时间：2023-10-11 16:23:32
导语：在高校预算管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：高校 财务预算 管理
高校预算管理是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。随着高校收入来源的多元化、办学空间扩大化、办学水平上升化，高校财务工作日趋复杂，作为财务管理指挥棒的预算管理工作面临了新挑战，如何搞好财务预算管理，为高校教育事业持续发展提供财力保障，是高校财务工作者面临的一个重要课题。
一、目前高校预算存在的问题
（一）预算管理意识有待进一步加强
高校编制预算一般是按照财政核定的预算控制数，结合预计学校自筹收入和上年结转资金情况，根据“以收定支，收支平衡”的原则编制支出预算。由于财务预算编制工作一般是由财务部门完成的，高校从校领导，二级部门负责人，到一般教职员工，通常认为预算管理是财务部门的事，职能部门只从本部门考虑，要不就是先做事，后面付钱的事找财务的积极冒进，要不就是存在等钱办事的消极应付，缺乏全校理财、自动理财的意识。
（二）预算收入来源渠道比较单一
虽然目前高校预算收入已经从过去单一的财政额拨款逐步演变为现在的由财政补助、事业收入（主要为学费、住宿费等）、附属单位缴款等多元化。一般来讲，学校整个收入中的财政补助占40%左右，事业收入占50%左右，其他收入约为10%，这与高校拥有相当规模的优质资源是不匹配的。
（三）内部预算与对外上报预算不一致
由于上报预算是按功能科目、经济科目分类编制，而内部预算一般是根据校内二级部门的资金需要构成，两者构成的架构不同，直接导致高校上报预算与内部预算不一致.
（四）预算编制与学校事业发展规划脱节，缺乏科学论证
高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。且这种发展规划与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，不利于学校规划的实施。
（五）预算执行中监督不力
预算执行仍存在较大的随意性，预算软化的现象还没有得到根本的改变。这一方面受国家宏观政策变化，预算项目追加、调整的影响；另一方面是由于各高校事业计划与财务预算（计划）之间脱节所致。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。
二、建议
（一）加强预算管理宣传，发动全员参与预算管理
高校领导要充分认识财务预算的重要性，预算管理不只是财务部门的工作，而是关系整个学校各项资源的科学配置、优化整合的系统工作，预算的前瞻性和系统性要求全校的共同关注、参与。
（二）充分利用资源，促进收入多元化
高校作为掌握大量资源的独立法人单位，应充分利用自己掌握的科研设备、科研技术以及教育资源，发挥其科技优势与教育优势，加强与企事业、机关单位的合作，在科技成果转化为先进生产力、函授培训方面有所作为，以促进高校收入来源的多元化。逐步减小高校对政府财政的依赖程度。
（三）推行科学化管理，实行经济科目与内部项目结合
首先根据下达的财政拨款控制数，结合高校自身的创收能力（包括学宿费、部门创收、预计的其他收入等），测算出下年可供安排收入额。其次按照“人员定编，日常定额，专项单独核定”的基本原则把学校的人员需求、刚性支出的专项（利息支出、还本以及戴帽下达的财政专项等）一一确定。再根据剩余资金量，结合上年度日常经费支出科目发生额，并参考国库集中支付系统使用的实际情况，分资金性质编制一个经济科目预算表（预留5%机动费用），并按日常经济科目考虑学校部门必需的运行经费，按比率分解经济科目到部门，构成一张经济科目、部门项目组成的二维表，对上取经济科目数据上报，对内取部门项目下拨，这样可以大大节约工作量.
