时间：2023-10-09 16:14:40
导语：在项目开发的流程的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：课程开发；教学模式
中图分类号：TP311.5-4
《主流框架SSH应用开发》课程是软件技术专业的核心课程之一，也是Java技术方向系列课程中的主干课程。其课程性质是技术类专业课。本课程旨在培养学生应用开源Java框架开发Web应用的能力，以培养学生实际开发企业级应用项目的主要技能为主线，重点围绕使用Struts开发Web、使用Hibernate OR映射实现数据库访问、Web应用开发模式等内容，培养学生使用Java技术开发复杂Web应用程序的技能。
1 课程设计的思路
在以能力为本位，项目和任务为载体的教学改革和以工学结合优质核心课程为主题的课程体系下，对《主流框架SSH应用开发》课程进行基于工作过程的课程设计。经过对行业企业发展需要和周边地区相关企业调研，对软件行业java web开发技术的职业岗位进行分析、调研，整合出《主流框架SSH应用开发》课程的典型工作任务，以此为依据，得出java web开发人员应具备的知识、能力和素质。针对信息系统是典型的java web开发应用系统，各个社区、公司、学校、政府部门都需要使用该系统，该项目系统的需求广泛，并且能覆盖主流框架的所有知识点，所以课程设计中，以此项目为载体，把该项目按照功能划分成5个工作任务11个子任务，每个工作子任务形成一个教学单元，每个教学单元有明确的能力目标、知识目标、素质目标。以教学单元为脚本，开发校本教材，采用基于项目驱动和工作任务为导向的教学模式实施教学。课程开发思路见图1。
2 教学内容的组织与安排
在教学内容的组织和安排上，以学生为本位，注重学生关键能力的培养，是学校的教学设备得到充分而又合理的应用，实现课堂教学的一体化，采用“项目为导向，任务驱动”的教学组织。为保证“项目为导向，任务驱动”教学的顺利实施，首先要构建“团队+资源”的教学条件，即“双师”结构教学团队、学生学习团队和大学空间城网上资源、精品资源共享课程。改革以课堂和教师为中心的传统教学模式，将理论知识、实践能力和综合素质提高三者紧密结合起来，把理论知识融于实践教学中，以教学资源和学生为核心，实施“项目为导向，任务驱动”教学过程。教学内容参考表1。
图1 《主流框架SSH应用开发》课程设计思路图
在每个学习任务的教学组织中，以学生团队形式在一体化教室内展开。在任务实施中，我们求学生团队的成员团结协作，各有分工，共同完成学习和工作任务。在成果展示时，师生共同参与，共同评价。学习任务结束后，由教室对学生的工作成果总结成绩，提出不足及其改进建议。
通过实施行动为导向、能力为本位、学生为主体的“项目为导向，任务驱动”教学，在“一体化”的教学条件下，进行教学组织，实现了融“教、学、做”一体，培养学生的团队意识、质量意识、自主学习的意识，达到了学生、学院、社会三方受益。
3 教学模式设计
基于以能力为本位、以信息系统项目案例为驱动的课程设计，开发出5个学习任务和13个子任务，每个子任务就是一个学习单元。每个学习单元都有明确的能力目标、知识目标、素质目标。构件“团队”+“课程资源”教学条件，实施以行动为导向，以学生为主体组织教学，同时，进行“三结合”的“四评”考核。采用现代教育技术和虚拟现实技术等多种教学手段，充分利用学院网络教学资源和大学空间城，建设课程教学支撑网站。对《主流框架SSH应用开发》课程进行基于工作过程的课程设计，重视学生在校学习与实际工作的一致性，以职业能力培养为中心，将学生职业能力的培养融入到教学全过程。通过SSH框架在信息系统中的案例，在“学生为本位，项目为导向，任务驱动”教学模式的实施中，有针对性地采取任务驱动、工学交替、课堂与工作岗位一体化等，使学生在真是的生产环境中得到锻炼，实现了基于“学”的“教”，从理论知识的存储转向职业能力的培养。通过实施“学生为本位，项目为导向，任务驱动”教学，使学生与教师之间、学生与学习环境之间构建出了良性互动的关系，实现了基于“互动”、“能力本位”、“任务驱动”的传授，从师生间的单向行为转向师生、生生间的双向行动。
4 教学模式的创新
以学生为主题、能力为本位、项目实施、任务驱动的教学模式中收获知识、掌握技能、掌握方法，学会做事、学会相处，感受实际工作过程，解决了以前以教师讲述知识为主体的教学模式下的学生学不进的问题。
参考文献：
[1]徐署华.基于岗位工作任务的高校软件专业课程建设探索与实施[J].中国校外教育，2010（S2）.
[2]刘瑜，杨玫，赵秀丽.“项目驱动”教学法在JAVA教学中的应用[J].中国科技信息，2010（16）.
