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导语：在人力资源风险管控的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.109
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0140-01
1 企业人力资源管理外包的作用
1.1 强化核心业务
随着市场竞争的日益激烈，如果企业对运营中的每个环节都倍加关注，势必会降低其运营能力。因此，企业可以通过外包的方式将非核心业务的人力资源管理外包出去，将精力集中在企业的财务管理与生产环节上，从而合理分配企业资源，强化核心业务，增强企业的核心竞争力。
1.2 提高管理效率
企业将人力资源管理外包出去，形成与外商之间优势互补、资源共享的战略合作关系，企业可以利用外包服务商的先进人力资源管理方式，从管理程序与管理手段上使企业的人力资源管理水平得到提高，从而提高企业的整体管理效率。
1.3 优化资源配置，节约成本
企业将人力资源管理外包后，可以将原本应用于人力资源管理中的企业资源合理配置到其他有需要的部门中，达到企业资源的优化配置，提高其工作效率与运转能力。企业将人力资源管理外包出去，还可以降低企业人力资源管理的成本，也可以减少开发人力资源的运营费用，降低企业经营成本。
2 企业人力资源管理外包存在的风险
2.1 选择外包商的风险
企业选择人力资源管理外包商的好坏直接影响其外包人力资源管理的效果，如果选择不合理，会给企业带来很多不必要的风险。如果企业选择的服务商水平较低，导致人力资源管理效果不理想，难以满足企业的管理需求，就会导致企业管理水平降低。而且，外包服务商的目的都是获得更大的收益，所以外包服务商会开发获取更多客户，但是由于资源有限，其提供服务的企业数量也是有限的，如果客户过多，其服务质量就会下降，很难满足企业的需求。企业在人力资源管理外包过程中，由于外包服务商的过失，导致企业机密信息泄露，也会给企业带来风险。
2.2 与外包服务商文化冲突的风险
每个企业都有自己的企业文化、发展战略、核心理念，企业文化指引着每个企业的发展方向。但是如果企业与外包服务商在企业文化方面差异较大，就会导致企业员工对外包项目的理解存在一些偏差，从而导致员工对此做出一些变革性的反应，甚至会导致企业在人力资源管理外包上受到一定的内部阻力，如果企业没有及时处理好与外包商文化差异所产生的冲突，二者的企业文化难以融合，这势必会给人企业的管理与发展带来一定的风险。
2.3 外包行业不规范的风险
目前，我国人力资源管理外包相关政策还不够完善，缺乏相关法律的约束，使得人力资源外包行业的门槛较低，人力资源服务公司与猎头公司众多。由于整个行业发展的还不够成熟，行业中没有统一规定，企业很难了解外包商的行业评价、整体状况、社会口碑等，加大了外包人力资源的风险。人力资源管理外包的服务商水平不一，有些服务人员业务素质不足，影响人力资源管理外包质量。
3 人力资源管理外包风险的控制措施
3.1 慎重选择外包服务商
人力资源外包服务商的好坏决定了其外包业务的执行质量与效果，在我国这种人力资源外包服务商服务水平不一的情况下，尤其要慎重选择服务商。首先，要考核外包服务商的财务情况，从而掌握其运营状况，为挑选资质较好的服务商奠定参考基础。其次，要考察外包服务商的专业水平，考察服务商内部工作人员的专业素质，以及外包服务商在人力资源管理方面的口碑与经验，评价其业务质量。最后，要结合外包商的规模、运营成本与运营方式，选择适合本企业发展的人力资源管理外包服务商。
3.2 加强沟通与协调工作
每个企业的经营理念不同，企业文化也不尽相同，由于企业文化差异导致企业与服务商之间工作难免会产生不协调的情况。为此，企业可以在人力资源外包前与相关部门做好沟通工作，做好员工思想工作，充分考虑员工利益，听取员工意见，做好人动工作安排。加强企业与外包商之间的信息交流，互相了解企业文化与经营策略，加强员工之间的沟通与协作，遇到问题，及时沟通解决，以便双方能够尽快融入到一个集体中，提高企业的运作效率。
3.3 健全纠纷处理机制
首先，国家要尽快出台一些相关的法律法规，规范人力资源管理外包服务行业的准入机制，提高行业整体素质与服务水平，加强期市场监管，严厉打击不符合标准的服务商。其次，企业与外包商签订合同时，要健全问题处理机制，防止外包服务商不遵守合同或违规操作，给企业带来的风险，维护企业人力资源外包过程中的整体利益。最后，企业与服务商在建立合作之后要自觉维护市场秩序，遵守市场规则，加强外包服务商的服务质量，增强信用体系。
主要参考文献
[1]季琴.论企业人力资源外包的驱动因素、风险及其规避[J].商业时代，2011（34）：81-82.
