身知识能力的提升。由调查数据可以看出，华远公司是有相关的培训开发制度的。参加过新员工培训的管理人才是45名，占总数的100%，也就是说所有进入华远公司的职员都有参加新员工培训的经历。
华远公司在对管理人员进行培训时采用的开发培训方式，占比例较大的是授课、案例讨论教学、情景模拟或行为示范模拟和工作轮换。选择授课的管理人员有45名，占总数的100%；选择案例讨论教学的有43名，占总数的95%左右；选择情景模拟或行为示范模拟的有39名，占总数的87%左右；选择工作轮换的有43名，占总数的95%左右。而选择师带徒的导师制仅有12名，占总数的27%左右；选择教练的仅有9名，占总数的20%；选择挑战性工作的委派和突破性学习的仅有3名，占总数的7%左右。
2.3华远公司管理人才的选拔方式
调查显示，华远公司的管理人员是通过公开招聘、内部竞争上岗或民主选举、企业内部提拔任命和上级组织直接任命四个方式来选拔人才的。在接受调查问卷的45名华远公司的管理人员中，有3名是通过公开招聘走上管理岗位的，有12名是通过内部竞争上岗或民主选举走上管理岗位的，有23名是企业内部提拔任命的，有7名是上级组织直接任命的。
3华远公司管理人才开发现存的问题及原因
3.1华远公司管理人才开发现存的问题
3.1.1培训方式单一
根据调查问卷可看到，在“您认为企业对员工培训工作的重视程度”中，82%左右的管理人员认为华远公司对员工的培训工作有注意，但应加强力度；13%左右的管理人员认为华远公司对于员工的培训工作不够重视，由此看看来，华远公司对于员工的培训工作不够重视。而培训方式则是授课或是情景模拟这一类比较普遍的方式。这对于企业的员工来说，吸引力是不够的。
3.1.2管理制度不健全，重“人治”轻“法治”
在调查过程中，可以发现华远公司的管理制度不够健全，重“人治”轻“法治”，公司的管理制度常常随着公司管理层的需要而变化，在选拔管理人员的过程中，更多的是企业内部提拔任命，这样一来，选拔上去的管理人员有可能不是企业或该岗位需要的人才，而是更高一层的管理层需要的人才。
3.1.3人才与待遇失衡
在调查问卷中，当问及薪酬时，64%左右的管理人员对其所得到的薪酬表示不满意，这些管理人员认为他们在工作当中付出的时间和精力与他们所得到的薪酬不相称。
3.2华远公司管理人才开发出现问题的原因
华远公司在管理人才开发方面出现的问题最根本的原因只有一个，就是企业管理人才开发方面的观念不够先进，态度不够慎重，对于人才开发这一方面没有重视起来。在这种认为培训是企业的成本的想法中，把人才的培训看成是员工自己的事，认为人才可以到市场上去招聘，自己出钱培养人才是很不合算的事的。人才开发往往被认为是没有回报的投资，在他们看来只要有钱什么人才都可以引进来，只要给钱要他们做什么他们就该做什么。因而企业把人才开发放在可有可无的位置上。企业还处在强调对员工控制和利用阶段，忽视对员工潜能的开发致使员工缺乏适应现代市场竞争需要的新技能和创造力，不愿把资金用于人才资源的开发，一般只注重岗位技能培训忽视对职工专业素质和知识结构的开发教育。企业要长远发展使人才资源得到保值增值，不把一部分资金定期或不定期地投入到人才资源开发上是不行的。
4 华远公司管理人才开发方案优化措施
企业在找出在管理人才开发方面所出现的问题之后，所应该思考的就是该如何改善这些问题及如何避免这些问题的再次出现。在此，提出一些改进建议希望对于华远公司有所帮助。
首先，最重要也是最根本的解决方法就是针对原因提出改进建议，也就是企业经营者对于人才开发的观念问题，这里的问题不仅仅是经营者对于管理人才开发的不重视，而是对于企业员工开发的不重视。从内部提拔的管理者相比于对外招聘的管理者在进行工作时有更多的优势，例如对企业了解全面，准确性高；可以鼓舞士气，激励员工进取；可以更快适应工作；选择费用低等。这些优势是外部招聘的管理者所不具备的。而内部提拔的管理者尤其是基层管理者都是由普通员工走上管理岗位的，这就需要对他们进行培训开发，以帮助他们更快更好的适应管理工作。所以，这就要求企业经营者更新其对于人力资源开发尤其是管理人才开发的观念，对管理人才开发重视起来。
其次，企业在解决问题时应该借鉴前人的经验总结，以便少走弯路，更快更准确的解决问题。一要遵循动态适应原理，把人事调整作为一种经常性的任务抓好，权变的对待人力资源的开发和管理，尤其是管理人才的开发和管理。二要遵循激励强化原理，除了要注意管理人才在技术、能力、专长上的调配之外，更应该注意对管理人才的动机的激发，调动管理人才的主观能动性。三要遵循公平竞争原理，在考核、录用、晋升和奖惩方面一定要注意对竞争各方面遵循同样的规则。四要遵循文化凝聚原理，随着生产力的突飞猛进，人们关注的问题不再只是温饱问题，人们的需求层次逐步提高，因此组织者经营者应该将眼光放在满足员工的高层次需要、精神需要上来，实现以人为中心的管理，用高尚的组织目标、核心价值观、组织精神、组织哲学、组织道德、组织风气来塑造人才、凝聚队伍。
最后，针对所出现的几个问题提出几点具体的改善措施。分别是：完善企业培训制度，培养后备人才；完善企业管理制度，严格按照企业所制度的制度进行奖惩；完善企业薪酬制度，做到人才与待遇相平衡；创造良好的工作、生活条件留住管理人才。
4.1完善企业培训制度，培养后备人才
完善企业培训制度一是开展适应性短期培训，组织针对热点、难点举办培训班、讲座、研讨会， 提高企业管理者执行政策水平和管理水平；开展适应性短期培训，主要是在企业出现热点问题或难点问题而管理者暂时束手无策时为管理者提供一个与其他岗位的管理者交流的平台。二是提高培训人员的培训水平，丰富培训方式，针对不同的人才采用不同的培训方式，因材施教才能使培训目的达到事半功倍的效果。我们都知道，学生学得好不好，不仅在于学生认真不认真更在于老师教的好不好，同理，培训的效果好不好更重要的责任在于培训者的培训水平，所以提高培训者的培训水平是刻不容缓的。三是定期开展培训，主要针对一些优秀的普通员工，即将来有可能走上管理岗位的员工，提高他们的管理能力、决策能力，对在经过培训后表现优秀的员工进行表扬并给予奖励，为企业储备后备人才。
4.2完善管理制度，严格按照企业所制定的制度进行奖惩