（四）结合高校发展规划，提高预算编制的科学性
打破一年一预算的常规模式，根据学校事业发展规划，编制中长期财务规划，分别建立学科与实验室建设，教学专项建设，师资队伍建设等专项建设项目库，并根据学校的教育事业发展计划，不断更新，完善。并根据当前学校发展要求，优先安排急需项目，当年安排不了的项目自动滚到下一年去。每年实行零基预算法编制综合预算，各收支项目必须有合理的编制依据，要有详细甚至统一的定额标准，逐渐作到“人员经费按标准，公用经费按定额，专项经费按项目来确定”。提高预算编制的科学性。
（五）加强预算执行力度，强化预算约束力
建立“权力分解、责任落实”的内部预算管理体系和“一支笔”经费审批制度，将预算控制与部门负责人考核挂钩，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成，支出预算必须依章进行，不得随便更改。对于重大项目经费支出，实行职能部门、财务部门联签，并由归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。
参考文献：
[1]杨勇，何涛.浅议高校财务管理[J].经济师2008（2）
[2]何涛，杨勇.加强高校财务管理之我见[J].时代经贸2008（7）
【题目】民办院校预算管理优化探析
【第一章】民办大学预算中PDCA模式的应用绪论
【第二章】 【第三章】民办高校预算控制现状与问题
【第四章】民办高校预算困境的原因分析
随着我国教育事业的不断发展及人们对高校管理的重视，其中人们对高校资产管理的关注度尤为重视。这主要是高校资产管理的效果直接影响高校资产的使用效率和管理质量。高校资产管理和预算管理也成为当前高校领导者关注的重点问题，怎样将资产管理和预算管理进行有机的结合成为关键。本文从高校资产管理与预算管理有机结合的必要性及作用出发，进而分析出进行资产管理与预算管理结合的有限途径和方法。
关键词：
高校；资产管理；预算管理；结合；方法
我国的高校仍以公办的为主，由国家进行管理和运营。现阶段，我国高校资产管理仍存在很大的问题，最主要的问题体现在资产管理质量和资产增值效果差这两点上。基于我国高校资产管理和预算管理存在的问题，怎样将二者更好的解决成为当下高效管理者的关键问题。
1高校资产管理与预算管理有效结合的必要性和作用
(1)在高校财务管理中预算管理占据很大一部分，同时它有设计到高校财务工作的各个环节，因此做好预算管理工作是高校财务工作的关键。高校资产管理与预算管理相结合的方法可以更大程度上游湖高校资源配置，降低各校各项工作的成本，进而更好的提高高校预算工作的质量和实效性。
(2)高校资产是财政预算及其发展的过程，它是高校预算管理质量的集中体现，二者相符想成，互相作用，互相影响。
2高校资产管理与预算管理有效结合的途径和策略
2.1建立健全高校资产管理与预算管理相结合的制度，夯实两者有效结合的基础
高校管理者在进行资产管理和预算管理工作中，要首先清晰明确本校的发展特点，掌握整个高校管理工作的发展趋势，同时管理者更要树立加强资产管理工作重要性的意识。将本校管理工作的实际情况与整体发展趋势相结合，制定出符合本校特点的健全的科学合理的资产管理与预算管理相结合的规章制度，为二者的有机结合打下坚实的基础。高校要在遵守账实相符原则下进行全面的资产清查工作，根据学校资产的数量、年限、保管信息等进行仔细分门别类的总结和归纳，这样方便后续的工作开展。要对各种资产信息进行登记造册，尽力高校资产详细的清单。高校管理者在根据国家相关的规章制度制定出资产管理和预算管理相结合的体系，掌握资产的配置情况及流动的情况，同时根据实际情况，不断的完善该体系，确保在此体制下的管理工作取得良好的效果。
2.2建立健全高校资产预算编著机制，强化预算管理的质量效率
为了确保高校资产管理与预算管理工作的有效开展，高校管理者要建立健全完善的高校资产预算编织机制。在进行资产清查工作时，员工要坚持认真负责、实事求是的原则，以保障做到账实相符。
2.3依托高校资产管理与预算管理考核评价体系，深化高校资产管理力度
高效管理者在进行资产管理与预算管理工作时，除了需要建立完善的高效管理与预算管理相结合的制度之外，还要重视建立根据预算执行质量及资产利用状况的考核评价体系，进而实现更好的动态监督工作，提高管理工作的实效性和执行力度。需要注意的是建立健全考核制度也要坚持从本校的实际资产配置情况和使用情况进行分析，这样才能更加准确的制度出高校预算管理的目标，也更加容易完成目标。管理者在日常的工作管理中要对资产管理与预算管理工作中存在的问题及时的进行解决，查明原因和有效的解决问题。高校还要建立相关的高校资产管理与预算管理的奖惩制度，以此来调动各部门员工工作的积极性，进一步提高资产管理队伍的水平。
2.4本着高校资产管理及预算管理信息共享的目标，建立完备的信息化管理系统
高效管理者在进行高校资产管理与预算管理工作时，需要建立健全信息化的管理系统，借助信息技术，提高高校管理工作的质量和有效性。随着我国各大高校的不断扩招，很多高校的管理规模都有了很大的提高，单靠原先的资产管理方法已无法适应庞大的管理工作。这就需要管理者借助发达的信息技术好而网络技术，建立健全符合本校特点的资产管理与预算管理相结合的信息化管理系统。这样有利于高校实现科学合理的资产配置，同时信息技术可以简化工作人员的工作步骤，大大提高员工的工作效率，也能提高高校预算工作的精准度和精细化程度。这就需要高校加强对管理人员的专业技能和素质，定期对管理人员进行信息化系统操作的培训和来和，只有通过考核的人员才能持证上岗，以此提高高校资产管理与预算管理的质量及标准。
3结束语
综上所诉，随着我国经济的快速发展和人们对高校管理意识的增加，提高高校资产管理及预算管理的实效性是关键。鉴于我国现阶段高校资产管理和预算管理的现状和存在不问题，学校管理者必须转变传统的管理意识，正面看待问题，树立加强资产管理和预算管理的意识，建立符合本校特点的完善的、科学合理的预算编制机制，同时建立全面考核机制，从根本上提高高校资产管理和预算管理的实效性。
作者：魏书江 单位：西安航空职业技术学院
参考文献：
[1]李滟.论高校资产管理与预算管理的有效结合[J].西南师范大学学报(自然科学版),2013（04）:49-52.
