时间：2023-10-09 11:02:24
导语：在项目一体化管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：物业管理；一体化；内容；措施；探索
大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配；大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
一、大型项目物业管理工作中存在的问题
(一)物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整
大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。
(二)大型项目物业管理工作面临的风险较大
大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。(三)缺乏相应的人才，管理工作混乱大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化；再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。
二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施
(一)健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围
构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。
(二)完善物业管理制度，做好物业风险管理工作
完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。
(三)重视物业基础管理，构建多层次服务平台
物业管理工作的重要内容就是提供物业服务，物业管理人员要做好后勤保障工作，要积极构建多层次服务平台，保持物业管理活动和经营活动的顺利开展，提高企业的公司形象。例如新都会业务管理工作首先启动的就是形象识别系统，追求品质更高、维修及时、质量优良、服务全方位、服务创意新颖实用的品牌形象，从而实现形象塑造与服务品牌的完美统一。
(四)重视市场调研和人才管理工作
新都会项目初期，为了全面论证新都会项目的可行性，公司领导会同各职能部门按项目标的反复修改测算，公司组织相关人员到大型物业项目中进行实地考察，完善了新都会项目的初步框架和实施设想。其次，公司领导提出了“合适的就是最好的，合适并胜任岗位就是人才”，极大鼓舞了公司内部现有丰富管理经验的老同志和年轻人，培养出了一些具有责任心、管理能力、专业技能的新生代管理者，新都会物业管理部门不断调整管理人员的工作内容，轮岗轮训管理者，不断输送新人进入新都会。
(五)要不断积极探索，重新定位企业形象，打造高端项目品质
公司从沪东商业中心的模式中吸取教训，总结经验，积极探索。公司在之后的承接物业项目时，抛弃了薄弱的招商服务，重新着力于物业项目的物业管控上，坚持“高起点、高标准、高品质”的发展理念，推行“规范化、标准化、个性化”的服务模式，以“持续发展、追求卓越”为管理目标，努力实现“客户满意、业主放心”，提升管理品质，打造精品项目，走高端优质路线。公司根据市场需要，并积极探索发展出路，及时调整企业发展方针，根据周边情况对公司项目形象进行重新定位，将沪东商业中心将其定位于满足身边居民生活，零接触、接地气的生活服务商业中心；将原来的零售、娱乐行业终止租赁转型为教育培训、生活超市、面馆小吃等综合性居民服务类商业中心，满足市场发展的需要，使得公司获得了进一步的发展。
(六)要明确了解企业优势，并根据业务性质健全企业管理制度建设
公司对自身的优势进行了详细的分析，并根据市场情况建立了严格规范管理制度。在为业主、客户提供物业服务的同时，还对业主、客户在商业经营中出现的各类突发事件及后台保障机制等均在制度上加以确立和严格落实。公司还专门制定了一套商业、办公管理制度，如《品牌商业街维护服务规范》、《重大商业活动保障管理规定》等；针对酒类经营类、烟草专卖类、餐饮服务类、钟表珠宝类等不同专业门店，分别制定了《专业门店督导规范》，并同时建立《商业治安管理突发事件处置应急预案》等规章制度，公司把运行成熟的管理制度运用于园区商业物业中，从而为提供优质的商业运行奠定扎实的基础。其次，公司重视诚信管理制度的建设，以诚信承诺的服务理念为指引，重视企业与业务和客户三者之间的关系，比如在业主、客户入驻后，公司及时与租赁方签订《诚信服务及公共场所治安责任书》，并建立诚信经营档案，要求入驻业主、客户提供品牌授权书、企业营业执照等相关证照，保证引进品牌真牌真品；同时，公司要求商家建立售后服务制度，要求商家在处理投诉事件时，做到“首问责任制”，并保持投诉处理时间和处理结果的记录，使工作始终处于良好状态。
(七)要建立健全监督控制机制，提高管理工作水平
公司在日常经营过程中十分重视监督控制机制的作用，不断建立健全监控制度，并将监控制度落实到实处，明确各个部门和员工的职责，建立了完善的问责追偿制度。比如公司以专业转向的检查督导为保障，每天园区物业处管理人员将对业主、客户进行消防安全巡查；每周管理处经理将进行安全巡视；每年定期组织园区业主、客户开展消防安全应急预案演习。每逢节日或防汛防台期间，公司还将做好各类安全检查及应急物资的准备，严格检查餐饮企业的相关证照，而且还将对园区内的餐饮企业在食用油的采购记录、供应商进货验收记录、索证，以便确保公司安全处于可控状态。
三、对大型项目物业管理一体化模式的展望
(一)要做好资源配置工作，重视市场的作用
市场经济具有较好的资源配置作用，大型项目物业管理工作要实现一体化，提高工作效率，降低成本，就要重视市场的作用，提高企业全体的竞争意识。例如新都会参加上海市物业管理协会，设立公司奖励机制并积极参与其组织的各类竞赛，积极参加市场经济竞争，力争获奖项，从而提高企业的知名度，新都会项目告诉我们：虽然一个企业的资源是有限的，但只要能把这些有限的资源进行巧妙的重新组合，形成最优状态，就能实现降低成本，提高资源使用效率的目标。
(二)关注品牌建设，重视人才资源的更新
新都会项目告诉我们，要形成特色服务品牌，至少应该做好服务制度、管理方式和服务创意这三大建设，要在服务制度上真正显示出优质服务，超越客户期望。要对客户资料档案到服务项目的设立改进、反馈、维修记录程序，还要不断推出具有创意的新型活动。同时，新都会项目告诉我们要重视人才资源的更新，要积极搭建人才培训平台，形成模块输出。新都会项目的管理实践揭示了，人才问题已成为我们公司进一步做优做精的一大瓶颈，因此形成人才的引进、选拔、培养、使用、留才的良性循环机制对公司未来的发展具有重要作用。
(三)规范物业管理工作程序，设立财务代表
构建物业管理一体化模式，就要对物业管理工作程序进行科学规划，可以借助法律专家的专业知识，服务于物业管理中出现的矛盾，维护公司自身利益，使管理制度更趋完善。新都会为便于与开发商、招租方进行财务沟通，可建立财务代表属地化，即可使日常管理更趋于合乎财务管理制度的要求，又可及时与总公司反映沟通项目的财务现状，进而防范财务风险，促进物业管理工作稳定发展。
参考文献：
[1]张军.用心服务是物业管理企业发展的基石[N].中华建筑报，2011.