完善管理制度一是在人才的任用方面，严格从制度入手，以制度管理，用制度激励，任用人才严格按照胜任力模型所示的，判断该员工适不适合该管理岗位，依照胜任力模型对其判断，看该员工的管理能力、决策能力能否胜任该岗位，还要看员工是否具有胜任力模型所提出的11个中高层管理者所具备的基本素质，而不可任人唯亲，或只看员工的文凭。二是对于有功的员工进行奖励，奖励不仅包含物质奖励，还包含精神激励。而一些偷懒耍滑或工作出现失误的员工则需要惩罚，根据其所犯错误的程度高低确定其惩罚。总之，要求企业经营者严格按照企业所制定的制度进行奖惩。切实做到对事不对人。
4.3完善薪酬制度，做到人才与待遇相平衡
薪酬制度要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化，还要注意参考竞争对手的薪资水平和薪资制度。首先，根据每个管理者的不同层级设计不同的薪资待遇和福利。要清晰的体现不同层级的管理者拥有不同的薪资待遇，并且根据企业的承受能力拉大每一层级的差距，但要把握一个度，不可因差距过大使低薪员工产生不平衡感。其次，要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福利制度发展和完善中，势必关系到薪酬水平的重新定位，这就要考虑到员工是否享受社会保险等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面，使员工的实际获得的总收入在一个合理的范围内。而对于中高层的管理者在达到一定的绩效之后，可以给予股票期权方面的激励和在职消费的一定的权力，给予股票期权方面的激励是为了让管理者在工作时更有动力和责任感，让管理者知道他所做的其实都是在为自己和企业努力。
但在完善薪酬制度的同时要注意，企业的薪酬福利制度的完善并不是一劳永逸的，要随着企业内外部的形势发展不断地完善和创新，但又不可过度频繁的变动企业薪酬福利制度，频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。
4.4创造良好的工作、生活条件
企业的管理者在经过一段时间的工作时候，一般对于工作、生活条件有较高的要求。这就要求企业对工作、生活条件方面多加注意。工作方面，留出一间办公室作为员工的休息室，在休息室内定期补充一些饼干、点心、咖啡之类零食饮品以便员工工作累了可进行适当的放松和能量的补充；雇佣一些保洁员工定时打扫办公室，保持办公室的干净卫生；生活方面，企业条件允许的话可在公司附近的社区建立员工宿舍，方便员工上下班，若条件不允许可在每个月发工资时增加一部分房屋补助和交通补助。
5 结论
管理者作为企业的支柱，是保持企业的正常快速运转的基本前提，比普通员工承担更多的责任，这就要求管理者们具备与责任相适应的决策能力和管理能力。管理人才开发就是提高管理者的决策能力和管理能力，使之能够胜任其岗位。
本论文通过对人力资源开发理论含义总结的基础上，分析了管理者开发对于企业的重要，通过对企业进行调查分析的前提下，得出企业在管理人才开发方面所浮现的问题，针对所出现的问题为企业提出了几点在管理人才开发方面的优化措施。
参考文献：
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（一）编制企业集团《会计手册》的依据
企业集团《会计手册》可以根据企业集团管理架构和业务分类的设置进行编制，旨在进一步规范集团会计核算和账务处理，全面提升会计核算水平和质量，依据《中华人民共和国会计法》和《企业会计准则》及有关会计规章制度的规定，结合企业集团业务经营和行业特点编制。
（二）编制企业集团《会计手册》的设计思路
为了让会计手册更具可操作性，为财务和非财务人员提供“核算指南”，在设计思路上主要考虑以下因素：
1、从布局上看，突出重点，按业务类型进行分类编排，分册编制，以利于使用人员搜索和查找相关的资料，节省大量时间。
2、从内容上看，一目了然，主线清晰，涵盖的内容比较丰富，按章节进行分类，主要包括：总则（包括适用范围、主要内容、实施时间、解释和修订）、企业集团和各类型业务简介（突出各类型业务介绍和组织架构）、财务部职责架构、主要项目核算标准及说明（对会计估计、会计政策加以清晰描述，是会计手册编制的重要项目，包括应收坏账、固定及无形资产、投资性房地产、长期待摊等项目的判断标准）、业务流程和账务处理（是会计手册编制的核心）及附录（包括会计科目等，以备查看）。
3、从特色上，对业务流程进行延伸，不再是单纯的会计核算，是具业务与核算于一体的“操作指南”，主要体现在：一是对企业集团各业务类型进行梳理，理清各项业务发生的起点、过程和终点，业务发生的各个环节及需要提供的相关资料都进行了记录，也是适用于新进员工对各类型业务了解的一本“词典”；二是会计人员对业务发生时如何进行账务处理的真实教材。
二、联动信息化助推财务管理
再好的指南，如果没有运用现代化工具，效果上是提升了，但效率上却没有得以提升。因此，提高企业集团财务信息化水平，是提高集团《会计手册》应用效率的直接体现。
（一）财务信息化的优点
由于财务信息化的普及，许多企业集团自行开发或向成熟的软件开发商购买适合自身要求的会计信息系统，从而大大提高了会计工作的效率和会计信息的质量，其具有时效性强、信息量大、面广、成本低、披露规范、减少失真等优点，主要是：
1、提高会计核算的水平和质量。主要表现在：减轻了会计人员的劳动强度，从繁重的记账、算账、报账任务中解脱出来，凭借计算机的自动化处理，及时完成各项会计核算任务，工作效率大大提高；缩短了会计数据处理的周期，会计循环在信息化环境下实时完成，提高了会计数据的时效性；数据处理工作由计算机自动处理，提高了会计数据处理的正确性和规范性。
2、为企业全面管理现代化奠定基础。在实际工作中，企业管理信息系统的建立往往是从建立会计信息系统开始的，并以会计信息系统为核心发展起来，从事后管理实现对经营管理过程的事中控制、反馈和事先预测和决策，因此实现财务信息化，为企业全面管理现代化奠定了基础。3、推动会计技术、方法、理论创新和观念更新，从而促进会计理论与实践的进一步发展和提高。
（二）整合企业集团财务信息化一体化，提升集团财务管理水平
由于企业集团的多元化结构，其业务类型和经营区域分布的不统一，往往其业务信息系统、财务信息系统是相对独立的，不利于企业集团财务管理标准化、规范化和内部控制的建设，通过实施整合企业集团财务信息一体化后，运用财务信息系统的强大技术平台，有利于及时收集、分析和掌握企业集团各经营业务和分支机构的财务数据，实现企业集团总部与分支机构财务管理信息系统的联网对接和监督管理，提高财务信息披露质量。因此，整合企业集团信息一体化是十分有必要的。建议对接方案如下：
