时间：2023-10-09 16:14:38
导语：在大时代的商业模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（兵团外国专家局，新疆乌鲁木齐830000）
2014年1月4日至24日，在兵团外国专家局的大力支持和协助下，兵团农业技术推广总站组织12名来自部分师团从事农业行政管理和农业技术推广的专业人员赴澳大利亚进行“现代农业推广模式创新与体系建设”培训。在21天的学习考察时间里，学员们带着问题学习，带着任务考察，对澳大利亚全新的农业管理模式、现代农业发展方式以及全新的农业科技创新推广理念和模式有了初步了解，更新了观念，开拓了思路，同时也找到了差距，普遍感到澳方先进的农业发展模式对提高自身工作水平有较强的学习和借鉴意义。
1澳大利亚农业发展概况
1.1农业基本情况
澳大利亚是个幅员辽阔、资源丰富、人口稀少的国家，由于其自然环境、社会制度、经济与技术、劳动力等条件，以及国际大环境的影响，澳大利亚农业在长期的发展过程中形成了自己的特色。首先是拥有适宜农业发展的资源条件。澳大利亚有三分之一的地区适宜发展畜牧业，三分之一的地区适宜发展种植业。适宜于发展农牧业的地区土地条件均较好，土地平坦、肥沃，有一定的降雨量，适宜生产小麦、水稻、大麦、甘蔗、棉花等。其次，澳大利亚农业在国民经济中占有重要位置。农业以畜牧业和种植业为主，实行高度专业化、社会化生产，劳动生产率很高，农产品市场化程度很高。生产的农牧产品三分之二以上出口，尤其羊毛、牛肉、小麦、棉花和蔗糖等出口量很大，并且具有很强的市场竞争力，在世界国际贸易中占有较大的份额，是世界最大羊毛生产国和出口国、最大的牛肉出口国、全球第二大小麦出口国和皮棉出口大国。
1.2现代农业特色突出
一是农场规模化经营。全国总面积769万km2，总人口2320万，农牧业用地占国土面积60%以上，从事农业的人口25万人，经营着14万个农场，农牧场平均面积约为3万km2，在农业发达国家中名列前茅。如新南威尔士州种植棉花的农场平均每个农场467hm2，农场主平均年龄39岁。二是农业生产专业化、集约化程度高。各种类型的专业化农场和针对农业生产某一环节的专业化服务公司层出不穷，如在肉牛生产全过程中，有的公司和农场从事育肥、饲料、防疫等某一环节的生产和服务。三是农业机械化、电气化发展迅速。计算机自动控制技术在农业机械和乳业生产等方面得到广泛应用。四是农业信息化程度高。农户对农产品及生产资料的品种及价格信息、购买与销售等所有需求均通过网络进行。
1.3农业产业发展的特点
澳大利亚联邦政府设有农林渔业部，管理全国的农业、林业、渔业生产和对外贸易。各州设有基础产业部，管理和促进农业生产与产业化发展。澳大利亚农业产业发展的特点是以国内外市场为导向，发展本国农业生产。政府鼓励农产品出口，参与国际竞争；重视农业环保，推动农业可持续发展；推进节水农业，充分利用自然资源。由于有这些优势和条件，加上政府的促进政策，澳大利亚农牧业近几年来取得了稳步的发展，不但满足了国内需求，还成为世界重要的农产品出口国。
1.4农业科研机构
澳大利亚主要的农业科研机构有：联邦科学与产业研究组织（CSIRO），政府部门如资源环境部及其研究机构，大学的农业研究所/中心，州农业部（DPI）及其研究机构，企业如谷物协会（GRDC）、园艺协会（HRDC）等，以及联邦政府外交部国际农业研究中心（ACIAR）等科研、开发和国际合作协调组织。值得重视的是，澳大利亚于20世纪90年代以来在全国各地建立了几十个由上述机构共同享用的联合研究中心（CRCs）和APSRU等，这些联合研究中心的项目由联邦政府、州政府和企业联合资助，由不同的政府部门、科研机构、大学和企业研究机构共同承担，依托中心的大型设施和现代化仪器设备，密切联合、协作攻关，体现了人、财、物的优势集成、功能互补和高效利用，具有很强的活力。
CSIRO是政府的重要部门之一，总部设在堪培拉，相当于我国的中国科学院和中国农业科学院联合的一个国家级研究机构，覆盖除国防、医学之外的所有主要研究领域，现有研究人员6000多人，设有23个研究所，涉及与农业相关的主要领域有动物医学、动物生产、纺织与纤维、林业与林产品、种植业、热带农业、昆虫学、土壤与水、水产学、野生动物与生态学等，分布在各州的分支机构或试验站达70多个。其机构占全澳农业研究机构总数的20%～25%。
澳大利亚与农业有关的大学有38所，其多数为公立大学，研究型大学如昆士兰大学、澳大利亚国立大学、阿德莱德大学、南澳大学、西澳大学、LaTribe大学、Myrdocg大学等都设有农业领域、生命科学及生物技术等方面的研究所或研究中心，范围涉及农业、林业、水产、畜牧及环境科学的各个方面，各具特色和优势，并有进一步个性化的趋势。这类大学占全澳农业研究机构总数的20%～25%。
1.5农业发展促进措施
一是加大农业行政管理体制改革，提升对市场发展进程的支持。20世纪90年代，澳大利亚政府进行了面向市场取消补贴、减少干预、精简机构、优化服务等方面的改革，成立了新的农林渔业部，统一协调对农、牧、渔、林业的综合管理，形成了农业生产、加工、销售一体化的管理体制。几乎取消了目前世界各国最广泛使用的对农产品的价格补贴，而趋向于采取符合WTO的绿箱政策。政府对农业的支持主要在联邦和州政府两大层面，在各种支持中，主要以联邦政府为主。主要的支持措施包括：一般，如农产品的研究与开发、病虫害控制、推广咨询和培训服务、产品检验、营销、促销等各种基础设施服务；为粮食安全目的的公共储备；国内粮食援助；不挂钩的收入支付；收入保险和收入安全计划；自然灾害救济；农业产业结构调整资助；环境计划、区域经济发展援助计划等。