[2]汪锡鑫.刍论高校资产管理与预算管理的结合[J].吉林广播电视大学学报,2010（06）:45-46.
(一)高校预算管理理念守旧落后，预算管理制度建设有待更新完善
目前各高校在制定全年工作计划时缺少预算观念，许多项目前期论证不够或未经论证就列入当年工作计划，导致当年根据工作计划编制的预算项目许多都执行不了，造成国库支付困难，大大降低预算编制的准确性。许多高校预算管理制度不健全，或者旧的预算管理制度长期未见更新，不能适应新形势的要求，导致预算管理业务流程不科学，预算编制、执行中出现了“走门路，拉关系”，大大降低了预算编制的科学性和预算执行的刚性。
(二)预算编制缺乏整体性和前瞻性，资金的使用效益不高
近两年，高校编制预算面临的难题是：一方面是教育经费总量的大幅度提升，另一方面是财政对公用经费的增长控制日益严格，大量经费就必然安排在项目预算上，然而，许多高校在编制项目预算时，对下一年度要做的事情论证不足，排列预算项目草率，编报程序简单，实务中许多高校仅是由财务部门和主要校领导决定下一年的项目，未对这些项目进行前期的充分调研论证，来年情况改变时许多项目都执行不了，有一些急需开展的新工作却因为当时预算不周而无钱可用，资金没有用在刀刃上，使用效益不高。
(三)预算管理不完善，预算监督流于形式
这种现象多存在于高校对内部部门预算经费的管理上，由于预算管理全过程缺乏监督，各部门在编报预算项目时，仅从本部门利益出发，追求部门利益最大化，设置秘密利益准备，甚至为此“跑步钱进”；在预算执行时，随意调整预算用途，甚至出现年底突击花钱的现象，预算管理形同虚设。
(四)预算管理考核不力，绩效考核评价缺失
目前，高校预算管理仅停留在预算编制和预算执行上，对预算执行绩效不重视，没有制定符合学校管理特点的预算绩效考核体系，预算资金的使用效果没有与部门考核目标相挂钩，造成各部门只知争相索要经费，却没有提供经费使用绩效目标，经费使用效益无人关注，无人考核。
二、加强高校预算管理的具体方法
(一)更新预算管理理念，制定和完善预算管理制度
高校应成立预算管理委员会，把预算管理提高到学校层面，而不仅是财务部门的事情，要把制度建设作为加强部门预算管理的基础和根本，全面梳理预算管理业务流程，针对薄弱环节制度完善制度办法，形成比较完整的制度体系，落实预算制度执行责任，按照处室岗位分工和规范权力运行流程要求，对预算管理全过程和各个环节“定人、定岗、定责”，确保“见事有人，落地有声”，加强制度落实的监督考核，分类对财务部门、审计监察部门和预算单位进行考核，确保各项制度执行不走样、不变味，真正实现靠制度管人管事管钱。
(二)科学编制预算，严格预算执行，提高资金使用效益
要树立“预算编制一盘棋”的意识，无论在编制财政预算还是校内预算，必须通过完善部门预算编制内部规程，使各预算单位都参与到预算编制中来，综合学校工作计划和部门工作计划，科学编制预算，在编制申报项目预算时，必须明确绩效目标，对预算数额较大或专业技术性较强的项目，组织开展评审论证，出台相关使用规定，并根据评审结果，合理安排支出预算。重视发挥预算执行的倒逼作用，突出解决预算编制不完整、不细化、不可执行的难题，以规范预算执行来促进预算编制水平的提高。预算追加调整一般不予办理，配合财政部门推行公务卡报销制度，明确差旅费、办公费等17项公务支出强制结算目录，通过这些措施促使预算部门进一步重视预算编制工作，合理安排各项支出，科学细化预算编制，从而提高预算编制的完整性、准确性和可执行性。
(三)加强部门预算监督，融监督于部门预算管理全过程
高校应结合自身特点建立有效的预算监督制度，明确审计监察部门为预算监督执行主体，与财务部门、预算单位互相独立、互相牵制，并参与到预算管理的全过程。在预算编制阶段，主要监督编制程序是否符合规定，财务部门是否做到了充分会商沟通，最终定稿的预算是否符合相关政策的要求并体现学校的最大利益，而不是少数部门的最大利益等等；在预算执行阶段，要对各部门、各项目资金使用情况进行实时监督，预算追加、调整是否符合规定，是否存在随意调整现象；预算执行完成后，要监督是否实现了绩效目标，剩余经费是否按规定返还学校或用于指定的后续项目等。
(四)充分重视和利用预算管理信息化系统建设，提升预算管理水平
高效的信息平台是强化预算资金管理信息化、精细化的技术保障。通过信息系统对预算管理关键点进行授权控制，可以优化预算管理流程，提高预算工作的效率，通过整合后的信息系统可将高校预算管理系统和财务核算系统一体化，实现预算编制上报、执行控制、分析评价等预算管理全过程的信息化，提高预算管理的刚性作用，同时通过信息化手段，将预算管理的职责落实到相关责任单位和责任人，并与部门考核和个人工资绩效挂钩。通过信息平台的综合查询功能，可实时查询预算经费的下达、使用情况，增强预算管理的透明度。