一、煤矿企业人力资源管理中存在的风险因素
1.人力资源管理理念落后。煤矿企业的员工数量较多，因此大部分煤矿企业的管理者错误的认为这是劳动密集型的行业，因此无需定制员工的发展规划，且对人才的开发和培养也不在意。这种落后的观念直接影响了企业的发展。人力资源管理理念的落后体现在以下两方面：第一，企业的管理者理念落后，不重视对人力资源的合理配置。煤矿行业的员工的学历相对而言都较低，社会经验缺乏，人员的综合素质不够高，加之煤矿企业自身的特点，让很多的企业管理者依旧用传统观念去看待人力资源管理问题，忽视了员工的发展和健康成长；第二，企业对人力资源的不重视，没有意识到人力资源是企业的宝贵财富，在企业的人员管理中不注重对人才的培训和开发，在需要人才时往往临时招聘。同时，还存在注重对人才的使用，不注重对人才的长期开发的情况。这样的管理理念对企业人才的储备是不利的，无法激发员工工作的积极性和主动性。
2.人力资源配置不合理。煤矿企业的企业效率是来源于生产力，煤矿企业的生产性质决定了生产一线的员工的素质不够高。大多数从事煤矿企业的员工年纪都较大，文化水平较低，因此这些员工只能从事最低层、最基础的工作。这类员工没有一技之长，企业也不愿意耗费心力去培养。同时，煤矿企业因其工作性质，难以吸引年轻的员工，矿地上的员工普遍面临老龄化的问题，综合能力和素质都在不断下降。从这些问题中可以看出，企业的人员配置不合理，人力资源的发展面临严重的老龄化和不稳定性，这些因素都成了煤矿企业进一步发展的阻力。
3.人才流失、员工争议风险。就目前的煤矿企业来看，各大企业都存在着人才流失的情况，大型企业的地位较高以及经济实力比较雄厚，能够吸引更多的就业者。但是大型企业的内部结相对来讲比较复杂，管理较严格，员工的工作压力相对过大，同时也会产生很多没有实际工作定位的职位，在很大程度上造成了人才的浪费，给企业造成了一定程度上的浪费。并且当企业遇上经济问题的时候，就会采取裁员的方法裁掉闲职和能力较弱的员工，这时候，企业就要选择合理的方法与被裁的人员进行沟通，保证其内心无所怨言，不伤害在职人员。当出现劳动纠纷时，企业也要采取公平公考的原则，根据国家的法律和行业的法规来执行，用最合理的解决方法来面对问题，将争议最小化，不给企业带来负面影响。
4.绩效考核、薪酬风险。煤矿企业的工作是属于环境艰苦、工作强度大，收入较低的体力劳动，企业的人员和队伍经常处于不稳定的状态。很多员工觉得企业的管理制度不公平，无法忍受而纷纷选择离开企业。例如，很多煤矿企业没有一套比较健全完整的薪酬奖励制，绩效没有参加考核，煤矿企业的管理人员、普通员工、技术员工、普通员工在工资水平、薪酬等方面感觉分配得不合理，存在严重的缺陷。这容易造成员工不信任企业，对薪酬存在争议，就没办法全身心投入工作中，企业的生产效益也就比较低。
二、煤矿企业人力资源管理中的风险控制策略
1.转变思想，树立人性化管理理念。任何煤矿企业在管理问题上都存在一定的风险，人力资源面临的风险也是企业管理风险的一部分。人力资源是企业可持续发展中重要的一部分，是宝贵的资源和财富。要让企业更好的发展，煤矿企业领导者就要转变思想观念，树立以人为本的思想准则，全心全意为员工着想、改变员工的工作环境，并建立起符合自身发展的企业文化，建立起思想意识的统一，只有遵循这一原则煤矿企业才能稳定人才，促进自身的进一步发展。
2.建立健全人力资源管理制度。煤矿企业要更好的发展，首先就要建立健全人力资源管理制度，将管理细分到招聘、培养、评价等方面，并将各规章制度细化到员工的入职、使用、转正以及离职等。对于已经入职的员工，要定期组织进行作业培训，从而提高员工素质，以顺利完成开采工作。煤矿企业在人力资源管理健全上可以借鉴其他企业成功的案例，并结合本企业的特点进行整合，根据员工实际的情况出发，建立一套适合企业和员工共同发展的管理制度。
3.建立人才管理体系，合理使用人才。人力资源在管理中遵循着四个原则，即尊重与保护并存；招聘和保护并存、企业文化和个人梦想并存；外部激励和内部鼓励并存。在企业的管理中不但要求企业文化，还需要企业关心员工的梦想、个性、爱好等因素，正确的看待员工对企业的贡献。同时，企业要给员工鼓励和晋升的发展空间，让员工保持工作的热情，这样企业和员工才可以共同成长，更好的创造效益。
4.完善绩效考核制度。对于员工而言，薪酬的管理问题是非常重要的环节，企业有必要让员工感受到这一种公平，付出与收获成正比，员工的不稳定性就会降低，甚至能在工作中找到人生的成就感。企业在激发了员工积极性的同时，同样也为公司创造了利益。煤矿企业是一个重视生产的行业，所以对于员工的考核应该更加的严格和谨慎，在制定制度的时候必须注重效绩和分配原则，对于需要根据工作性质和工作的产量做好职责的说明，这样才能提高企业的生产力。
三、结语
煤矿企业现在面临的最大问题就是人才的变动以及缺失问题。虽然现在裁员的情况较少，但是就目前的情况，企业必须要更加重视内部人力资源的管理，让员工具有价值感，将理想和企业融为一体。并且在薪酬问题上要制定合理的薪酬制度，让员工在精神的物质两方面都能得到满足，企业才能更长远的发展下去。
作者:倪嘉宇 单位:中国中煤能源集团有限公司
参考文献：
[1]张飞.区域煤炭企业人力资源管理存在问题及对策浅析[J].山东煤炭科技.2013(01).
【关键词】分包合同；履约；风险；管控
目前，大部分企业都在进行全面风险管理，分包合同履约风险是建筑企业重要的运营风险之一，采取主动措施预防分包合同履约风险的发生，促进分包合同履约风险管控的规范化，提高分包合同履约风险管控能力和水平，有着重大的现实意义。
1 分包合同履约风险管控的主要目标
分包合同履约风险管控的目标：防范或减少分包合同履行风险发生，禁止或降低由此造成的损失。
2 对分包合同履约进行风险评估
项目部在分包合同签订，应在已成立的全面风险管理领导小组的组织下，对已签订的分包合同进行风险评估；一般包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤
2.1 对分包合同履约进行风险辨识
分包合同履约风险一般包括：分包商主体资格合法性方面的风险，分包工程质量、施工安全方面的风险、投入资源及进度方面的风险、经济方面的风险、资金方面的风险。
2.2 在全面风险领导小组的组织下，根据分包合同，结合分包工程、分包商的具体情况，进行风险分析和风险评价，初步确定各类风险的级别，制定相应的风险管控措施。
2.3 对风险进行动态的管控。一般应每季度进行风险辨识、风险分析、风险评价。
3 分包合同履约过程中存在的主要风险及管控措施
3.1 分包商主体资格合法性方面的风险管控
