时间：2023-10-09 11:02:15
导语：在汽车市场营销战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：汽车工业 创新
随着我国加入WTO，给整个汽车工业带来了新的机遇和挑战。汽车产业的大发展，给其营销也带来了新的机遇和挑战，各大汽车厂商为了维护其企业的品牌和利益，对汽车经销企业提出更高的要求。在竞争日趋激烈的形势下，汽车工业在营销理念、模式、管理各方面需要不断创新，才能巩固企业在市场中的地位，发挥其应有的作用。本文将主要论述中国汽车工业营销模式的创新。
我国汽车工业营销模式创新的必然性
企业客观环境的变化
随着国内经济发展的提速，人民生活水平的提高，汽车消费已成为国民消费的主要支柱之一。因为国内外资本、国外各大汽车集团大举抢滩国内市场。现在中国已成为世界第六大汽车生产国，第四大汽车消费国。国外汽车各大巨头纷纷寻找国内合作投资机会。中国汽车业正处于“春秋战国”时期，群雄逐鹿、鹿死谁手的精彩演义正在进行。它给汽车物流企业的营销模式、理念、交易方式带来了深刻的变化。汽车经销商的生存与发展与汽车生产厂的命运密不可分，物流企业重新洗牌和布局在所难免，厂商对物流企业的要求进一步提高，营销企业的服务内容进一步拓展。
微观环境的变化
随着国内汽车市场的地位由弱到强，汽车市场已经出现了非常大的变化：汽车市场由封闭走向开放；汽车市场由卖方转到买方；汽车产品由贫乏变得丰富；汽车价格降速加快，与国际市场接轨；汽车消费方式从利用储蓄购车转到利用贷款买车；汽车市场发展由慢到快；汽车车型从以商务车为主转为以代步用车（经济型轿车和微型车）为主；市场主体由进口变为国产；消费主体由团体变化为私人。汽车产品的升级换代速度加快（厂家平均每年产出2-3款新车型），客户的选择余地加大，厂家之间，经销商之间的竞争加剧，经销商的盈利空间压缩。因此按照传统的、单一的以产品为主的营销模式，物流企业的生存和发展将受到严重制约。
营销创新成为我国汽车工业的必然选择
在长期市场环境中，绝大多数企业都形成了一套自己的产品推销模式，尽管这种传统的营销观念为企业创造过辉煌的业绩，但是它难以适应今天的市场。由于市场竞争与变化，客户需求不断提高，这种营销模式受到了极大的挑战，主要表现在：
理念的错误。推销观念假定被哄骗购买了某产品的客户会喜欢使用该产品；或即使他们不喜欢该产品，他们也可能忘记自己的失望，以后还会再次购买。
方法的缺撼。推销观念采用“由内向外的工作方法，它从企业出发，就企业现有的产品大力进行推销和促销，实现企业的盈利。它强调的是征服客户，即取得短期的销售量，而非关注购买者是谁以及为什么购买。
短暂的客户关系。由于与客户的关系主要保持在买卖期间，此外企业也无需经营客户在买卖之后的利益，因此企业与客户的关系是不可持续的，当然也谈不上业务的可持续性。
恶劣的市场效果。大多数市场研究表明，一般客户会告诉其他三个人有关其愉快的购物体验，而客户会将他糟糕的购物体验告诉其他十个人。
我国汽车工业营销创新的主体
营销观念的创新
营销大师科特勒认为，企业目标的实现有赖于对目标市场的需求和欲望的正确判断，并能以比竞争者更加有效的方式去满足消费者的要求。市场营销的观念改变了传统的推销观念“从内向外”的视角，而采用“从外向内”的视角。它从明确的市场出发，以客户的需求为中心，协调所有影响客户的营销活动，并通过建立基于客户价值和长期客户关系来取得利润。换句话说，企业在市场营销观念指导下，提供客户所需要的服务，通过满足客户的需要而获利。
营销模式的创新
营销模式的战略思想是：以人为本，注重社会、企业、消费者三者利益的有机结合。企业将自己和客户作为利益的共同体，通过高效有序的管理方法和先进的信息技术，识别、吸引、获得、留住和发展有价值的客户，与其保持终身的互动关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢。具体地说，汽车流通企业应通过有序的管理和信息技术建立功能齐全的“四位一体”（“4S”：整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈）的营销管理模式。
这种通过提供舒适的购车环境，专业健全的售前、售中、售后全程式产品终身服务，真正实现了“以消费者为本”的市场营销理念。新型的“4S”汽车专卖店，通过其服务的延伸：整车售前服务，提供汽车产品的技术性能、价格咨询、整车销售的“一条龙”服务（上牌、缴费、保险、汽车的装饰等）；售后的回访、车辆保养、零部件供应、车辆维修、24小时车辆救援服务；汽车更新服务（处理老年、更换新车的服务），最大限度地满足了客户的需求，也拓展了企业的盈利空间。
建立新的营销服务体系。为了适应新的营销模式，必须建立新的营销服务体系。以客户为中心，市场为导向。客户需要就是我们的选择，市场发展趋势就是我们的目标。
规模化、规范化、专业化。通过一定规模连锁店的经营，降低成本，扩大销售；加强对员工的培训，规范接待、售前、售中、售后全过程服务的程序和员工的行为以及业务的协调和应急机制。
完善客户和业务信息系统，建立汽车电子商务。通过调查、收集、统计、汇总客户和业务资料，分析客户群、客户的分布、乏味户的需求，指导业务的发展，确定营销公关的目标。
完善的人力资源培训和激励机制。通过定期、专项的培训计划，向员工灌输营销理念，转变工作作风，勤奋工作，培训良好的学习时尚，提高业务技术水平，并明确激励机制，达成以目标为导向（业绩、客户满意度、平均生产力等），以金钱、荣誉、参与感激励个人和团队，金钱激励又以单车提成和效益提成结合，调动员工的积极性和责任心，维护企业和品牌的形象，连接营销服务体系各个环节。
营销组织创新
市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。营销组织创新是营销创新的保证。企业应结合自身的条件和特点，及时灵活地调整相应的战略和策略，动态地设计相应的营销组织结构形式，进行营销组织的再造，提高企业的市场竞争力。
减少管理层次。在新的营销战略模式上，需要充分利用基层员工的知识和智慧。营销组织的设计要适合这一变化特点，向扁平化发展，减少中间管理层次，向员工进一步分权。营销决策者必要时可直接授权或指挥一线营销人员，采取有效措施，把握市场主动权。这样可以使企业对市场做出快速反应。同时，还能解决企业内部因营销管理层次过多而产生的、效率低下等弊端。
组建多项目的营销管理团队。企业根据特定的营销问题和任务从营销组织或其他职能部门抽调具有相应专业技能的人，组织临时性的“营销专业团队”，接受营销决策层授权，全权负责特定项目，起到成员共同攻关，解决问题。在使命完成后，团队即告解散。
营销沟通创新。企业各业务部门间经常进行信息的交流和沟通，交换意见，有助于彼此，缩小认识分歧，化解种种不协调。营销组织主动发挥营销沟通职能，通过营销组织的设计，创新信息交流方式，建立信息沟通的主要渠道，促进信息的横向流动，消除部门之间的营销不协调。
我国汽车工业营销模式创新前景
笔者认为，未来中国汽车工业营销模式将有如下特点。
市场营销主体：在大批量生产的车型中，以生产制造企业为核心的营销体系将成为销售组织的主体。经销企业服从和实施制造企业的总体市场战略。
战略伙伴关系：制造企业寻找唇齿相依、荣辱与共的战略伙伴，大多数经销单位将分别与大型汽车企业集团结成长远、牢固关系的战略伙伴。
区域集团组织：在一定的地理范围和用户密度条件下，销售商将形成区域性集团，每个集团中建有仓储、维修、配件，形成多种功能。以区域集团为基础，形成全国性经销集团。
市场补充体系：小型独立销售单位和一些汽车修理作为销售补充，为其他企业和部分关系用户提供服务。
新兴销售方式：百货店销售方式，作为一个区域集团的延伸和摊点存在。而电子商务首先将与传统方式结合它的后期影响，目前尚无法估量。
在中国谈汽车营销模式的走向，必须立足现实的国情，未来的汽车市场只能是土洋结合、多元化的、有区域特色的、符合消费者不同层次需求的多种模式长期并存。
同志指出：“一个没有创新能力的民族难以屹立于世界先进民族之林”，那么对于汽车销售企业而言，没有创新能力的企业，也就难于永远立于不败之地。在国内市场处于“春秋战国”时期，只有不断改革创新，改变陈旧的经营观念，推行新的市场营销理念；以客户为中心，以服务为根本，顺应市场大趋势，与国际先进的汽车营销模式、体系接轨，企业才能重获生机，蒸蒸日上，取得更大发展，树立企业的民族品牌。市场营销创新是汽车工业发展的必然选择。
总体而言，世界在迅速地前进、变革，我们的思想认识也在实践中不断地提高，在不可逆转的经济大潮中，每个制造企业都要不断确立和调整营销战略，选择符合市场规模的营销模式，每个经销企业更要把握好时机，选择自己的命运。目前，中国营销企业一个最大特点是：数量众多，组织分散，状态混乱。但是，就中国汽车工业而言，现有经销单位在资金、资产、人才、知识、技术资源、用户关系等多方面，形成了一个巨大的资产，利用好这部分资产，是国家的幸事，也是汽车工业的幸事，更是制造企业抢滩市场的捷径。许多企业已经成为外国厂商看好的伙伴。
在新世纪来临之际，中国汽车工业无疑会有一个较大的发展，而对国际汽车集团竞争的压力，中国汽车企业面临着全新的危机，既是危险，又是机会。每一个企业都需要迎接挑战，抓住机会，确定自己的地位，寻求自身的发展。
参考资料：
1.康荣平，大型跨国公司战略新趋势，经济科学出版社，2001
2.邵海忠，WTO与汽车营销，湖北人民出版社，2001
3.北京亚运村汽车交易市场，在全球经济一体化条件下汽车营销模式的比较和分析，中国汽车维修市场，2001
4.秦远建，从系统的角度分析中国汽车工业的发展，汽车工业研究，2001
[论文摘要]水平营销理论是市场营销理论的最新突破，其核心思想就是将本来无关的概念同现有商品相结合从而开发出新的产品类别和市场需求。本文阐述了我国汽车市场的营销现状和水平营销的实施步骤，并举例说明了水平营销在汽车市场营销中的运用，探讨了水平营销对汽车营销的启示。
[论文关键词]水平营销汽车营销传统营销
一、我国汽车市场营销现状
又是年初，很多消费者已开始习惯性地等待新的降价潮的来临，对于刺激车市消费，“推新车”加“降价促销”的组合拳，似乎已经成了众多经销商的惟一手段。然而新产品的推出与大幅度的降价已经不能再刺激疲软的汽车销售市场，面对库存的积压与销售市场的低迷，汽车厂商与经销商似乎什么都做了，但也只能够沉浸在无奈之中。
仔细分析不难发现目前汽车市场最常用的营销战略就是市场细分。以前主要按收入或价格、功能细分市场。在市场细分的基础上，还利用产品的升级换代来取悦于目标消费者。一般汽车可通过增加或提高配置，改变款式来实现。
然而利用市场细分与定位，虽然能够很好的满足目标顾客的需求，但满足的需求是特定的。反复的细分最终只能导致细分市场越来越小，整个市场处于分割饱和状态，各厂商都力图在这个定型的市场上分得一块“蛋糕”，最终导致价格战此起彼伏。而对产品的升级换代也只是局限于对原有产品进行某方面的改进。可以说，我国目前的汽车营销思维还处于一种纵向的营销思维层面上，即在一个既定的市场上开展营销活动，进行竞争，获胜者只是夺取了竞争对手的市场份额或只是更好的满足了目标客户的需求，却没有开发出新的产品。然而消费者需求是多样的、不断变化的，营销理念应该着眼于对既定市场以外的市场和需求进行开发和挖掘，不但要发现客户的需求，满足客户的需求，还应该创造需求，发展需求。