关键词:房地产,开发项目, 开发运作流程
中图分类号： F293.33文献标识码： A
房地产业在我国如火如荼的发展来源于方方面面，在房地产行业中开发时行业发展的原动力。房地产业的健康发展事关国民经济全局的发展,不仅能改善投资环境,改善居民的生活条件,还能拉动建筑、建材、化工、家电等众多相关产业的发展,同时维护社会的稳定,是一个具有高度综合性和关联性的行业,是国民经济中各行业相互集中、相互联系的重要枢纽气已成为我国国民经济的支柱.产业。
一、房地产开发阶段划分
对于项目生命周期阶段划分的论述,将房地产开发项目划分为四个阶段,即前期策划和决策阶段、设计和计划阶段、施工阶段、租售和物业阶段。
(1) 前期策划和决策阶段
这一阶段的工作内容包括两部分:一个是投资机会的研究,另一个是项目立项。在项目开始阶段,开发商往往要对拟建项目,包括拟建项目地块的信息进行广泛的市场研究,包括对项目所在地政策环境、宏观经济环境、自然环境、市场环境等方面进行研究分析,确定项目开发或建设的目标。在市场研究报告的基础上,开发商要根据拟建项目的规模进行投资估算及价格趋势预测,分析项目的投资可行性:同时要对项目的工程方案和技术标准规范进行论证,分析项目的技术可行性。
(2) 计划与设计阶段
计划与设计阶段的主要工作是对项目进行规划、设计、造价预算、计划安排。规划设计任务一般由设计单位来完成,并由建设单位的规划部门进行控制和决策。幵发商向设计单位提供规划设计任务书,提炼出设计要点,并与设计单位深入沟通,明确设计意图,确定规划设计重点。规划设计一般分为三个阶段:方案设计、技术设计和施工图设计。
(3)施工阶段
房地产开发项目施工阶段工程量大、涉及面广、影响因素多,该阶段评价项目成功标准主要围绕“铁三角”(成本、工期、质量)标准展开,除此之外,还有合同管理和安全性相关的标准。
(4)租售和物业阶段
在房地产开发项目施工阶段后期,项目就进入了租售阶段。租售阶段是房地产开发企业收回投资并赚取利润的重要环节。租售阶段房地产开发项目的成功标准主要围绕项目是否使房地产开发企业获利这一角度展开。
二、房地产开发管控策略
2.1 明确企业部门职能,建立有效的组织结构
组织结构设计是企业以实现发展战略为目的所进行的一项企业管理基础性的工作,对于整个企业的管理具有重要作用。在房地产开发企业中,组织结构设计是将构成组织的各个要素进行排列组合,以明确企业的管理层次,理清企业各部门各岗位的职责以及相互合作的关系,促进企业战略目标的实现。
2.2 加强企业流程管理,重视企业流程再造
房地产开发企业要在激烈的市场竞争中取得优势,要不断适应外在环境的变化,全面了解客户的需求,并且最大限度的满足客户的需要,这就需要企业不断改革和创新,将以职能为核心的企业,改造成为以流程为核心的企业,实现企业管理和业务流程的再造。企业流程再造对于扩大企业规模,提升企业品牌价值具有指导作用。
2.3 以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障
1)绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系
绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。可以说,如果绩效管理不跟流程运作紧密结合起来,如果不将流程清晰地与岗位的关系相对应,不将流程的目标准确地分解到相关岗位,那么,绩效管理将会失去它的真正意义,流程管理也会由于没有评价监控系统而被束之高阁、无人关注,公司目标的实现将大打折扣,直接影响公司目标的实现,影响公司健康和可持续发展。
2)绩效管理的意义
通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。
3)实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来
绩效管理过程中很重的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定。企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。
三、房地产开发运作流程
为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。
工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。
客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。
结语
在我国,房地产业具有巨大的刚性需求,从总体上看,供需两旺。但是房地产行业竞争激烈,同时面临着投资大、周期长的风险,如何确保房地产开发项目的成功,不仅关系到房地产开发企业的发展,同时直接影响到人民生活环境和生活水平,还关系到国家的工业化、城市化进程。
参考文献
[1] 杨永超,蔡燕群,汤朝英. 浅述房地产开发流程管理[J]. 基建优化.2012年8月
1软件应用程序和传统软件
1.1传统软件工程开发周期模型是传统软件开发流程中的重要步骤。传统软件生存期的模型是根据软件工程思想，经过具体计算的出来的。传统软件典型的生命周期模型可大致分为瀑布模型、演化模型、增量模型和螺旋模型等几种。但是在实际的软件开发过程中，每种模型都有其固定的缺点。例如，瀑布模型就是有条不紊的吧整个软件开发流程分为不同阶段，且分工明确，开过程中方便控制开发流程，失误率也比较低。其缺点也在于此，一旦开发程序的过程当中某一环节出现问题，将影响整个开发流程。
1.2传统模型更新后的软件开发由于因特网的普及，当代多数的软件应用程序的开发流程都是以www作为基础的。随着人们对软件应用程序的期望越来越高，软件开发程序和管理流程也得到了更新。传统的生命周期模型已经无法直接应用于新软件系统的开发。因此，面对不同的目标群体，企业支持软件开发的活动也在发生着改变。
1.3二者之间的差异传统软件的研发的实践较长，应用方式更为复杂。软件应用系统的研发实践虽然很短，但在实用性和便捷度上相对于传统软件更为优秀。主要表现为，以软件为基础的应用系统对于信息量的要求比较高，主要应用于静态或动态页面的制作中。感官享受是以软件为基础的应用系统制作的主要宗旨，用于用户目标多元化，软件应用系统，必须通过不同的技术和能力，来应对不同人群的接受能力和对软件的需求，这其中包括繁琐的信息传输系统、人机接口和用户界面。