主要风险：分包商主体资格不合法。表现在《企业法人营业执照》、《建筑业企业资质证书》、《税务登记证》、《安全生产许可证》、《中华人民共和国组织机构代码证》、《法人代表证书》、《法人代表授权委托书》不在有效期内、或未年检、或与承担工程所需不符。
主要管控措施：签订合同前严格审查原件；在合同履行过程中，建立各类证照的有效期台账，同时定期或不定期检查分包商资质证照；
3.2 分包工程质量、安全方面的风险管控
主要风险：因质量和安全事故给承包人和分包商带来较大的经济和声誉损失。
主要管控措施：建立完善的质量、安全管理体系；项目部应对分包工程质量、安全采取介入式的管理，严格落实各项质量、安全管理规章制度；同时项目部应制定质量安全教育、检查、考核及奖惩办法，提高分包商的质量安全意识；根据制定的质量及安全专项措施，积极指导分包商加以落实，切实保障工程质量和施工安全；严格过程控制，预防为主。
3.3 投入的资源及进度方面的风险管控
3.3.1 加强对分包商投入人力资源的管控。
主要风险：人员投入数量与素质与工程施工需要不匹配，影响工程工期、施工质量、施工成本；拖欠工资；人身安全方面的风险。
主要管控措施：项目部应对分包商投入的人力资源制定详细的管理办法。应对分包商投入的人力资源每月进行统计，建立起分包商投入人力资源台账，掌控其人数、人员进退场、人员素质、出勤、工资发放等方面的情况，力促分包商购买人身意外伤害保险，转移风险。
3.3.2 工程施工用材料的管控。
主要风险：承包人供应材料的超领、超耗、丢失、甚至倒卖。
主要管控措施：建立分包商材料领用、消耗、库存台账；应采取严格控制主材的领用流程，定期核查分包商的库存，根据完成工程量定期核算主材的消耗；防止分包商倒卖和超耗主材，协助分包商节约成本，提高效益。
3.3.3 加强分包商分包商投入施工机械设备管控。
主要风险：设备投入数量、种类与工程施工需要不匹配，影响工程工期、施工质量、施工成本；施工设备运行安全方面的分先。
主要管控措施：应对分包商投入的机械设备每月进行统计，建立起分包商投入机械设备台账，掌控其数量、种类、进退场、工作出勤、租赁费用支付等方面的情况，力促分包商购买相应的财产保险，转移相关风险。
3.3.4 应对分包商投入的资源进行综合分析，促进分包商投入的资源与工程施工进度的匹配；协助分包商适时调整资源投入。
3.4 经济方面的风险管控
主要风险：分包商实际发生施工成本过高，造成亏损，影响工程施工进度及双方协作关系。
主要管控措施：
3.4.1 按照分包商投入的资源及完成工程情况，定期核算分包商的施工成本，掌控其盈亏状况。
3.4.2 对分包商的各项施工采取介入式的方法进行管理，协助和指导分包商降低施工成本，提高盈利能力，实现互利双赢。
3.4.3 项目部应组织学习分包合同，让项目相关人员掌握分包合同条款规定，制定工程价款规定，合理管理和协助分包队伍。
3.4.4 制定并严格落实工程价款结算流程和办法，完善工程量确定及主材扣回的方法和措施，防止超结和漏扣现象的发生。
3.5 施工技术方案的风险管控
主要风险：分包商因施工方案不当，造成施工质量、进度、安全满足不了合同要求，影响施工成本。
主要管控措施：项目部应充分发挥技术优势，积极分析项目施工特点、难点、重点，积极与分包商进行沟通，制定科学合理的施工技术方案；以利于减少分包商资源投入、节省成本，防范质量、安全、进度、费用方面的风险；保障工程施工顺利进行。
3.6 资金方面的风险管控
主要风险：因借款或工程款超付造成工程价款结算的难度或经济损失。
主要管控措施：
3.6.1 制定资金支付管理办法，严格控制分包商借款。
3.6.2 定期及时办理工程价款结算，及时支付资金。
3.6.3 掌控分包商使用的人力资源工资发放、材料费支付及租赁设备费用支付情况。制定分包商未按时支付前述费用时的相关措施和管控办法。
鉴于目前各项目均成立了综合部、合同管理部、施工技术部、机电物资部、质量管理部、安全管理部、生产管理部、财务管理部等相关的部室，对相关工作进行了分工负责；因此项目各部室在对分包商的分工管理过程中，应加强团结协作、及时沟通交流，加强整体管控能力，提高管理效果。
4 结束语
本文仅对工程分包合同签订以后，针对目前分包合同履行过程中出现的问题，提出初浅的看法和意见，仅供参考和探讨。
关键词：券商；HR风险；控制
众所周知，证券公司属于“持牌”经营的机构群体，无牌照即无业务资格，所以牌照即是券商的生命源泉，“全牌照”则是各大券商努力奋斗的目标。证券公司作为人力资源密集型企业，人力资源风险的暴漏和发生同样会给公司牌照的保持造成严重威胁，若由于个别风险点的疏忽，被阶段性暂停某项业务，无疑是给公司造成不可挽回的损失；同时整个社会人力资源的维权意识也有了显著提高，所以高效的人力资源风险管理则显得格外重要。
一、券商HR风险的分类
在实践中，券商的人力资源管理风险分类有别于一般意义上的用工风险分类，除了各行业达成共识的劳动法律法规风险，还有证券行业特定的法规风险。1.劳动法律法规的风险。所谓劳动法律法规风险，即劳动法律法规规范的企业人力资源管理风险，按照人力资源管理各模块的差异，人力资源管理风险主要包括人员招聘过程的风险、人力资源规划的风险、员工教育培训的风险、薪酬与福利管理风险、员工绩效评价的管理风险、岗位调整管理等风险事项。2.行业特定法规的风险。所谓行业特定法规的风险，即证券监督管理委员会和证券行业协会等机构规范的证券公司人力资源管理风险，主要包括证券执业资格管理风险（持证执业、信息公示、证书类型与执业范围一致规则等）、执业行为管理风险（执业区域限制、执业尺度把握等）和后续教育管理等风险事项。
二、券商人力资源风险管理存在的问题
1.高层的重视度不足。经过多年的积累和探索，我国证券行业逐步趋于成熟，根据《深圳证券交易所市场统计年鉴2016》数据显示，投资者数量呈明显上升趋势，截止到2016年底个人客户已达到2.08亿户，机构客户也高达约56万户（表1），面对如此庞大的投资者和严酷的行业竞争环境，如何获得更多、更高质量的客户吸引了企业高管主要精力，在一定程度上忽视了风险管理，根据证监会阶段性纰漏的行政处罚公告显示，部分证券公司甚至出现放任违规执业的现象，2016年证监会的行政处罚决定书，同比增长约42%（表2），也体现了监管处罚的严厉趋势。2.未进行系统性管理。正如上文中提到的关于券商人力资源管理风险的分类，除了劳动法律法规方面的要求外，还有行业内的管理要求，不同的时间节点、不同员工职业生涯阶段、不同的业务都有特殊的管理要求，“发现一点解决一点”这种松散的风险管理无助于有效提升人力资源风险管理效力。3.对分支机构管控不力。据《深圳证券交易所市场统计年鉴2016》显示，2010年至2016年证券公司总家数仅增加了16家，但营业部却增加了4919家，增加了107%，平均每家证券公司增加了33家。营业部数量的急剧增加，加之分布较散，无疑给证券公司的日常人力资源管理增加了难度，如何有效对分支机构进行管理也已成为众多券商的一大难题。4.从业人员风险管理意识薄弱。整个证券行业人力资源风险管理可提升空间依然较大，各地监管机构和证券业协会的行政处罚公告，各类问题正揭示了人力资源管理意识不足，比如证券执业资格公示信息不及时、离职备案不及时、无执业资格的展业、未按法律规定缴纳社保公积金等问题，小疏忽却酿成严重后果，这不是能力问题而是意识问题。