那么怎样才能跳出传统营销的逻辑思维方式创造出全新的产品类别、产品需求和营销新创意呢？水平营销的思维方式无疑为我们开辟了一条新的营销创新之路。
二、水平营销理论及其实施方法
营销学大师菲利普·科特勒于2005年推出的水平营销的新理念，其核心思想就是对营销构成中的某一因素进行横向置换以使之具有新的需求、用途、情境或目标市场，以达到创新产品的目的。水平营销不淘汰任何与产品无关、而可能导致新产品诞生的概念，它是一个具有突发性、启发性和充满可能性的思维过程。
虽然属于跳跃性思维，水平营销仍然有法可依。与纵向营销从客户需求考察入手不同，水平营销以产品或服务为起点，将产品和服务分割成许多板块，从中选取一个对其进行改变。对于产品和服务的分解过程仍需要纵向营销框架的支持，即水平营销是以纵向营销所划分的市场、产品、营销组合三个层面为发展平台的，其中每个层面又包含了若干维度，如市场层面包括：产品的功能或需求、目标消费者、情境；产品层面包括：有形的产品与服务、包装、品牌特征、使用或购买；营销组合层面包括：定价、分销渠道、沟通。水平营销就是要选择其中的一个维度展开横向思考，从而产生新创意。从这个角度来看，水平营销是纵向营销的有益补充，并不是彻底抛弃纵向营销。选择了某一维度后就要制造空白，也就是要暂时中断逻辑思维。菲利普?科特勒给出了六种制造空白的横向置换方法，分别是：替代、反转、组合、夸张、去除和换序。这些置换都引出了反传统的逻辑结果，他们有的看似显得荒唐，甚至是天方夜谭，却也恰恰产生了空白，而正是这些空白给了水平营销创新的机会。只要将这些空白设法联结起来，就有可能产生新的产品或新的功能。
三、水平营销在汽车营销上的应用
如果说纵向营销在市场或产品生命周期的早期阶段能给企业带来利润的话，那么水平营销在市场趋于饱和或在产品生命周期处于成熟阶段时，则给企业指明了另一条光明大道。事实上，很多汽车厂商正在运用这一工具。下面让我们来看看水平营销是如何运用于汽车市场的。
1.市场层面的水平营销
组合产品功能：汽车最初的功能是作为一种代步工具。如果我们对其功能进行组合：“代步+居住”，这就是旅行房车的创意来源。
替代目标人群：如果汽车的使用仅仅限于国民大众日常出行的话，那么恐怕现在风靡全球的F1大赛也将不复存在。赛车的出现，使汽车从容易驾驶的“国民车”变为体育赛事的专用品，汽车消费的目标人群由普通的民众转为职业赛车手，从而创造出新的车种和新的体育赛事。
替代消费情境：韩国现代与KIA设在美国的汽车设计中心为2006年的洛杉矶车展提交了一份自己的答卷。KIA的设计师们构想出了一款据说是2015年的潮流沙滩车，它的消费人群当然是那些热爱沙滩和阳光的沙滩族了。
2.产品层面的水平营销
去除有形的产品要素：2006年西班牙马德里车展上，雪铁龙C-Buggy概念车闪亮登场。不同于一般概念车的是，它摒弃了车顶、风挡玻璃以及侧窗等诸多轿车必备的元素，展现出浪漫的法国人在汽车设计上对自由主义和大胆前卫的不懈追求。
夸张品牌特征：尽可能小的车，这种缩小夸张启发奔驰公司设计出了Smart精灵跑车，这是汽车市场的新一族。当考虑把产品和可能市场进行联结时，我们也许不得不为它找到一个合理的情境。“精灵跑车”必须定义为时尚，才能证明买一辆只能坐两个人的汽车是合理的选择。此外，市区也为微型汽车提供了使用情境，因为那儿缺少停车空间。而在其他情境下，“精灵跑车”就未必有用了。
夸张包装风格：2006年洛杉矶北美国际车展中，为了替新一代的全新2007款美国现代Coupe-Tiburon造势，现代北美分公司特地请来一位当地的彩绘艺术家，将这辆双门轿跑车通身画满了鲜艳的卡通图案彩绘，打造成为行动艺术品！在这个年轻人张扬个性的时代，如果哪家汽车公司能同样设计出张扬的汽车，会不会像百事可乐那样也成为年轻的代言词呢？
3.营销组合层面的水平营销
定价的创新：有很多消费者虽然买的起车，却开不起车，可是他们又确实有用车的需要，该如何是好？我们把汽车产品按整车价格买卖改为按使用天数计费，就可以满足那些需要开车又无力拥有车的人的需要，这一想法直接诞生了汽车租赁行业。
分销渠道的创新：随着互联网服务的日臻完善，网上购车已成为可能。通过电子商务，汽车销售渠道被大大缩短，网上购车可以使顾客更具体地比较各种汽车产品，可以使顾客越过汽车经销商从而得到更多的实惠，满足不同顾客个性化的要求。
沟通的创新:1987年首次举办的BMW杯国际高尔夫球赛迄今为止已是全球最大规模的业余高尔夫选手系列赛事。1998年此项比赛引入中国。在过去8年中，共有4000多名宝马车主和高尔夫爱好者参与，选手包括商界精英和各行各业的成功人士。宝马公司也成功地借力高尔夫球赛聚集了人气，为宝马品牌赢得了良好的口碑。
营销组合层面上的水平置换意味着改变当前向客户呈现产品或服务的方式，产生亚类别或创新性商业战略，而不是产生新的产品或服务。但其优点在于应用直接。原创的新概念和新产品的开发需要时间，而营销组合层面的水平营销则更讲究策略、更偏重短期效应，更快的生成新点子。
四、水平营销对我国汽车企业的启示
由以上的分析不难看出，水平营销理论的产生将打破传统的思维观念：一是对产品生命周期与市场生命周期的看法。传统观念认为产品与市场都有生命周期，都遵循产生、发展、成熟与衰退的路线。但水平营销不仅将这一过程看作是客观存在的，还非常欢迎这一过程，因为水平营销理论就是要在大家都认为产品与市场没有发展前途或遇到发展瓶颈时，通过水平思考发现新的商机，达到出奇制胜的效果；二是对市场竞争的看法。水平营销理论认为，真正高明的竞争不是比自己的竞争对手强，而是使自己的竞争对手根本就无法与自己竞争，企业始终采取“错位”发展的战略，与竞争对手不在同一个层面上竞争；三是对创新的看法。企业要不断解放思想，不断进行观念上的创新，并以此为基础，推进各方面的全面创新。
我国汽车市场竞争激烈，根本原因还在于产品同质化程度太高。从长远来看，纵向营销所产生的创新，其新增销售额并不高，只是在原有的市场上重新分配利润。通过运用水平营销的思想和方法，将已知信息进行重新组合，通过更不具选择性但是更富有探索性、可能性和诱导性的创新思维，可以制造营销空白，增强自己的竞争力。
我们希望，中国的汽车企业可以借鉴水平营销理念在营销领域走出自己的一片天地来。
参考文献:
[1][美]菲利普·科特勒费尔南多·德·巴斯著:水平营销[M].陈燕茹译.北京：中信出版社，2005.1
[2]田苗苗郑向敏:饭店营销的新理念：水平营销[J].饭店现代化,2006.5：P47
[3]潘浩:新形势下汽车营销的创新思路[J].汽车工业研究，2006.2：P48
[4]徐志强:中国轿车市场营销体系的现状分析及其对策研究[J].北京汽车，2006.2：P14
各寻所需 切入机会市场
从最高销量车型来看，中国消费者比较集中在A级车（德国品牌和美国品牌），而美国消费者更多集中在B级车（日系品牌）；从消费者分布区域来看，中国汽车消费者更多集中在城市（超过80%），而美国消费者基本上是城市36%、郊区45%。
由于集中度的不同，中美两国用车习惯也表现大不相同，比如中国有超过60%的人愿意选择开车上下班，即便行程在10分钟以内也愿意开车出行的比例到达了64%，而美国只有50%的人愿意开车上下班，开车时间超过60分钟的达到43%。
从未来两年购车打算来看，超过70%的中国消费者更愿意购买新车，而美国只有35%的消费者愿意购买新车；对于汽车在生活中扮演的角色而言，中国消费者把车作为一种生活方式的体现，相对比较感性，而美国消费者则把车作为代步工具，相对比较理性。
由于中美两国汽车需求区域市场各异，所以在销售渠道和商业模式上也也差异巨大。美国消费者主要集中在东西海岸，而中国的三四线城市将是未来汽车销售新增的主要力量；在新车购买和二手车购买比例上，中美两国正好相反，美国是1：4，中国是4：1；另外，美国汽车销售与服务分网，经销商正在收缩规模，而中国正经历渠道整合和网络下沉。
尼尔森中国区汽车业务开发副总裁于海霞透过《汽车观察》对进入中国市场的美国汽车企业给出的启示是：第一，重视新兴而快速成长的消费群体，如85后、90后、女性、低线城市用户、再购升级车主等；第二，积极开发和投放智能化且有驾驶乐趣的紧凑型轿车或SUV；第三，充分利用在线平台（特别是厂商官网）来与用户进行深度沟通和互动营销；第四，销售和服务网络布局应适应区域性需求差异，即一线城市的个性化、二线城市的专业化和三线城市的便捷性。
另一方面，于海霞也透过《汽车观察》对进入美国市场的中国汽车企业给出了启示：第一，美国汽车市场正在经历需求转型，抓住由SUV和皮卡向紧凑型轿车和小型SUV需求转型的契机，切入机会市场；第二，产品是品牌的决定性因素，无论是新车还是二手车都需要品质和实用性至上；第三，既重视在品牌官网和第三方信息网站的宣传，也需要利用电视广告的高接触率和品牌回忆度；第四，兼顾销售网络平台和强有力的线下售后服务体系的建设。
虽然中国汽车市场已进入缓增长时代，正面临经济增长放缓、市场竞争白热化、通货膨胀与高成本、人口红利消失等问题，但千人保有量与发达国家相比还存在很大差距（美国千人保有量超过800辆，中国不足100辆），所以，未来的中国汽车市场还会存在很大的增长空间。
中国购车需求全球第六
4月18日，据尼尔森最新出炉的《全球汽车消费需求调查》报告显示：78%的中国受访者计划在未来两年内购买一辆新车或是二手车。与二手车相比，中国消费者对新车的购买偏好是显而易见的，76%的中国受访者打算在未来两年内购置新车，这一较高的新车购车意向让中国位列所有调查所覆盖的国家及地区的第二位，仅排在印度之后（77%）；相比之下，二手车在欧洲市场更受欢迎，有28%的欧洲受访者计划在未来两年内购买一辆二手车，而购买新车的人群比例仅为22%。
另据尼尔森《全球汽车消费需求调查》报告显示：在所调查的60个国家和地区中，中国消费者购买新车和二手车的需求位列全球第六，仅排在印度（83%）、巴西（82%）、印度尼西亚（81%）、泰国（79%）和墨西哥（79%）之后。此外，汽车需求最为强劲的地区是拉美地区（75%）、中东/非洲地区（75%）、亚太地区（72%）、北美地区（56%）、欧洲地区（50%）。
“中国已成为全球汽车行业最重要的市场之一，且在很大程度上代表着全球汽车业未来增长的机会，但能否抓住这个机遇要取决于市场营销人员能否成功识别、理解和有效地联系汽车消费者的需求与诉求。而线上平台则会成为有效联系潜在汽车购买者的独特机会。”于海霞指出，将汽车消费需求与消费者的情感因素及接触媒体习惯结合在一起，对于汽车企业用正确的品牌联系正确的中国消费者，并采取有的放矢地市场营销策略显得极为重要。
由于有超过90%的中国现有车主和80%的潜在车主表示，当具备足够的经济实力时，会计划购买一辆汽车，这彰显出中国未来汽车市场的巨大潜力，所以了解驱动消费者购车意向的核心因素，将有助于车企根据消费者的独特需求来不断改善其市场营销战略，在回应消费者诉求的同时，也可将购买意向转换为实际购买力。
中国汽车广告传播效果仅为9%
从媒体接触习惯来看，中国有超过60%的消费者愿意从汽车相关网站、垂直网站上了解信息，网络媒体在中国消费者购车时被认为最有帮助，中国消费者在购车时对于互联网依赖度最高。除线上平台，电视以其广泛的触达率和快速的传播效果，依然是大多数品牌最钟爱的传统广告媒介，汽车品牌也毫不例外。