2软件工程技术
2.1软件开发过程模型由于软件工程的特性，软件应用系统的开发流程和传统软件的开发有着本质上的区别。软件工程的可以分为开发过程模型、项目管理模型、组织公共模型模型三大部分。开发过程模型主要解释了整个软件应用系统开发的周期；项目管理模型具体介绍了软件开发的基本流程和项目管理制度。而组织公共模型介于之间，贯穿这个软件开发过程。
2.2软件应用程序的开发过程软件开发流程是有迭代思想演变而来的一种流程模型。一次迭代包含着生产一个软件可发行版本活动和其版本发行的辅助作，例如，版本介绍，用户说明等等。所以，一个软件应用程序完整的开发流程包括，对用户需求的分析和设计、完成、应用、等一些列程序。在软件应用程序的开发过程中，包含技术工程人员、预知需求、软件设计、需求实现、软件测试等几个流程。整个环节中，技术工程人员是基础，软件需求是动力，软件设计和软件测试是手段，其最终目的是实现需求。
2.3软件工程管理有效、科学的软件工程管理可以使软件项目开发流程在预定成本下顺利进行的体系保障。随着软件开发工作的不断进展，软件项目的开发团队规模也随之不断扩大，由于参与人员数量的增多，有效、科学的工程管理体系就显得尤为必要。项目管理工作要贯穿这个软件开发流程，在软件开发的前期准备工作当中，要对项目方案的可行性进行评估和分析：在项目启动过程当中，要对软件工程的具体方案进行策划和设计；在软件研发的过程当中，要对软件开发工作的具体流程进行监督；在整个项目结束后，通过各项测试科目，对研发产品进行验收。
3软件研发中的软件技术管理
在系统软件的开发过程中会涉及到复杂的深层次的理论问题。软件工程中复杂的系统结构是由多个模块相互作用形成的。正式因为软件系统中包含复杂的科学技术，所以整个开发过程中的保密工作和管理工作就显得至关重要。由于部分企业的自主研发能力并不完善，知识产权保护体系还不健全，目前软件应用系统的开发仍存在一定的局限性。
4结语
［关键词］房地产 开发企业 供应链管理 流程再造
一、房地产企业应用供应链管理的研究现状和问题
供应链是指“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”
从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路就是以开发企业为核心企业，通过与其他供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合内外部资源合作开发，以达到提高开发质量，加快开发进度，降低开发成本，同时提升开发企业自身管理水平的目的。但目前国内关于这方面的相关研究多数还是仅仅将制造企业供应链管理的理论和案例进行一些修改，然后直接套用在开发企业身上。由于制造企业运作模式、生产流程等许多方面和房地产开发企业存在着明显的差异，这种生搬硬套就造成了理论在推广实践的过程中会因为遇到各种各样的阻碍而无法顺利推行。
房地产开发行业与传统制造产业最大的不同在于合作伙伴关系和生产方式上的区别，制造产业适用的一系列供应链管理模型，房地产开发企业都不适宜直接套用。因此，作者认为，想要在房地产业内切实有效地运用供应链管理的理论和方法，必须先深入分析两个行业在运作模式上的差异，再根据房地产开发企业的特点进行归纳总结，提出切实可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。
二、开发企业采用供应链管理方法与制造企业的差异分析
房地产开发企业与制造企业的不同主要体现在经营对象、供应链伙伴关系和生产方式这三个方面：
1.经营对象的差异
制造企业的经营对象通常是特定的商品，尽管产品性质可能有不同，但一般都可以通过大批量生产达到降低成本的目的，同时还要考虑原材料，半成品和产成品的物流和库存问题。而房地产开发企业的经营对象是一个个开发项目，它具有单件性、一次性、区位固定性和周期长等特点。这些特点造成了房地产项目在经营过程中与制造企业产生了很大的差异。首先，开发项目对于资金的需求巨大，开发项目依据规模的不同需要少则上百万多则上千亿元的投资才能得以运转，大量的资金在固定的生产地点聚集，并且在一个相当长的周期内无法周转变现；其次，由于上述的原因，开发项目的风险巨大，一旦项目受到政策、行业、市场或者企业内部不利因素的影响，最后可能对整个项目造成致命性的打击；最后，房地产开发项目的收益也十分可观，因此即使房地产行业一直是高门槛高风险的行业，但仍不断的有企业积极地加入进来。
2．供应链伙伴选择与管理上的差异
供应链合作伙伴关系是指供应链内部两个或两个以上成员之间的一种协调关系，即供应商――生产企业或者卖主――买主之间，在一定时期内信息互通风险共担、利益共享的信任合作关系，以保证实现某个特定的目标和利益。
房地产开发项目则是一个资源整合的过程，因此，对于供应链伙伴的有效管理是项目成功的关键。从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括规划设计、施工图、景观设计、工程总承包、造价咨询、招标、施工监理、营销策划、提供建筑材料、建筑设备、销售等众多单位。无论是合作伙伴的数量还是关系的复杂性，都远远超过一般制造企业，因此在供应链合作伙伴的选择和管理时就存在较大的差异。
此外，由于提供服务的不同，开发企业对每种合作伙伴所采取的选择方式和合作原则也有不同。例如对于总承包单位等合作伙伴来说，考察重点主要在于三大控制（质量、成本、进度）的执行能力，合同的履行情况以及安全施工等因素，而对于建筑材料和设备提供商来说，考察的重点则应该放在产品的质量、价格、时间等因素上。这些不同都应通过拟定不同的评价标准体现出来。如果采用层次分析法来进行供应链伙伴的评价，单纯地修改影响因素的权重还远远不够，而是两者的评价矩阵在建立时就应该有根本性的不同。
3.生产方式上的差异