1、以企业集团《会计手册》为切合点，整合企业集团财务信息一体化，实现一个财务信息化系统内对企业集团财务信息的管理，提升集团财务工作者的管理能力和水平，对接业务。
2、拟定方案，立刻进入系统建设阶段。通过拟定财务信息一体化方案，落实时间、人员、进度和责任，结合企业集团《会计手册》的要求对账套数据进行重新整理、归纳、重分类，在财务信息化系统中搭建集团财务一体化的整体实施框架，设置编码规则，基础资料数据初始化录入，实现新旧会计科目体系下的一一对应关系及账套衔接。
虚拟化让医药零售领先
作为中国最大的药品及医疗保健产品分销商，国药集团在医药分销、零售、物流等领域均取得较大发展。国药集团从2007年开始一方面自主研发分销系统以及其他业务系统，同时，也引进国际化的套装软件，把整个国药的相关系统都整合到一个平台，作统一管理。目前系统整合已经取得不少成效，在降低运维成本、提高效率方面给企业带来很大价值。
2010年，国药集团旗下的国大药房要建设一体化零售平台，并在同年6、7月份对该平台所需的软硬件进行采购招标。一体化零售平台是按照简单的小前台、集中化的大后台（基于复杂的业务流程）的思路来建设的，该平台涉及POS、ERP、财务、物流、BI等5个系统。
按照传统的系统建设思路，一体化零售平台上的每一个系统都需要匹配一套数据库、最少一台小型机。这样，整体下来国大药房得到的报价是4000多万元。但是最后国药集团信息部主任雷万云否定了这个做法，决定大胆尝试虚拟化技术。其中最值得一提的是，他决定通过虚拟化技术，让5个系统前端应用虚拟化，进行统一的数据库服务和存储。结果，国大药房只用了910万元就实现了整体的采购。
同时，基于云计算理念的国大药房一体化ERP系统把2000多家门店，由原来100多套系统整合到一个平台上，形成一体化的国大药房的医药平台，2000多家门店在同一个平台上进行经营、管理。正是因为这套系统的建立，原来国药大药房的销售业绩在全国排名不到前十，现在全国零售业排名第一位。
利用信息化技术帮助企业降低成本、提高效率、快速进入市场，这是国药信息化建设的基本思路之一。雷万云认为，“我们做的还不是真正的云计算，只是采用了云计算的理念和虚拟化的一些关键技术”，但这是国药集团内部第一次成功实现了私有云的案例，并且尝到了云计算技术带来的甜头。
据国药集团信息部副主任，国药控股信息部部长曹国钧介绍，一般的ERP系统都是通过小型机来部署，而国药的ERP是部署在PI服务器的基础上的，如此一来不仅启动灵活，维护方便，而且还大大降低了成本。
“在云计算方面，国药做的还是比较超前的。之前几个大的公司都分别部署过协同系统，从2012年开始我们开始做统一规划，在两到三年之内，把各个子公司的OA系统统一到一套OA系统中来，我们称之为云OA，云OA即按需型服务。”据曹国钧介绍，总部建设一套“云OA”系统后，各子公司只需要采用按需付费的方式使用即可，每个帐号每年大概200元，和使用e-mail的价格是差不多的，预计将在2014年率先在国药控股启用这样一套OA系统，再采用云计算服务理念为下面的子公司进行服务。可以看出，云计算对于国药来讲不仅是作为基础设施，也是消费理念的转变。
打造企业云服务平台
据雷万云介绍，“十二五”期间，国药集团IT建设思路是以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求，在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业等主营业务的信息系统和集团管理决策分析系统，实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络。通过IT提升企业运行效率和核心竞争力，降低成本，这是国药的基本思路。然后通过信息化形成商业流通领域的一体化分销平台，同时把工业、科研等领域的几个ERP系统集成起来，形成集团共享平台来满足统一的管控和协同。
经过国药集团董事会批准，接下来将主要构建国际先进的国药云服务中心，打造五大平台：综合管理决策分析平台，共享服务一体化管控平台，工业一体化ERP平台，物流分销一体化平台，国际经营医药健康平台。从信息化的角度来加强管控体系、标准体系、安全体系、资源整合体系、人才体系等五大体系，通过优化这五大业务平台，最后整合成云服务中心，这就是国药的企业云。
谈到国药的企业云与互联网企业公有云计算之间的差别，雷万云表示，“今天我们还不太讲云计算，实际上企业云跟互联网云概念完全不一样，企业IT要向互联网IT学习，但是这有个过程。国药企业云在前三年将主要搭建平台，第四年将优化应用，第五年主要进行服务创新，在‘十二五’期间把四家央企整合到一块。”
【关键词】划小管理单元 一体化管理
随着经济全球化的趋势加大，企业集团逐步兴起并不断发展壮大，反映了一个国家在世界经济舞台上的综合竞争力。但集团企业管理层级多，跨度大，一体化管理中存在诸多问题：
（1）部分子公司对母公司的管理思路理解不够，认识不足，且作为独立的法人主体，在资源统筹调配方面存在很大障碍。部分子公司重点指标波动较大，对母公司全年指标控制造成压力，影响公司专业管理工作的整体进度。
（2）母、子公司的权、责、利不能有效对等匹配，阻碍发挥一体化的合力作用。子公司运营模式与母公司存在较大差异，若管理方式过紧，不利于实现资源的合理分配。
（3）随着政府监管力度不断加强，社会舆论监督日趋复杂，子公司在落实执行母公司管理要求的过程中暴露出诸多问题。为保证公司的运营效益和效率，消除子公司管理壁垒，急需体系化提升公司全面管理水平，着力解决经营管理中面临的各种突出问题和挑战，实现公司治理制度化、规范化和现代化。
阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴管理哲学即以各个业务单元为核心，将企业分为若干小集体，每个小集体都作为一个独立的利润中心，独立营经核算，持续自主成长。
基于阿米巴哲学的集团一体化管理模式，即加强综合研究和顶层设计，科学制定发展规划和统一标准，推进对子公司管理由条块化向体系化转变，由多标准多形式向统一标准规范转变，对提升公司管理的精益化和集约化具有积极的意义。