据尼尔森网联信息显示，去年中国汽车广告支出依旧保持着较为健康的18%的年度增长率，同时也有45%的消费者愿意从电视上获得信息。尽管中国消费者普遍存在电视偏好，但过去两年从尼尔森对中国27个汽车品牌进行的电视广告效果持续追踪情况来看，效果并不理想（主要参考两个指标：即广告回应度和广告记忆度），美国平均指标达到19%，而中国只有9%。
嘉 宾∶
搜狐网副总裁
王 欣
中央电视台广告部副主任 何海明
中国市场学会副会长
周勇江
北京大学经济管理学院教授 薛 旭
广州本田副总经理 蒋 平
上海通用市场营销执行总监 孙晓东
北京现代销售本部副部长 蔡苏佳
现代汽车销售公司副总经理 董海洋
上海华普汽车董事长 徐 刚
奇瑞汽车销售公司副总裁 秦力洪
2005年盛夏，海滨城 市青岛。搜狐网、中央电视台和十多位汽车厂商主管营销的老总以及汽车产业界的专家难得的聚在一起。聚会被起名为“凭海临风，神清气爽”。海风清爽，风景宜人，但与会的每位老总都显得并不轻松。2005年急转直下的汽车市场给这些营销主管带来了压力。各种常规的、非常规的营销手段都派上了用场，厂商在营销的上功力开始显现。在诸多的问题讨论中，大家都持有不同观点，而有一点是大家认同的：2005年，中国汽车进入了以营销定生死的阶段。
本刊作为特约媒体将这次论坛的精华呈现给读者。
主持人∶第一个问题是提给北京现代的。北京现代凭借“低价格、大规模”的市场策略异军突起，请问蔡总，它成功的原因在哪里？它的市场策略和模式你觉得可以在各个汽车厂家推广吗？
蔡苏佳∶北京现代的市场策略也许其它厂家能不能相互借鉴。北京现代并不是低价格、大规模这种做法，低价格、大规模应该算是它的市场定位，而不是市场策略。北京现代根据自身的特点和自己在消费者当中的地位，以及中国市场的定位制订了出来自己的策略。我们自己首先把自己定位于现代是较弱势的品牌。韩国现代虽然这几年在国际上取得突飞猛进的进步，但是中国消费者还是有一些前期的不良认识。在消费者还不能完全认可我们的产品的背景下，我们的市场策略追求的是市场额最大化，让消费者能够尽量试乘我们的车，去感受它的进步，来提升我们的品牌。如果说市场的营销战略，我们就是一种进攻性战略，向私家车进攻，向出租车进攻，向公务车进攻。我们跟广本这样的厂家比不了，他们使用的是强势品牌、饥渴式战略。
主持人∶现在汽车制造的生存成本线是不是已经到了最底线，还是还有空间？市场价格呢？
孙晓东∶整个中国的汽车市场这几年每年都有10％～15％的价格下降，02、03年特别是04年，包括05年年初都有一轮价格战。这体现出整个市场的不成熟，还不是一个成熟的汽车市场，所以才会有这么大的价格变化。
汽车工业在全世界范围内已经一百年了。成熟的、发达的汽车市场的价格是比较稳定的。一旦汽车市场经过一个阶段的不成熟市场表现以后，它会逐步走向成熟。到了2005年，中国的汽车市场已经越来越成熟，你可以看到今年一二月份整个市场的价格体系相对来说比较稳定。
现在来看，整个中国汽车市场的价格体系跟国际市场越来越接近，尤其轿车进入老百姓家庭的价格比国际市场还要低，相对比较成熟，所以降价空间不是太大。实际上价格策略在总的市场策略当中占的比重现在看起来越来越小，这种无休止的价格战体现出来不成熟，经过这几年大家也明白过来。打破一种平衡就会产生一种新的平衡，而打破这个平衡到一个新的平衡维持的时间会越来越长，说明整个市场正在成熟。其实整个汽车工业一百年以后我们看到在技术、效率上差距会越来越小，单纯谈价格已经很难。
主持人∶在上海国际汽车展的时候，我们邀请一些企业老总做访谈，我们第一个谈的问题也还是降价。降价把老总逼得不知从何说起，孙总也讲过，你们千万不要只看一个价格的因素，它是多方面的，薛教授您怎么看这个问题？
薛旭∶随着产业的发展，随着技术和各种设备的进步，价格下降在一定阶段也是必然的。福特公司把一台车从7000美金降到2500美金；日本的货币升了四倍，日本的汽车价格没有上涨反而在下降。日本在过去15年汽车零部件的成本大幅度下降，下降幅度在75％以上。短期来看，我非常同意几位老总的观点，短期价格不会有变化。经过科学论证以后分析，假如配置不变的话，长期看来中国汽车工业会引发全世界汽车价格再降30％～40％。
第二，中国汽车工业一年产量在五百万台左右，如果这个数字正常发展的话，在2010年发展到一千万台左右。中国汽车业现在进入战国时代，品牌很多，某种联合采购的方式可能在汽车行业当中出现。这种大规模集中性的采购可能会带来成本也进一步降低。而且我们对管理成本还能有很大的降低。
主持人∶随着中国汽车业的发展，中国汽车业会让全球的汽车价格再降30％～40％，一个是劳动力的成本我们有优势还没有在汽车行业里面体现，还有一个是规模扩大的时候，采购成本、管理成本、创意成本都会大大降低。蔡总怎么看？
蔡苏佳∶30％～40％这个数字感到惊讶，从利润率和价格来看，空间并不是很大。中国市场当中利润率再往上涨的可能性很大，市场机会还有。
孙晓东∶中国的劳动力成本其实是在快速提高，由于技术的进步，劳动力在汽车构成中的比重越来越小，所以在劳动力方面形成的价格优势是微乎其微的。本身中国的汽车行业来讲，劳动力成本降不到10％，而且单位劳动力成本还在明显上升，而且劳动力所占的比例还在缩小。因为技术的进步，在劳动力成本上能够提高效率的机会比较少。
规模的扩大带来了成本上的优势，使汽车工业发生比较大的变化。以前汽车工业的规模效益是非常明显，比如福特发明流水线作业，它可以大幅度降低成本。现在来看，随着IT技术的提高，全球采购、平台共享，这些新的工艺以及新的设计思路使得汽车工业规模效益的体现会不是太明显。举例来讲，在中国造五万台车或者十万台车跟造二十万台车之间的差距已经跟原来的这种差距大为缩小。因为十万台的制造中有很大一部分零部件是跟海外的同一个公司采购。依赖于现在的IT技术和各种先进的物流技术，使得在某一个市场的规模效益已经跟全球的规模效益联系在一起。在现在的技术和产业形势的背景之下，可能很快就能够享受到全球规模带来的效益。
主持人∶您能不能用一句话总结我们刚才谈的价格。
孙晓东∶我们现在谈的价格，我认为指望像2000年开始那样一轮一轮的10％的降价的事情不大可能会再发生。我更能够看到的是当一个企业推一个新产品的时候，它的技术水平提高、产品质量提高，但还是维持在原来的价格体系之下。新产品出来的时候，它的价格还在原来的水准之上。价值增加了，但是它的价格体系还是维持不变。不过谁也不是算命先生，说一定就会不降价。
主持人∶周会长，我们的自主品牌现在很用心很用力而且很红火地投入去发展，但是有一些市场调查机构比如AC尼尔森指出中国汽车行业投入巨大，但效果很差。
周勇江∶投入巨大可能是对整体汽车产业而言，产出很差是我们现在还没有看到明显的效果。品牌是沟通消费价值信息的载体。换句话说，品牌代表一种价值信息，品牌由消费者确定，也是消费者来创造的。得不到消费者认可的品牌是没有意义没有价值的。品牌是靠长期的呵护，长期投资积累起来的，信息价值量里面含有技术、服务还有核心的定位，还有对目标市场上传递的对于其它品牌的差异，而且会联系到它的系列消费对象对应的价值观的联想。我认为品牌在短期内的积累是不够充分的，不能说我们做三五年就做出非常有国际化影响力的品牌。从这点意义来讲，打造品牌需要一个长远的战略，可能打造品牌超出了我们在市场营销总监的范畴，可能要提到像CEO的总体战略上来，这是我的另一个理解。
品牌在参与市场的竞争当中是无国界的，而且我们在品牌的运作方面要讲究品牌的策略，要有品牌的整个体系。有时候我们把品牌混淆起来，比如企业的品牌、产品的品牌、产品线的品牌、服务品牌等等。我们现在做的是KD车，换句话说是合资企业的车，大多数做的是产品线的品牌，很少做产品品牌。如果说整个投资大，这是一个行业层面的，如果说回报或者见效不明显，我觉得可能对于我们现在来说自主品牌价值的积累还不够。
主持人∶现在评价它的效果或者它的回报是不是为时尚早？
周勇江∶为时尚早。任何一个汽车产业的初期阶段包括发达的日本、美国、韩国，韩国七八十年代的汽车工业和现在的汽车工业相比差距很大，如果没有那个过程的话，这个过程怎么会产生？包括美国初期的时候，它的汽车制造业不会是为数的几家，美国市场上历来有两个扮演者，一个是猎物，一个是捕猎者，失败者就是被捕猎者捕住。希望大家受到挫折的时候能够快速崛起，增强他的信心，首先变成跑得快的猎物，再从猎物变成捕猎者。
主持人∶国内市场国际化的背景下，自主品牌的空间到底有多大？
中国汽车工业协会的统计数据资料显示，201x年，国内汽车行业竞争加剧，一部分规模小、技术力量弱、成本居高不下的汽车企业将退出市场或投奔到优势企业旗下。中国汽车工业将形成几家生产规模大、技术开发能力较强、产品系列化、分工协作合理的大型企业集团，并最终形成少数几家企业集团控制全国大部分汽车市场的局面。
根据国外汽车工业和市场发展经验，预计201x年至201x年我国汽车行业的市场结构将初步达到发达国家的水平，即前四大汽车企业集团市场份额接近80％；同时，考虑到中国地区经济发展的不平衡以及国内市场需求结构的多样性和复杂性，一些以产品差异化为主要竞争战略的企业将仍然有一定的发展空间。上游汽车市场的复杂和多变性，加剧了汽车零配件企业的经营风险，汽车零配件面临着激烈竞争。
201x年，按照入世承诺，我国部分商品(或项目)实行五年保护期或过渡期的时限将至，汽车等重点行业将全面开放，市场格局将面临转型，201x年7月1日起，进口汽车关税降至25％，汽车零部件关税降到10％。随着过渡期后进口汽车关税的进一步下调，跨国汽车厂商可能会因势调整经营战略，以直接进口汽车和零部件为主，国内汽车产业的利润将被进一步摊薄，汽车行业将进入竞争更加激烈的微利时代。可以说，201x年面临的竞争与挑战将是前所未有的，业务科是公司最直接的效益实现者，业务员是市场战争最前沿的战士，201x年要完成公司 亿元的销售收入，确保逐步实现外部市场的销售收入占总营销额的20%，产量占总产量的40%，责任重大，任务繁重，意义深远。全体业务员要团结一致，即要充分估计好困难和挑战，又要对形势保持清醒的认识，准确把握市场运行的规律，树立信心，迎难而上，创新业务，促进公司销售目标的顺利实现和持续发展。
201x年，业务科的工作思路、总体目标、工作重点及实施措施如下：
工作思路：
保护好根据地市场，发展好边缘市场，开拓好重点市场
总体目标：
1、完成 亿元的销售收入
2、拓展1-2个外部市场
3、顾客满意率＞ %
4、实现营销信息化管理
5、力争业务跨出国门
工作重点：
1、进一步巩固、维护内部市场的业务，确保现有的外部市场业务得到巩固并实现突破
2、市场战略性再定位，争取潜在客户
3、调研分析中国座椅市场发展趋势，支持公司战略
4、试探性地进行国际营销，力争业务跨出国门
5、创新领先的客户满意度
6、全面培训营销、客服、市场研究人员，提高业务创新能力
实施措施
一、维护“根据地”市场，稳中求胜
1、进一步巩固、维护、完善与股份公司的配套关系，提升营销质量。公司是我们的主要客户，也是我们的“根据地”市场，在很大程度上关系到我们的整个销售目标能否顺利实现。201x年，业务员要充分准备，借鉴以往的工作经验，创造性地开展工作，加强沟通，掌握其营销动态及顾客抱怨情况，针对最终用户开展一定形式的调研工作，掌握消费者动向，及时反馈信息，并进一步完善应急处理机制。通过走访售后服务点，了解座椅产品的装配质量和交付质量，维修完善与维护成熟的配套关系。要未雨绸缪，做好业务上的准备。在业务的洽谈上要讲究策略，在产品售后服务上要锦上添花，比以往做的更好。