两者的不同还体现在生产流程上。制造企业的标准生产流程为“采购生产销售”，标准的房地产开发过程则可以分为“前期设计施工销售”这四个阶段，如果进一步细化还可以分为“市调可研买地策划规划设计施工营销物管”等众多环节。不仅如此，开发流程的复杂性还体现在这些阶段往往不是依序进行，出于对开发进度的严格要求，所有开发环节常常是互相交错开展的，而且不同的流程之间还存在着重要的搭接关系，不能颠倒次序。例如如果开工所需的手续未完成，就无法进行施工；主体未能封顶就不能开始预售等。因此整个开发流程变得无比复杂。这与传统制造企业的链式供应链也有很大的区别。所以目前也未能总结出面向房地产开发全过程的供应链管理模型来。这时，就有必要转换思路，采用并行工程的思路来进行开发流程设计。
开发流程的并行工程思路是将整个开发流程分为设计、施工和前期配套等几条主线，互相独立推进，只在关键结点，例如拿到开工许可证、基础完成出正负零、主体封顶等重要节点进行必要的搭接。这样做的好处是，各个独立线程上工作团队只需要专心于自己的工作范围，节省无谓的等待时间，并且减少职责相互推诿的现象。
三、基于供应链的房地产开发流程特点分析
要采用供应链管理达到提高开发企业能力的目的，流程再造是必须的，而在流程再造的操作上，也应该针对开发企业的特点而进行设计，与相对已经比较成熟的制造企业流程再造相比，开发企业还应特别注意以下几个特点：
1.成本控制的重点
从项目管理的角度来看，一旦开发项目开始施工，成本控制的作用就十分有限。因为建筑开发项目中间所牵涉到的原材料和劳动力成本由市场决定，财务成本由银行决定，税费由政府决定，工程量在合同文件上也已经给出，也就是说价和量都已经在开工之前确定好了，只要不超过预算就算成功，这与制造企业想方设法地降低制造成本有很大不同。因此对于整个项目来说成本控制重点应放在设计阶段，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以应该积极采取设计招投标、限额设计等方法予以控制。一旦项目开始建设，成本控制的重点就变为计划外成本和管理费用的控制，则应该采用项目管理的管理方法。
站在流程改造的角度上来看，开发企业管理者最重视的是现金流，由于房地产开发是资本密集型的产业，一个项目不管是地价还是合同价款常常都要上亿元，而开发商往往还要用有限的资金在几个项目之间周转，顺畅的现金流才是开发最重要的保证。因此，在流程改造的时候就要重视对现金流的控制，具体可以从前期资金计划的制订，合同执行情况跟踪，变更洽商的严格控制等方面入手，并配合严密的财务制度才能确保不出差错。
2.进度控制的重点
进度计划其实就是现金流在开发过程中的体现：报批报建手续办理的进度关系着施工进度，施工进度关系着预售款的回收，除此之外还关系着银行利息的变动，合同价款的支付与索赔，楼价的涨跌等。进度控制管理的重点是对信息流的控制：事前要编制严密的总的开发计划，包括资金计划，施工计划，合同支付计划，销售计划等；事中要严格按照各类计划进行施工，保持各种信息的有效传达和接收以及对各种突发事件的协调处理，必要时还要建立风险预警机制对风险展开预控；事后要采用评价系统对实际的开发流程进行分析，总结经验教训，提高开发水平。所有这些特点在流程改造时都应该考虑到。
3.组织架构和运营制度的重要性
房地产开发企业由于工程地点比较分散，一般都采用矩阵制管理模式，以项目部为单位由项目经理负责，而各个部门还要同时受到公司的监管，因此容易产生多头管理的弊端。此外，由于开发过程中牵涉到众多的决策过程，各级管理人员要根据自己的权限范围进行审批，如果超越自己权限还必须向上级报送审批，这一套复杂的审批程序又常常与进度上的迫切要求相冲突。因此，开发企业流程再造的重点还应该体现在如何通过价值链分析，建立一套完善、周密且高效的部门组织架构及运营制度。只有组织架构、岗位职责、运营制度都明确建立并顺利运作起来，才能将工作落实到人，达到提升管理能力的效果。
除了以上几点外，还有一些需要注意的地方。比如制造企业普遍比较重视的物流就并非开发企业关注的重点。因为房地产开发项目从生产到销售的位置都固定，原材料半成品的运输往往由供应商负责，其物流成本也包含在采购成本之中。而场内运输的距离相对较短，对总成本的影响较小。另外开发企业信息化建设也不应盲目追求大而全，因为开发流程错综复杂，应在仔细分析后采用多种专业软件配合二次开发进行架构。
四、结语
通过以上的分析我们可以看出，房地产开发企业要应用供应链管理思想进行流程再造，应该先从房地产业的内外部分析开始，只有详细透彻地总结了开发企业的特点，才能做到对症下药，真正地将制造产业先进管理理论方法有效引入，增强房地产开发企业的核心竞争力，以此提高整个房地产产业的整体管理水平。
参考文献:
[1]马士华林勇:供应链管理[M].机械工业出版社,2000
[2]大卫・辛奇利维等:供应链设计与管理――概念、战略与案例研究[M].上海远东出版社,2000
[3]王学发等:房地产开发企业的供应链管理模式[J].河南城建高等专科学校学报,2001（12）
[4]余建等:基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究[J].建筑管理现代化,2004（4）
一番景象。
自上而下
需求变更是软件开发人员面临的最大难题，很少有一个项目能从头至尾保持同样的需求。因此，可跟踪性是所有软件开发流程的基础部分，它可以及时发现流程中的问题，并及时修复。统计表明，如果在需求收集阶段修复一个缺陷需花费1美元，那么在设计阶段修复该缺陷就需花费两美元。依此类推，直至产品投入使用后才发现该缺陷，修复所需的费用将增至69美元。
通常情况下，跟踪通过自上而下的方法得以实现，即从需求定义开始，经过执行、构建、组装直到交付工作。自上而下的跟踪、报告有助于项目经理和测试人员在开发流程中协调分配、规划开发和监控状态。自上而下方法的核心是，确保正确管理和跟踪需求变更，保证软件代码的变更与需求变更同步。
形成闭环
但是，对于大多数质量、审计和测试验证程序而言，自上而下这种跟踪形式仍有不足，因为它不能分析实际生产的产品，也就无法确保按计划交付预期的需求、修复或请求，至少在开销极大的测试阶段之前无法完成上述任务。在此背景下，闭环跟踪的方法应运而生。所谓闭环跟踪就是将自上而下和自下而上两种方法结合在一起。自下而上的方法是通过有效的需求驱动开发流程来控制变更的执行，跟踪每个开发任务。此方法使用先进的构建分析和报告功能来实现，使得项目主管和测试人员可以在构建或测试阶段有效实施错误修复。