三、风险防御与控制举措
1.高层应重点关注。风险管理无小事，在当前行业监管环境下，“合规风险”问题具有一票否决权，因短期利益而忽视公司长远发展的潜力和资质，则得不偿失，所以证券公司高管必须高度重视，建立起系统完善的风险管理机制。2.实施系统性管理。2.1对风险点进行梳理和整合。杂乱无章的风险不利于人力资源团队对风险的系统性防御和控制，只有将杂乱无章的风险点进行“点-线-面”进行梳理、串联和明确。以下表为例，人事工作者可以按照不同用工形式、各类人员不同职业生命阶段进行梳理和确认，将各节点问题一目了然的呈现出来，更便于后期进行风险管理。目前证券公司的主要用工类型为合同制正式员工、证券经纪人和实习生三类，由于分支机构负责人较为特殊（行业监管要求特殊），故将其单列，下表以入职时和离职时/后作为示例进行梳理展示。2.2编制人力资源风险管理手册。仅仅有完整的系统的风险点梳理远不能满足对风险的防控，同时还应明确如何应对各风险点，告诉人力资源团队尤其是分支机构的人力资源管理者针对不同的问题的应对策略和标准是什么，所以必须以风险点梳理为基础进行《风险管理手册》的编制，其中应包含风险点、管理要求、处理策略和处理标准。人力资源管理者根据《风险管理手册》即可应对常规的用工风险。2.3建立人力资源风险预警系统。《风险管理手册》作为风险管理的标准和准则，用以指导人力资源从业者如何应对和处理这些问题和风险，但无法解决从业者的工作意愿和主动性，这时则需要一套风险管理预警系统，定期检视风险管理的效果、揭示风险管理的不足。风险预警系统的建设是建立在梳理明确的风险点基础之上，风险点与各类数据库结合（E-HR系统、绩效管系统等），风险点与电子档案的匹配，风险点与管理要求的匹配，定期输出异常信息报表，一则可以提示管理者提前做好防御或事后补救措施，二则作为上级单位的管理监督工具，整个风险预警系统的运作示意图如下：风险预警系统的运行不仅可以揭示风险和管理，同时可以作为各项工作持续改进的重要工具，异常信息的出现一定程度上说明部分工作或某环节工作做得不够细致，以异常问题为出发点寻求解决方案和优化路径，建立新的工作标准同步完善风险管理系统，达到工作持续改进的目的，其运行规则可参照下图：3.强化分支机构的管理。建立充分且有序的人力资源管理授权规则，哪些事项分支机构可以自主决定，哪些事项需要总部决定，授权规则将有利于将风险控制在一定范围之内。除授权外还应强化对分支机构的风险管理考核，从而强化分支机构负责人的风险管理责任和意识。4.提升人力资源从业者的风险管理意识和能力。要想提升人力资源风险管理水平，则必须同时提高其意愿和能力，这也正是人才培养所关注的两点。以公司总部人力资源管理团队为责任主体分模块设计培训学习课程，培训过程应遵循人类记忆力曲线规律，以“随时化、碎片化”为原则，潜移默化的逐步提升整体从业人员的风险管理方法和技巧。综上所述，作为证券公司的人力资源从业人员，应系统性考虑劳动用工风险和行业自律管理风险，用制度和规则指导实践，用系统运行检视效果，“连点成线、连线成面”形成人力资源管理的风险管理系统，才有可能逐步降低甚至杜绝风险的发生，完善的风险管理系统也将为公司资质的维护提供保障，为各项业务发展提供有效支撑。
参考文献：
[1]何小文.对现代企业发展中的人力资源风险管理问题探讨[J].科技致富向导，2012，(15):291.
[2]魏晓领.如何防范人力资源管理法律风险探析[J].社会管理,2014(03):137.
[3]金军.论企业人力资源管理风险防范[J].东方企业文化，2014(01).
关键词 医药企业 人力资源 人力资源风险
一、引言
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。
二、人力资源风险的基本内涵
人力资源风险作为一种资源风险，与一般的资源一样存在短缺风险、积压风险、流失风险。人力资源风险与其他风险相比具有独特性。它不仅具有一般资源的共有风险，还具有独特的、专有的风险。企业人力资源风险伴随企业发展的全过程，具有客观性、不确定性、危害性以及可知可控性等特征。目前，我国企业人力资源风险主要可以归纳为：招聘风险、人员配置风险、培训风险、绩效考核风险、人员离职风险、劳资关系风险六种类型。目前竞争环境的变化，使得企业的人力资源风险更加复杂。复杂多变的经济和社会发展环境，使得人力资源的风险性大大增加。因此医药企业必须制定相应的策略来应对企业人力资源风险，从而增强医药企业的生存能力。
三、医药企业人力资源风险的成因
（一）社会层面
目前我国社会信用体系不完善是造成医药企业人力资源风险的原因之一。社会对于个人的失信行为并没有有效的记载，失信者只需要简单的更换工作地点或任职企业，就可以轻松逃避相应的惩罚。社会对失信者客观地放纵，给医药企业的人力资源管理甚至企业利益造成极大的损害。在国外，他们形成了一个完整的社会信用体系。社会对员工以往的学习或者工作经历都有完备的记录。在聘用员工时，员工社会信用度的记录可以有效甄选优秀的员工，进而降低企业人力资源的风险。在社会征信建设方面，我们可以借鉴西方社会人力资源管理的方式方法。西方国家建立了完善的人力资源管理体系，人员的个人信息、工作经历、性格品质等社会人力资源管理部门有详备的档案记录对降低企业用人风险方面发挥了积极作用，对于企业选取合适的员工提供了可靠信息，从而降低企业人力资源风险。因此国内应该借鉴国外人力资源的管理经验，健全信用法制，完善信用市场，建立科学完善的人力资源管理系统，统筹人力资源信息，为降低企业人力资源风险提供真实有效的信息，从而一定程度上降低医药企业的人力资源风险。
（二）企业组织层面