2、积极开发配套项目，扩大内部市场销量。抓住集团客车、皮卡等具有发展潜力的新市场。集团入主安徽为拓展了一块新的内部市场。在配套项目开发上，201x年业务科将进一步发挥桥梁作用。加强沟通，联系，制定相应的业务开发计划，并配合完成严格产品开发前期的成本核算制度，确保最大化保护公司的利益，规避潜在风险。
二、抓好业务创新，持续发展
1、做好市场调研工作，建立营销信息系统。生产技术可以不断改进，工艺流程可以不断创新与完善，市场机会却会一瞬而失。业务科将把市场调研放在营销工作的重要位置，组织人员从整个行业的角度出发，通过网上查询，电话联系及实地调研等方式全面掌握行业信息，深入研究市场动态。建立本公司的营销信息系统，结合分析相关文献资料，以辅佐分析公司市场环境机会、识别竞争对手、把握公司在行业中的地位和竞争对手之间的差距，预测市场需求，制定市场营销计划，为公司市场预测提供相关依据。
2、拓展1-2个外部市场。业务创新是企业生存的引擎，如果企业只固守原有的技术和业务，就不可能发展。业务科作为公司的销售部门，必须不断地拓展外部市场。201x年市场开拓的重点目标市场是临近省份广西的汽车配套座椅市场，包括柳微、柳特、柳工以及东风柳汽、桂林大宇的汽配市场等。
3、试探性地进行国际营销。201x年1日起，随着过渡期后进口汽车201x年7月，进口汽车关税降至25％，跨国汽车厂商可能会因势调整经营战略，以直接进口汽车和零部件为主，这对国内的汽车零部件来说是很大的挑战。但是，我们也要看到公司的优势，并不断地挖潜，树立全球市场营销的观念，加强国际市场营销渠道、营销方法的研究和实际运作，要想方设法收集整理跨国汽车座椅厂商的资料，通过种种方式力争建立国际合作贸易关系，以便开拓新的市场找准市场细分点，力争形成以汽车座椅产品为主，发展其他汽车配件产品，初期将探索通过外贸公司等中介机构发展海外业务的模式，精致市场营销。
三、开拓零市场，发展“边缘”业务
是由许多的零部件和原材料组成。公司成功实现自产海绵及面套从而挖掘潜力降低了成本，产品质量也得到控制。骨架、电动天窗、玻璃升降器等都是大有潜力可挖的项目，公司的海绵等生产线都是国内最先进的生产设备，设计负荷都是10万台套座椅线的生产能力，完全可能胜任加工其它外协件，从而带来效益。业务科在201x年要积极向厂家推销公司的汽车座椅整条生产线，并承揽外协加工件，不断为公司发展“边缘”业务。
四、创新领先的客户满意度
1、力争顾客期望得到满足。服务向来作为市场竞争的手段，赢得顾客的法宝。即以无形的质量推进有形的质量，使客户得到全方位的满足。建立一种信息交流渠道，定期与用户保持交流，得到用户使用信息。我们要定期访问客户，主动征求用户的意见，收集用户反馈的信息，不断提高公司在客户心中的形象，形成一种制度。向用户做出的承诺要及时地的兑现，并跟踪效果，确保客户得到满意的结果，把顾客满意放在首位。
2、加强公司的售后服务管理工作。售后服务在一定程度上决定了顾客的忠诚度、产品的美誉度。售后服务做的好与坏直接关系到公司的声誉，特别是我们在外部市场扩展的关键时刻，实际鲜活的事例，市场调查报告数据比我们的口头营销有说服力多了。现在针对公司目前的售后服务情况，要进一步完善其存在的具体问题，从事售后服务的人员要意识到其重要性，要确保售后服务按照流程和相关规定办事，规范化售后服务工作。对于顾客投诉，要及时的处理，要做到无论在何地在何时，只要客户不满意，提出意见和抱怨，都要做出及时的反应，绝不能推诿，拖延。顾客抱怨要在得到信息时就做出反应，采取行动，把售后服务放在业务科的第一位。
五、全面培训营销、客服、市场研究人员，提高业务创新能力
1、建立学习型组织，提高业务科队伍的素质。没有优秀的个人，只有优秀的团体。首先，业务科将先于其他科室先进行员工职业生涯设计，以职业生涯设计来调动科内员工的工作积极性，有计划，有步骤地对外招聘新员工，进行岗前培训。其次，科内将针对业务科具体成员的不同情况，提出学习要求，进行考核。学习达不到要求的，可以给与降低工资和调离本工作岗位的处分。同时，业务科成员要积极的到车间了解生产，把在业务中的遇到的具体问题与生产现状结合起来，及时得以解决或者提出可行的分析报告。再者，加强对科员的业务培训，开展各类文化学习和基本技能训练，不断增强本岗位的基本知识并在实践中进一步提升业务素质，并建立针对每个科员的定期评估制度。
2、201x年，业务科将依据公司市场营销战略的要求，重新设计和建设营销队伍，以适应工作重心转向外部市场的需求。加强营销队伍建设，对业务科的具体工作进行工作分析，建立岗位说明书，因岗定人，因需设岗。要求人人有事做，事事有人做。对员工设立职责说明书，合理布局业务科人员的结构，促进业务科各项业务规范化运行。
关键词：电动汽车；销售；对策研究
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）15-0060-02
随着石油资源日益匮乏，发展新能源汽车已经成为世界各国政府的一致看法。从目前的技术来看，新能源汽车主要包括混合动力汽车、纯电动汽车、燃料电池电动汽车、氢发动机汽车等。而插电式混合动力汽车、纯电动汽车与燃料电池电动汽车通常又被称为“电动汽车”[1]。按照《国家“十二五”科学和技术发展规划》的规定，到2015年，新能源纯电动汽车的示范推广城市将会达到30个以上，并且会在超过5个城市开展新型商业化示范运行[2]。
一、纯电动汽车的销售现状
2013年全球纯电动汽车、插电式混合动力汽车（以下称电动汽车）产量24.1万辆，同比增长44%；销量18.6万辆，同比增长55%[3]。美国、日本、法国、中国、荷兰、德国、英国、挪威、加拿大、瑞典分列前10位，10个国家共销售电动汽车14.5万辆，占全球电动汽车销量的78%，见表1。
其中，美国电动汽车销量遥遥领先，如图1。在降价行动和车型推陈出新的刺激下，2013年美国共销售电动汽车9.6万辆，同比增长83%，其中，纯电动汽车贡献了4.8万辆，是2012年销量的3倍多[4，5]。另外，2013年美国销售传统混合动力电动汽车49.6万辆，二者合计占到机动车销量的3.8%。
二、影响纯电动汽车销售的问题分析
1.产品自身的问题。一是电源技术的制约，导致了电动汽车在动力性能、续航里程、制造成本、环境适应能力和可靠性等方面无法与常规汽车相比。二是电动汽车的配套设施，如充电桩、充电站等充电网络设施尚不完善，导致使用电动车的便利性大大降低。三是电动汽车的价格较高，使用和维护费用也较高。除了上述几个主要原因，还有一些因素也影响了电动汽车的市场化进程。比如，消费者对电动汽车的认识不足、电动汽车行业的一些相关技术标准还不够完善等。
2.营销策略问题。销售市场细分不准确，致使选择目标市场，及产品定位、设计等均存在问题。企业在纯电动汽车销售上，因市场调研不充分和对目标市场选择、市场定位不明确，导致产品定位有误差，所生产产品“高不成、低不就”无法满足消费者的购买欲望，无法契合消费者的购买心理，导致销售不畅。
三、电动汽车销售问题的对策研究
虽然电动汽车行业发展面临着上述问题的制约，但基于长远利益的考虑，各汽车制造商仍纷纷进军电动汽车领域，在不断研发改进相关技术的同时，也已试水个人市场或正计划进入个人市场，这也是大部分汽车制造商的最终目的所在。针对销售现状提出以下对策：
1.明确目标市场选择及市场定位。根据企业纯电动汽车现有发展特点，企业纯电动汽车的目标市场定位在中低端市场是恰当的，其市场定位为大众消费市场也是合理和可行的。纯电动汽车除了符合上述纯电动汽车中低端市场推广的特点之外，其购买群体还具有年轻化、高学历化、时尚化、优综合素质化、中等消费层次化、城市化等一系列特点。所以纯电动汽车消费群体的细分市场是20～40岁城市白领、高素质人群。
2.创新商业化模式。目前电动汽车的商业模式主要有两种类型，一种是“整车销售+自充电模式”。另一种是“裸车销售+换电模式”。以色列的Better Place公司现阶段的商业模式也是把电池和汽车分开，该公司在以色列建立大批充电网络和汽车交换服务站，客户可以在这些充电站充电或者更换电池，乃至更换汽车，电动汽车发展到普及阶段，客户可以选择购买汽车，在充电站充电或者更换电池。该公司在国际上的合作伙伴是雷诺，目前在国内己同奇瑞签订合作协议，计划在中国推广该营业模式，奇瑞也在2010年北京国际车展上展示了配有可更换电池的瑞麟和G5电动轿车。采取这两种模式有效结合，有效解决了产品价格竞争力及能源供给系统建设简单等电动汽车产业发展中众多的难题，是一种能够快速推动纯电动汽车商业化发展的能源供给模式。
3.完善营销渠道模式。建立完整的分销系统和体系，按级定位分销商的销售补贴、资金回笼贷款、新产品推介奖励等制度。规范分销商对电动汽车销售的权利、义务，并授子等级加以区分。有效地管理纯电动汽车的分销商系统。建立积极、高效的纯电动汽车分销机构。营销渠道的结构，可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三种类型，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。如图2所示。
四、结论
通过分析电动汽车销售现状以及存在的问题，提出了科学合理的对策。需要明确电动汽车目标市场选择，市场定位准确，创新商业化模式，完善营销渠道模式。采取这一系列对策，可有效解决电动汽车销售中存在的问题，为我国电动汽车推广普及做出应用的贡献。
参考文献：
[1]高祥.我国汽车市场营销模式研究[D].武汉理工大学，2008.
[2]工信部.新能源汽车生产企业及产品准入管理规则[Z].2009.
[3]沈玲.新能源汽车市场导入策略[J].上海汽车，2009，（1）：37-40.
从市场营销和军事两方面看,侧翼战是一种大胆的举动,一场下大赌注的赌博。其实施必须以每日每时的周密计划为依据。你可能会说,将领接受进攻和防御任务是其职业的一个很正常的方面,但为了生存,他也常常要选择侧翼战。它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。与其它战争形式相比,侧翼战更需要有关的原则和知识,以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。
1.侧翼战原则