闭环跟踪的优势在于可以确保最后交付的代码符合客户的需求；开发人员可对流程中的各种变更进行全面评估，从而提高项目管理的可见性，增强项目管理的可预测性；有助于提高开发产品质量，提高客户满意度；推动符合能力成熟度模型集成(CMMI)标准的过程改进，有助于企业降低研发投入成本，加快投入产出进程。
关键词：全程服务网上审批行政许可
建设服务型政府的根本是改变原有行政审批的外延和内涵，以政府服务的方式行使行政审批权。自2004年7月1日《行政许可法》正式实施以来，全国范围内普遍推行一站式审批及全程办事制。经过几年的探索和实践，上述理论模式和实现方式均得到了社会各界的认可，取得了良好的社会效益。在实践中，北京经济技术开发区建成了面向企业生命周期的全程服务办事网上审批系统（以下简称网上审批系统），较好地满足了企业的实际需求，并为开发区领导提供了有效的决策支持。
一、背景情况
北京经济技术开发区是北京市唯一的国家级经济技术开发区，是同时享有国家级经济技术开发区和国家高新技术产业园区双重政策的经济区域。自1992年设立至今，已有2000余家企业落户开发区，其中包括60家世界500强企业，占全市GDP的比重已达到4.8%。面对京津冀地区区域经济结构调整的大好时机，北京经济技术开发区将在进一步扩大产业规模、优化产业环境、完善产业结构的同时，逐渐建设成为“宜业宜居”型的国际化、现代化高端产业新城。
开发区领导始终把努力推进政府管理创新、优化管理体制与管理模式、建设高效服务型政府作为工作重点。然而原有的部门间条块分割的管理体制给企业投资开发区带来了诸多不便：一般的项目从前期咨询到投入试生产往往会涉及到在若干个部门之间往返办理近20项审批业务，其中若干部门还涉及到相互间隔的不同审批环节，加之某些部门内部的审批环节也需要相关部门的会签。一旦上述某一环节产生延误，就很容易导致部门间的审批结果互为前置条件，延误项目审批进程。因此在参考国内成功经验推行全程办事制的同时，如何结合开发区实际，提升投资项目管理模式，增强项目运作各环节的横向联系，加强监督管理，为开发区领导提供辅助决策支持就成为网上审批系统建设的重点。
二、网上审批系统建设思路
实现上述目标的关键，在于打破各部门间的环节壁垒，为企业建立起从前期投资咨询、项目审批、基础建设、试运行到后期人才引进审批、统计登记与申报、加工与贸易审批、生产安全许可等全生命周期的一站式服务。对于网上审批系统建设而言，就是要突破传统的一站式审批系统“重审批，轻监管”的模式框架，创新性地把服务于企业生命周期的全程监管模式作为该系统建设的重点，以投资项目过程管理为主线，将属于各部门的独立行政许可及服务事项串接起来。配合开发区投资促进部门所实行的项目经理负责制，使得项目经理可以更好地分析投资项目的实际情况，也为领导全面掌握全区重点投资项目的进展情况、协调解决问题提供决策支持。
三、网上审批系统实现方式
⒈项目监管流程
按照需求分析的梳理结果，开发区所属各部门行政许可及非行政许可类服务事项共计130余项，其中与招商引资项目直接相关的前期行政许可事项共13项，分别归属于规划、环保、土地、产业促进、工商、建设等多个部门办理，而新入区企业（项目）必须按照不同事项的办理要求多次往返于各部门之间。为实现全生命周期的一站式服务，开发区政府除以行政许可法的要求实现了对100多项事项的流程环节定制之外，通过与开发区产业促进部门通力合作，确立了以项目审批监管流程为主线，按照内资/外资、买地/不买地、生产/非生产3个关键属性梳理出8种流程，并明确了每种流程中的关键事项环节及其受理部门，在此基础上形成开发区项目监管流程（参见图1）。通过业务流程的梳理，理清了面向项目入区全过程的诸多环节，明确了各职能部门、审批环节、项目进程、项目管理部门等多种因素在整个监管流程中的角色和相互关系，为网上审批系统的开发、实施奠定了良好的基础。
⒉项目信息库
为配合项目监管模式改革，确保网上审批系统顺利实施，开发区产业促进部门与信息化工作部门在深入调研、仔细研究的基础上，梳理完成与项目相关属性几十项，并以此为基础设计、开发了开发区招商引资项目信息库。除了项目基本信息之外，项目信息库中还保存了项目监管流程各环节的结果数据、会议决议等相关信息；明确了项目经理负责制，即从初始信息录入、信息修改完善到各审批环节办理情况的信息更新全部由项目经理负责。项目信息库的建立为领导和项目负责人提供了便捷、高效的项目信息检索途径，结合多样化的统计分析及模糊查询功能，以及表格、图形化的结果展示，为领导决策提供辅助支持。
⒊项目进展情况的实时监控
该系统的一大突破在于实现了相关环节办理情况的自动关联，即一旦某中间环节办理完成，项目经理可在第一时间了解到这一进展并尽快安排后续工作。同时，领导可在项目进度表（参见图2）中清晰地掌握各项目进展情况，对于诸如环节超时等情况可及时给出预警与提示。这有利于领导与项目经理及时了解问题，从根本上改善此前因为信息不对称而导致的项目拖期、服务效率低下等状况。
四、小结
面向项目的全程服务和以项目为主线的关联审批事项是网上审批系统的突破点。通过各相关部门在该系统开发和实施过程中的通力合作，目前北京经济技术开发区全程办事网上审批系统已经投入使用并获得了各级领导、项目经理及业务人员的一致认可。通过该项目的实施，理顺了项目审批相关部门之间的工作关系，极大地提升了开发区整体服务效率和水平。网上审批系统项目的开发与实施是北京经济技术开发区在向“服务型”政府转型过程中的一项重大举措。
作者简介：
关键词：铁路物流项目；开发；运作；流程
中图分类号：U292.4+5 文献标识码：A
随着我国工业的迅速发展和铁路物流资源的优化整合，我国铁路物流业也取得了较快发展。对铁路物流项目开发和运作流程的研究也日趋急迫。本文以提高铁路物流市场竞争力、完善铁路物流项目流程、降低项目整体运作成本为出发点，结合铁路物流项目的特点，将铁路物流项目分为发掘优质项目、开发优质项目、完成优质项目三阶段，并对每一阶段的流程进行细致分析。铁路物流项目开发和运作整体流程如图1所示。
1 发掘优质项目
发掘优质项目主要分为项目设计、项目报告、项目评审及项目确立四个环节。具体流程如图2所示。
1.1 项目设计。铁路物流项目设计必须以客户需求为着眼点，充分考虑客户的经营目的和经营策略。物流项目的实质就是为客户的需求提供个性化的解决方案。只有了解客户的经营目的和经营策略才能真正了解客户的需求，从而成为客户信赖的合作伙伴，进一步建立起长久合作关系。