除联邦政府的支持外，各州都有各自对农业的保护和支持计划，并安排有必要的资金。对农业生产者的资助有些属于是对联邦政府相关政策的拾遗补缺，有些也与联邦政府安排重叠。此外，政府还通过制定“复兴计划”、“调整计划”等计划项目为农场发展提供优惠贷款或赠款。联邦开发银行、联邦储备银行以及许多大的商业银行也为农场提供贷款；在农用资金来源中，政府及公共机构提供的财政信贷显著增加。还通过各种补贴（如农用燃油优惠）减轻农场负担。除在国内向农民提供基础设施和信息支持外，澳大利亚还实施对农产品出口的促进支持，联邦贸易局在各国的办事机构帮助农民向所在国出口农产品；联邦政府出口信贷一般为1年期的买方信贷，主要补贴产品是粮食作物，特别是小麦，接受出口信贷的大多数为不发达国家或粮食净进口国，间接资助了本国农产品生产和出口。
二是重视对农业科研的投入，大力推进农业科技创新与应用。澳大利亚拥有较为完整的农业科研服务体系，内容包括从品种选育到病虫防治、检疫监测及其产品保鲜供应等方面。农业科研机构以国际市场为导向，多单位、多部门协同合作，形成了科学研究、农业生产、食品工业、市场营销为一体的农业科学研究网络。澳大利亚的旱作农业、育种、畜产品加工等技术居世界领先水平。先进的农业科研网络和健全的推广体系，对澳大利亚农业发展起到了不可估量的作用。
澳大利亚的农业科研开发工作主要由州政府承担，约占50%，接下来依次是联邦政府（约占26%）、高等院校（约占14%）和商业企业（约占10%）。这些研发工作中的大约30%是受农村研究公司的委托开展的。近些年，联邦政府每年支出的农村研究经费近9亿澳元，相当于澳大利亚科研总支出的11%。在农村的科研开发支出中，纯基础性研究占3%，战略基础性研究占20%，应用性研究占63%，试验开发型占14%。农业研发投入资金取得了很好的经济效益，农业增产增收的60%~80%来自科技进步因素，农业科技成果的转化在80%左右，每年回报率在25%~100%之间，而且持续很长时间。
2澳大利亚农业推广体系的组织机构
澳大利亚农业推广工作经过多年的发展，使相当大一部分的推广服务从公共部门转移到私有部门，并且这些变化还在继续。综观全球，农业推广政策的变化不只局限于澳大利亚，也不光局限于农业，它反映了一个社会服务私有化的国际趋势。
与中国情况有所不同，澳大利亚的农业推广体系并非全国统一，各州政府根据自己的情况和行业需要设置和管理其推广体系，其宗旨是提高政府管理效率和减少开支。在澳大利亚，农业与自然资源由国家农、渔、林业部负责，州一级大多数都是由其基础产业部或农业部负责。各州的基础产业部或农业部有的专门设立了推广部门，从中再按专业划分；有的则是先按专业划分，然后每个专业里有专门负责推广的人员。还有的把某一行业的推广完全交给行业协会管理，政府只起协调作用。迄今为止，为了适应国际形势的不断变化，各州农业机构的重组和合并还在进行当中。由于组织结构和管理模式的不断变化，在澳大利亚从事农业推广的人员极为广泛，涉及部门有政府部门、行业协会、大学、研究机构、农民协会以及农业物资公司等。据不完全统计，全国从事推广服务的全职岗位数为4045个，其中，由公共资金支付的2748个，由私人资金支付的1297个。由于推广人员有全职和兼职之分，实际参与推广的人数应高于以上的数字，但尚未有一个准确的统计数字。具体来说，澳大利亚的农业技术推广部门由三部分组成：
2.1政府机构
政府机构又分为联邦政府推广部门和州推广部门。以往，联邦政府虽然是一个重要的农业科研和推广投资部门，但它并不直接介入农业推广活动。以联邦科工组织（CSIRO）为例，虽然在宣传其科研成果时与农民和企业有一定接触，但很少直接参与推广活动。但近年来，由于CSIRO在资金上越来越依赖于企业的投入，其科研方向也由基础研究转向实用技术。再加上CSIRO更多地参与到CRCs的合作研究中，使其不可避免地参与越来越多的推广实践活动。联邦政府的其他部门也逐渐开始为农民提供直接的信息服务。各州政府推广工作主要由各州基础产业部门负责，内设乡村事业发展总部，统管推广工作。各州划分为6~7个大区，大区又分为若干小区，小区设立乡村事业发展中心，负责该区域农技推广的机构为州派出机构，实行垂直管理。研究部门把研究成果编成材料，由咨询站出售或免费发给农民。各州的其他部门如环保部门和市场管理部门也都加强了推广服务。高等教育机构也能通过其自身职能和参与CRCs的合作研究提供推广服务。
2.2私有推广服务机构
包括农业咨询公司、农资公司、农业企业、农民合作组织和社区组织、银行和食品加工企业等私人机构，它们为农民提供技术服务及经营方面的咨询，实行有偿服务。这些部门范围很广，从极具影响力的全国性组织到地区性个体组织，它们逐渐发展壮大，在农业技术服务中起着越来越重要的作用。例如西澳大利亚州的澳大利亚农业咨询协会，现有农业顾问60多人，为当地的农业，尤其是糖类作物、棉花、园艺产品、酿酒业和乳制品生产提供了重要的技术和市场服务。另外，各类农民协会和社区组织与政府和企业配合承担了大量的推广活动，例如组织田间示范、研讨会和发送信息手册等。同时，由于政府相关政策的鼓励，越来越多的农业科研和推广项目也签约给私人部门执行。
2.3科研和教育机构
科研和教育机构都有为推广服务的生产试验农场，开展推广性的示范工作。推广人员把生产中存在的问题及时反映到科研和教育机构，然后把研究和试验的成果在生产中推广，再把效果反馈给科研和教育机构。农技推广人员必须是大专院校毕业生，具有独立工作和帮助农民解决实际问题的能力，并以职前培训和在职培训两种方式对推广人员进行培训。澳大利亚的农民也参与农技推广工作，他们必须受过专业教育，有能力参与推广工作。
3澳大利亚农业技术推广工作特点
3.1强化针对农民的教育和培训，不断提高农业劳动者素质。
澳大利亚政府十分重视农业职业教育和农民培训，联邦政府及各州均设有就业、教育和培训部。澳大利亚的农业职业教育和农民培训由政府出资，行业推动。农民培训的费用由政府投入，各有关大学、职业学校等承担培训任务。农民每隔一定时间都要接受1次培训。澳大利亚的培训是以能力为基础的培训，农业教育和培训的评价指标纳入“全国能力标准”，保证从事农业生产经营的劳动者都能达到行业的知识技能要求。通过坚持不懈的培训，澳大利亚农民的科技文化素质普遍提高。高素质的农民队伍为保持农业生产高效率和增强国际竞争力奠定了坚实基础。