（1）将一体化管理模式成为连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一方面确保子公司管理模式适应公司战略的要求，切合企业实际的经营发展，与母公司的发展战略相协调，与企业的外部经营环境相适应。另一方面确保公司管理模式符合企业中长期发展要求，协调长期决策与短期效益之间的矛盾，防范、化解企业经营风险。
（2）提高经营效率和效果。效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益。要打破资源壁垒和边界，实现集团范围内资源的科学测算和有效整合，协同局部力量为共同的目标协调运作，提供正确的决策依据。通过对各种资源最大程度的开发、利用和增值运作，确保企业效益最大化。
（3）积极主动适应新常态，提高风险应对能力。加快转变思想观念，着力解决子公司在落实执行过程中暴露出的各类问题。确保子公司管理各环节符合国家相关法律法规制度的要求，业务流程符合企业相关规定，实现公司内部控制功能完善、高度集成、实时响应、动态预警，减少经营风险。
必须坚持问题导向和源头防范的原则，以深入开展诊断分析为基础，着重做好以下四个方面的工作：
（1）巩固制度一体化建设成果。集团公司制定通用制度，是缩小公司系统管理差异、提升整体经营水平的必要手段，是打通制度管理层级、实现制度体系科学简约的根本抓手。同时，将通用制度作为一体化管理的重要抓手，贯彻“一流企业必备一流制度标准，一流制度标准必须一流执行”要求，做好通用制度对子公司的转发培训宣贯工作，切实加强执行监督与考核，确保制度体系全面有效落地。
（2）打通人才系统化交流通道。推动实施“上挂下派”制度，通过公开竞聘、双向选择等方式，将能力强、潜力大的优秀人员“下派”子公司任职，子公司优秀人员“上挂”母公司进行培养锻炼，实施岗位“纵向”交流。二是积极选派子公司业务骨干到母公司培养锻炼或参与重点工作，丰富实践经验，扩展工作视野，为加快推进集团一体化管理培养骨干力量。
（3）完善信息化平台保障支撑。统筹组织技术服务力量，做好系统运行维护工作，提升服务质量。强化软件功能、硬件环境、网络通道、集成融合、数据治理、运行维护等信息化支撑保障体系建设。加强主数据和标准流程管控，推动优化公司级的业务流程、统一业务间的信息标准。系统梳理新增业务需求，合理安排系统功能开发时序，大力推进系统调优工作，切实解决系统功能问题，提升系统易用性、稳定性和运行效率。优化硬件配置，减少数据冗余，均衡系统负载，确保运行稳定。
（4）优化集团化业绩考核办法。以创新考评方式，实现统一指挥行动，消除管理的真空地带，促进子分公司相互交流，共同提升。母公司开展分析和通报制度，定期指标考评结果，对集团范围进行排名通报和差距分析，强化管理工作对接。
关键词：保险企业集团化；经营
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、保险企业集团化概述
（一）集团公司的概念
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。同时，其具有严格的法律特征。
（二）保险企业集团化的模式
1.横向一体化模式。横向一体化也称水平结合、同业结合。指在同一生产过程的同阶段上的企业扩展。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。保险企业横向一体化具体表现为在原有经营领域内，通过设立新保险公司、收购兼并或联合其他保险公司，形成具有多经营范围的保险集团以扩大生产规模，提高市场占有率。由单一的经营产险或寿险，发展为产寿险同时经营。横向一体化的最大优势在于操作简单，可以通过横向兼并或联合实现。多数保险集团都是先从横向一体化做起的。
2.纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
3.综合一体化。综合一体化只企业通过一定方式控制多个产业中的若干生产经营单位，实现跨产业经营。国内保险业综合一体化的代表是平安集团。其公司框架如（图1）
图1 平安保险集团结构图
二、保险集团的风险分析
保险企业集团化经营是一把“双刃剑”。如果经营得当，可分散风险快速发展；否则将带来新的风险，甚至放大风险，导致针对各方面严重后果发生。因此，有必有加强对保险集团的风险管理。
（一）内部交易风险分析。保险集团为实现经营管理及财务上的协同效应，提高抵御风险的能力，必然会存在内部交易。一方面，内部交易可以降低经营成本，提高利润率；但另一方面，如果不良的内部交易发生时，会使各子公司的经营状况相互影响，导致控股公司面临风险，损害整个集团的品牌和信誉，例如对严重亏损的业务进行投资或贷款，集团内部担保等。
（二）资本重复使用风险。资本的重复计算就是指同一资本被两个或以上的法人使用。当母公司对子公司持股，而这部分股本已经计入子公司的资产负债表时，就会产生资本的重复计算。资本重复使用，尽管有所谓的“杠杆效应”和“资本扩大器”作用，但它会导致公司实际资产价值小于账面价值，资本充足率不足，从而降低企业的抗风险能力。
（三）不透明结构风险分析。集团化带来了内部交易的复杂化，这会使企业内部信息披露的真实性和透明度下降。由于信息不对称和委托关系的存在，关联交易可能虚夸某子公司的资本水平和利润水平。公司股东、债权人、甚至公司高管也难以理清内部成员的复杂关系，从而无法衡量公司的整体风险。
三、中国保险企业集团化发展现状
保险企业集团化是我国保险市场的一大特色。近年来，保险集团发展迅速，2010年前，中国保险集团有八家，即中国人民保险集团公司、中国太平保险（集团）公司、中国再保险（集团）股份有限公司、中国保险（控股）有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、中国太平洋保险（集团）股份有限公司、中华联合保险控股股份有限公司和阳光保险集团股份有限公司，2010-2012年，又新增华泰保险集团股份有限公司和安邦保险集团股份有限公司。进入中国市场的外资保险公司（含中外合资公司）基本上也都通过各种方式进入了除保险业以外的其他金融行业，因此本质上也已经实现了集团化经营（见表1）。
四、我国保险企业集团快速发展的原因