铁路物流项目设计必须考虑企业经济效益的要求。铁路运输企业也应该把保证运输安全、提高运输质量、降低运输过程中的物质消耗、提高运输经济效益放在重要的地位。这使得企业经营活动的客观要求和内在规律相适应，在项目设计阶段必须把企业的经济效益作为重点因素给予考虑[1]。
铁路物流项目设计必须考虑铁路企业的社会责任。铁路企业是国民经济的大动脉，肩负着为国民经济健康发展和人民日益增长的运输需求提供动力保证的神圣使命。因此，铁路物流项目设计阶段也应把国家和人民的利益放在首位， 生产满足社会不同需要的、多种类、多用途的铁路物流产品。
铁路物流项目设计要具有可行性和可考核性。铁路物流项目的设计是为客户服务的，可行性是客户最为关心的，也是该项目能顺利进行的先决条件；可考核性能让客户真正了解该项目为其提供的效益，是项目取得佳绩的必要条件。
1.2 项目报告。铁路物流项目报告是供客户及相关政府部门审查及考核、供企业自身执行的具有可操作性的规范文件。因此，铁路物流项目报告需具备项目可行性分析、项目执行流程、项目后评价体系等若干部分内容。项目可行性分析，对于项目审核通过、获取资金支持、理清项目方向、规划抗风险策略都有着相当重要的作用。铁路物流项目可行性分析能在客户投资决策之前，对拟建项目进行全面技术经济分析论证，为客户的投资决策提高科学、有效地理论支持，是该项目能否建立的重要影响因素。项目执行流程部分须具有实际的可操作性及简明性。项目执行流程是该项目实际操作流程的详细讲解文件，是项目开展、进行的指导规范，该部分需要进行详尽阐述，并具有条理清晰， 便于记忆，能有效地将执行流程转化为实际的操作步骤。项目后评价体系能系统地对项目的效益及作用进行分析论证。项目后评价体系是项目决策的重要依据，能为决策者提供有效而直接的例证，从而为项目决策提供有益的帮助；能为决策者提供全面、详实地反映项目经济、社会和效益的数据，从而为项目的考核奠定了数据基础，更直观、有效地呈现出项目的重要性及不可获取性。
1.3 项目评审。项目评审分为自审和专家评审两个阶段。项目的自审不能作为铁路物流项目的开发和运作流程中一项硬性任务来完成，应作为项目成功确立的关键环节。项目自审不可拘泥特定的形式，应采取多种方式相结合、运用科学的方法进行。自审的内容应包括项目的目的、意义与客户核心价值观是否吻合；项目是否具有实际可操作性；项目的流程是否简洁；项目的各项费用是否在客户可接受范围内等。自审过程中一旦发现问题，则需进一步收集有效信息，并对项目报告进行完善。自审环节是否科学、有效地进行关系到项目整体的审评流程的时效性。因此，自审工作务必做到位，力求专家评审的顺利通过。在安排专家评审时，应根据项目具体情况选择专家，确定评审时间和评审方式。此外，为保证专家评审工作的效率与全面性，在评审前，需制订项目评审的审核要点，明确专家评审工作的基本内容，提出评估行为、评估范围、评估方法、评估数据、评估结果等各环节的审核重
点[2]。项目评审通过后，就可进入立项环节。
2 开发优质项目
优质项目的开发需建立在全面、系统、有效地信息收集的基础上，信息收集工作是项目顺利开发的先决条件，也关系到项目的整体效益。由于铁路物流项目的特殊性，项目在开发阶段还应充分考虑铁路行业、物流行业及客户所在领域的相关政策及要求，以避免项目开发后无法实施的情况发生。
铁路物流企业要从事特定的项目，必须具有相应的企业资质，即相应的资格以及与此资格相适应的质量等级标准。包括企业的人员素质、技术及管理水平、工程设备、资金及效益情况、承包经营能力和建设业绩等。其中质量等级标准是核心，也是铁路物流企业最容易忽略的。质量等级标准使得项目建设更加具体，客户也能更为直观地对该项目进行考核与评价。通过与客户深入交往以长期、全方位的接触与了解能准确无误地判断客户的定位与真实需求，进而运用良好的沟通技巧将本项目的实际效益呈现给客户以满足客户真实需求。开发优质项目的具体操作流程如图3所示。
3 做好优质项目
做好优质项目主要分为项目运作、培育和移交三步骤。具体操作流程如图4所示。
3.1 项目运作。项目运作期间要充分考虑货源、资金、人员是否满足要求及项目是否物流化运作。货源充足与否关系到企业利益及发展前景。为营造良好的发展平台，铁路物流企业需要加强营销意识，在和关系客户建立长久、稳固的合作关系的基础上，深入挖掘城市黄页的作用，在重要网站上信息。采用客户聚焦与跟踪的手段，对重点客户进行重点攻关，以建立持久、稳定的货源。资金及人员素质是项目正常运作的必备条件，因此，项目运作之前，铁路物流企业要筹措到充足的资金并对配备素质良好的项目运作人员，以压缩项目运作周期。物流化运作是铁路物流项目重要环节之一，加强项目运作人员物流化意识及操作能力，是铁路物流企业在员工日常培训及工作管理的核心工作。
3.2 项目培育。铁路物流项目培育期的出现有其内外因。要改变已经熟悉的、认同的项目运作模式，建立新的模式，需要一个重新了解和重新接受的过程，项目从建立到成熟至成功运作需要一个过程；任何事物的发展都是从幼稚走向成熟的过程，新项目运作初期存在的不完善同样难以完全避免，而这些不足在一段时间后一般就会获得良好改善；运营者对项目运作模式及客户需求的了解及把握都需要一个时间过程，只有经过时间的打磨，彼此才能相互准确地传递信息并反馈到调整方案中；检验修正的效果、是否有必要进行再次修正，仍然需要一个过程。因此，铁路物流项目必须经历一定的培育期。
3.3 项目移交。项目移交过程主要存在金额、项目质量、移交支付时间、相关权利责任四方面问题。第一，为了避免金额纠纷，在项目实施前签订不能变更总价的合同是不妥当的。实际金额确定方法除了主要根据合同签订价外，还应该有特殊情况下涉及到正常设计变更而变化了的造价金额。第二，对于费用的承担，双方都有义务，应明确分担的比例。第三，为避免重大质量事故，铁路物流企业应制定对项目中核心、重点、难点环节的监管制度。第四，项目移交时，铁路物流企业与客户应明确各自的责、权、利。对于不属于当事双方的问题，即使项目移交业主也有权不给予回应[3]。
4 结束语
本文将铁路物流项目开发和运作流程分为发掘优质项目、开发优质项目及做好优质项目三阶段，并针对每一阶段的流程进行细致剖析。为我国铁路物流项目的开发和运作奠定了良好的基础。
参考文献：
[1] 董岩钱，仲侯，刘秀娟. 对铁路运输企业目标项目设计的探讨[J]. 北方交通大学学报，1988（4）：51-57.