3.2澳大利亚农业推广重视全程技术推广和产品质量
由南方都市报《创富志》周刊花费4年时间打磨的《创富英雄》一书华丽登场，700本首发定制赠书被一抢而空。
薛蛮子坐镇“创业梦想秀”评项目
一头银发神采奕奕的薛蛮子出现在“创业梦想秀”专场，早前曾投资过UT斯达康、8848，他还是奇虎360的董事长周鸿祎眼里的“中国天使投资第一人”，被他投资过的人自称“薛系”，比如汽车之家创始人李想、雪球财经方三文，还包括被称为“站长之王”的蔡文胜。
薛蛮子的投资范围“杂”，唯一的规律是“能赚钱”，在他看来：“创业者跟投资人谈，最要紧的是看投资人能带来什么价值，除钱以外能否带来其他你没有的资源。企业的成功除资本的注入，还需要大量的战略上的策划，团队建设，还有巨大的客户资源等，即能在短时间内找到竞争壁垒。我认为这才是创业者找投资人的重要因素，光有钱没有用。”
同时还表示 ：“目前虽然有少数大学生创业成功，但绝大部分没有含金量，为创业而创业很普遍。除非你有过人之能，有人脉资源、有富爹给钱，大学生创业直接拿到天使投资机会相当渺茫，我对大学生创业这事基本不鼓励。”
此外，论坛上还有一位创投大咖—戈壁投资合伙人徐晨为创业者把脉问诊。他关注领域相对“专一”，围绕TMT。比如对移动互联网，他认为现在是“试错”的时间，但乐于投资早期项目，与大家探讨如何来做好一款移动应用产品。除了投资人“指点江山”，姚欣、王峰、王炜建等创业精英也分享过来人经验，涉及如何开源节流，怎么变现资金，怎样为公司估值等问题。
创业大咖力荐《创富英雄》
本次活动上，由南方都市报《创富志》周刊记录大时代之下的创富英雄并由此打造的书《创富英雄》正式面市。
今年，随着经济增速的放缓，可能引发经营业绩的下滑，已经成为了业界的普遍担忧。一方面，近40年的改革红利正在被更深层次的结构调整效应对冲，进而出现衰退。另一方面，随着互联网与传统行业的加速融合，催生了诸多新的生产方式或供应方式，从而刺激了新的需求。而新的商业模式和生活方式正在被不断尝试并验证。
与传统低效产能仅凭需求刺激不同，由“互联网+”或是O2O倡导的线上线下融合所催生的新兴业态，似乎也正符合当下决策层提出的“供给侧改革”的题中之义。而这种新的生态或许能为将来经济增长提供新的内生动力。
2014年，作为一种新的商业逻辑，O2O也搭乘着互联网的顺风车，一路高歌猛进。互联网巨头强力布局O2O，而创业者和资本的大量涌入，更是让整个O2O领域瞬间火爆了起来，传统企业也纷纷以变革的方式进场。
随着2015年大量O2O项目在资本困境中难以为继而命运迥异，O2O似乎开始回归理性，并引导实践重新回到真正的商业价值范畴之内。
害死O2O的四个思维
事实上，O2O最简单的逻辑就是线上与线下的双线融合，但不管是互联网巨头、创业者、资本还是传统厂商，都把注意力更多地放在了线上，对具有决定意义的线下能力缺乏足够的关注。
所谓的用户思维、平台思维、盈利思维、快速思维等诸多在虚拟世界无往不利的制胜法宝，在这个过程中也遭遇了现实的重击。而O2O之所以从最初的疯狂跟风，到现在的三缄其口，与这十年间互联网思维的大行其道不无关系。
用户思维：用户不等于顾客
人类的需求有很多，但有一些需求，上帝也满足不了。
任何生意都要照顾到所有参与者的利益，包括直接和间接参与者，也包括使用者（顾客）和提供者（商家）。仔细划分一下，当下O2O商业模式的设计无非遵循三个思维逻辑：原本线下完成的，转移到线上解决，如支付、点单等；原本到店的，现在改为到家，如洗车、足疗等；原本固定的手艺人，变成了灵动的服务者，如美甲、厨师等。诸如洗车、足疗、美甲、厨师等上门服务固然是消费者的需求，但这些需求的满足也意味着极高的成本。
以足疗O2O为例，一个技师一天在店里可以做5～6单，上门的话最多做2～3单。上门对消费者而言看上去是方便了，但对技师、商家和平台呢？对于这种飘忽不定的需求，它们该如何变现？
按照互联网思维，过往的成功案例多是边际成本递减趋零的大流量变现方式。比如QQ，它平摊到每个用户头上的成本几乎为零，所以基本免费。但对于O2O，这个模式根本行不通。多服务一个足疗用户就得多一个技师，而技师的工作时间又很有限，低价或者补贴只能是一时的营销手段，根本不可持续。最后就会变成成本驱动――多服务一个用户，就需要同等增加一块运营成本。如果用户不愿支付，那盈利就无从谈起。所以，满足需求的另一方面，还必须要考虑满足的成本和变现的需求。
产品思维：好产品不等于好商品
经济学上讲，产品偏重使用价值，商品偏重交易价值。
小米的爆红，让雷军关于“极致产品”的描述被奉为圭臬。不可否认，小米的出现的确在一定程度上改变了中国制造的形象。但老话说的“一分钱一分货”也不无道理，这不仅是消费者对于产品的认知，更是商家对于商品成本和价格的平衡。
虽然很多O2O从业者做出的产品都称得上是“极致”，精致的包装、帝王般的服务，再加低廉的价格，这确实可以在短时间内实现流量的骤涨。但这背后所产生的成本，却是一再靠补贴来填补。一旦取消补贴，极低的客户留存率必然导致订单断崖式下滑。
产品只是一种情怀，而商品才是一门生意。没有交易价值，就不能成为一门生意。
盈利思维：羊毛出在猪身上，可能没人埋单
通常，互联网流量思维的盈利考量就是，有流量必然会有变现的渠道。在纯线上的时代可能是这样，但放在O2O语境下，想依靠流量变现，可能会遭遇死结。
O2O的流量具有极强的本地属性，随之而来的就是获取流量的成本、用户留存率和转化率等问题。比如，一个做推拿的O2O项目，你可能会希望依托用户黏性，靠做家庭的健康顾问来赚钱。表面看上去很合乎逻辑，但问题是，用户会像你想的那样吗？