关键词：环保工程；管理；监理
目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。
1采用项目管理和监理一体化的必要性
环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。
1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要
项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。
1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要
项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。
1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要
项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。
2项目管理阶段的组织和作用
工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。
2.1项目管理组织
项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。
2.2项目技术组
负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。
2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核
2.3.1合同的策划
项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。
2.3.2合同的执行
项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。
2.3.3合同考核
把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。
2.3.4投资控制
项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。
2.4信息管理
信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。
2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件
建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。
2.4.2把好资料关
会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。
3现场监理
现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。
3.1进度控制
建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。
3.2质量控制
对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。
3.3安全管理
树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。
4结语
环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。
参考文献：
[关键词]管理模式；一体化；钻井技术措施；钻井提速
中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0375-01
胜利六号钻井平台承担桩海10A井组的施工，该井组钻井深度大、施工难度高、预测有硫化氢气体。其中，桩海10A-1井是桩海10A井组的第一口定向井，设计井深4839.15m（斜深），完钻层位下古生界；其临井桩海102井下古生界试油时曾发现硫化氢气体。为了保证钻井生产任务的顺利完成，本井采用了一体化的项目管理办法，做好钻井生产的管理和监督工作。
1 一体化管理模式
在钻井施工前，公司成立桩海10A井组施工项目组，全面负责该项目的运行实施。组长：公司经理、副组长：专家首席组成，成员由工程技术科、胜利六号平台、地质录井公司、技术公司、海工大队、海兴公司等单位和部门的负责人组成。制定了项目管理的目的、目标和管理办法。采取项目组组长协调和现场住井总监负责的钻井生产管理办法，实施驻井管理，靠前指挥。项目组管理实行“三位一体”的管理模式，主要包括研究与现场一体化、工程与地质一体化、管理方与施工方一体化，确保技术决策的快速落实，强力实施。项目领导小组定期组织召开工作例会，听取现场施工进展汇报，审定重大施工程序及重大问题的协调决策。现场项目组主要负责代表项目组对技术方案负责；对现场钻井参数设计和施工技术提供支持，对技术方案实施负责，负责钻井正常生产组织和技术措施的制定，按各阶段设计对施工单位进行技术交底，负责相关单位和各种工序的衔接、协调工作以及现场施工中的设备、材料的准备，负责特殊工具的协调、组织，及时处理井下复杂情况及事故，完成领导小组交办事项。
2 钻井技术措施
2.1 强化钻前准备
由项目组组织钻井、地质、测井等技术人员收集邻井钻井、地质、测井等资料，进行整理分析，以提高钻井经济效益为目的，从钻头选型、钻具组合，钻井参数、井身结构、泥浆性能参数等进行优选，充分考虑诸多影响钻井效率的因素，在设计中提出合理的办法和措施，为施工创造条件。