(五)建立符合高校预算特点的绩效考评制度，强化预算绩效管理
（1）是增强学校办学实力的要求。市场经济条件下，高职院校要依托政策支持争取生源，在激烈的竞争中脱颖而出，最重要的是提高办学质量，增强竞争实力。科学的预算管理工作模式将引导学校强化内部管理，不仅可提高学校在市场经济中的生存能力，而且可带动高校科研水平、教学质量等方面的提高。
（2）是提高教育经费使用效益的要求。高职教育具有培养高素质的职业专门人才和为经济发展服务的双重作用，客观上要求教育资源在校际间合理流动和高效配置，要求建立一种科学、合理的预算管理模式，以合理的支出标准作为预算拨款的依据，使有限的资金发挥最大的效益。通过财务预算管理，强化预算的约束性，进一步增强学校的预算管理责任。
2、高校预算管理系统设计与实现
2.1需求分析
软件需求是用户对新系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望，为用户解决实际问题或者达到相关目标所需具有的条件和能力。需求分析是多层次的，包括业务需求、用户需求和系统需求。对于业务需求而言，根据高校预算的特点，其管理系统面向的用户通常是学校预算参与人员和学校各部门的教职员工，通过这些人员的定位，分析业务需求，可以确定系统项目视图和范围，并集合相关文档对需求分析进行总结。用户需求描述用户的具体目标，通过用户调查的方式分析用户想通过该系统实现什么功能，达到用户的什么目的，对用户使用该系统进行多角度整理，从而建立需求分析文档。用户需求的调研工作看似简单，但其实际操作非常困难，因为涉及与用户的沟通交流，以及对需求分析的调研是否深入彻底。在这个过程中，用户并不能非常具体地表达其意思，需要开发人员对问题进行多角度分析调研，才能确保需求分析的明确性。系统需求从系统的角度说明软件需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束等。功能需求指要求开发人员在系统中必须实现的功能，这些功能能满足用户的业务需要。非功能需求指系统必须具备的属性，如可维护性、可移植性、效率等，这些要求对系统的可扩展性运行非常重要。设计约束主要是对系统的合法性进行约束，防止出现盗版或者不符合国家法律法规的系统出现。
2.2系统设计目标
高校预算管理系统设计的总目标是通过计算机管理高等院校的预算工作，使得高校预算工作更快捷有效，提高工作人员的工作效率，同时使得预算信息实时显示，防止出现信息的漏报与预算信息的滞后，提高预算的可靠性。对于普通操作用户而言，系统设计首先要求的是界面设计，界面设计力求操作简单，符合用户操作习惯，需要综合考虑不同用户的管理能力及水平，尽量采取多图形界面方式，使普通用户能操作自如。其次是功能设计，针对前期的需求分析文档，提出系统设计的功能模块，经过综合分析设计功能，该步骤要求功能全面，数据信息不存在冗余错误等。安全性能设计方面，由于高校生源信息涉及用户的个人信息，因此在系统设计方面应防止系统数据信息出现泄密及非法用户的侵入。后期维护设计，确保后期系统维护人员利用前期设计所提供的各种设计文档，对系统的功能及分析能够快速理解，并能修改系统设计代码，从而根据不同系统运行环境对系统进行实时维护。
3、总结
关键词：高校 新绩效预算 管理体系
一、引言
近年来高等教育得到了较快发展，高校办学形式由过去的公办拓展为联办和民办等多种形式，其管理呈复杂化趋势。如何更好的配置有限的资源，提高投资效益，推动高校的持续发展，是高等教育工作者亟待思考和认真解决的问题。然而高校长期以来所实行的零基预算管理模式愈来愈不能满足目前高校发展的需要。主要表现在：高校机构设置与零基预算的冲突。零基预算模式要求机构设置精简、责任明确，以便于确定决策单位以及“一揽子决策”的数量。然而随着高校办学规模不断扩大等原因，使得学校机构设置较为庞杂，部门之间的责权交叉，权限界定不明晰。在此情况下如果继续采用零基预算的编制方法，则会在制定“一揽子决策”中出现混乱，造成资金使用效率低；预算内容不完整与“一揽子决策”的冲突。收支预算均按上年基数确定，往往使预算和实际数存在较大差异，从而导致预算与学校资金供求计划脱节。因此，改革现行的将资金切块到各个部门的零基预算管理模式，是高校规范和加强预算及资金管理的现实需要。本文以新绩效预算管理为理论基础，在分析我国高校现行预算管理制度存在问题的基础上，构建了高校新绩效预算管理体系。