（一）外部压力和挑战
1.外资保险公司的冲击。因为我国保险监管机构对外资保险机构在华营业有较高的要求，所以，目前在华营业的外资保险机构大多是国际知名的保险集团公司或金融集团公司，他们在经营上的一个共同特点就是已经实现了集团化经营，因此，在中国业务的扩张上也走集团化经营模式，不仅进入我国保险行业，同时也进入银行、资产管理、证券等行业。这种集团化的扩张已经渗透到我国金融行业的各个领域，其协作效应开始显现。综合经营的外资保险集团具有强大的竞争力，要想与之抗衡，我国保险公司必须提高自身竞争力，而实现集团化经营就是做大做强的重要途径。
2.银行向保险行业的渗透。银行业正加速进入保险领域。银行业从事保险业务经营，销售网络方面的优势是非常突出的。目前，我国大型保险企业与银行的合作方式多是销售协议，即使有投资也多是财务性投资，缺乏战略性投资，这就使得我国保险企业与银行业之间的合作缺乏稳定性。
（二）集团化自身具有的优势
1.规模经济。规模经济（economies of scale）是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。保险企业在组建大型保险集团的过程中，企业的规模会不断扩大，产品销量达到一定高度，其金融产品的销售成本、开发成本等会在一定程度上摊薄，效率会提高，从而出现规模经营效应。
2.范围经济。范围经济（Economies of scope）指由厂商的范围而非规模带来的经济，只要把两种或以上的产品一起生产的成本低于分开生产，就会存在范围经济。一家厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出，经济学家称这种现象为范围经济或者多产品经济。
（三）监管机构的支持
目前，我国金融行业的监管机构仍然是按照严格的“分业经营、分业监管”原则设立的。其中，保监会作为我国保险行业的监管机构和主管机构，已经明确表示支持有条件的大型保险公司走集团化发展道路。2006年6月26日出台的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》中明确指出，“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险集团公司。”
五、我国保险集团发展中面临的问题
（一）战略定位模糊，“跟风现象”明显
对于我国保险集团来说，目前所暴露的一个突出问题就是各保险集团发展战略的思路不清晰，存在着明显的“跟风现象”。比如，在政府和监管部门的政策允许和指引下，我国保险市场上第一梯队的保险公司全部都选择集团化经营。
（二）子公司业务重叠导致集团整体经营的无效率
在我国，保险集团内部子公司的业务经常出现重合，不同子公司常为争夺同一客户群体而大打销售战。业务范围的重叠通常带来集团内部子公司之间的恶性竞争。这不仅消耗了集团有限的资源，也恶化了各子公司之间的关系，进一步的合作难以实现。
（三）母公司对子公司约束力度不足导致集团战略难以实现
保险控股（集团）公司要想发挥集团的优势，整合资源，必须对子公司具有很高的控制权，但我国目前的保险控股（集团）公司多是通过政府推动的国有企业股改完成的，国有产权的存在及公司领导政府任命制，使得各保险集团的子公司有较大的自主经营权和决策权，集团公司对于子公司的约束力度不足，如中国人保集团、中国人寿集团、中国再集团等。在进行决策时，各子公司多从自身利益出发，不会按照集团战略部署进行资源共享，集团层面上的协同效应和规模效应无法实现。
（四）集团管理者的管理水平较低，无法满足要求
目前，我国的保险集团正在逐步向非保险金融领域扩张。随着经营领域的扩大，非保险金融机构占用大量资源，保险主业在集团内部的重要性逐渐降低。但是保险公司和其他金融机构在经营管理等方面存在很大不同，在决策和管理上，基于保险公司发展而来的保险集团通常会遇到决策者和管理者专业水平不足的困扰，导致所涉及的非保险金融机构经营不善，业绩较差。另一方面，保险集团入股多家非保险金融机构，但未能对其中某一家绝对控股，与成熟的金融控股公司相比有很大差距，不能提供一站式金融服务，不能有效发挥集团化的协同效应。
（五）资源整合不足，难以发挥协同效应
虽然各保险集团致力于交叉销售、后援中心建设、统一品牌形象等，但在实践中仍然存在着一下不足：第一，资源共享平台及相关制度建设不够。目前，只有个别保险集团建立起比较完善的资源共享平台，大部分保险集团的资源共享平台还都是低水平的，集团各类资源的不能进行充分的整合。第二，组织架构和运营流程尚不适应集团化综合经营的要求。
六、对我国保险企业集团化的建议
（一）明确保险集团发展的战略定位
保险企业集团化经营应秉承以下理念：集团化经营的根本目的是寻求范围经济，而不是简单的规模扩张；保险集团的核心功能是资源整合，通过对集团内部资源的有效配置，制定协调一致的集团发展战略。保险集团发展的基础是强化核心竞争力，通过实现规模经济和范围经济来提高保险集团的综合竞争力；除此之外，集团化经营是手段而不是目的。
（二）合理安排子公司的业务范围，避免业务重合带来的效率损失
业务重合会严重浪费集团公司的资源，极大地威胁公司文化的构建。各集团公司应该按照竞争优势原则，由专业化子公司经营最擅长的业务，最大限度地避免业务重合，处理好各子公司之间的人事关系，从整个集团的角度分配资源和调节关系，可以提高集团整体的经营效率。
（三）应当进一步整合集团内部的资源，完善资源共享机制
1.后台系统的整合利用
保险公司后台系统包括信息系统、客户资源系统、人力资源系统、财务系统等，在集团内部各个子公司之间，除了专有的业务系统以外，很多都可以实现共享，以优化运营成本。
2.前台网络的整合利用
前台网络最核心的内容无外乎销售网络和服务体系。销售网络整合利用的关键在于交叉销售，服务体系整合更着重于客户服务中心的建设和客户资源的总体利用、开发。销售网络的建设是最耗费资源和时间的工程，同时网络也是金融保险类公司中最重要的资源，充分发挥现有网络资源的潜能，尽可能减少新销售网络的建设，来实现销售额的跨越增长，或者对成本的有效控制，是集团化优势的集中体现。
参考文献：
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[4]王磊.浅析保险集团发展[J].大众商务，2009（10）.