现在医药企业整体还处于较为传统的经营管理思维中，人力资源的风险意识不强。医药企业内部管理制度存在缺陷，缺乏一套完整的、系统的人力资源管理制度，特别是有些中小型医药企业根本没有建立人力资源管理者对进入医药企业的员工进行信息调查与核实的机制。而医药企业管理层出于降低企业经营成本的考虑或其他因素，对于人力资源风险的防范工作并不重视，甚至于主动参与有损企业利益的行为。当监督者自身发生腐坏而不得监督之时，企业势必难以有效规避人力资源风险。医药企业制度因素是企业人力资源风险产生的内部原因之一，因此医药企业防范和控制人力资源风险，必须制定合理的企业制度，并很好地执行。企业作为用人的主体，发挥人力资源的最大价值，必须重视人力资源风险的管理，可以从绩效考核和激励机制以及人力资源风险管理机制等方面着手，完善机制保障，努力调动员工的积极性，降低企业的损失，提高企业效益。
（三）个人层面
人是最复杂的动物，不同的人有不同的需求层次。人不是机器，人是有感情和主观能动性的，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度的差异，而且这种差异是不可精确预测的。人的这种行为动态性是医药企业形成人力资源风险的重要因素。医药企业人力资源风险的形成与员工素质密不可分，同时与人力资源管理者的能力也息息相关。面对极其复杂的员工，医药企业人力资源管理者必须具有多方面的知识和能力，例如管理知识、心理学知识等。但管理者的时间与能力都是有极限的，因此在管理员工过程中难免存在疏漏，从而形成医药企业人力资源风险。针对人的独立性与思想性，企业有必要了解企业员工不同的需求，从而采取措施满足企业员工的内在或外在的各项需要。当员工自身需求得到满足之后，势必会减少员工的流失，降低企业人力资源风险。
四、医药企业人力资源风险的应对策略
（一）树立风险管理意识，建立健全风险管理制度
要保持医药企业的核心竞争力，就应当对人力资源风险有一个科学、全面的认识，了解人力资源风险的类型包括，并“对症下药”。突破旧观（下转第页）（上接第页）念、旧体制、旧做法，引进新的管理理念，树立风险管理意识，有效防范风险。医药企业增强人力资源风险控制能力，建立健全风险管理制度是十分有必要的。完善的风险管理制度包括事前防范保障机制、事中预防监控机制以及事后危机处理机制。在实际执行过程中，医药企业必须培养事前风险防范的意识，并建立相应的监督体制，确保这种意识切实落实到现实管理过程中。力求将风U消灭在萌芽状态中，尽可能减少由于风险对医药企业造成的损失。例如，企业在招聘之初，首先明确自身所需人才的条件，进而在招聘过程中，对于应聘者就会有针对性，特别是医药企业对于劳动者的专业技能水平、职业道德水平都应该有明确的限制，在招聘时把控好人才观，实现就业岗位与劳动力资源的信息匹配，为企业选择优秀的人才，建设一支素质高、业务强的员工队伍，有助于在初始状态降低人力资源风险，发挥人力资源的最大价值。
（二）完善管理制度，创造员工忠诚
医药企业要关注员工的尊严，要把员工视为一个有尊严的个体存在。企业的每个员工都有各自的想法和行为方式，企业要尊重他们的想法和行为方式。医药企业的人力资源管理者要从观念上引导员工，并把工作丰富化，使每位喜欢自己的工作，提升员工对企业的忠诚度。运用工作目标去激励员工的积极性，让员工在实现工作目标的过程中实现自我管理。医药企业只有建立比较完善公正的管理制度，必将对员工工作起到激励作用，并增强员工对企业的认同感与忠诚度，最终降低企业人力资源风险。员工是支撑企业发展的不竭动力，是企业运转的支柱，只有拥有一批爱岗敬业，忠于单位，热爱企业的员工，才会推动企业不断地向前发展。企业通过科学的方法建立有效的考核机制和企业工作章程，人文与制度双管齐下，为员工营造一个能够充分实现自身价值的工作环境，是笼络员工，聚集人才的必要措施。只有使人尽其才，才能使人力资源作用发挥到极致。提高企业员工的忠诚度，强化员工企业员工主人翁的意识，是减少人员流失、吸引人才的关键。以华为集团和阿里巴巴集团为例，他们通过采取为企业员工分红的措施，对企业员工有很强的吸引力，不仅能够吸纳优秀的企业员工，而且能最大限度地发挥员工的潜力，为企业创造价值。
（三）加强人力资源管理信息化建设
完善医药企业人力资源风险管理信息系统。用工信息是人力资源风险管理的重要依据，信息不对称是产生职业道德风险和劳动契约风险的原因。为了防止这类用工风险的发生，必须完善企业人力资源管理信息系统，加强信息管理。为此，企业要重视人力资源管理信息系统的建设，全面收集企业内外部人力资源管理信息，加强信息的过程管理，加强对信息管理工作的监督与考评。在日常用工过程中，加强员工绩效信息的收集，固定工作信息并信息化。企业只有顺应时展潮流，与时俱进，在“互联网+”的时代，将互联网灵活地应用到医药企业人力资源信息管理的过程中，不仅能够提高工作效率，而且能够完善企业人力资源的信息，在制定用人政策以及定岗定位时提供详尽的人员信息。因此医药企业在加强人力资源风险管理的过程中，要注重对人力资源管理人员信息技术的培训，树立现代化的管理意识，主动应用信息技术开展人力资源管理工作，对健全医药企业人力资源的管理，防范人力资源风险具有积极的作用。
（四）积极完善激励机制
实证研究表明，职业道德风险和员工流失风险事件发生的概率与激励是否得当到位密切相关，如果激烈得当到位则能够减少风险事故的发生。因此医药企业要强化激励机制，力争做到激励公平，做到多元化激励，差异化激励、人性化激励和长期化激励。企业利用激励机制同样要分析员工的层次特点，建立日常激励机制以及年度奖励机制，实现激励措施的持续性。对医药企业来讲设置月考核，对于每月表现优秀的员工予以一定的精神鼓励或物质奖励。而在年终设立年终奖和节假日慰问奖等，通过各种激励措施调动企业员工的工作热情，强化对企业的认同与依恋。总之，医药企业在设置激励机制时应遵循奖励措施多样化、控制奖励的群体范围，全方位、多层次的激励员工尽职尽责。合理的激励机制会为企业带来很大的效益，并且能够留住员工，降低员工跳槽的风险。
五、结语
企业稳定有序地运转离不开企业员工的工作，企业员工的构成对企业的发展起到至关重要的作用，因此企业应重视企业人力资源的管理。让企业人力资源管理成为企业高效持续发展的保障。而作为企业人力资源管理工作要通过对企业人力资源的风险评估，明确人力资源管理的价值、方向和工作的重点，为企业构造优秀的员工队伍提供有价值的参考信息。人力资源管理是一项复杂的工作，存在风险，当然医药企业人力资源风险可以像企业存在的其他风险一样，通过一定的方法加以防范。只有不断的降低人力资源管理过程中的风险，才能发挥人力资源优势。总之医药企业在经营管理过程中万万不可忽视人力资源管理的风险，否则有可能给企业带来意想不到的严重后果，医药企业必须采取有效的风险管控措施，识别和防范人力资源管理过程中的潜在风险，保证医药企业运营的平稳有序。完善的人力资源管理体系，是企业在激烈竞争中立于不败之地的必胜利器。
（作者单位为浙江普洛康裕制药有限公司）
参考文献
[1] 刘宏珍，王厚芳.风险管理――中小企业管理的盲区[J].世纪行，2006（7）.