二、高校新绩效预算管理的涵义和意义
(一)绩效预算的发展绩效预算(Performance budgeting)产生于20世纪50年代，由于当时缺乏相应的理论和技术支撑，绩效预算的应用一直处于摸索阶段。20世纪90年代后，美国联邦政府为“重塑政府形象”放弃了零基预算，重新将绩效预算引入到政府财政预算中，即新绩效预算(New performancebudgeting)。新绩效预算是在绩效预算的基础上，经过了项目规划预算、零基预算、目标预算等预算模式后所发展起来的，一种以“使命驱动(Mission driven)、结果定位的预算”。新绩效预算对传统的预算管理理论各有扬弃，在继承早期绩效预算的绩效测量，计划――项目预算的功能分类，目标管理的目标协商，零基预算的目标排序的基础上形成了新的管理体系。新绩效预算区别于传统预算的显著特征在于注重产出，强调对目标和总额进行集中控制，从制度上强化内控机制，采用分权的手段，充分调动部门的积极性，并对其预期结果负责。新绩效预算按照企业化经营模式，把政府作为提供公共品的经济部门，建立起“公共品――公共品成本――预算”的模式，通过对公共品的核算，进行预算编制。新绩效预算的核心在于通过制定资金支出的绩效目标，建立预算绩效评价体系，使预算和绩效挂钩，逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。新绩效预算由上而下确定预算目标和支出计划，并与各个部门业绩挂钩，符合高校管理的要求，为高校实行新绩效预算管理模式奠定了一定的基础。
(二)高校新绩效预算管理的涵义高校绩效预算管理是以新绩效预算相关理论为基础，结合高校管理实际情况而提出的。高校绩效预算管理强调效益为宗旨，财随事走，事因财定。以目标管理和部门预算为支柱，畅通的信息传导与反馈渠道为保障，协调发展的内生制度与外生制度为条件，构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。高校新绩效预算管理运行模式要求以校内部门提出的部门项目建设目标和预算规划为基础；财务部门形成部门约束性预算；按照项目管理要求进行预算控制和调整，并根据项目绩效来评估以及对部门预算执行情况考核和奖惩。该模式能促使资源配置机制转变，实现“目标――投入――产出――效果――新目标”的良性循环，促进高校教育服务能力得到保全和提升。
(三)实行高校新绩效预算管理的意义一是有利于鼓励管理者创新与资金节约。高校新绩效预算管理的基本出发点是解决“高等教育资源匮乏与浪费并存”问题，其基本收益是高等教育资源节约。高等教育服务再生产的资金循环过程表明，高校预算内外资金通过各种支出科目最终归集到办学成本中。在高校实行新绩效预算管理，一方面可以吸收项目管理注重“投入――产出”阶段的效率，提倡成本核算，降低教育成本方面的优势；另一方面可以吸收目标管理强调“产出――效果”阶段的有效性，使得绩(目标)――预算――效果(结果)之间高相关性，促使部门科学决策，提高资金使用效益方面的优势。二是有利于教学质量提高。新绩效预算引入了项目竞争和资源效益配置机制。学校战略目标具体化为专项事业发展规划和部门发展目标，目标管理以项目为依托，部门预算以项目为基点，从而形成“项目为载体、效益为标准”的教育资源配置机制。部门财力分配的关键转变为项目竞争，项目建设质量和项目成效。因此，高质量项目集合必然会提升高校教育教学能力，促进学校教学质量持续提高。三是有利于教育科研服务能力保全。高校主要任务是提供教育科研服务，高校财务管理的生产使教育科研服务简单再生产和扩大再生产得以实现。而生产的核心就是绩效的高度统一，使高校发展进人“低投入――高产出――高服务能力”的良性循环，实现教育科研服务能力保全的目标。四是有利于调动教职员工的工作积极性。高校实行新绩效预算管理可以让学校部门资金管理者像企业管理者一样灵活地、创造性地根据环境变化使用资金，甚至可以将预算节余的一定比例用于奖励组织成员，实现企业管理中的“利润分享”。高校新绩效预算管理所实行的“分权型激励”有利于调动教职员工的工作积极性。五是有利于高校管理体系创新及责权利整合。绩效预算按照企业化经营模式，建立起“公共品――公共品成本――预算”的模式，从管人转向管事、从收支核算到成本核算，以权责发生制为基础建立高等教育科研服务成本核算制度。绩效预算要求重塑学校和部门之间权利分享模式。就整个权力共享矩阵而言，学校与部门之间权力划分不再是层级式分割。在目标管理中，学校占主导地位，但目标越具体，部门的权力越大。在部门预算的编制中，部门占主导地位，而学校依然保持着足够的宏观调控权。绩效评价取代了传统的业绩考核，赋予了高校新绩效预算民主化的功能。