2.2 个性化钻头优选
根据地层岩性和可钻性进行钻头选型，桩海10A-1井底层除上部砾石层外，其余井段适合使用PDC钻头 进行提速，为了充分发挥PDC钻头的提速功能，与钻头厂家合作，加快钻头分析、选型、供货节奏，实现提速突破，四开古生界选用钻井院P5263S单只460米。
2.3 合理调整钻井液密度
根据邻井资料，做好地层三开压力预测，为后续钻井选择合理的钻井密度提供依据该井选用有机盐钻井液体系，可以保证井壁稳定、通畅。桩海10A-1井在3200米前及时将钻井液密度由1.35g/cm3提高到1.45 g/cm3，最大程度降低了钻井复杂。
2.4 加强关键节点分析
针对桩海10A-1井个环节的重要节点，项目组及时召开研讨会、论证会及阶段分析会等多形式会议，听取各方意见后，对关键节点问题进行协调、决策。通过对关键的研讨，三开段钻井周期54.4d， 进尺1801.5m，日进尺最高 97m/d，提速明显。
3 应用效果
自9月开始通过对桩海10A-1井钻探一体化项目管理的实施，超前谋划、靠前指挥，以及“地质与工程、定向与工程、固井与工程、各专业之间、方案与现场、现场各作业施工单位之间”的一体运作，克服了井深、钻遇层数多，压力系统复杂等一系列难题，顺利高效完成了桩海10A-1三开施工。并为下一步在该井组一体化项目管理提供经验。实践证明，一体化项目管理模式可以促进“决策、科研、管理与作业施工”的有机整合。实现了“各专业之间的无缝衔接”。通过实施一体化项目管理，加强了各级人员之间的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场专业人员的操作水平。
4 结语
4.1 通过对桩海10A-1井钻探一体化项目管理的实施，通过超前谋划、靠前指挥，以及“地质与工程、定向与工程、固井与工程、各专业之间、方案与现场、现场各作业施工单位之间”的一体运作，克服了井深、钻遇层数多，压力系统复杂等一系列难题。
4.2 依靠现有钻井技术，通过推进一体化项目管理模式，给钻井整体效益的提高提供了有力的保证，并为下一步在该井组一体化项目管理提供经验。实践证明，一体化项目管理模式可以促进“决策、科研、管理与作业施工”的有机整合。实现了“各专业之间的无缝衔接”。
4.3 通过实施一体化项目管理，加强了各级人员之间的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场专业人员的操作水平。
4、4 通过实施一体化项目管理，加强了各级人员的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场操作人员的操作水平，必将为以后。
参考文献
[1] 王建企，徐国强，罗书勤，川西地区钻井管理模式与监督办法[J].石油钻探技术，1994（4），76-77.
关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：
1大型房地产项目开发的项目管理现状
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：
1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。
1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。
结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。
下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。
2项目的概况与特点
某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。
项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。
3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点
3.1项目管理承包概念
项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。
3.2项目管理承包的定位
项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。
3.3项目管理承包的基本运作模式
业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。
[关键词]技术；经济；一体化；建筑工程；项目管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714270
1技术和经济一体化在总承保单位控制系统中占据基础性地位人类社会发展进程向前推进的过程中一般情况之下是在对技术措施加以一定程度的应用的基础上，和自然界之间展开物质和能量层面上的交换工作，技术在这个过程中起到的是媒介性作用，其中也包含了劳动工具、对象以及劳动者的实际技能，是将所有的相关因素整合在一起的基础上形成的整体。在此基础之上，先进的技术措施在总承包单位经济效益水平向着最大化的方向转变的过程中起到的作用是较为重要的，但是这样的技术在实际工作的过程中不可以无偿地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及财力资源的，因此技术本身其实就可以说是一种经济层面上的问题。