(1)侧翼战原则之一:一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上,也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品,但它必须有创新和独到之处。因此,潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击,人们称这种新产品为“迷你电脑”,与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显,但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的,尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分,即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战,你必须首先占领有利的市场。否则,就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它,如果同样的山头防御牢固的话,则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力,其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪,因为它平淡无奇,很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时,其淡啤酒的目标市场是什么?当然,是姿朴(Zip)牌啤酒。现在,美国人消费的3500万桶啤酒,大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说,出售没有市场的产品是相当困难的。但是,如果你想发动一场成功的侧翼战的话,这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉,生产又将从何而来?它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量,竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候,这一攻击恰到好处,刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而,卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后,卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
(2)侧翼战原则之二:战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲,侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同,后者基本上是能估计到的。(如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司,就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带)。可是,侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大,行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气,使其销售队伍暂受挫。不幸的是,大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败,因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔(Datril)牌止痛药,由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险,所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢?当然,你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目,并取得巨大的成功。换言之,你可以用手在自己身上画十字作祈祷,希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面,你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事:把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上,而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
(3)侧翼战原则之三:追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说:“没有追求,便没有战果累累的胜利。”然而,有些公司在前进之后又退却了,这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后,就把各种资源投在其他地方,不再继续努力。这是一种失策之举,尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言:有增援者胜,半途而废者败。
假设某家公司有5种产品,其中,3种是成功的,2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意?对了,是失败的产品。实际上,恰恰应是采取相反的选择,即舍弃失败的产品,把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同:杜绝亏损,扩大赢利。但是,感情因素常常超出经济因素,这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来,把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时,你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上,根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初,那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来,大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功,如梦幻牌(Fantastic)喷射清洁剂,克劳斯普(Close-up)牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前,运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话,又该怎么办?这种情况在许多行业(如汽车、啤酒、计算机等行业)也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事,然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔(Altair)之战?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过,由于米茨公司缺乏连续进攻的资源,只得于1977年出售给一家企业集团,2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。(其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。)无论从哪个方面看,阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场,最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里,你将怎样抓住侧翼进攻的机会?让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2.侧翼战类型
(1)低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱,而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本,这是一种不露声色的方法。15年前,天天旅店(Days Inns)在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店(Holiday Inns)发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八,该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在,巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是,请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司,目前,它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司(如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等)。
1975年,一家叫做赛文(Savin)的公司乘施乐公司不备,推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说,它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业,人民捷运(PEOPLExpress)公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
(2)高价侧翼战。心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前,店主草草写了个字条交给她的销售经理:“假若生意如故,价格×1/2.”也就是说,为了使这批宝石尽快脱手,即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时,那些绿松宝石早已售完。不过,这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2,这批宝石才会全部以原价格的2倍(而不是半价)卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如,欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例,1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。(那一年,各种爆米花的销售收入只有8500万美元。)由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半,奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后,它成为全美国爆米花领先品牌,尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品,如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱,以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸,格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯,拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司,它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”,这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在,其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战,从汽车业(梅塞德斯—奔驰)到银行业(摩根·格瓦兰延)和啤酒业(梅芝劳勃),从肯科达飞机到肯科达手表,几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会?一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来,认为“一分价钱一分货”;二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润,高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。