三、高校新绩效预算体系的构建
(一)高校新绩效预算管理体系设计思路高校新绩效预算体系的构建目标。高校新绩效预算管理体系建立的根本目的是提高资金运营的效率，追求“绩效最优”。笔者根据英国财政部对“3E”的定义，结合高校资源“投入――产出――效果”的运营过程，提出效益分析框架，将目标分解为社会效果和资金运营效率。社会效果。从公共管理的角度考虑，高校为社会提供的公共物品就是高校培养的人才、科技研发以及科研成果转化等。因此对高校培养的人才是否为社会所需要、提供的科研技术是否能极大地推动生产力的发展等社会效果的评价是考核高校办学效果的一个重要标准。资金运营效率(经济性、效率性)。高等教育经费主要来源之一
是国家(政府)的拨款资金，包括高校维持正常的支出经费和根据高校事业发展计划拨入的各项专项经费，即高校的财政补助收入和财政专项补助收入两部分。虽然国家(政府)投入给高校的这部分经费仅占高校总收入的一部分，但它是高校不可缺少的收入，体现了国家(政府)对高等教育的重视与投入。按照效益优先原则，国家(政府)总是希望以较少的投入获取最大的效益，这就必然对高校投入资金的效益作相应的考核。高校新绩效预算管理体系结构设计思路。从实践情况看，高校预算一般分为两部分，一部分是上报国家财政预算，该预算是以在校学生人数的多少为基础；另一部分是高校内设部门预算，该预算往往是以部门(学院)的职工人数、学生人数、课时数等作为预算编制依据。因此，高校绩效预算系统应该由对内和对外两部分构成，对内的绩效预算又由校级预算和部门二级预算两个模块构成。笔者从高校绩效管理委员会的角度，在系统研究高校绩效预算管理体系基础上，着重研究了高校内部绩效预算管理系统的构建以及绩效预算运营流程，以提高资金运营的效率，提高内部管理的能力，如(图1)所示。
(二)对外绩效预算管理系统设计评价主体和评价目标。高校资金来源的多元化特点决定了在高校新绩效预算管理的外部系统中，评价主体也是多样化的，主要包括国家、社会团体和公众三个部分。国家是高校财政拨款、专项资金的投入者，不仅关注学校的资金运营效率，还要关心学校的长期发展以及对社会的贡献；社会团体主要是学校捐赠收入的投入者，追求高校科研的转化能力和新技术的促进作用；公众特别是高校学生家长，重点关注的是学校的办学效果，包括学生就业情况、学校的社会声誉等。因此，高校上级主管部门应根据高校内涵和办学模式，建立绩效评价体系，代表各个评价主体对高校的各项财务预算进行评价。根据评价结果审批学校各项预算，并指导学校提高办学效率。高校上级主管部门的评价系统应是一个循环往复的系统，应根据评价结果不断进行修正，以寻求最优的评价指标。上报国家预算流程。高校以绩效预算管理委员会汇总的学校总预算为基础向教育主管部门上报学校预算。上级主管部门根据高校的评价结果审核高校的资金预算数目，提出预算控制数反馈到学校；学校再修改预算草案并上报主管部门，主管部门审核通过后批准下达学校总预算数。校级对外预算通过“两上两下”的编制过程，确定政府部门与高校之间的预算保障和约束关系。
(三)内部绩效预算管理系统设计主要内容包括：
(1)预算管理委员会。目前国内不少高校建立了党委领导下由校长负责的预算管理委员会，负责管理学校的资金预算及其预算分配。由于管理的复杂化和多样化，学校预算管理委员会履行职责呈现出一定的局限性，这需要进一步对其管理内容和职责进行拓展。根据学校新绩效预算管理的要求，学校绩效预算管理委员会主要负责：一是制定学校的战略目标。由预算管理委员会在讨论制定好学校战略发展目标后下达到各个部门，部门由此制订其五年计划和年度目标并提出部门预算规划和财力需求；二是审批部门预算草案。学校各部门根据学校指导性预算与部门工作实际，进行调整并形成部门预算草案，递交计划财务处予以调整汇总，上报学校预算委员会审批；三是绩效评价与考核。学校预算管理委员会负责牵头制定绩效评价的指标、方法，并根据决算报告，对学校目标的实现程度和各部门的贡献进行考核和奖惩，同时为部门下年度预算适时调整提供指南。