技术和经济之间呈现出来的相互关系是不可分割和相互促进的。人类在实际生活中想要使得生产力得到发展的话，那么一定是会促进经济效益水平提升的，那么在这样一个过程中就需要使用到技术的支持了。既然说经济和技术之间呈现出来的是不可分割的相互关系，那么技术和经济的发展也就是一个难以分割开来的整体性内容了。在经济和技术之间呈现出来的相互关系当中，技术是一种措施，经济才是实质性目的。在经济发展进程向前推进的过程中是需要得到技术的支持的，在一项崭新的科学技术措施产生的时候也是需要使用到经济层面上的支持的，与此同时，也是会在技术措施发展的过程中起到一定程度的促进性作用。经济的发展是可以为技术措施的发展提供经济支持的，技术领域中的发展和进步自然也就可以在经济发展进程向前推进的过程中起到一定程度的促进性作用。
技术领域中呈现出来的先进性和经济性实际上方向是一致的，与此同时，这实际上也是技术和经济的统一性。从项目工程的层面上展开分析的基础上，在推广并应用任何一项技术措施的过程中，首先需要考虑到的一个问题就是经济层面上的问题，其实也就是技术的经济性。一般情况下，在科学技术措施进步的基础上，项目工程领域中需要使用到的各项资源也是会呈现出来一种减少的趋势，落成的工程项目也就可以使得社会客观需求得到满足，因此先进的科学技术措施实际上可以提升经济效益水平，技术措施进步的过程实际上也就是总承包单位经济效益提升这样一个流程，这就是我们在上文中提及到的技术和经济的一致性。技术和经济之间其实也是有着相互对立的关系，即便是技术和经济相互之间是存在一定的统一性，然而在某种特定的情况之下，它们相互之间也是有可能呈现出来对立关系的。在实践领域中，有一些技术是相对来说是比较先进的，比如太阳能发电等技术措施，因为是会受到社会层面上的条件的限制的，成本就比较高，产生的经济效益水平较为低下，那么自然也就难以得到较为广泛的推广和应用了，但是与此同时，虽然说有一些技术并不是非常先进，比如半机械化技术，但是因为它在实际应用的过程中展现出来的适用性和经济性都是比较强的，从而也就可以在我国建筑工程领域得到较为广泛的应用，除此之外，另外一些的技术措施本身是较为先进的，在实际应用的过程中需要使用到的各项资源也比较少，但是和工程项目本身之间呈现出来的适应性不强的话，那么也就不可以在工程项目中应用。
2价值工程在构建技术经济一体化成本控制机制的过程中起到桥梁性作用在对工程质量成本形成有效的控制的基础之上，也需要保证工程项目实际运行的过程中可以将各项性能充分地发挥出来。所以说，质量成本是在技术经济相互协调的基础上形成的目标要求。“功能”指代的是工程本身承担的职责抑或是发挥出来的作用，它实际上指代的是工程的适用性价值，和上文中提及到的“质量”这个概念是比较接近。“成本”指代的是在现工程目标的过程中产生的所有成本，却不是一般性的工程生产性成本。“价值”在这里指代的是工程功能和成本之间的比值。上文中提及到的三者之间呈现出来的相互关系是“价值=工程÷成本”，工程的价值和功能之间呈现出来的是正比例关系，和成本之间呈现出来的是反比例关系。
工程造价控制工作在建设工程全流程造价
管控领域中占据的地位是较为重要的。首先是应当将建设工程招投标阶段的相关工作做好，逐步地使得招投标机制完善起来，灵活地在各个施工队伍中展开选择工作，在选择适应性比较强的施工队伍的基础上施行工程总承包机制；针对施工单位做出的施工组织设计工作展开审核，选择技术可行性强、经济合理性强的施工方案开展施工相关工作；切实地遵守建筑市场管理条例中提出的相关要求，在流通与市场中的各种类型的材料中选择适应性比较强的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升针对隐蔽工程开展的验收工作的力度，科学合理地组织施工相关工作，在对工程造价形成有效的控制的过程中起到的作用是较为重要的，促使施工单位施行相关的措施对各项费用形成有效的控制，在此基础之上将工程造价降低，从而也就可以使得企业的市场竞争力得到一定程度的提升，促使企业逐渐地向着可持续发展的方向转变，最终也就可以使得建筑工程行业中的各个相关企业在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更大的贡献。
3结论
总而言之，以价值链为基础的技术经济一体化成本控制系统涉及的范围是较为广泛的，其中不单单包含工程项目施行过程，也是会涉及一些工程项目涉及和建造层面之上的内容的，因此单单说它在一个经济层面上，是不合理的，因为它其实也是一个技术层面上的玩意儿。所以说，将技术和经济之间呈现出来的辩证性关系作为基础的情况之下，将较为先进的理念作为核心内容，将建筑资金发生的源头作为重点内容，逐步将以价值链作为基础的技术经济一体化成本控制机制构建出来，在成本控制层面之上将技术和经济有机地相互融合在一起，这在提升我国建筑工程施工项目管理工作整体水平的过程中起到的作用是较为重要的，因此应当得到充分的重视，最终才可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更为突出的贡献。
参考文献：
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[4]卓洁辉区分所有建筑物专有与共有部分的区分标准问题研究[D].重庆：西南政法大学，2011
项目成本管理是为保证项目质量、项目工期和项目利润等项目目标所开展的项目专项管理，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无毋庸置疑。