(3)小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司,它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品,包括“图美”(Tummy)电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而,最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来,美国汽车业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车,大众公司推出了小型轿车;通用汽车公司的发动机装在汽车的前部,大众公司则把它设计在后面;通用汽车公司的轿车外表美观,甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车!”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说,这是一场典型的侧翼进攻。然而,大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车,4门411型和412型轿车,娱乐用达夏(Dasher)汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”,这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看,大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多,从而分散了自己的兵力,这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式,之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额,其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在,它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大,大型车又使之走向弱小。
(1)大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球,并开始考虑大型产品。1976年,海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍,但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年,其市场占有率已达30%.
这一切对于普林斯公司来说还是不够的,更确切地说,它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样,普林斯又推出了一系列中号的网球拍,比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后,又开始考虑生产小号产品,并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是,“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”
(2)分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时,你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后,这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司,这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻(爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进)。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期,哈尼斯的“莱格斯”(L‘eggs)牌裤袜售价低廉,在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下,莱格斯在5年内就占领了整个裤袜市场的13%.
(3) 产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来,至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而,从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时,莱佛公司觉得,一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而,假如用它来刷白牙齿的话,还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂,它从未加入牙膏之中,有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后,莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏,其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果,那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物,这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物,其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西,那么,当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物,目标市场是6~12岁的少年儿童。不过,莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙,它没有扩展自己的战线,没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌,取名艾姆(Aim)。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏,他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体,如同“克劳斯普”一样,它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。
然而,一家叫做毕肯(Beecham)的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后,毕肯推出了阿克·弗莱什(Aqua-fresh)这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异,它是一种白色牙膏(出于争夺少年儿童的考虑)加上蓝色胶滞体(带有清洁气味)的混合物。
作为一种观念,不同样式的牙膏,其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如,条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一,它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来,市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂,它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内,液体皂占到肥皂市场的50%.今天,大多数仿制品已不复存在,而软性皂却居首位。
(4)低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代,斯托夫公司推出了“林·魁辛”(无脂肪熟菜),它是一道单独上桌的冷冻主菜,所含卡路里不到300.人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内,它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风,它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场,也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年,其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3.同时,斯托夫还具有古典的追击雄风,继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展,它控制了冷冻熟菜市场,有效地阻截了竞争者的攻势。
(5)侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且,侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场?在普林斯有所行动之前,根本就无所谓大号网球拍的市场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗?麦肯罗先生?”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
“您愿意花2000美元买一台个人电脑吗?”10年前大多数人都会说不愿意。而今天,他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来,手里拿着苹果机和IBM的PC机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下述情况的错误解释,即IBM公司本身存在着小型电脑的潜在市场,它让苹果机得到了起步的机会。IBM赠送给苹果机的礼物就是4年时间。设想一下你正在考虑发起侧翼运动,你能指望的时间又是多少?