(2)绩效评价指标体系的构建。绩效指标是部门绩效好坏的指示物，也是考核部门申请预算运行绩效的重要指标。绩效考核指标由学校预算管理委员会讨论确定，并由学校预算管理机构组织实施。高校预算管理委员会在确立绩效预算目标的同时应制定可行的绩效考核指标来考核其投入产出和最终结果。可通过对申请做这件事的“量”即投入指标、产出指标、效率指标和申请做这件事的“质”即成果指标的建立，用客观的数字信息和可计量指标从量与质两方面来考核申请预算的数量和最终完成结果。换言之，高校绩效考核指标也可分为业绩指标、财务指标和社会指标三大考核指标。业绩考核指标是对各部门申请预算并为完成预算目标所作出的成果进行考核，通过设立包括：立项的合理性、项目完成度、项目的组织水平、项目的管理水平、项目的经济与社会效益等要素来考核申请预算运行的最终结果。财务考核指标通过设立包括：资金的到位情况、项目的实际支出情况、财务信息的数量与质量、财务管理的状况等要素来考核申请预算执行的过程。社会考核指标主要是通过毕业生就业情况、高校对地方经济的贡献、项目成果转化数等来衡量高校对社会的贡献程度。
(3)绩效评价方法选择。目前国内对高校绩效评价的方法主要有层次分析法、平衡积分卡等综合评价方法。但这些方法不能从投入产出的角度对高校运营绩效进行评价，无法很好的实现绩效预算管理的目标。不少学者认为只要所选择的投入指标体系与产出指标体系具有明确的因果关系，以及指标体系满足某些一般公认的要求，如系统性、层次性、全面性等要求，就可以使用DEA模型进行分析和求解。数据包络分析(Data Envelopment Awalysis，简称DEA)是以相对效率概念为基础，以凸分析和线形规划为工具的一种评价方法。通常应用是对一组给定的决策单元，选定一组输入、输出的评价指标，求所特定的决策单元的投入产出效率，以此来评价决策单元的优劣，即被评价单元相对于给定的那组决策单元中的相对有效性。据此将各决策单元定级排序，确定有效的决策单元，并可给出其他决策单元非有效的原因和程度。因此，本文提出了基于因子分析DEA组合评价方法，即将因子分析和数据包络分析(DEA)两种评价方法进行综合，以实现二者的优势互补。这种组合评价方法不仅能得到各个决策单元的排序而且可以进一步分析各决策单元非DEA有效的原因及其改进方向，从而为决策者提供重要的管理决策信息。基于因子分析和DEA组合的绩效预算评价方法是将高校运营的各项投入和绩效结合起来进行评价，反映高校资金的投入产出效率。其基本思想是：首先运用因子分析方法将各项评价指标进行归类，发挥因子分析方法减维降序的作用，将若干的评价指标归为几个具有明确经济意义的公共因子，同时根据因子得分得到各变量的权重；然后采用面向输入的和面向输出的DEA模型进行分析求解，得到高校二级预算部门的效率分值，该分值反映了各个部门的投入产出效率；最后利用MDEA模型的计算结果对学校各部门进行评价，得出各个部门的排名。
(4)实施部门预算。考核方法确定后，便进入了预算安排阶段，这是预算工作的关键。高校按照校内职能部门管理权限的需要，将学校预算划分为不同的预算级次分类分项进行管理。学校各级部门以学校预算管理委员会制定的战略脱划为基础，制定部门目标，编制部门预算草案；学校绩效预算管理委员会通过与申请预算部门签订绩效合同来明确预算责任和管理责任，并预期应达到的绩效目标，即工作的最终效果；以数字信息的方式加以衡量，也就是将各项支出与申请预算部门的业务活动及其绩效计划联系在一起，通过业务活动的绩效项目来考核预算支出的结果，从而确定下期计划的安排；预算管理委员会对申请预算部
门提出的立项范围要确定一个合理的预算底线，在对其实行专项拨款时应以该部门上年度工作业绩为基础，并以此考核本年度能够“干多少”来进行拨款，而不能根据该部门“要多少”来拨款。申请预算部门获得的每笔拨款都必须通过努力取得相应的工作业绩，真正实现权力与义务的对等，打破传统预算“讨价还价”的博弈式关系，从而达到合理配置资源，提高资金使用效率的目的。
随着高等教育体制与高校财务管理体制的改革，特别是自1999年高校扩大招生以来，高等教育事业迅速发展，原有的高校预算管理己不能适应当前形势的需要，其弊端也不断显现出来，目前我国高校预算管理普遍存在以下问题：
（一）预算内容缺乏完整性随着高等教育事业的不断发展，高校资金来源日益多元化，下属各院（系）、部门多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到预算中，脱离了预算的监督管理，使预算收支的口径与会计核算的口径不一致。
（二）编制技术手段落后 据了解，目前高校普遍采用“零基预算”法编制预算。但“零基预算”编制技术含量很高，必须依靠成熟的计算机软件系统支持，目前高校预算编制部门缺乏成熟的系统软件和成形模式，实际操作中大多由财务处根据上年预算的基数和当年发展需要确定的预算，零基预算的可操作性减弱。