第一，加强项目成本管理是由有限的资源所决定的。在项目立项时，项目业主往往是在资源允许的范围内选定项目，所以项目成本的大小就成了项目可行性的根本指标之一。同时，在实施项目的时候必须对项目的成本进行严格的控制，否则，在项目实施过程中的实际成本一旦超出最初的项目成本预算，就会导致人们面临没有足够资源去完成项目，而最终导致项目的失败。
第二，加强项目成本管理是企业战略发展的需要。建筑施工行业已发展到相对成熟的阶段，发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业的竞争力。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来达到家底成本和加强战略位置的目的，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。通过项目成本核算，取得进行项目管理需要的信息。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
第三，加强项目成本管理是施工企业项目的营利性的要求。作为在市场经济环境中的经营主体，企业在实施项目时最根本的目标就是营利，而项目营利的主要实现途径是节约项目成本。项目成本管理是为实现项目成本最小化和项目价值的最大化所开展的一种项目专项管理。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能避免资源的浪费和超支，提高经济效益。
二、项目成本管理中存在的主要问题
项目成本管理的基本目标是在保证项目质量、项目工期和项目成本等项目目标的前提下，通过开展计划、组织、控制和协调等管理活动，实现既定的项目成本目标。目前，项目成本管理中存在以下几个主要问题：
第一，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。目前的项目成本管理体系中没有建立相应的责权利相结合的管理机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。
第二，忽视工程项目质量成本的管理和控制。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本。在施工环节却存在片面追求经济效益而忽视质量。
第三，忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，虽然各个项目对工期有明确的要求，但企业往往对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
三、对工程项目成本管理中存在问题提出几点解决措施
第一，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到一切有章可循，充分调动项目参与者的积极性和主动性，使项目的成本管理工作形成一个完整的、责权利相结合的成本管理体系。
第二，从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，必须能找到一个质量成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
第三，从工期成本控制上要效益。需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
论文关键词：高职；运输管理实务；项目化教学；课程整体设计
《运输管理实务》是高职物流管理专业的一门核心课程，在该专业占有重要地位。自从国内高职院校开设物流管理专业以来，《运输管理实务》课程也得到了充分重视，对其大纲、课程结构、框架体例都有比较成熟的研究，其中主要关注的对象包括导论、水路、公路、铁路、航空、管道运输等内容。
基于工作过程的项目课程是根据德国以工作过程为导向的职业教育思想，结合我国实际，自行开发的具有中国特色的职业教育课程模式，是高职教育示范性院校建设课程改革所运用的工具之一。笔者对国内四种具有代表性的《运输管理实务》课程整体设计模式进行了分析，希望能够总结优秀经验，改进不足，更好地促进《运输管理实务》课程的发展。
以工作过程为导向的项目课程内涵分析
高职课程改革的总体理念是：（1）实现课程结构与岗位任务的对接。打破依据知识本身的逻辑设置课程、组织内容的传统学科课程模式，转变为以工作任务为参照点设置课程、组织内容。（2）实现课程内容与职业能力的对接。打破依据知识的完整性选择课程内容的传统学科课程模式，转变为围绕着职业能力的培养选择课程内容。（3）实现教学情境与工作情境的对接。打破理论与实践分离的二元课程模式，转变为以项目为载体实现工学结合，依据工作情境建构教学情境，让学生在完成具体项目的过程中构建相关理论知识，发展职业能力。基于工作过程的项目课程模式是当前高职课程改革的基本取向。
工作过程 工作过程是指企业为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。每一个工作过程都有一个工作任务，工作任务是工作过程的灵魂和主线。
以工作过程为导向的项目课程 职业教育的项目课程是指把企业生产、建设、管理、服务的实际工作过程作为课程的核心，把典型的工作任务或工作项目作为课程的内容，并与职业资格标准相衔接，由学生独立或以小组形式自主完成信息收集、工作计划规定、工作任务实施、对工作成果的评价等完整的工作过程，学生在这一过程中获得综合职业知识和职业能力。项目课程是根据德国以工作过程为导向的职业教育思想，结合我国实际，自行开发的具有中国特色的职业教育课程模式。该模式的主要特点有：（1）按照典型的职业工作任务设置课程。（2）突出职业能力。（3）项目课程打破了长期以来的理论与实践分离的局面，以职业工作任务为中心，实现理论与实践的一体化教学，更加关注工作过程与工作经验。（4）推行行动导向教学。以学生为主体的项目教学法、案例教学法等成为实施项目课程的主要教学方法。