用友医疗总裁陈冲认为，“未来医院信息化建设的重点将是医院管理与临床管理并重，把信息技术应用到临床中去，就是要以患者为中心，以电子病历为核心，以全面集成为手段，建立全面的管理信息系统和临床信息系统。通过构建全新的数据交换与共享平台，建设统一的医院运营管理和临床业务数据中心，从临床诊疗、运营管理、决策分析、患者服务、集团协同五个维度建设覆盖全院全业务应用的信息化体系，最终帮助医院解决系统缺乏互联互通、数据分散、前后台脱节、资源管理粗犷、对医疗集团支持不足等问题，提升患者忠诚度和医院的管控力。”据悉，用友医疗H+是一体化医院信息系统（Integrated hospital information system）的简称，“+”是集成，也是扩展。H+将面向医疗集团（医疗联合体）、大中型三级医院提供一体化的解决方案，从顶层集团到各级分院的纵向集团协同化、从前台流程到后台管理的前后一体化流程整合、从医院临床到卫生健康服务医卫全程化，为医院管理提供全方位一体化医疗信息服务。并且基于iUAP平台，确保将战略思想与业务计划快速落地，承担起系统集成平台的作用，能够实现医院多样性应用的集成与互连互通。
集团协同化。H+支持多组织架构、集团医院模式，实现集团医院内信息共享。同时，基于全面的医院资源计划、管理（人、物、设备），实现集团内资源动态分配、共享，提高运营效率。
前后一体化。H+统一信息模型和基础数据标准，实现前台的临床服务系统与后台的运营管理系统全面贯通，集中整体展示围绕收入、医疗质量、院内成本、利润等的运营状况。
医卫全程化。遵循公共卫生服务规范，在患者医疗就诊流程中，与公共卫生服务系统和区域卫生信息平台无缝对接，给患者提供更专业、更贴心的卫生健康服务。
中电投集团位于几内亚铝业开发项目经过3年的勘探，已于7月底完成评估。8月23日，几内亚总统办公室的声明也证实，中电投集团将投资60亿美元开发铝土和氧化铝矿资源。同时还计划修建一座港口用于矿石运送。
几乎同时，在中电投集团总部和二级公司层面，从7月中旬开始的一场公开选聘处级领导的选拔正在进行中，这也是中电投管控一体化改革的一部分。之前，中电投集团总部的部门设置、人员调整工作基本完成。下一步将重点推进二三级公司的组织模式和股权产权构架的重组。
接近中电投人士称，正是得益于电源结构和产业结构调整，虽然上半年火电仍然亏损，但中电投仍然实现盈利。资料显示，上半年5大电力集团火电生产亏损1 53 8亿元，同比增亏95_2亿元，但同期，中电投集团半年实现利润5 32亿元。
转型之惑
此次中电投几内亚项目投产，可年产铝土矿1200万Ⅱ屯和400万吨氧化铝。事实上，中电投集团从2008年开始就已经涉足铝加工行业。三年来，中电投集团的电解铝产能增长了4.9倍，达到了208万吨。到2010年底，中电投集团的电解铝产能已经全国第二、世界第五。
但这仅仅是包括中电投集团在内的五大发电集团实施转型的一个切口。长期以来，因为“市场煤，计划电”这样扭曲的定价机制，使得发电企业长期处于政策亏损局面，2010年，中电投的电煤成本比2007年上涨140亿元，而电价收入仅增加87亿元。
要摆脱这种局面，只有向上下游或者相关产业扩张。中电投模式中，通过收购、兼并重组的模式，整合了青铝集团，重组多家地方煤炭企业，形成了电、煤、铝三大业务板块，并于此基础上布局蒙东、青海、宁夏、贵州、新疆，形成五大产业集群。
同时，中电投还通过调整电源结构来降低成本。水电装机容量1774万千瓦，连续两年保持五大发电集团第一位。到2010年，在装机规模大幅增长的情况下，清洁能源比重提高3.62个百分点，火电资产比重从61％下降到49％。
接近中电投人士称，关停火电，投资风电，核电，以及进军上下游行业，虽然在一定程度上使得企业综合能源发展格局基本形成，从单一产业发展向一体化协同发展，但由此大规模投资引发的负债却使得发电企业不堪重负。
中电投内部的自我评估也强调，目前国家对项目的核；隹制和企业自身资产负债率较高，结构调整难度增大。目前，五大发电集团的负债率均在85％左右。
不仅如此，进入类似铝业等新领域，投资管理、经营管理、安全生产的复杂性、风险性明显增大。2011年上半年，中电投铝板块的盈利能力就大幅削弱，上半年仅实现利润1000万元余，低于行业平均水平。
管控一体化
由此，包括中电投在内的发电企业，其从内部进行的组织结构调整就迫在眉睫。中电投集团总经理陆启洲在内部会议上称，随着集团公司向综合能源集团的战略转型，管理工作的内容和范围、管理关系和管理对象都发生了重大变化。“业务已经涵盖电、煤、铝、物流等各产业，产能和规模在国内都举足轻重。就电力本身来讲，也已经从过去传统的发电为主转变成集常规电、核电、新能源于一体的综合体系。这些变化使管理工作更加复杂，业务、职能之间出现大量相互交叉和重叠，因此，组织结构的调整成为当务之急。”陆启洲称。
在陆启洲看来，过去传统的单一产业的管理方式，已经远不能适应一体化协同发展的要求。我们现有的内部治理结构、产权结构、组织结构、人才结构，从某种程度上，带来了管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，削弱了集团的控制力
2010年中电投集团公司年中工作会上，提出管控一体化的构想。专门成立了领导小组，集团公司体改办牵头负责，同时聘请了国际著名的埃森哲公司进行有关咨询。
2010年，中电投就在5家董事长与总经理分设的二级单位实行总经理为法定代表人的设置方式。继续推进组织结构调整，完善总部职能设置，新组建6家区域分公司和专业公司。
2011年，管控一体化改革全面推行。在总部层面上，采用的“职能制”与“准事业部制”相结合，对现有20个部门进行重新设置，这一部分改革已于7月底完成。
改革后的中电投集团各专业化业务部门以“准事业部制”模式组建，例如：原工程部已被撤销，相反增设了很多专业管理部门，包括：火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部等。
在此轮改革中，中电投集团总部的“四个主体、两个中心”地位得到加强，总部成为战略规划主体、投资主体、资本运作主体和监督考核主体。二三级单位则定位为利润中心和成本中心。
下一步，将重点推进二三级企业的重组和整合。将按“二级法人，三级管理”对子公司和分公司进行调整，产业结构好、资产质量好的公司改为分公司，增加归属于母公司利润，把没有预期收益、产业结构不合理、资产质量差的分公司改为子公司，有效分散集团公司亏损，降低经营风险。