（1）调研现状在系统开发前，需要协同软件开发公司本单位的管理现状、现有信息系统的应用情况及水平等进行充分的调查研究，并进行多个管理层次调研，包括执行层、主责层、管控层、指导层。如某公司财务信息系统已在公司应用多年，较为成熟，基本满足其业务与核算需求，因此新建信息平台在开发的时，只需要建立与原财务系统的接口，并补充完善原财务系统中对客户的支付控制功能，这样即避免了重复开发，充分利用原有资源，又补充完善了原财务系统所缺失的部分功能。（2）总结在其他软件开发过程中的经验教训许多单位早意识到信息建设的重要性与必要性，早就着手了项目管理软件的开发，但由于软件开发的工程量和技术难度都较大，虽然仍没有十分成熟的软件，但仍积累了许多经验与教训。因此在开发之初，需要对本系统、本行业的信息系统总体开发、运用情况进行一定程度的调查与分析，总结其他单位软件系统开发的经验教训。如某单位某子公司与某软件公司协同开发的项目综合管理软件，针对需求调研时的管理水平与要求设计，业务范围涵盖公司业务管理的所有模块，历经数年，经过数个项目的现场验证，终于从功能角度、技术角度满足了该公司几年前研时的需求，然而在正式推广时，遇到以下问题：①系统开发时，求大求全，正式应用时，项目部业务部门水差参差不齐，难以同时齐头并进，推广人员精力有限，难以顾及全部的专业；②系统对设计了对业务流程的审批，但涉及人员太多，如验工结算流程，从架子队至执行层至主责层多达十几个人需要进行审批，加上工地网络不畅等原因，经实际测算一份验工结算工作流程，从发起到全部审批完成，需要四个工作日，将影响项目的进度款支付，同时这些基础流程对系统中设计的统计分析功能影响巨大，因此流程过长、限制过死成了系统无法顺利推广的最重要的原因。③系统设计的流程、表格较为固化，系统从需求调研到开发完成具体推广应用的条件，历时四年，但是公司的管理水平与要求跟四年前已不在一个水平线上，也就是软件开发的灵活性不足，适应性不强，使开发出来的系统不符合日新月异的管理需求。④系统开发时基于的平台落后，界面不友好，升级困难。（3）需求准确定位在充分调研的基础上，管理者提出当前状态下急需依靠系统解决的关键问题，即不能及时准确的取得项目成本管理的核心数据，基础数据多次采用，时点不同造成数据间相互冲突。在总结其他单位经验教训的基础上，确定本公司信息系统开发“核心模块先行，基础表单固化，流程由使用单位自行设计，平台先进升级方便”等原则，决定以成本管理为核心，基础数据“一次录入、多次利用”，各个管理层级所需统计分析报表自动生成，通过业务流程的设置加强后台对项目的管控力度，由项目经理管项目转变为法人和项目经理共管项目的模式。
二、确定核心模块及开发的分阶段目标
项目管理包括财务管理、合同管理、物资管理、设备管理、进度管理、安全质量和环境保护管理等，信息系统的首要任务为解决对项目各成本要素的管控，因此核心模块确定为财务管理、工程数量管理、合同管理、物资管理、设备管理等，即对人工费、材料费、机械费、间接费的管控。系统开发的第一阶段以财务倒逼机制为手段，以项目的收入清单为依据，以工程、物资、设备总控数量为基础，签订承包合同，按时结算，按时支付，实现执行层与主责层对项目的共管，以及管控层对项目的监管。系统开发的第二阶段为依据企业各个管理层级对信息的不同需要，实现核心模块数据从的数据库中自动生成各管理层级需要的各类数据。减少重复工作量，提高统计报表的准确性。加强各类成本要素数据的管控、纵横向比较与分析、预警等。系统开发的第三阶段为将项目管理的其它模块陆续加入，包括安全与质量管理、进度管理、试验管理、党群工作等等。使项目管理系统成为全员、全过程、全方位的系统工程。
三、建筑施工企业的信息系统推广及应用
目前，经过上述定位的信息系统已经在某单位得以全面应用，成为了该单位实现“法人和项目经理共管项目”和落实精细化管理最佳工具。综合该单位在短期内得以全面推广该项目信息系统的经验如下：1.领导团队的高度重视和必用不可的决心可操作性强、可以解决实际问题的信息平台开发完成后，能得以顺利的推行一个关键因素就是领导团队对系统的高度认可、高度重视。某企业采用了由总经理亲自带队，各单位第一行政领导及技术负责人、部门负责人参加的片区现场推进会，宣传信息系统推行的重要性、必要性，传达了领导团队全面推广使用系统的决心与信心。必须使用信息系统的理念与领导层决心的传达与展示是系统得以顺利推行的基础与前提。2.培养强有力的推广与应用核心团队为顺利推广应用本系统，应成立由软件公司系统开发人员与公司负责协作开发人员、系统管理员等共同组建的核心团队，负责系统的操作培训、技术问题的解决、后台硬件的维护、数据安全等工作，作为系统有效运行提供有效的技术支持与技术保障。由系统开发人员对各级子公司的关键业务人员（包括核心模块相关人员与系统管理员）进行现场培训与实战演习演练，掌握了系统的使用与流程的设计等技能，并对系统使用时存在的常规问题有一定的解决能力，再由各级关键业务人员对本公司的项目人员进行培训与数据录入的现场指导。事实证明，分层级的培训与推广应用在实践中取得了良好的成效，一般项目提交的在各公司关键业务人员能力范围内无法解决再提交核心团队，大大提高了系统运行的效率。3.切实可行的阶段性目标系统推行时，应制定阶段性目标，分阶段确定各项目数据录入的要求。4.奖罚分明的考核兑现制度为提高各级公司、各项目推行信息系统的积极性，建立奖罚分明、可量化的考核标准，对信息系统数据录入的准确性、及时性等建立奖罚标准，并及时考核兑现，对相关人员进行适度的奖罚，将对提高系统数据录入的质量、进度有一定程度的帮助。