以工作过程为导向的项目课程实施步骤
基于工作过程的项目课程设计方法主要包括三个基本步骤：
第一步，典型工作任务分析。通过“工人专家访谈会”确定某个职业的典型工作任务，按照能力发展和职业成长规律确定典型工作任务的难度等级和顺序，并对其进行分析描述。
第二步，学习领域设计。在对典型工作任务分析的基础上设计出学习领域，针对每一个典型工作任务，准确确定和描述所对应的学习领域，给出学习目标、内容和基准学时要求，并将学习领域按照学生的职业成长规律和教学规律进行时间上的排列，得到专业的学习领域课程计划，完成学习领域设计。
第三步，开发编制学习领域课程教学大纲。对整个专业每个学习领域课程进行开发，将学习领域变成可以教学的课程，开发编制学习领域课程教学大纲。
四种典型的项目课程整体设计模式
根据《现代汉语词典》的解释，“设计”是指“在正式做某项工作之前，根据一定的目的和要求，预先制定方法、图样等”。可见，设计具有预先性和目标指向性的特点，同时设计还必须遵循一定的原则与要求。课程设计的理论及模式繁多，诸如内容模式、过程模式、目标模式等。《国际教育百科全书》在“课程卷”中认为“课程设计是课程的组织形式或组织结构”。施良方在《课程理论——课程的基础、原理与问题》一书中认为：“课程设计就是课程所采用的一种特定的组织方式，它主要涉及课程目标以及课程内容的选择和组织。”丛立新在其专著《课程论问题》一书中认为：“课程设计就是对于课程各个方面做出规划和安排。”
课程教学的整体设计是按照先进职业教育观念提出的一个教学改革新概念。根据系统理论，一个系统的每个单元都好，其整体不一定就好。对于一门课的教学要从单元联系的角度对课程教学的设计进行整体优化，体现先进的职业教育观念。高职教育由于其鲜明的职业属性，课程教学要遵循以下六个原则：（1）职业活动导向；（2）突出能力目标；（3）项目载体；（4）用任务训练职业岗位能力；（5）以学生为主体；（6）知识、理论、实践一体化的课程设计。
目前，国内教学界对课程的整体设计主要有以下四种模式。
以浙江交通职业技术学院为代表的典型模式 浙江交通职业技术学院的《运输管理实务》课程在2007年获得“国家精品课程”称号，是同类院校中最早成功申请的。课程的整体设计是以职业需要为导向，在专业人才需求调研和专业建设改革的基础上，邀请物流和交通行业的专家学者与企业技术人员等对物流专业相应运输岗位的任务和职业能力进行分析分解，以应用为目的，以必需、够用为度，确定课程的教学内容和实践项目。以各种运输方式的货运组织流程、单证流转、费用计算为主线，以运输组织、决策能力培养为核心，分为认知运输、公路货运组织、水路货运组织、铁路货运组织、航空货运组织、多式联运管理、货运合同管理、货运保险、运输决策等九个任务驱动项目。
以宁波职业技术学院为代表的校企合作——“订单式”培养模式 宁波职业技术学院自2005年起，在学院全体教师中开展了“职业教育教学能力培训与测评”的教学研究、教学改革项目。这项工作历时两年，从根本上改变了全院课程教学的面貌，是宁波职业技术学院建院以来规模最大、质量最高、影响最深、效果最明显的一次教学改革活动。《运输管理实务》课程的整体设计是这项教学改革中具有代表性的案例。它以宁波钢铁有限公司为背景，精心设计了一个全课程的贯穿项目，并将其分解为若干子任务。在整个课程教学过程中，分别完成这些子任务，就最终完成了这个大的实习项目。课程内容涉及运输企业管理、运输优化选择、运输流程管理、运输软件操作等方面。
以广东交通职业技术学院为代表的与考证相结合的模式 广东交通职业技术学院《运输管理实务》课程的整体设计是以国家职业资格标准为参照，开展企业调研，组织企业专家、课程专家和教师，运用“头脑风暴”式工作任务分析方法，产生能力目标和标准，构建任务驱动课程内容，使课程内容与职业资格考证、工作岗位内容一致，将物流职业资格证书考核的内容融入专业课程教学中，将职业证书课程化。课程内容体系设计是以物流运输组织职业能力培养为重点，确定教学内容；以各种运输方式的业务流程组织为主线，按公路货物运输、铁路货物运输、水路货物运输、航空货物运输及各种多式联运等工作任务设计教学单元；以完成每项工作任务需要的能力、以业务流程为线索组织教学内容——从该项运输业务的准备或委托开始，到货物的交付结束。
以辽宁交通职业技术学院为代表的新框架模式 辽宁交通职业技术学院《运输管理实务》课程的整体设计是将传统的课堂学习过程转换为工学结合的任务实施过程。课程教学开始，学生就分组成立“运输作业部”，进行岗位设置、人员分工、经营范围、口号或标识、组织制度、团队精神等的确定（情境1）。然后，依托这个虚拟的“运输作业部”（教学平台），将企业的业务流程、运输合同、流转单据等拿过来，开始“货物运输业务”运作，即陆续地完成课程后续的阶段性学习任务（情境2至情境8），课程结束时，学生就完成了管理该部门的整个工作过程（总任务），使学生全程了解、体验运输部的生产管理全过程。每一个环节学生都在教师的指导下完成相应的“工作任务”，并提交阶段性报告，这样就将课程教学实施的过程演变为能力训练过程。
【关键词】建筑工程；项目统筹管理；优化对策
1.前言