实际上，在包括宁夏青铜峡能源铝业已经开始这样的整合，目前以青铝股份为主体，完成了对中青迈公司、铝电公司的吸收合并，并整合组建工程公司和实业公司，初步实现了铝业板块内部资源的集中调度、指挥和管理。拿出39个处级、41个科技干部岗位在全公司进行公开竞聘。
未来风险
在分析人士看来，中电投管控一体化的改革，实际上也是其降低未来发展风险的一个积极举措。“在五大发电企业中，这是首次深入到股权结构的改革，值得关注”。
中电投“十二五”期间转型的任务和形式更加严峻，在煤电结构调整方面，计划退役小火电27台共340万千瓦。产能达到1亿吨以上。煤制天然气开工建设100亿立方米，投产40亿立方米。煤制烯烃争取建成投产百万吨级。集团公司煤炭自给率由2010年的30％上升至40％。同时，清洁能源发电的比例要提高到40％以上。
在电解铝方面，其产能将达到300万吨，铝土矿开工1450万吨，投产200万吨，氧化铝开工600万吨，投产100万吨。企业总资产将达到9000亿元，主营业务收入超过2000亿元，利润达到180亿元。资产负债率控制在85％以内。
上述分析人士称，中电投未来发展仍然面临几大风险。首先是煤电价格体系短期内难以理顺，电力体制改革停滞不前，火电亏损仍将是包括中电投在内五大电力集团最严峻考验。
【关键词】会计集中核算； 设计 ；实施
一、会计集中核算概述
会计集中核算是指依托信息化平台和管理系统的应用，将集团所有的会计工作在统一的标准规范体系下集中核算处理的财务管理模式，总体目标是通过建立集团化、集约化的核算体系提升财务工作效率和质量，增强财务管控能力，其核心思想是标准化、集中化、一体化。
1.标准化：集团制定统一会计科目体系、统一会计核算办法及统一业务流程，实现会计核算的规范性和一致性。
2.集中化：建立扁平化的财务管理层级，实现集团范围内会计信息的全面集中、交互共享和实时管控。
3.一体化：主要是协同业务的一体化集成以及集团报表的账表一体化生成，实现内部交易协同处理、集团报表即时生成以及报表数据与账务信息的关联契合。
二、集团公司会计核算现状简析
中国电建集团现有主干成员企业85家，主营业务涵盖工程建筑、设计、咨询、监理、技术研发与服务、房地产等行业，会计核算广泛应用用友NC财务系统，个别地区项目标段使用用友U8单机版，并定期将账务数据归并到工程局“大账”；财务报告统一应用久其报表系统填报，各核算主体按月、季、年度定期编制会计报表，逐级上报汇总。财务管理系统的广泛应用有力促进了集团公司会计核算的信息化、平台化和规范化，实现了集团会计工作的统一部署、集中管控、规范操作和平稳运行，集团财务管理的规模效应凸显，各项财务工作取得了突出成效，集团公司近年来在上海证券交易所及国资委的财务工作考核中均获得A级评级，并得到财政部的通报表扬。但随着集团公司经营范围的不断扩大，市场领域的不断拓展，精益化管理水平的不断提高，对会计核算的质量和时效性也提出了更高的要求。面对新的形势和要求，目前集团内部会计核算在以下几个方面还有待进一步完善和提高。
1.会计核算体系有待进一步统一
集团公司虽然下发了会计科目体系与核算办法，但各基层单位仍可自行设立三级以下明细科目，各单位选择运用会计科目的标准及口径不尽一致，会计信息的同质性与可比性有待提高。
2.会计核算的集中度有待提高
集团内各单位的财务账套相对独立分散，个别项目仍在使用单机版财务软件核算，会计信息在集团范围内未能有效汇总集中，共享性不强，集团层面无法对基层单位的账务处理实时监控。
3.财务一体化协同工作有待加强
目前集团内部交易仍采用传统纸质函证的方式清对，合并抵消业务复杂，工作量大，效能有待提高；财务报表仍需手工填列，报表数据与账务信息脱节，难以杜绝人为调整的情况，会计信息真实性和时效性不能有效保证。
三、会计集中核算的总体设计
会计集中核算主要通过统一核算标准实现集团范围内会计信息的一致性和规范性；通过两级数据中心的建设实现会计信息的全面集中和交互共享；通过搭建协同一体化平台实现会计信息的实时高效处理和在线监控，全面提升财务工作效率和质量。
1.统一核算标准体系
（1）统一会计科目
按照集团公司主导、二级中心细化、基层单位执行的分级负责机制形成统一的会计核算标准体系。集团公司以深化、细化经济业务的核算内容为原则，建立涵盖主业各业务类型的统一会计科目体系。集团公司负责一级、二级及部分重要的三级会计科目；各二级核算中心在集团公司明确固化的会计科目之下，可以增设下级科目进行明细核算，并在本单位范围内进行统一；各基层单位不得自行调整会计科目，如有增设明细科目的需要应向二级核算中心提出申请，由二级中心在集团公司的会计科目体系框架下统一审核办理。
（2） 统一核算标准
集团公司按照《企业会计准则》等行业规范，结合实际经营情况定期修订和更新会计核算办法，制定统一的会计政策，对每一项经济业务的会计政策、会计科目选择，会计科目的核算内容、口径、范围都进行清晰界定，确保集团范围内同一经济业务的会计科目使用相同，会计处理方法相同，会计核算结果相同，实现集团范围内会计核算的统一规范和管控。
2.账务集中部署，建立二级集中核算体系
（1）建立二级数据中心，实现集团“一本账”
按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，建立集团（股份）公司-二级核算中心（各工程局及平台公司）-项目公司（标段项目部）的核算体系，实现会计核算的扁平化、集约化管理。在集团公司和二级核算中心层级部署数据中心，集团范围内所有核算主体均通过VPN、全球网国内汇聚节点、财务内部专网等方式接入相应层级的数据中心，日常财务核算和报表编制统一在数据中心内完成，确保会计信息的全面集中统一和高度共享；各基层单位的财务数据集中在二级核算中心处理，通过设定同步规则和建立数据通道，二级中心的数据实时同步集中到集团总部，集团总部可以在线调阅任何基层单位的凭证、账簿、资产卡片等财务信息，实现集团财务“一本账”。
（2）建立数据共享机制
建立完善权限控制机制以确保数据安全可靠。权限管理采用分级次、分类别的管理方式。按照管理层级，上级可以分配下级权限，访问下级数据，但不能对其数据进行操作；下级不能访问上级数据。按类别分为功能权限和数据权限，功能权限是操作权限，只赋予直接业务处理人员；数据权限是共享权限，可以赋予本级和上级相关部门的管理人员。