首先，需要家庭健康顾问的用户肯定要从推拿的用户群体中进行二次提纯。第二，没有推拿需求的用户未必就没有健康顾问的需求，而这部分用户又要重新获取。第三，推拿技师和健康顾问很有可能是两个执行单元，这意味着你又要增加一项运营成本。这可能会让你陷入成本驱动的陷阱。第四，如果用户真有健康顾问的需求，为什么必须找你，而不是去寻找更专业的机构？
由于涉及到链条的延伸和平台构建的运营难度，“羊毛出在猪身上狗埋单”的这个逻辑，在O2O领域适应性会很差。
平台思维：不是每一个入口都可以搭平台
诸如“希望以外卖到家为入口，构建一个本地即时消费的流量平台”的范式，在O2O的商业模式设计上，是一种常用的语境，也留足了未来的想象空间。但现在看来，这可能是错的。
平台搭建的首要问题在于点、线、面等各种介质要素的连接、交叉和叠加。传统的纯互联网平台可能没有过于复杂的过程，但涉及到线下，其平台搭建的复杂程度远超想象。
以生鲜O2O为例，传统供应链条的冗长导致了销售价格的混乱。那O2O切入的改造点必然是砍掉中间环节，实现产品直采直供和用户直购。此时要搭建生鲜O2O平台必然涉及品控、采购、冷链、运输、仓储、分发、销售、损耗等各个环节，而这些环节靠一个网络平台和一套垂直体系根本无法完成。
平台思维在O2O领域难以为继的核心问题就在于搭建和运营成本过高，而利润又恰恰过薄。这也是为什么业界普遍倡导重度垂直的原因，抓住某一运营环节做深、做透，才是正道。
O2O向死而生
用户需求是所有商业模式生发的基点，但必须要考虑满足这种需求的成本。O2O最大的价值就在于降成本、提效率，这种不仅体现在需求端，也在供给端。假如一款O2O产品提升了需求端的效率，同时也增加了供应端的成本，那么这种商业模式瓦解的风险会非常高。
O2O作为一种商业逻辑的思考范式，并非是把到店变为上门那么简单。假如你是生鲜类的O2O项目，你必然要遵循生鲜行业的基本规律，那就是供应链优化与分解的基本规律。假如你是餐饮类的O2O项目，你必然要考量原材料采购、损耗以及经营成本转移等方面的规律。假如你是一个汽车后市场的O2O项目，你必然要考虑配件销售或者服务等方面的获利规律。
O2O项目首先是关联行业的规律属性，然后才是利用互联网改造升级的问题。弱化互联网的行业属性有助于建立更为接地气的商业模式。
(“互联网+”时代下的企业重构)
作者简介
李志刚，中国电信北京研究院院长。先后在企业基层、政府、企业高管等多个岗位工作，在公司战略、企业管理方面拥有丰富的实践经验和深刻洞察。朱志军，2004年毕业于西安交通大学，获管理学博士学位，高级经济师。2005年进入中国电信北京研究院，任业务战略与商业模式研究团队总监，主要从事新业务研究、商业模式、战略管理等方面的研究，在国内外核心期刊20多篇。高歆雅，曾就读华中科技大学、曼彻斯特大学和加拿大滑铁卢大学。现工作于中国电信北京研究院战略部，主要致力于通信行业新技术跟踪及互联网行业趋势研究工作，曾参与编写智慧农业、互联网金融等书籍，并在期刊发表10余篇文章。
内容简介
随着“互联网+”写入2015年政府工作报告，互联网与传统产业的融合大幕已然揭开，未来将有更多企业会加速利用互联网的思维去升级、改造传统产业。像互联网的组织一样去思考、去运营将成为一个新的热点和方向。
《动物型组织：“互联网+”时代下的企业重构》从回顾企业组织发展历史出发，研究发现企业组织的发展与整个大时代的生产力一直紧密相关。在互联网逐渐成为各行各业基础设施的今天，为了适应新的生产力和时代新特征，将会有一种新的组织形态去适应，那就是“动物型组织”。动物型组织的个性与灵魂，“电”神经系统、捕食性和系统性运转让组织能更快、更好地适应外部环境的变化，做大做强。《动物型组织：“互联网+”时代下的企业重构》不仅创新性提出“动物型”组织的概念，还给出了企业在实际互联网化过程中可采用的模型方法，提出了企业转型的关键性步骤和方法。
书中主要内容是通过行业观察、访谈、交流和调研等方式获得，既有理论分析又有一些鲜活的案例，非常适合互联网从业人员、传统企业的管理层及组织管理方面的研究人员阅读。
目录
第1章 没有成功的企业，只有时代的企业
第2章 温故而知新：企业组织成长与演变
2.1企业组织结构的萌芽——中心型企业组织
2.2企业组织体系的进化——直线式组织的诞生
2.3直线职能制组织结构的革新——事业部制与矩阵制的诞生
2.4总结：企业组织变革背后，那只看不见的手
第3章 锐不可当的时代
3.1“百米跨栏”的互联网时代
3.2个性的世界，“我”的时代
3.3镶嵌效应——新时代的平等与开放的关系体系
3.4生产力与需求的逆转正在来临
3.5总结
第4章 互联网浪潮下新生物组织的诞生
4.1植物型企业组织的失败
4.2打造动物型的组织1——打造自己的个性
4.3打造动物型的组织2——建立企业的神经系统
4.4打造动物型的组织3——提升系统化运作能力
4.5打造动物型的组织4——实现开放和捕食性
4.6总结
第5章 组织的升级与进化：评估与行动
5.1改变是否势在必行
5.2关键评估：I.C.A.T.评估模型
5.3企业的实施路线
5.4整合层面元素的设立
5.5框架层面元素的设立
5.6运营层面元素的设立
5.7总结
第6章 互联网大潮下组织的未来
6.1机会与挑战并存的新时代
6.2过去的经验
6.3现在的趋势
6.4未解的疑惑
6.5结尾
参考文献
后记：
>> 互联网的本质是什么？ 中国的互联网缺什么 “互联网+”背景下的政府决策的三个关键问题 互联网，+什么？ 互联网的“政治化” 互联网化的智能家电 客服中心的互联网化 IT架构的“互联网化” 传统品牌的互联网化 什么是好的互联网商业模式? 为什么中国互联网是娱乐型的 互联网是用来做什么的 互联网金融改变的是什么？ 造作：互联网+的家具长什么样 未来的互联网会是什么样？ 什么才是最好的 传统产业互联网化的关键密码 互联网思维都是“扯淡”玩好产品才是关键 移动互联下被互联网化的组织 医疗的“互联网化”和互联网医疗，谁会胜出？ 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 政治 > 什么才是“互联网化”的关键问题 什么才是“互联网化”的关键问题 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 张鹏")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 互联网的本质其实就是两个字——“连接”。