近几年来，国内的经济得到了飞速的发展，越来越多的人认为要想让国民经济得到更好的发展，管理工作必须做到位。通过相关人员对建筑行业的调查分析发现，很多建筑企业的发展前景都会在一定程度上受到其管理水平的影响。这是由于伴随我国建筑行业发展的越来越快，致使建筑行业的工作人员越来越复杂，人员之间的素质也存在很大的差异，这一情况在很大程度上增加了建筑工程项目管理工作开展的难度。
2.建筑工程项目统筹管理中存在问题
2.1参建单位之间关系的统筹问题
相关的调查发现，在部分建筑工程项目的施工过程中，都存着实际的施工条件与设计单位提出的设计方案标准不相符的问题。而当这类情况发生以后，设计单位需和施工方进行相应的交涉，在双方交涉的过程中，大部分的设计单位都会将责任推给业主方，从而对施工的进度造成一定的影响。此外，在实际的建筑项目管理过程中，没能将工程参建单位之间的关系进行适当的处理，致使各方之间应负的责任得不到明确，单位之间缺乏良好的沟通，是建筑项目统筹管理的中的一个重要问题。
2.2设计方案不断变更造成的统筹问题
在建筑行业中，大部分都将项目管理委托给了总承包商，让其代表业主实行所有项目管理工作。而总承商又会将一些工程任务承包给其他的施工单位进行，并在承包的过程中，没有对该施工单位所具备设计的资质进行确认，导致在相关的施工方案设计完成之后，只进行简单的签字盖章，就开始施工。而在施工的过程中，即使发现计方案不符合相关的标准，或是设计方案出现变动，总承商也不会发现，这种情况极有可能会导致设计图纸中的内容和施工实际要求之间出现较大的冲突，造成工程施工的质量问题，并在施工质量出现问题后，无法追究相关计设人员的责任。
3.建筑工程项目统筹管理模式的优化对策
3.1组织定位
3.1.1战略制定
依据建筑行业的发展现状，建筑企业应结合自身的实际的发展方向制定出有效的战略规划，并依据战略中的业务逻辑标准，提出准确的投资方向。在对建筑工程进行投资管理时，对各承包与分包企业的运作工程资本进行协助，以有效的保障工程实现利益最大化。
3.1.2运作控制
建筑企业作为业主方，应该对分包工程的各项施工指标进行严格的控制，并考核分包工程单位的业绩指示是否符合相关的标准，对总承包范围之内的各运作工程进行适当的监管。建筑企业需构建一个工程内部的资金结算中心，以确保能够及时的给工程提供资金支持。此外，还应将专业职能技服务与总承包企业、分包企业共享，利用外公共关系对工程施工进行支持。
3.1.3合同执行管理
在对现场施工管理进管理的过程中，建筑企业应依照相关的合同开展施工，确保施工操作符合《项目管理规范》中的标准。加强施工安全管理，提高施工的安全性，且不断提高相关人员的质量管理意识，以创造出更好的质量效益。在财务管理方面，建筑企业应该合理的优化工程施工过程中使用到的机械设备、人力资源以及材料等，并对这些材料的成本进行合理的控制。
3.2管理职能规定
3.2.1制定正确的战略规划
以建筑项目工程的发展方面为依据，与投融资管理的的发展现状相结合，以资本市场运作的协调性作为出发点，制定出工程的战略规划，保障工程的利益最大化，重视净资产的回报率，对工程投资、税务、法律及公关等各方之间的关系进行协调。
3.2.2优化财务管理制度
以建筑工程项目的整体性作为出发点，分解和指定工程财务分析中的目标，对工程运作层次中的资金运行情况进行严格的检查和监督，建立标准化的管理平台，以确保工程施工中所有资金运作都能得到优化。
3.2.3提高业务决策准确性
对建筑工程施工项目中的业务经营情况进行全面的分析，明确业务组织的模式，对工程年度管理的计划与工程的投资需求进行汇总，合理的制定出工程项目的业务投资控制计划。
3.2.4优化施工技术
建筑工程项目的施工离不开各类专业技术的支持，但是不同的施工单位其施工技术的水平也存在一定的差异。因此，为提高工建筑程项目在专业技术应用方面的水平，就需要相关的建企业制定一套统一的施工技术规范，并给施工单位提供足够的施工装备。在工程的施工技术方案设计完成后，施工单位应该在施工过程中依据施工的实际需进行适当调整，以确保工程项目施工的正常进行，为工程施工提供更好的技术保障。
3.3工程的模式布局
3.3.1公司定位
在建筑企业成立的初期，企业应以精简、高效的原则作为建设管理的基础，企业董事会需把工程项目管理中的重点，放在投资管理与资源开发管上，做好项目管理的前期融资工作，并对企业与社会现存的资源进行充分的利用。
3.3.2人才资源
对建筑企业进行投资主体多元化改革，对于不同性质的建设资金进行充分的引进和利用，以促进新项目管理模式的实行。不断的招收高级综合型管理人才，给建筑企业项目管理注入更多的管理人才，为建筑企业组合型项目管理模式提供充分的人才资源。
3.3.3合理的选择总承包商
建筑企业需对总承包商进行合理的选择，在与总承包商进行合作之前，建筑企业应该先对其项目管理技术水平的水平进行确认，确保其有足够的经验和技术来完成建筑项目工程中的各项任务。
3.3.4加强项目管理团队的建设
当前，建筑企业招标采购与合同管理的工作量不断的增加，企业项目协调管理的内容也更加复杂。因此，建筑企业应该加强企业优秀项目管理团队的构建，提高设计方与施工方的工作积极性，有效的稳定工程的投资方向，以确保建筑项目工程的施工进度与质量。
3.4签订项目管理协议
3.4.1建立长期合作关系
建筑企业可以利用招标发包试工来减少工程的投入成本。对于大部分的私人投资和外商投资项目而言，投资效益与责任多数由个要承担，因此，在对组合型管理模式进行选时，应该尽量采用招标的方式，与相关的施工单位或总承包商建立长期的合作关系。
3.4.2项目管理协议
一般情况下，建筑企业和承包商之间签订的项目管理合同中的文本内容与格式，与建设部的标准合同文本存着一定的差异。建设部的标准合同，内容与格式没有对组合管理模式中需要的合同条款进行完全的覆盖，因此，为了确保双方的利益，建筑企业与总承包商之间可以签订非合同性质的项目管理协议。