[2] 丁德辉.试论医药企业的人力资源管理[J].广东药学，2003，13（6）：47-48.
[3] 王淑玲.员工培训，医药企业人力资源战略的重要组成部分[J].中国药业，2001，10（10）：20-21.
一、企业人力资源招聘风险管理研究理论概述
1.企业人力资源管理。人力资源管理研究最早发端于欧美，20世纪60 年代初期，美国著名人力经济学家舒尔茨教授首先提出人力资本理论并对经济发展动力做出全新解释，成为了人力资本学说的奠基者。20世纪70年代早期，关于人力资源管理的理论主要聚焦在人力资源管理活动中的组织行为和心理层面，透过对员工行为和心理的观察来探讨其对生产力发展和工作满意度的影响等。20世纪80年代，人力资源管理理论发展趋于成熟，并得到实践与拓展，被许多企业认同和接受，逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论被提升到企业发展战略的高度，成为企业战略管理的重要职能模块之一。企业希望通过招聘会、网络媒体、猎头等多种渠道选拔人才，更新企业血液，提高企业人才的数量和质量，增强企业的软实力，但招聘所致的风险同样不可忽视。20世纪末，科斯将人力资源管理的风险因素分为三种情形，一是随着环境的变化，人的非理性始终存在于具体的活动中；二是人由于目光短浅，无法胸怀大局，会忽视整个企业的发展；三是人在人力资源管理中信息的不对称，为决策制造了麻烦。2009年，罗宾斯对人力资源管理的风险进行了分类，他认为从本质上来说，人力资源管理风险可分为三类，第一类是可预测的，比如说企业招聘时发生的招聘渠道及招聘方法等方面的问题；第二类是能够部分预测的，如薪资分配矛盾带来的问题；第三类是完全不可测的，举例来说，因天灾人祸引起的突发性风险。
2.企业招聘风险。关于企业招聘风险的理论研究，早在20世纪50年代，舒尔茨就首先提出人力资本在投资方面存在大量不确定性因素，这些因素会影响人力资源管理。1998年，鲍里斯?格鲁斯伯格通过深入研究24家银行，与86位分析师和他们的主管进行了160小时的面谈后得出以下结论：为降低人力资源招聘的风险，提高人力资源获取的效率，企业应当加大对人力资本的投资力度，并最大程度通过内部的人员调动及分配以满足企业对人力资源的需求，只有在迫不得已的情况下才选择从外部招聘人员，这样能够充分盘活人力资源，使得其得到有效利用；也有从背景调查角度研究管理招聘风险的相关方式，Mark Hinton 认为在人力资源获取过程中应当加强对应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等的了解，以便对人力资源进行有效评估。Geoff Cook强调合约的签订对被招聘人员的约束作用，且需重视招聘前的人物背景调查和员工上岗后的工作绩效反馈。学者Kathleen Doheny认为：“在控制招聘风险过程中，应该充分利用风险管理的各种策略，最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险。”前人的理论研究已比较全面，本文将在此基础上探讨招聘风险的成因及应对策略。
二、企业人力资源招聘风险研究
1.招聘者评测判别人才的风险。评测判别人才的风险是指由于招聘者的主观偏误和评测方法及手段不当而导致的人才选取出现偏差。在招聘过程中，传统的面试管理者往往通过一系列问题的询问，简单了解应聘者的性格特征、是否容易管理以及与企业短期计划的契合程度来判别人才，对应聘者的长期工作能力考察并不充分。且招聘者由于主观上的评测误区，对于那些经历过多次招聘，有着娴熟面试技巧，但工作及实践能力低下的应聘者往往无法有效判别其真伪，因此降低了评测的准确率。人才甄别是一项技术性极强的工作，对招聘者的要求很高，企业必须首先挑选出优秀的招聘者才有可能甄选到真正的人才。
2.招聘成本回报的风险。招聘成本回报的风险首先体现在招募人员时费用开支巨大，美国企业在一名雇员身上花费的招聘费用高达五万美元。假如能够选拔到适合的人才，人才会为企业带来超过成本投入的收益，而且随着时间推移，企业获得的回报会随着人才增值越来越大。但招聘到不合适的员工对企业来说有百害而无一利，除了会使得招聘成本难以回收，更使企业在残酷的市场竞争中处于劣势地位。因此必须控制员工招聘成本，做好人才价值分析，提升企业招聘活动的成本收益率。
3.招聘渠道选取的风险。招聘渠道选取的风险是指招聘过程中由于不当的渠道选择而产生的风险。不同的渠道存在不同的风险，现阶段企业面临最便捷的方式就是互联网招聘，但这存在一定的风险。首先是互联网鱼龙混杂，其信息有可能具有欺骗性，传统的招聘由于面试和测评等环节，提高了招聘的信度和效度，但同样存在诸多弊端，因此招聘渠道必须要多种方式并存，线上线下并行，以减少风险。
4.招聘的法律风险。招聘的法律风险指的是员工和企业在知情权缺失的情况下建立劳动关系所产生的法律风险。一旦招聘过程中出现争议，就会有产生法律风险。首先在处理争议时，双方都会耗费时间成本，而如果频繁发生劳动争议，会对企业信誉产生负面影响，这些都将妨碍企业正常的人力资源管理秩序。假如出现员工在本企业工作中损害原单位的利益等问题，同样会给本企业带来法律纠纷。此外，薪资问题、员工试用期限的确定、违约赔偿金、竞业禁止等问题也容易引起法律风险。因此必须重视人员招聘中法律风险的防范。
三、管理招聘风险应考虑的因素
前文对招聘员工所需承担的风险进行了探讨，包括招聘者评测判别人才的风险、招聘成本回报的风险、招聘渠道选取的风险、招聘的法律风险等，对各种招聘风险的控制及其规避非常复杂，只有预先制定详实的防范对策才能奏效，从而保障企业的利益。
1.降低招聘成本。招聘成本是影响招聘回报率的重要因素，这包括人才招聘成本及其他关联环节付出的成本。企业必须重视招聘成本管控，并尽量降低招聘的有形成本和无形成本。有形成本包括招聘的直接开销和间接开销，包含信息、广告费用和招聘人员的差旅费等。无形成本指招聘工作人员的时间成本和职位空缺成本等。企业在规避招聘风险时，应牢记管控招聘成本是十分关键的一方面。
2.可能产生的负面影响。规避招聘风险是为了使得企业利益最大化。假如规避风险的过程中出现其他风险，而且其危害性超过了之前规避的风险，那么风险规避是失败的。各个因素间的关联性是规避招聘风险时必须注意的问题，因此在进行风险规避时要权衡风险间的相互影响及发展趋势，对可能造成的负面影响进行有效预测。当然这不仅仅需要对既有的风险进行准确预测，还要对规避既有风险措施所产生的后续影响进行前瞻性的预测。“互联网+”时代，网络和信息技术使得风险因素呈现出复杂性，加速了传播速度，扩大了波及面，要警惕细节因素可能带来的巨大负面影响。
四、企业人力资源招聘的风险管理
1.建立规范的招聘制度。在人力资源规划和岗位分析的基础上，根据岗位的类别和层次，建立基于岗位素质模型和胜任力的用工标准，按照“人岗匹配”原则，选择潜在收益最大的员工。通过建立规范的招聘制度，科学地确定招聘申请、简历筛选、笔试、面试等程序，合理选择心理测评、公文筐、无领导小组面试、评价中心等技术手段，可以使企业在招聘的过程中深入了解求职者的工作能力、动机以及与岗位要求的契合程度，进而提高招聘的质量和员工的稳定性。同时，也能减少招聘人员的主观臆断，降低招聘失败的风险。因此，规范的招聘制度对规避招聘风险很有意义。
2.减少信息不对称。信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势，为了追求自身利益最大化，可能会产生造假行为，出现“逆向选择”或“道德风险”。因此，无论是招聘者对应聘者信息获取量的大小，还是应聘者对招聘企业信息掌握的多寡，都需要有一定的对称性；一旦信息严重失衡，招聘环节经常会出现问题，使得招聘效率降低，风险被扩大化。如何运用科学的招聘及测评方法，减少信息失衡是招聘风险规避环节必须注意的问题。
3.优化招聘安排。企业招聘工作安排对招聘风险的规避也有直接影响。企业在招聘时需要对人才的任职资格进行筛选，通过细化筛选条件，提高招聘效率，选取最适合的人才。另外，企业在职位公告中可以设置一些让求职者进行自我筛选的条件，以便求职者进行简单的自我测试，这既能提高企业招聘效率也能提升应聘者求职成功的几率。招聘时要做好信息，应根据招聘岗位目标群体的特点合理选择网站、报纸、人才市场、校园招聘会和熟人推荐等信息渠道，有效地向目标求职者传递信息，提高招聘到合适人才的概率。