在中国，传统行业的“互联网焦虑”，今年已经到相当极端的状态。“到底什么是互联网思维？”“我们该如何互联网化？”是最被关心的话题。很多“盲人摸象”式的局部现象放大化，误导了不少企业对互联网化的理解：开个网店、弄个公众号就觉得安心了的“形式主义的互联网转型”更是普遍存在，这实在是让人感到无奈。
我悲观地认为，绝大多数的“传统企业”完成互联网化转型的成功率低的令人绝望。毕竟在人类商业历史上，能跨越“大时代”的基业长青企业原本就少的可怜，这个规律是残酷而现实的。
而且，有时候“希望”比绝望还可怕，因为人们会因为希望而忽视一些更合理的选择——比如看清不可逆转的趋势，进而敢于从根本上否定自己的业务，通过资本、资源的存量优势、选择全新的方向去彻底转换业务和商业模式。企业需要这个时候做出战略性的选择。而这个选择的背后是，看透互联网本质与自身业务之间的关系。
互联网的本质其实就是两个字——“连接”。其过去30年天翻地覆的影响力就是因为互联网更高的连接效率和连接了更多的人、财、物，进而让整个世界的商业规则都发生了转变。
而传统企业要看清自己是不是走在真正“互联网化”的路上，首先需要问自己3个与“连接”相关的关键问题：
第一，你能否有机会拥有足够多的用户量来形成垄断性连接资源？
“足够多”的定义至少是在专业领域垄断性的数量；而用户与消费者的区别在于前者会反复与企业发生关联并可以持续地为企业创造收益。实际上，互联网上的百度、阿里、腾讯等就是典型的通过自己的产品拥有足够大用户量的企业，通过这些用户，他们不仅仅自己可以连接用户获得价值，还可以把用户连接到其他人的服务上去分享价值。有道是“一力降十慧”——用户量是未来世界的最核心资源，是最有意义但也最难以获得的优势，为了这个资产，即便采用牺牲直接利润甚至采用免费的模式来获得用户都是值得的。在这一点上，很多传统企业都忽视了小米的核心价值不是手机出货量而是其强大的用户黏性和后向收益潜力。
第二，你是否能够拥有足够低成本高效率的手段来连接用户？
如果你不具备第一条的能力，那么就需要看你自己是否有在不拥有垄断级别的用户量优势的形势下，是不是可以通过更有效率的手段来连接自己的用户，进而降低对掌握第一条的巨头们的依赖。比如美团这样的企业，如果不通过手机客户端和电影票等手段建立属于自己的用户连接能力，最终绝不会产生太大的独立价值。而实际上，我们很快会看到很多传统企业的电子商务转型，如果没有品牌和用户连接能力的支撑，仅仅是靠购买流量来卖东西，这根本不是“互联网化”而是渠道形式的进阶。那些现在看起来低的成本和所谓模式先进性，最终也会因为流量成本上升而烟消云散。
第三，你是否可以把自己的产品和服务变成完全数字化的？让自己在“连接”用户的时候就能直接完成销售和服务，而不依赖其他的物理通道和现实资源？
在汹涌到来的新技术浪潮和经济瞬息万变的冲击下，每一个试图生存的企业都要顺应变革。那些嗅觉敏锐、能够前瞻未来的企业，更试图引领这种变革，进而定义变革。显然在这方面，柯达是一个极端失败的案例。
当然会有人争辩，柯达其实跟进过数码相机业务，但迅速被激烈的竞争拉到了薄利边缘，于是想当然地认为，抗拒变革更多是来自于企业经营方面的原因。这并不能自圆其说，至少今天的富士胶片也没有固守数码影像业务，却在多元竞争中获得了新发展。问题的关键其实在于，企业高层管理者面对突然而至的变化是抱何种心态，是洞悉变化、拥抱变化，还是希望奇迹发生，侥幸逃脱？
新柯达沿袭经验和技术优势，转型到数字印刷领域，并且利用连续买下的印刷企业及其技术，希望成为数字印刷方面的领导者。这一转型思路不一定正确，但一定是优势选择。任何企业在经历了像柯达这样的灭顶之灾后，要想获得复苏，它的根基就是借助过去的优势。
当年绝处逢生的IBM公司上演的也是类似的戏码，只是IBM的转型更加波澜壮阔，影响深远。郭士纳引领IBM的转型，是利用其强大的系统设计和组织能力，并且通过服务的方式，重新演绎了“解决方案提供商”这个新角色。而提供解决方案，早在大型机时代就是IBM的看家本领。
基于优势的转型是这类企业重新复苏的根本，只是柯达转型的格局显然小了很多。元气大伤后，柯达能走出困境已属不易，但要走出新的增长之路，今天的柯达显然并不具备这样的潜力。
因为数字印刷是一个非常狭窄的细分市场，在这样一个B2B市场里，柯达已沦为为企业客户提供技术服务和打印设备的配角，即便柯达重新扮演技术领导者的角色，充其量也不过是一个躲在幕后的“操盘手”。这样的角色当然可以生存，但是很难有更大的发展空间，因为他们已经和直接的消费市场脱离了。
柯达并非没有任何希望，但必须重建新的商业模式。柯达需要重新定义数字印刷时代的未来，并且将此服务模式真正覆盖到广大的客户群中。唯有如此，昔日的柯达雄风才可能重现。
然而要实现这一点，柯达将面临的是另一波惊涛骇浪，那就是互联网大潮。
按需打印，这个在十几年前就被诸多影像巨头们提出的概念，在今天这个互联网重塑所有行业的大时代背景下，又被赋予了新的内涵：按需打印已不再是技术提供商的看家本领，它的重心一定会向消费者转移，也就是由消费者定义打印的新模式。
这个时候的王者将不会是技术提供商，而是那些整合能力卓越的公司。这对于柯达来说，又是一个巨大的挑战。因为柯达最擅长的是传统的影像技术，而不是设计新模式，特别是在应对快速变化的时代方面，柯达先天缺乏这种基因。
关键词 媒体型视频；电商平台；电视媒体；新兴媒体；融合发展