4.结束语
总之，长久以来，国内的建筑行业在项目的综合管理水平上一直处于落后状态，难以对建筑工程项目进行有效的管理。因此，在工程项目管理过程中处理好参建单位之间的关系，理清项目统筹管理的其本思路，对建筑工程项目统筹管理中存的问题进行合理的优化，在建筑工程项目实际的施工管理中具有重要意义。
【参考文献】
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引言
随着国内市场经济的进一步发展，施工企业将会迎来更好的发展机遇，但同时也是更大的挑战，建筑施工竞争越来越激烈，财务管理工作作为施工企业管理工作的核心，传统的施工企业财务管理的方式在很大程度上已经不能满足现阶段施工企业财务管理工作的需求。全面的实现施工企业财务管理工作面临问题与优化建议的分析有着较为重要的理论及施工企业财务管理工作实际意义。
一、施工企业项目财务管理工作的必要性
1.为施工企业追求利润最大化的必然要求
施工企业项目施工的目的是为了更好的追求自身利润，而财务管理工作作为施工企业的利润核算的关键，其对及其发现施工企业运营存在的相关问题，指导施工企业调整自身政策有着关键性作用。施工企业通过强化自身财务管理，能够增强自身抵御风险的能力，提升自身核心竞争力，最终达到自身利润的最大化。
2.为市场经济发展的必然需求
现阶段随着我国建筑施工市场相对于先前有了较大的进步，各个施工企业相对于先前均有了一定的发展，这就导致施工企业面对的市场竞争越来越大，传统的市场经济下形成的施工企业财务管理方面在很大程度上已经不能满足现阶段建筑施工企业的要求。同时随着施工企业规模的不断扩大，其内部财务工作所要统计的财务种类更多，财务数量更大。为了更好的适应市场经济发展的需求，施工企业必须提升自身的财务管理工作的质量。
二、现阶段施工企业项目财务管理工作面临的相关问题
1.施工企业对财务管理工作重视程度不够
现阶段，虽然施工企业整体实力相对先前有了较大的提升，管理工作也更加规范化，但是施工企业往往过于重视对于整个施工过程的管理，给予自身财务管理工作重视程度不够，没有充分认识到企业财务管理工作对于提升企业核心竞争能力的作用。这就导致施工企业内很多财务管理工作制度没有得到有效的实施，直接的影响到施工企业财务管理工作的效率与质量，给整个施工企业正常运行产生了较大的威胁。
2.施工企业财务管理人员综合素质不高
施工企业财务管理工作执行效果的优劣与管理人员的素质有着较为直接的关系，需要的管理决策就需要管理人员来制定与实行。但是现阶段施工企业内财务管理人员整体素质较差，甚至存在兼职管理的情况，直接的影响到施工企业财务管理工作有效的完成。其次，施工企业财务管理人员所需的能力提升培训工作也不到位，这在很大程度上限制了施工企业财务管理人员素质的有效提升，直接的影响到施工企业财务管理工作的质量。
3.施工企业财务管理制度不够完善
完善的财务管理制度对于保证施工企业财务管理工作有效的执行是非常关键的。但是现阶段国内很多施工企业内并没有一整套完善的施工企业财务管理制度。施工企业内原有的施工企业财务管理办法在很大程度上已经不能够满足现阶段企业财务管理工作的需求。同时很多企业财务管理工作往往仅重视成本收入与支出的审批，并没有做到财务工作应有的预算管理、资产管理及施工企业财务状况分析等工作，在很大程度上将财务管理工作定义为财务收账与入账之间。此外，部门施工企业的财务管理工作仅仅由相关的领导负责，这就导致企业财务管理工作缺乏有效的监督，同时也严重的限制了企业财务管理工作的质量的提升。
三、提升施工企业财务管理工作的策略
1.构建出完善的施工企业财务管理制度
施工企业要想提升自身的财务管理状况，构建出完善的施工企业财务管理制度是非常重要的。这就要求施工企业根据自身经营市场的变化，对先前企业财务管理的方法进行针对性的完善。其次，企业实行的财务管理制度应当处于动态的管理过程中，对于其在实行中出现的漏洞应当进行及时的完善，使财务管理制度更好的服务于施工企业财务管理，而不是限制施工企业财务管理工作质量的有效提升。在这个过程中，也应当制定出针对性的财务监督制度，首先实施会计人员委派制，防止会计信息失真。委派的财务人员的待遇与被委派工程项目部脱钩，由施工企业总财务部进行定期考核，待遇与考核结果挂钩，以保证会计人员按企业的内部财务管理制度处理财务业务，提高会计信息的真实可靠性。
2.提升施工企业财务管理人员的素质
现阶段施工企业财务管理工作相对于先前有了较大的变化，企业所需的财务管理方法等相对于先前有了更高的技术含量。因此，全面的提升企业财务管理人员的素质是提升企业财务管理工作的关键。在具体的实施过程中，首先应当提升施工企业财务管理人员招聘的门槛，从招聘的源头上提升财务管理人员的质量，建立完善的施工企业财务管理人员招聘制度。其次，制定出完善的施工企业财务管理入职培训与在职培训工作制定，保证施工企业财务管理人员的素质得到及时的提升。这个过程中也应当建立起针对性的培训考核制度，切实的保证在职培训与入职培训的质量。
3.做好施工企业资金预算与资金控制管理
做好施工企业资金预算与资金控制管理工作对于提升施工企业财务管理的工作效率是非常关键的。在具体实施过程中，应当在施工企业开工之前做好项目的预算工作，按照工程建设项目的支出情况，编著出科学的资金需求表，为下部进行资金的统筹与投入打下科学的依据。其次，建立请示制度和联签制度，即大额资金通过请示上级部门同意后予以支付，避免巨额资金轻率付出而造成损失。
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