从市场营销和军事两方面看，侧翼战是一种大胆的举动，一场下大赌注的赌博。其实施必须以每日每时的周密计划为依据。你可能会说，将领接受进攻和防御任务是其职业的一个很正常的方面，但为了生存，他也常常要选择侧翼战。它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。与其它战争形式相比，侧翼战更需要有关的原则和知识，以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。
1．侧翼战原则
（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌(Fantastic)喷射清洁剂，克劳斯普(Close-up)牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔(Altair)之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2．侧翼战类型
（1）低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店(DaysInns)在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店(HolidayInns)发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。
1975年，一家叫做赛文(Savin)的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运(PEOPLExpress)公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
（2）高价侧翼战。心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2。”也就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。
（3）小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏(Dasher)汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。
（1）大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其市场占有率已达30%。
这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%。人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”
（2）分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L’eggs）牌售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个市场的13%。
（3）产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6~12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆(Aim)。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。
然而，一家叫做毕肯(Beecham)的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什(Aqua-fresh)这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。
作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%。今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。
（4）低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300。人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3。同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。
（5）侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
“您愿意花2000美元买一台个人电脑吗？”10年前大多数人都会说不愿意。而今天，他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来，手里拿着苹果机和IBM的PC机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下述情况的错误解释，即IBM公司本身存在着小型电脑的潜在市场，它让苹果机得到了起步的机会。IBM赠送给苹果机的礼物就是4年时间。设想一下你正在考虑发起侧翼运动，你能指望的时间又是多少？
[关键词]CRM；汽车；营销企业
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）5-0042-03
1一汽丰田实施CRM的必要性
目前，我国汽车保有量每年平均以15%的速度递增。随着中国加入WTO后，国外著名汽车厂家进驻我国同时也带来了新的营销理念和更为合理的管理方法，我国汽车营销企业面临着竞争全球化和高速化。但过去公司不能很好地利用CRM进行客户关系的塑造、分析和利用，而本地化的经销网络和宝贵的用户信息，正是公司与同行竞争的最有效的资源。因而，在公司实施CRM已成为公司发展需要关注的重要问题，客户关系管理的实施迫在眉睫。下面从几个方面阐述实施CRM的必要性：
1.1市场环境的改变
从20世纪90年代初期到现在，在这短短的十几年时间里，我国就完成了从计划经济到市场经济的转变，在这过程中也引起了市场环境的变化。我国汽车市场也日趋成熟，同一个城市里有更多的产品销售而销售越来越多，在同一个价位档次上人们有了更多的选择。所以客户分流现象就很严重，如上海大众汽车在短短二十年间从我国汽车市场份额占有率90%正逐年逐步的在下滑，因此无论谁要做好汽车营销就要更好地把握住客户。一汽丰田作为最早进驻云南市场的汽车销售商，与国外先进的销售商相比，拥有着本地化客户的优势，但同时也存在着技术落后、实施环境不成熟的劣势，所以市场环境的变化，将直接导致着公司的物流、销售等多个环节。
1.2客户的改变
汽车消费的个性化特征日益明显，消费者购车行为也越来越理性，常规的营销手段已经很难撬动市场。任何市场一旦进入成熟期，产品就会很快进行细分。对消费者来说，汽车不仅是一个代步工具，它更是一种身份和品位的体现，所以不同的消费者对汽车有不同的需求，在这种情况下，公司即使投入再多的广告费用和宣传促销费用也是枉然。另外，经历了汽车启蒙期的躁动之后，消费者买车越来越理性，对品牌、价格、性能、服务等都提出了更高的要求，普通的广告、促销手段已经很难打动他们的心。这时就必须实施客户关系管理，从客户服务做起，才能留住客户。
1.3提高企业销售收入迫在眉睫
CRM客户关系管理应用于企业前端组织（例如销售组织、服务组织、市场营销组织）——主要用于开源节流，销售管理是CRM的核心业务组成部分。CRM客户关系管理的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管理。企业管理理论和实践告诉我们：企业80%的销售收入和利润，通常是由20%的客户创造的——称之为“最具价值的客户”。20%的销售收入和利润，是由80%的客户创造的（其中有些客户会让企业在生意往来和售后服务中亏本——称之为“利润低于边际成本的客户”，其中有些客户担当了20%这部分销售收入和利润中的百分之八十、进一步发展可能会成为优质客户——称之为“最具成长性的客户”；其余是一般客户和潜在客户）。
另外，CRM注意收集各种客户信息，记录并管理客户的需求差别化，使得公司的每一个员工“比客户自己更了解客户”。CRM识别客户价值的差别化和需求差别化，便于销售目标明确、采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收，开发一般客户和潜在客户，对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。
2针对一汽丰田的客户关系管理
2.1客户关系管理在一汽丰田的发展与应用
汽车作为一种特殊的商品，具有高昂的价值和内在的技术含量，需要提供给消费者信任的品牌和专业化的服务。一汽丰田的营销以4S店的模式集中体现了以“消费者为中心”的营销理念，最大限度地满足消费者放心消费的需求。在一汽丰田针对客户所做的一项调查显示，越来越多的消费者喜欢经销商能够提供咨询、销售、维修、美容、售后等多功能一体化的服务。所以一汽丰田4S店凭借其规范化、专业化、多功能的优质服务吸引更多的消费者，并同时开展汽车的展示和新车型的，车辆的换置、试乘试驾、维修保养、装饰美容、车友联谊、休闲娱乐等多种功能，通过多种营销策略，赢得消费者的信任和好感，有利于开拓潜在的消费者市场，除了在整车销售之外，还能赢得维修和服务带来的利润。但4S店对于CRM的要求很高，因为想要抓住客户的心，并让他们在4S店里连锁消费，就需要对客户的需求进行深刻的分析。
2.2一汽丰田现行的客户关系管理
（1）客户档案建立：为每一位购车用户及售后服务用户建立用户管理档案。并进行电话跟踪寻访，通过用户的信息档案对用户进行电话跟踪寻访，了解用户在车辆使用中的情况，通知提醒用户在车辆使用中应注意的维护保养等情况。