中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）134-0187-01
视频是电视台的核心资源，视频也是未来互联网的主流应用，电子商务则是未来商务的主要模式，“视频+电商=视频电商”。“互联网+”大时代产生的“视频电商”新形态，我们通过研究与实践，提出了“媒体型视频电商平台”的新概念。“媒体型视频电商平台”，指依托电视媒体的核心资源及社会公信力，通过文化传播、知识传播、品牌监督传播等，把专家资源、社会资源、企业资源等核心信息源聚拢在良性的开放式平台上，把传统的电视节目转变为可经营资源平台，引导观众向电商用户转变。该平台通过互联网并与传统营销模式和传统渠道的充分融合，优化了交易流程，改善用户的消费体验。同时，借助电商的交易价值，帮助厂商促成真实交易。去年以来，笔者负责组建了电视台控股的合资企业“乐艺视讯手机视频电商”网站，在网站上以“O2O”产业模式形成线上线下对接的商业闭环。在市场中，笔者对“传媒型视频电商平台”这一新形态取得较为丰富的实践经验。
1 以媒体核心资源做互联网平台
平台是新经济时代最重要的产业组织形式。平台本身并不生产商品，却可以通过提供一种虚拟或真实的交易场所，促成双方或多方供求之间的交易，收取恰当的费用或赚取差价而获得收益。这种被定义为“平台经济”的商业模式正随着苹果公司、谷歌公司等“平台企业”的成功而在全球风行。媒体型视频电商平台，是“内容+服务”的结合体，是电视媒体公众传播核心价值与互联网思维商务平台融合创造而成，其首先要树立媒体的社会公信力，其次还是“内容为王”，节目平台化，聚集社会资源，同时把观众、网民及其相关参与者都汇集到平台上来。在这个平台上，电视媒体需要解决两个核心问题：一是从节目向平台的转变；二是从观众向用户的转变。
互联网是在互联互通中创造价值并形成新的社会功能，开放、激活、整合和服务是互联网思维的关键词。电视媒体从节目向互联网平台的转变，首先是“内容为王”的互联网对接――对原有优势电视栏目，通过碎片化、微信化的重组，适应与互联网传播的对接；对创新节目，以互联网思维“台网额融合”，注重碎片化、互动性、体验性与客户服务，通过内容、产品、渠道和资源整合，建立用户闭环，变传统电视“观众”为互联网“用户”。如综艺频道推出的首档“台网融合”节目《广西好东西》，由著名作家东西主持，讲述广西的好风情好风物，致力于寻找与传承广西好东西，用文化塑造品牌推荐广西好特产。节目每天在综艺频道播出以外，在乐艺视讯手机视频电商上同步播出及碎片化点播，通过O2O模式与商业联姻，满足用户“可见即可买”的消费心理，实现了“广西好东西”名特优产品的网上销售。此外，医疗保健、教育等“内容+服务”的视频服务类节目也即将陆续推出。
其次，“内容为王”向“服务为王”转变，通过电视“线上”强大的传播力和影响力，边节目内容产品为“线下”服务产品，如《法治最前线》栏目，变法治新闻为法治服务，提供线下律师服务、社会保安服务等民生服务，使内容成为媒体经营的优势手段。
2 以本土化特色产品实现平台经济
平台模式利于大范围的企业持续创新和产业创新，平台效应则已经成为新经济增长强有力的引擎，平台经济尤其是社交网络成为人际交往、生活模式和社会结构变革的重要推动力。电视媒体作为传统媒体的“领头羊”应当以平台经济作为转型发展的新热点。
传媒型视频电商平台归根到底还是电商，电视传媒要实现平台经济，路在何方？湖北长江垄上传媒集团给了我们成功的启示，他们依托垄上电视频道，以“三农”为核心内容，通过强势内容传播，提升品牌，服务用户，打造出一个农资布局、农产销售、农村信息服务、农村保险等多种业务汇集的传媒农业产业平台。产品决定了平台的存在与生命力。电视媒体只有走核心资源、市场细分与本土化服务之路，紧扣特色产品，方在电商领域杀出一线生机。
笔者参与创建的广西电视台快之乐传媒控股的“乐艺视讯手机视频电商网站”，把高品质绿色农产品作为特色产品，为此快之乐传媒联合广西农产领域具有生产资源与品牌领先优势的十多家企业发起组建了“广西好东西O2O产业联盟”，以广西的中国地理标志产品、名牌产品为基础，“好山好水好东西”为文化理念，其统一品牌“好东西”所提供的优质特色商品，是乐艺视讯视频电商的特色产品资源，也是做实乐艺视讯视频电商的基础工程，与好东西实体店构成“线上线下的O2O产业模式”，初步实现了“看乐艺视讯，体验广西好东西”的商业模式。
传媒在本土化特色产品的整合中体现了资源整合、质量监督、社会公信力等方面的巨大优势。乐艺视讯还将在医疗保健、教育与法治服务等方面开发本土化服务产品。
3 以合资合营促进媒体改制转型
传统媒体和新兴媒体融合发展已经上升到国家战略全新高度。台网融合的重点之一就是在互联互通中，用开放、激活、整合和服务的互联网思维进行重大创新，实现转型。管理体制的转型成为必然。产业经营涉及经营权和管理权，传统媒体的事业单位性质无法跨界合作合资合营，因此，传统媒体要改制，至少产业属性较强的一部分要变事业为企业，才能实现市场主体的对接。
“乐艺视讯手机视频电商”涉及国有与民企的合资机制，广西电视台成立了全资子公司“快之乐传媒”，形成市场经济主体，与IT服务运营、第三方支付领域的另两家民营公司实现三方合资。“广西好东西O2O产业联盟”，更是涉及行业法人社团与多体制合资合营，既有电视媒体担当法人的行业社团体制，又有广西好东西投资管理公司的合股机制，还有实体经济中的合营体制，市场化经营不断倒逼我们改变观念，采取灵活机制在荣和创新中转型。
媒体型视频电商平台最大特征是依托主流媒体的公信力和权威性，以视频表现与服务为传播优势，这是们顺应“互联网+”时代的创新研究与实践。然而，相比电商巨头，媒体的公信力、权威性这些社会资本只是潜在的竞争优势，要借助传播和运营来实现转换，将社会资本变现才能形成真正的竞争优势。而互联网的传播与经营却是传统媒体的弱项，要真正从互联网电商中突围，仍然需要不懈努力。
参考文献