四、结束语
［关键词］项目管理 ERP软件 项目开发
一、和用户一起确认项目的目标和范围
针对基于项目管理的ERP软件项目开发，初始步骤的主要目标是和用户一起确认项目的目标和范围。在初始步骤，项目成员需要建立的ERP软件的范围和边界条件，包含软件操作的远景设想、用户验收条件以及在产品中包含和不包含的内容；区分出ERP系统的关键用例；初步估计整个项目的整体成本和进度安排；识别项目潜在风险；准备项目的支持环境。
要达到初始步骤的目标，项目人员需要开展下列活动：
阐明ERP软件项目的范围。项目的范围包含两层含义：ERP软件的功能范围和ERP软件开发工作执行的范围。项目成员需要捕获环境、主要需求和约束，在此基础上定义ERP软件的功能范围，根据功能范围形成软件开发工作执行的范围。ERP软件的功能范围的确认以ERP软件产品的验收条件为准。
计划和准备项目的商业理由。评估项目风险，从商业角度充分考虑项目的成本/效益，从而确定项目是否可以盈利；估计项目需要的资源，确定在现有条件下是否能完成项目；对各种备选方案进行评估选择。
制定项目方案。拟订项目计划的可选方案，对人员、时间等进行初步规划。考虑各种项目限定因素，以便可以估计成本、进度安排和资源。证明解决方案的可行性，以便在精化和构建期间实现该解决方案。
准备项目环境。当项目被证明可行，并且有了初步的方案以后，就可以正式准备开发项目的环境了。制定项目的流程，确定要改进流程的哪些部分，选择开发中要使用的各种软件硬件工具。
在初始步骤结束时，要对步骤成果进行评估。生命周期里程碑评估的依据是项目产生的工件，对于基于项目管理的ERP软件项目开发来说，生命周期里程碑应包括ERP开发项目的风险列表、商业理由、软件开发计划、迭代计划、迭代评估、开发流程、开发基础结构、前景、针对ERP用户的商业分析模型、针对ERP软件需求的用例模型等工件。生命周期里程碑衡量的标准主要有：就ERP软件开发项目的范围和用户达成一致；初步估计项目成本和进度，并取得用户的理解和同意；和用户就ERP软件的功能需求达成一致；识别项目风险，并制定预防措施。
二、构造ERP软件系统的架构
针对基于项目管理的ERP软件项目开发细化步骤的主要目标是构造ERP软件系统的架构，为后步骤的大量详细设计和组件实施提供稳固基础。要达到细化步骤的目标，项目人员需要开展下列活动：
建立足够详细的用例模型，进一步理解和验证用户对ERP软件的需求，保证充分用户需求已经足够稳定。
构造ERP软件的体系结构。在需求用例基本被识别的情况下，设计人员应尽可能快地定义ERP软件的体系结构，验证可行性，并为ERP软件体系结构建立基线。
为ERP软件的构建步骤制定详细的迭代计划，保证ERP软件的实现。根据项目步骤的状况，改进开发流程并放置到开发环境中，包括支持团队在构建步骤开发所需的流程、工具和自动化支持。
三、依据体系结构澄清剩余的需求并完成ERP软件系统的开发
针对基于项目管理的ERP软件项目开发，构建步骤的主要目标依据细化步骤建立的ERP软件体系结构，澄清剩余的需求并完成ERP软件系统的开发。要达到构建步骤的目标，项目人员需要开展下列活动：
构建ERP软件系统。项目的开发工作此时己经全面展开，这是最耗费时间、人力等资源的步骤。项目应做好资源的管理控制、优化开发流程。在构建过程中，往往要对设计模型进行修改和优化。
测试ERP软件系统。根据用户对ERP软件的需求和系统设计，安排测试案例，并组织测试活动。对照用户验收条件来评估ERP产品发行版本。随着构建步骤的进展，组成ERP软件系统的各个单元被开发出来，需要依照在项目初始步骤和用户协商好的验收条件检验产品。
在构建步骤结束时，要对步骤成果进行评估。RUP把本步骤的里程碑称为初始操作能力里程碑。对于基于项目管理的ERP软件项目开发来说，初始操作能力里程碑依据的工件应包括风险列表、软件开发计划、迭代计划、ERP软件的部署方案、测试案例、测试评估、企业用户的支持材料、ERP软件设计模型、ERP软件数据模型和ERP产品的部署单元。初始操作能力里程碑衡量的标准主要有：开发的ERP产品发行版是否满足用户要求；开发的ERP产品发行版是否己足够稳定和成熟到可以交付ERP实施项目组和用户使用；实际资源耗费与计划相比，是否仍可接受。
四、确保ERP软件可以满足企业用户的要求
针对基于项目管理的ERP软件项目开发，移交步骤的主要目标是确保ERP软件可以满足企业用户或者ERP实施项目组的要求。项目人员需要开展下列活动：
到企业环境中，部署ERP软件；为企业用户提供支持材料，如用户手册、培训资料等；现场测试可交付的ERP产品；为新的ERP软件创建产品发行版；获得用户反馈，根据反馈调整产品。
在移交步骤结束时，要对步骤成果进行评估。产品发行里程碑最主要的工件是产品和用户支持材料。产品发行里程碑衡量的标准主要有：企业用户和ERP实施项目组对ERP软件系统的评价和满意度；开发项目实际资源耗费与计划的耗费相比，是否可接受。
参考文献：
[1]甄进明著：《项目管理是IT服务企业的运营管理》，
[2]侯灵明：《企业项目管理体系标准模型研究》， 2004，
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