（2）上门服务：对特殊用户，及有特殊情况的用户进行上门服务。对一些在车辆使用途中出现故障的用户实行及时赴现场处理解决，24小时无休息，用户随时有情况，都能及时赶赴现场处理。
3SWOT分析
我们根据一汽丰田现行的客户关系管理，做SWOT分析，分别从优势、劣势、机会、威胁来阐述，从中找出潜在的问题，再根据具体问题做出相应的改善措施。
3.1优势S家用车的普及
2007年全年国内汽车产销超过870万，仍然保持了大于20%的高增长。而2008首次换车潮如期而至，消费者将集中购买中级以上档次的车型。在现有的品牌中，丰田卡罗拉 、凯美瑞受到广大家庭的接纳，价位在10万～25万元，小排量的车广受民众喜爱，有力地促进了汽车销售，增大潜在消费者的购车欲。
3.2劣势W
3.2.1CRM在公司的实施困难重重
CRM的实施不仅需要高层的支持，必要的技术支持，还需要公司的各部门通力合作。但现行的客户关系管理，没有健全的管理体系，上行负责人对CRM的实施信心还不够，而中层管理者对CRM的管理缺乏经验，下面的执行者对于上传下达的命令理解不透彻，CRM的实施在公司困难重重。
3.2.2缺乏以客户为中心的理念
一汽丰田的决策层对CRM的热情源于CRM能满足汽车销售的基本需要，如果通过理解客户的消费行为来提高服务质量、提高效率和缩减开支等。但经常基于交易数据库与客户进行对话，这种对话使客户抱怨不断。公司各部门还是以本部门为主，缺乏以客户服务部门为中心的理念，使得CRM系统在公司形同虚设。在顾客让渡价值中指出，顾客购买总成本包括：货币成本、时间成本、体力成本、精神成本，在产品质量相同的情况下，顾客在购买某项服务的时候，等待的时间越长，所花费的时间成本越大越容易引起对企业的不满；而顾客在购买产品时，如果企业能够通过多种渠道向潜在的顾客提供全面详尽的信息和相关服务，这样就能减少顾客所花费的精神、时间，创造出更大的顾客让渡价值。
3.2.3相应的管理体系不健全
公司缺乏统一的、与公司发展战略和目标相匹配的管理体系，虽然已经设立了专职部门来进行客户关系管理，如成立大客户管理部门和呼叫中心等，但是对整体组织结构、管理机制的调整没能做到协调一致。同时，还存在公司的总体目标与分布目标关系处理不到位，工作重点不突出，程序不规范，权利和责任不相匹配，缺乏适合CRM的价值尺度。开发基于创造客户价值和提升生产能力，创造能促进价值增长的动态学习型组织，没有通过使用“检验—学习”的方法，系统的建设客户知识，对于改进企业提供的服务以及面对市场的战略没有起到促进作用。
3.2.4必备的技术不够成熟
目前公司对客户的分类还不够清楚，对客户重要性的认识不够，对客户研究不够，分类管理的概念没有得到高度重视，缺乏先进的技术对客户信息进行有效的管理和深入的分析，各部门难以在统一的信息基础上面对客户。
3.3机会O
3.3.1大众品牌的优势、新产品的面市
一汽丰田作为一个大众品牌，具有自身的价值优势。在客户关系管理方面不断的进行研究，根据市场和客户需求，推出满足客户需求的新产品。在研究中发现，开发一个新客户的成本是留住一个老客户的6倍，所以要加大对品牌的宣传力度，提高顾客忠诚度。市场战略中，随着满意度的提高，忠诚度也在提高，新产品不断推出。
3.3.2城市人口增长，地州二级消费能力的提升
位于云南省省会昆明的一汽丰田，具有得天独厚的优势。云南拥有4500万人口，人口还在不断的上升，并且随着经济水平的提高，人均收入也在不断提高。对于家庭用车的需求也在不断提高，所以市场前景一片大好，销售的中心不断的由昆明向15个地州蔓延，所以客户关系管理在各地州也在不断的成熟，地州二级消费能力在不断的提升。丰田皇冠、凯美瑞等高端车型在中心城市的消费能力趋于饱和，而地州二级消费能力在不断地上升。最新的销售业绩表明40%的销售额来自于除省会中心城市以外的二级城市，这说明细分市场后，可以更有利于发现新的机会，掌握目标市场的特点。
3.4威胁T
3.4.1运营成本增加
无论从人力资源方面，还是从物流分配方面来说，局部微小的改变，都会带来总体运营成本的增加。本田和丰田在欧洲、北美、中国市场上一直都是激烈的竞争对手，今年由于需求萎缩、生产计划被迫压缩，2013年以来丰田汽车在冻结了信任录用的同时，已将日本国内工厂的员工裁减了两成以上。金融危机使得公司运营成本增加，同时也影响到中国内的市场，这样虽然CRM的实施迫在眉睫，但运营成本的增加，更会影响到实施计划的执行力度。
3.4.2品牌竞争加剧，新品上市较多
一汽丰田面临着同化品牌的威胁，广州本田、上海大众等知名品牌，也在不断的努力，外部环境存在着生存的威胁。在2012年，本田飞度、思域、雅阁、锋范等众多的汽车都做了不同程度的降价，这对于丰田来说是一种价格挑战。
3.4.3国内车价依然走低
虽然国际原油的价格指数在原有的1297.83下跌了28.5个百分比，油价开始有所回落，但国内的油价都处于一个很高的价位，对于许多打算买车和持观望态度的消费者来说，无疑是一个很大的障碍，油价的上涨，让他们更加的犹豫不决。金融危机让很多的潜在客户失去了原来的购车欲望，车市的低迷，造成了车价的不断走低。
4一汽丰田客户关系管理的对策
针对上述所存在的威胁以及存在的问题，在公司内部实施CRM不仅仅需要各部门的通力合作，还需要得到客户的支持与理解。
4.1WO战略——实行增长战略
WO战略即指利用公司外部机会来改建内部弱点，CRM在公司的实施困难重，缺乏以客户为中心的理念，相应的管理体系不健全，必备的技术不够成熟，客户管理不够完善，这都是现行的客户关系管理存在的问题，也是实施中的劣势所在，我们必须利用外部的机会来改进内部的威胁，缓解危机。
（1）汽车市场的持续增长，有力地保证了一汽丰田在市场上的地位。持续不断的销售业绩能够有效地激发员工，给CRM的实施创造了有效的环境，利用外部持续增长的销售环境，改进内部实施的困难。
（2）以客户为中心，公司在实施CRM时，缺乏以客户为中心的理念，然而一汽丰田是大众品牌，在没有实施CRM之前创造了良好的口碑，并且拥有值得信任的品牌价值。
（3）健全CRM的管理体系随着国家GDP的不断增长，居民收入也在不断增长，家庭普及车的概念也随之深入人心。持续增长的消费欲望，推动了CRM的实施，使得管理者不得不树立以客户为中心的理念，并且健全CRM的管理体系，加大对CRM的技术投资。
4.2SO战略——实行扭转战略
SO战略就是利用企业内部长处去抓住外部机会的策略，在汽车市场依然走俏的局势下，一汽丰田作为大众品牌，拥有众多的老顾客，针对这样的有利因素，应该迅速地做出市场调整，做好市场预测与调研、市场的分布，将人力资源进行有效配置，将部门职能细分。
（1）健全实施环境。公司在实施CRM后，内部出现了实施环境不健全，员工参与度不高等情况，但是在不断地改进中，逐步树立了以客户为中心，公司各部门紧密配合，使得CRM运作正常化。
（2）提出客户价值增长战略来引领CRM的实施。界定价值增长目标、关键事业平衡点，以客户为中心的战略是起点。获取和使用真正重要的客户信息，把精力集中在关键客户、渠道和接触点上，创造收集与价值有关的信息。
4.3ST战略——实行多种经营战略
多种经营战略即多样化或多角化战略，在新产品和新市场领域形成的战略。利用自身优势开展多种经营，避免和减轻外在威胁的打击，分散风险，寻求新的发展机会。在实施CRM后，公司实行了市场细分战略、多元化经营战略、以顾客为中心战略，都取得了良好的业绩。
（1）实行市场细分战略，可以有效地发现市场机会，掌握目标市场的特点，在公司实施CRM后发现地州二级的消费能力在日益增长，这时根据地州市场对于中档轿车，例如：丰田威驰、卡罗拉的需求同比增长了30%，公司通过分析地州消费者喜好，制定特殊的市场营销组合，购车送油卡，送汽车装饰美容等，以吸引消费者，提高企公司的竞争能力。
（2）以客户为中心实施CRM后，公司制定了以客户为中心的战略，公司在了解管理客户价值增长的含义后，提出清晰的战略以获取、发展和保有高价值的客户。并且根据对整体财务绩效的贡献来排列优先顺序，做出关于客户选择、价值定位开发、企业流程组织和员工激励的决策，制定新的价值目标，多种经营战略分散风险。
4.4WT战略——实行防御战略
WT战略即防御战略，避开威胁和消除劣势，直接克服内部弱点和避免外部威胁。在现行的客户关系管理中，面临的最大难题就是缺乏以客户为中心的理念，相应的管理体系不健全，必备的技术不够成熟；而环境中国家实行紧缩政策，导致运营成本增加，而市场上由于油价的高居不下，车价依然走低。在这些不利的因素面前，只有实行公司内部的防御措施，积极实施CRM，才能保持现有的市场份额。
（1）建立内部服务意识人力资源部、市场部等部门应支持销售部门向客户提供服务。具体办法是在每个支持的部门设立专人回答销售和服务部门的业务处理问讯。对于需要跨部门了解的信息建立内部客户的服务意识，将服务内部客户作为支持销售和服务部门的考核指标。这一办法将原有的分头独立的部门统一地以客户为导向进行贯穿，形成团队意识。
（2）办公自动化，从销售计划、销售机会开始到合同签订、合同执行的全过程管理，包含销售计划管理、潜在客户管理、销售机会管理、销售预期管理、费用控制、客户关系维护、联系人管理、合同管理等全面的销售自动化管理。使销售人员，包括现场人员和内部人员的基本工作自动化。帮助销售部门有效地跟踪众多复杂的销售线路，用自动化的处理过程代替了原有的手工操作过程，提高工作效率。使公司可及时抓住商机，缩短销售周期，扩大销售额，提高市场占有率。
（3）控制风险，合理决策严格控制每笔业务订单的执行条件及执行结果，使得公司在执行每笔业务后，都能取得最大的利润。通过提高客户满意度增加收益和通过改进销售流程削减成本。
参考文献：
[1]张学军.CRM实施宝典——21世纪企业代实施宝典[M].北京：国防工业出版社，2005.
[2]齐克蒙德.客户关系管理——营销战略与信息技术的结合[M].胡左浩，译.广州：中山大学出版社，2003.
[3]吕原平，尹涛.客户关系管理与主题分析[M].北京：人民邮电出版社，2003.
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