移动互联网到了今天，对每一个企业家来讲最大的问题是 “势”，势是什么？我认为势应该有两层含义：第一，作为一个企业家应该把握住这个行业未来发展的趋势，第二，在竞争上企业到底有什么优势，如果没有优势在市场当中是很难立足的。
因此，企业努力的方向和行业发展的趋势要一致，如果努力的方向和行业发展趋势不一致，企业所做的决策都需要做出调整。
在新的时代到底应该怎样建立起新的思维呢？互联网思维里有一句经典的话叫“成功是失败之母”，即越成功的企业越容易被颠覆掉，过去的思维是“失败是成功之母”。大时代面前没有转型，只有死去活来。换句话说转型成功的企业凤毛麟角，转型不成功的企业横尸遍野，所以只有死去活来。
新时代下不能够为客户创造价值的、不能够为用户创造很好体验的公司倒下就应该让它倒下，并不是每一个企业都值得去帮助。只有真正迎合未来、真正满足客户需求、真正洞察客户改变的企业才能极力推动社会的发展。
如果企业是问题选手，在整个行业属于最后的20%，洗牌的过程中，最容易被洗掉。如果企业不能够去适应变化，不能够去把握趋势，不能够把握规律的话，最终倒下的就是问题企业，而在公司当中被淘汰的一定是相对落后的员工。
企业组织当中如果能够通过更加先进化、智能化的设备和工具，把整个组织的层级尽量简化，那么节省出来大量的管理资源就能用于对客户的洞察、探索和研究上。
著名经济评论人吴晓波曾经说过：“如果你的公司没有搞清楚手机和你公司之间的关系的话，那么你在未来是不可能有很好的发展。因为手机已经不是手机，而是一个生态平台。”
当过去的经验不再管用的时候我们该如何思考呢？冯仑在探讨互联网话题的时候曾经说过，一个企业家在过去的经验不再管用的时候应该做出三点重要思考：
第一，商业模式需要思考。
第二，心态做出改变。必须和外界进行有效的整合合作，要么自己成为平台，要么就搭在一个平台上，所以心态必须更加开放，不能自以为是。
第三，组织上做出改变。我们应该围绕客户需求做组织，围绕工作效率做组织，而不是像过去围绕着权利建立我们的组织。
到底我们要做出哪些改变呢？可以从四个思维去思考，这四个思维对企业家而言非常重要。
第一个叫非线性思维。过去都是线性思维，未来我们用非线性思维，线性思维是前后顺序、左右、上下、因果，线性思维就是逻辑。非线性就是我们不是按照过去的连接方式，在新的连接方式下建立起新的线性思维，互联网时代尤其是移动互联网时代的到来告诉我们连接是无序的。
诺基亚、陌陌这些公司有的走向成功、有些走向衰落，最重要的还是受制于思维的限制，对于企业家而言思维的转变是最具挑战的，又是尤为重要的。
第二个思维我们称之为客户驱动思维。一个公司在互联网时代里要记住不是你现在有什么，而是客户到底需要什么。
第三个思维叫社会化思维。互联网的核心是通过社会化的商业核心价值网，通过社会化和具有代表性的人物在整个公司能够产生影响力帮助传播。
关键词：社群经济；粉丝经济；移动互联网；互联网思维；品牌营销
如今，智能手机等移动终端设备逐步步入了人们的生活。无论是在国内还是国外，人手一机的场景随处可见。据相关统计，到2014年年底，全球接入互联网的用户达到总人口的40%，全球移动互联网用户接近30亿；预计到2020年，全球移动互联设备将产生500亿的连接。这些数据无一不在说明，移动互联网时代已然到来。
在这种方兴未艾的浪潮态势下，全球范围内的产业格局重塑正在进行，颠覆和重生不断上演，传统行业所遭受到的冲击尤为明显。从微观层面看，移动互联技术在社交、传播、支付等方面的创新和突破，催生了一种新的经济生态――社群经济生态。在这种商业生态下，企业在研发、生产、营销、物流、服务等产业链的各个环节所面临的局面和所应采取的策略都发生了变化。企业必须顺应这种形势，积极把握和应用互联网思维，才能使得企业在激烈的市场竞争中占得先机。[1]
一、概念：社群和社群经济
社群经济是基于社群产生的。什么是社群？在一般社会学家或地理学家的概念中，广义的社群（community），是指在某些边界线、地区或领域内发生作用的一切社会关系；可以是实际的地理区域或组织，也可以是在某区域或组织内发生的社会关系。互联网文化中的社群，是指基于某种或某些共同的兴趣、关注、认识和价值观基础而利用互联网软硬件工具和技术而交流、互动而形成的社会关系及组织。早些年基于PC的互联网产生的时候，BBS论坛、SNS网络，都可以认为是早期的网络社群。如今火热的百度贴吧、豆瓣、知乎也都是网络社群。在移动互联网时代，因社交网络工具、微博、微信等新媒体工具所产生的人群聚集和社会关系，也是社群。
社群经济，就是基于社群区域、组织或关系而产生生产力，形成经济活动。社群经济的概念，学界还没有成熟的定义。但一些互联网品牌的成功示范，已经给了人们一个直观的认识。社群经济和粉丝经济似乎相仿，但其实不同。以前面提到的豆瓣、知乎和贴吧为例，社群的搭建者一般在互联网圈内有一定的知名度，但会隐身于幕后，普通用户一般不知道他们是谁，只是慕平台之名而来；在平台上，存在着大大小小若干个粉丝经济，社群经济是由若干个粉丝经济支撑起来的。从结构上讲，两者的区别在于：社群是一个两两相交的网状关系，用户可以相互满足或相互服务；而粉丝经济则是以某个点为中心，所有人围绕这个中心活动的明星式经济。社群经济发展到一定程度会自我运作，但粉丝经济不会。[2]
二、案例：“三个爸爸”空气净化器的品牌营销
在移动互联网的大时代背景下，企业在社群经济生态中，产品营销和品牌营销的思维和模式势必发生变化。企业的营销人员必须把握这些变化，利用社群媒体工具，运用其效力实现品牌传播、业绩拉升，削减营销成本，并更准确及时地与用户沟通，提升服务水平。
下文以“三个爸爸”空气净化器的社会化营销为例，说明在社群经济生态下，如何有效实现企业品牌的传播和营销。
从时间上说，在空气净化器领域“三个爸爸”是个新晋互联网品牌。但在一年多的时间里，成为人们耳熟能详、口口相传的品牌，得益于“三个爸爸”团队成功的社会化营销。