4.熟知和使用法律。要熟知我国相关法律、政策及当前企业所在地方的相关法规，避免因招聘人员自身的问题而引起的劳动纠纷。企业要提高法律风险意识，提升运用法律手段的水平。企业招聘人员应规范招聘运作的各项流程，在最终签订合同前需要详细了解被招聘者之前的雇佣关系和相关背景。同时，要善于使用法律规避招聘中的相关风险，保护企业的合法权益。
【关键词】 战略管控；内部审计
一、战略管控模式
集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。
二、战略管控模式下内部审计的重要性分析
（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。
三、战略管控模式下内部审计的工作要点
（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。
参考文献
这里需要指出，与普通商品的营销目的不同，区域消费群体对于电力产品具有刚性需求的特征，因此电力企业的市场营销需要更加关注实现社会效益目标，然而在我国普遍面临的产能过剩困局中，有效的市场营销活动还将优化电力企业的产能结构。
基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、电力市场营销中的风险分析
结合笔者的工作体会，电力市场营销中的风险可从以下两个方面进行分析：
（一）客户关系管理中存在的风险
由于电力产品具有使用刚性和同质化的特征，所以在市场营销中首先面临着客户关系管理，这一活动直接关系到电力企业的社会声誉度和外部政治压力大小。但在具体的客户关系管理中，又因电力企业与客户之间的沟通渠道不畅，或者电力企业自身的惯性思维所致，在对客户进行精细化服务方面仍存在缺陷，从而无法切实满足客户在电力基础设施和电力产品细节上的需求。
（二）客户技术支持中存在的风险
固然客户关系管理构成了电力企业市场营销的重头戏，但在这一管理中也产生资产专用性损失。即，随着电力企业在实施客户技术支持活动的同时，也导致了因技术设备的专用性而使电力企业锁定在该客户的关系管理之中，从而将增大电力企业对其它客户服务时成本。如，针对其它客户的学习效应不足，或者技术专属性而带来的转换成本。从现有的问题讨论中，还鲜有同行考虑到这一风险。
二、分析基础上的管控模式定位
在以上分析基础上，针对市场营销的风险管控模式可定位于以下两个方面。
（一）电力企业的内部管控模式定位
从上文的风险分析中可以获知，电力企业受到传统经营模式和理念的影响，在客户关系管理上缺乏精细化管理的意识，从而在产品售前和售后服务上离市场需求还存有一定的差距。因此，电力企业应完善自身的内部管控模式。
1.完善岗位职责。完善内部管控模式本质上还在于完善市场营销人员的岗位职责，即增强他们的岗位意识和岗位技能，这符合企业管理根本是对人的管理的理念。因此，需要通过人力资源管理办法来解决这一问题。
2.完善制度建设。制度建设是完善内部管控模式的主线，其中关于客户识别机制、针对客户的分层管理机制，以及针对营销人员的绩效考核机制，这都依赖于电力企业的制度建设。
（二）电力企业的外部管控模式定位
正如笔者所担心的一点，即在针对某一企业客户的服务存在着资产专用性损失，因此还需要对电力企业的外部管控模式实施定位。从解决客户关系管理中的辩证矛盾入手，需要完善VIP客户管理制度，以及电力企业营销部门在组织职能设计上应分离出针对性的管理部门。对此，笔者将在下文的管理措施构建上进行阐述。
三、定位驱动下的管控措施构建
根据上文所述并在定位驱动下，电力企业市场营销风险管控的措施可从以下四个方面来构建。
（一）深化对营销风险的认识
电力企业管理层和市场营销部门人员需要深化对营销风险的认识，认识的逻辑路径应该为：电力产品营销的目的、目前存在的营销风险、风险产生的根源，以及如何解决短板问题等。唯有这样，才能与普通商品营销相区分，才能为风险管控提供可行的思路。
（二）优化内部风险管控机制
电力企业人力资源管理部门，应为提升营销人员的岗位意识和岗位技能提供培训机会。为此，需要结合电力产品的销售现状，并在专家会商的基础上制定培训大纲和聘请培训专家。本文已经提出了针对客户的精细化管理要求，因此可以将如何做好客户的精细化管理作为培训内容的主线。在制度建设方面，应分别就客户分层管理制度和绩效考核制度进行优化。
（三）细化外部风险管控机制
针对VIP客户建立专业技术支持系统是值得的，这将为电力企业可能存在的产能过剩寻找出路，也能在学习效应上实现经济和社会效益。因此，这里的资产专用性损失不需被人为避免。但电力企业市场营销部门应专门组建专业队伍来给予管理，从而能使电力企业的大部分精力用于维护与普通客户之间的关系。这样一来，就细化了外部风险的管控机制。
（四）建立风险管控评价体系
最后，还需要建立风险管控评价体系。具体的实施办法，可以从制度建设、专家团队建设、信息反馈机制设立等三个方面下工夫。这样一来，将有助于动态调整电力企业的市场营销工作模式。
以上四个方面的管控措施构建，就较为全面的为电力企业的营销风险建立起了管控机制。
四、问题的拓展
以下再从两个方面进行问题的拓展：
（一）将营销观念植入企业文化中
从具体的实施步骤来看，可以遵循这样的环节：（1）企业管理层根据产品营销模式，提炼出核心价值观；（2）通过树立标杆、绩效考核等方式推动这一核心价值观植入企业；（3）在员工岗位培训内容中，增加营销观念培育的权重。对于这一对策设计需要引起重视，电老大的外部形象实则反映了电力企业长期不重视客户关系管理的事实。试想一下，若在该方面出现缺位导致本区域的引资项目无法顺利投产，这不仅将破坏区域经济发展的局面，也将恶化与政府的关系。
（二）跟踪当地城市的发展动态
电力企业产品营销的目的存在着社会效益性，因此企业管理者应组建专门团队，密切跟踪城市的发展动态。动态方面着重掌握开发区的建设状况、城市范围拓展的方向、城市生产力的布局情况等。通过主动掌握情况，在基建建设上努力与城市发展同步。不难知晓，作为中观层面的区域经济发展，仍要落实在城市经济发展（包括城乡）的基础之上。因此，营销管理的目标市场自然也就集中在了城市区域。
五、小结
论文摘要 本文从人力资源管控内涵出发,分析了人力资源管控的全面管理、政策指导、松散管理及操作指导模式,探讨影响集团人力资源管控模式构建的因素,对管理者进行人力资源管控的操作流程进行了详细介绍。
随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求,近年来,一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现,大型企业集团在不断发展壮大的同时,也面临着一个重要的管理难题,即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说,其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特点和内容,还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的阐述和分析。
一、人力资源管控内涵
所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制,即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制,在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源,降低降低人力资源成本,更好地获取核心竞争力和竞争优势。
二、人力资源管控模式
如果从力资源政策管理和权责控制两个维度出发,可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。