四、关联协同业务的信息化集成
1.建立协同一体化平台
委托用友NC厂商开发“集团对账”功能，搭建内部协同业务的处理平台，集团公司统一设置协同规则（含争议解决机制），将集团范围内所有核算主体纳入关联方（内部客商）信息库并定期更新维护，信息库内部单位之间发生的关联交易由一方发起公有协同，经协同业务平台流转至交易对方审核并确认后自动推送生成会计凭证，同时闭合该项关联交易。关联交易的在线协同处理能够保证交易双方数据实时清对，提高合并抵消工作的效率和质量。
2.强化协同业务的规范与考核
协同规则中可设定平台内部所有公有业务协同须在业务发生日起第二个月3个工作日内全部清对完毕，协同业务未全部确认的单位期末不得结账，集团公司可将协同业务完成率及准确率纳入会计基础工作考核体系，定期对该两项指标进行考核、排名及公布。
五、集团报表的一体化协同
1.开发在线对账功能，规范合并抵销业务
久其报表系统提供在线对账平台，从集团公司和股份公司层面统一设定合并抵消规则、统一编制合并底稿格式、统一规范合并抵消流程，支持自动抵消、合并规则抵消及手工输入抵消等方式。
协同业务已覆盖的关联交易， 如资金往来、商品购销及工程结算等内部交易事项，应当基于集团内部的协同业务平台处理，交易双方均已确认并生成会计凭证的业务在久其在线对账平台与合并底稿相链接，编制合并报表时自动汇总抵销。
协同业务未覆盖的关联交易，如母公司对子公司的长期股权投资及投资收益的抵销、成本法与权益法的调整及转换等事项，可以在久其在线对账平台统一设置合并抵销规则，期末导入相关合并抵销基础数据，辅助抵销生成合并报表。
对于集团公司的历史遗留问题和特殊业务，经过规定的程序和权限审批后可以手工输入抵消，并保留操作日志以供核查。
2.开发“一键式”报表功能，实现账表一体化
通过用友NC系统的信息交换平台及久其报表系统的财务数据引擎功能开发数据直连接口，确保久其报表系统可以实时提取用友NC系统的账务信息。合理设定数据匹配、交换规则及映射关系，确保取数定位的准确性和完整性。集团公司在久其报表系统内统一设置报表取数公式、运算勾稽关系及合并抵消规则，并在报表格式中予以固化，取数功能覆盖会计（明细）科目、科目重分类、辅助核算科目、现金流量、应收应付款账龄、资产卡片等核算项目，取数关系覆盖资产负债表、损益表、现金流量表及所有者权益变动表等会计主表以及其他主要财务管理报表的所有核算项目，技术上取消手工输入的操作，杜绝人为调整报表数据的行为。各核算主体通过取数功能直接从两级数据中心实时提取账务数据，自动生成本单位的单户会计报表及合并会计报表，实现集团范围内各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。
3.报表信息的综合运用
（1）统一报表格式规范，确保集团内部、国资委及证交所财务决算报表及披露口径一致，实现上述主体间财务决算报表的自动转换，降低数据重复填报工作量，提高工作效率。
（2）个性化定制管理报表，通过对客商、供应商、工程项目、应收款账龄等辅助核算项目的取数功能针对性设计管理分析报表，对各业务分部、工程项目的财务经营情况，各客户、供应商的回款及信用情况，“两金”的清收情况和存量分布等专项题目进行深度分析，拓展财务分析的维度和细度，提升财务分析的洞察能力和决策支持功能。
（3）引入预警机制，由集团公司设定风险评价考核体系，主要评价标准以财务指标的形式植入久其报表系统，对于指标超限的单位自动预警提示，实现集团公司对财务风险的在线监控。
一键式报表功能全面实现账务信息与报表体系的一体化集成，改变了以往“以表汇表”的编报方式，确保会计报表实时、无偏差反映账务信息。报表数据纵向可以直接穿透到最底层的凭证数据，横向可以跨维度交互查询各核算主体及核算项目的财务信息，为开展信息深加工、财务在线监控和支持决策提供有力支撑。
六、会计集中核算的实施
会计集中核算按照整体规划、统筹设计、试点先行、平稳过渡的原则实施，实施单位要充分做好计划组织和技术支持方面的保障工作，确保会计集中核算在集团范围内的平稳推进、顺利实现。
1.组织保障
采取先试点后推广的工作方式，综合考虑选取会计基础工作、信息化应用和内控体系建设良好的二级核算单位（工程局）作为试点，由试点单位财务部门牵头，组织业务骨干人员开展工作，认真制定并落实设计方案，做好实施计划、人员培训、部门协调、设备物料配置等配套措施，实施过程中不断探索经验，发挥示范效应。对于已识别的风险点要制定应对预案，对于发现的调试性错误要记录日志并总结整改方案。财务部门负责人和分管领导要靠前指挥，直接监控和推进会计集中核算全过程，确保各项工作措施顺利进行，并对实施效果负直接责任。集团公司在试行期内对试点单位实施情况进行考核及验收，汇编制定会计集中核算实施办法、实施细则及案例分析，并推广执行。
2.技术保障
加强一体化信息平台建设，完善软件技术、硬件环境、网络通道、业务集成、信息安全、运行维护等支持保障，确保集中核算应用系统的安全、稳定、高效运行。
（1）软、硬件技术保障：保持软件技术的统一性，优化数据库结构，提高系统的反应速率。完善硬件配置，提升业务集中处理、数据同步以及业务协同的稳定性、时效性，确保应用系统稳定高效运行。
（2）网络通道保障：满足集团公司各级核算主体之间大规模数据传输的要求，确保数据传输的及时、准确、完整和安全。
（3）集成平台保障：进一步健全一体化信息平台建设，完善数据交换标准，统一数据接口开发规范，深化应用系统之间的信息集成。
（4）安全机制保障：制定系统整体安全策略，建立病毒防护、入侵检测和安全评估体系，建设数据容灾中心，强化两级数据中心冗余备份，确保网络运行和数据信息安全。
2.5 运行服务保障：健全系统运行维护工作机制，完善系统运行服务，确保系统运行稳定高效。各应用系统的运维人员对负责的服务范围和服务对象做好归口划片，确保系统内所有单位都能配属指定的专职维护人员。
七、结论
会计集中核算作为财务集约化管理的一项重要内容，极大提高了会计信息的效率、效益和质量，有力推动了财务管理工作向管控型和决策支持型的转变。与传统的核算职能比较，会计集中核算主要形成以下管理突破：
1.实现集团范围内会计核算标准的统一规范。
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