三个爸爸家庭智能环境科技（北京）有限公司成立于2014年2月，主要生产孕妇和儿童等特定人群专用的空气净化器。3月，他们的故事和决心打动了高榕资本合伙人张震，并获得了1000万美金的投资。2014年8月，“三个爸爸”在黑马会全球路演中心举行产品会。9月上线京东众筹，在一个月的众筹时间里创造出高达1122万元的骄人成绩，刷新了中国的众筹记录。
应该说，在获得高榕资本的投资后，“三个爸爸”是不差钱的，上线京东众筹更多的是为营销――众筹成为他们应用互联网思维实现品牌传播和产品营销的重要环节。
企业如何建立自己的社群？两句话：以求道的精神做产品，用求爱的方式做传播。把产品和体验做到极致，把传播做到完美。“三个爸爸”深谙此道，它的研发生产和社会化营销，可以概括为两个字：“聚”和“散”。“聚”，指品牌定位聚焦和产品定位聚焦。“散”，即散布、传播，是就营销之法而言。
品牌定位聚焦，解决的是目标用户群的问题。三个爸爸在获得高榕资本投资后，仍不忘初心聚焦于孕妇和儿童的细分人群。通过与700多位父母的深度沟通，充分挖掘用户的需求痛点，完成产品定位聚焦。经过提炼，最终将65个需求痛点落实到12个，完成了令用户尖叫的极致产品设计。如采用3M公司顶级滤材和7层超厚滤芯结构保证净化功效，使出风口PM2.5浓度为零；引入军工潜艇技术，祛除甲醛甲苯等有害气体，极速杀灭病菌，分解密闭房间中的二氧化碳，增加氧气含量；安装工业级的PM2.5传感器，通过手机APP实现净化效果可视化。外形采用圆角过渡，进风口设在底部，形成360度自由风循环；顶部出风口倾斜向上、回环弯曲，避免直吹孩子身体……所有这些设计无一不成为三个爸爸儿童净化器的卖点。
好的产品，也需要有给力的营销。“三个爸爸”创始团队，在社会化营销方面也发挥到了极致，将他们的产品利用社群媒体工具散播到粉丝圈，进而辐射到了整个目标用户群。
（一）新媒体营销
首先，遵循互联网时代的商业逻辑，“三个爸爸”大量采用新媒体工具开展营销。如在新浪微博发起明星体验活动，让热播综艺节目《爸爸去哪儿》的明星试用三个爸爸净化器，并微博分享体验。再如，众筹期间在微信朋友圈先后发起了三轮点赞转发活动，邀请创业家黑马会员大密度传播。这些手段为三个爸爸打造基本粉丝盘和冲击千万众筹起到了立竿见影的功效。
（二）事件营销
三个爸爸团队善于捕捉机会，制造事件营销。2014年8月26日，央视报道称，经国家室内车内环境及环保产品质量监督检验中心对市场热销的十款品牌空气净化器的除醛效果进行检测，结果发现其除醛CADR值最高仅为29，除醛效果基本为零。听到这个新闻，三个爸爸就将自己的净化器送交上述权威机构去检测。9月18日，检测报告出炉，结果显示其CADR值高达119，连中心专家都惊叹“从没见过除醛效果这么好的净化器”。营销的效果显而易见。之后，在社交媒体上大力传播这个新闻。
再如，在新浪微博发起“空气净化器是否精神产品”的论战，来开展消费者教育。这一场论战最后搬到了优酷视频，与主持人那威的辩论造就了多人围观的效果，真理越辩越明，营销的效果再次达成。
（三）病毒营销
所谓“病毒营销”，是通过用户的口碑在网络宣传，信息像病毒一样传播和扩散，以快速复制的方式传向数以百万千万计的受众。三个爸爸利用微博天量级转发，在微信朋友圈刷屏，都是基于此种方式。
（四）打造粉丝盘
更重要的是，“三个爸爸”非常重视打造产品粉丝盘和传播粉丝盘。从最初产品设计调研阶段深度沟通的700多位父母群体中沉淀下来的100多“偏执狂爸妈”，成为三个爸爸产品粉丝盘的基础；而整合利用黑马商圈资源打造的梦想天使粉丝团，以及后来推出的爱心检测活动积聚的明星爸妈，都成为其传播粉丝团的重要组成人群。三个爸爸重视用户的参与感，尊重用户的能动性发挥，在整个品牌建设和传播的过程中，包括帮助三个爸爸冲击千万级众筹的过程中，这两个粉丝盘都发挥了十分积极的作用。
三、社群经济生态下的商业逻辑
社群经济生态下的商业盈利，可以称为社交红利。三个爸爸营销的成功，实际上是社群经济商业模式中社会营销化的胜利。社群经济的商业逻辑包括：
从产品来讲，用户模式大于一切工程模式。产品的设计和研发均由用户的体验和需求派生。三个爸爸案例中，净化器的一切卖点都源于其产品粉丝盘的需求痛点。
从运营来讲，是基于粉丝的社群经营。粉丝是一种情感纽带的维系，粉丝行为超越于消费行为本身。挖掘粉丝的关联需求和价值，直击其需求痛点，降低研发成本和营销成本。
从品牌来讲，品牌的建立和传播，都必须强调用户的参与感和参与行为。在社群经济和粉丝经济中，产品的品牌直接依赖于用户的口碑。所以，打造品牌，必须先做忠诚度，再做知名度，这与传统商业模式正好相反。三个爸爸案例中，正是其坚实的产品粉丝盘和传播粉丝盘的良性作用促成了其品牌的知名度。
从营销角度讲，互联网时代的营销，不可避免地需要借助于新媒体工具（主要是自媒体，如微博、微信）；或者借助于社交网络进行社会化营销。三个爸爸的案例中，这一点体现得尤为明显。[3]
从服务角度讲，服务成为企业产业链举足轻重的一环。因为服务质量的好坏，会直接影响企业的口碑，进而影响其品牌的美誉度。
从融资来讲，可以采用众筹模式。众筹通过互联网，把原来非常分散的消费者、投资人聚集起来，为新产品找到资金和天使级用户。形成一个全新的生态圈，它改变了消费者的角色，让粉丝、社群都可能成为创新商业的推动者和投资者。[4]
在移动互联网如火如荼的时代，在社群媒体炙手可热的今天，社群媒体已经彻底颠覆商业与消费者的行为。由此派生出来的社群经济生态，具有独特的规律。企业只有积极研究并善加利用，方可在未来的激烈竞争中立于不败之地。（作者单位：对外经济贸易大学）
参考文献：
[1] 易北辰.《移动互联网时代》.企业管理出版社.2014年11月
[2] 魏武挥.《社群经济与粉丝经济》.创业邦.2014年08月
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