1、全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理,同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策,统一开展各项人力资源管理工作,权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。
2、政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高,但权责控制程度低,集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控,权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策,独立开展人力资源管理工作,但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备,由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权,对权属企业委派领导班子成员。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低,其对权责控制程度低,集团和权属企业往往独立制定政策,开展人力资源管理工作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业,并向权属企业委派领导班子核心成员;而权属企业需要对于员工的流动情况和工资总额向集团报备。
4、操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低,权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控,权属企业可以相对独立地制定本企业政策,集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外,还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员,协助权属企业开展人力资源管理工作。
三、影响人力资源管控模式的主要因素
1、集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时,相应的人力资源管控模式就应该是相对分权,以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权;而如果集团当前采取的是紧缩型战略时,此时的管控模式就应倾向于相对集权,以此来控制集团的整体规模。
2、集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标,绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权;而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权,人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。
3、企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之间的文化契合度较高时,适宜采用相对集权的管控模式;而当融合程度不高时,则应尽量采用相对分权的管控模式。
4、集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关,也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手,对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控;而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时,适合进行相对分权的人力资源管控。
5、权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体,对于集团有重要影响的权属企业,集团一般采取高度集权的人力资源管控,即要保持高度的决策权、控制权和管理权,因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响;相反,那些对集团影响不大的权属企业,则可采取相对分权的人力资源管控。
四、集团公司人力资源管控模式设计
1、与企业高层沟通,明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通,通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标,明确集团人力资源管控的愿景和目标,并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议,从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。
2、深入企业实地调研,提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后,第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况,包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中,还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流,了解其对于人力资源管控的具体看法,由于这部分员工时人力资源管控的具体操作者,因此他们的意见建议非常重要。
3、就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题,结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果,并针对问题提出解决思路,找出人力资源管控的重点。
4、依托集团公司的管控平台,选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后,人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式,探讨当前的管控模式是否适合企业发展,进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业,集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别,人力资源管控模式也应该相应地发生变化。
5、试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式,必须对员工进行相关培训,其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的,对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步理解和适应新的管控模式。
6、根据运行的信息反馈,完善集团人力资源管控模式。信息反馈是集团人力资源管控模式完善的催化剂,集团人力资源管控的完善不是一蹴而就的,而是一个不断循环的过程。对于积极有利的信息,要总结成功的经验;而对于运行过程中反馈出来的负面消息更要重视,找出其中的原因以便下次改正和完善。在具体措施上,集团可以将所有的反馈信息建立一个动态信息数据库,配备专门的负责人员管理,及时解决运行过程中存在的问题;还可以在运行过程中建立信息反馈的激励机制,以此来充分调动员工在集团人力资源管控模式改进过程中的积极性和主动性。
参考文献:
[1]白万纲.人力资源管控.中国发展出版社,2008.
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