（三）预算支出缺乏有效制约编制基本支出预算时，一是由于基础数据统计不够完整，缺少充分的分析论证材料，因而使决策方案的制定和选择带有很大的主观随意性；二是一些由主管部门切块管理的单位难以核定经费，这些单位的经费往往只升不降。三是项目支出的编制缺乏科学的评估方法，对灵活性较强的项目，软指标不易准确确定。影响了预算分配的准确性和公正性，使零基预算的公平性和效率性在实际操作中大打折。
（四）预算过程缺乏公开性、公正性、民主性 参与预算编制的一般只是与财务有关的个别人员，没有专职人员对学校运行和建设发展与预算的关联进行研究。特别是预算编制和调整缺乏来自基层责任单位的群众性基础，业务人员不参与预算编制，编制预算的人员对纷繁复杂的业务活动及变化情况的了解有限，缺乏缜密的、科学的论证，难以保证支出效益。
二、美国高校预算理的特点与经验
目前，美国有四千余所高校。联邦政府对高校的管理是通过一系列战略计划依法给予引导和监督，各州都有专门的高等教育委员会负责对州内的高校专业设置进行管理，并对州立高校预算资金进行审查。美国高校十分重视教育经费收支的全面预算管理，其经费预算管理包括事先规划、事中控制和事后考核奖励的全面预算。其财务预算管理的特点与经验可以概括为以下方面：
（一）预算编制程序规范学校预算管理办公室设在财务处，并配备精干力量。预算年度为每年7月1日至次年6月31日，预算要提前一年编制，即每年4月份开始编制下一年度预算，层层审查论证，不断完善，最后报到州长，州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算，州长批准的预算具有严肃性和强制性，高校必须无条件遵守，高校收入预算节余可以结转下一年度使用。高校预算有经常费用预算和建设性预算。经常费预算有一套复杂的计算公式，参考依据是以高校所开设专业的学分小时的单价为标准计算，同时考虑学校招生人数的多少。建设性预算根据项目申报，州长议会要根据州财政状况和高校实际逐一审批。
（二）严格控制预算，预算管理信息共享度高 学校财务处下设专门的控制办公室，校内各单位均设置预算员，负责执行本单位预算，任何单位不得突破预算。许多高校校长尽管掌握一定的机动资金，但无权动用，只有在特殊情况下经校董事会同意后方可动用。
（三）预算须收支平衡 美国人力成本高是公认的事实，所以高校的财务支出中主要是人员工资，一般在75%以上。因此裁员往往成为各高校解决预算与现实矛盾的重要的方式，通过调节人员经费、适当提高学费标准来调整经费预算平衡；学校基本建、大型设备更新则可通过发行债券、募捐或向银行借款的方式解决。
三、美国高校预算管理经验对我国的启示与借鉴
分析美国高校财务预算管理的特点，结合我国高校财务预算管理现状，得出如下启示：
（一）政府预算程序应严格 政府预算须在预算年度之前下达各高校，只有这样学校才能根据资金实力确定事业发展计划。高校主管部门可将预算分为经常预算和专项预算，正常经费预算提前下达各高校，专项预算由主管部门于每个预算年度开始经过平衡确定。
（二）高校应全面科学地编制预算 具体表现在：
（1）在我国高校可以成立预算管理委员会，并根据资金收支的内容下设专门协调组，如收入预算协调组、教学科研支出预算协调组、后勤保障支出预算协调组、人力资源支出预算协调组、项目支出预算协调组等，负责高校预算的编制工作。各协调组根据学校确定的收支预算框架，提出具体预算，由预算管理委员会进行综合平衡，反复论证，最后报学校决策机构讨论通过。
（2）为增强高校预算的民主性，使预算制定更科学、符合实际，应提高各部门在预算编制过程中的参与度，各院（系）、部门都派代表参加研究并讨论预算使预算的制定反映基层和院系的建议，使其具有良好的群众基础。
（3）建立绩效预算管理的约束机制。目前我国高校普遍采用“零基预算法”编制预算，鉴于高校处于快速发展的时期，各高校预算收支盘子有大幅度增长，单纯采用“零基预算法”编制预算己不能适应学校的发展现状。为了实现对学校预算经费进行合理的分配，提高资金的使用效率，应在“零基预算法”的基础上，在高校内部构建绩效预算管理体系。绩效预算管理引入了项目竞争和资源效益配置机制，有利于鼓励管理者创新与资金节约，提高教学质量，提高教学科研服务能力。其基本出发点是解决“高等教育资源匮乏与浪费并存”的问题，其基本收益是高等教育资源节约。构建高校绩效预算管理体系的关键是，如何建立一套能够客观反映各院（系）、部门绩效情况的绩效评价指标体系。高校内部绩效评价指标体系的建立应与学校的发展战略相适应，从投入指标、产出指标等方面，确定评价指标。可利用层次分析法、德尔菲法、矩阵运算法、比较平均法等方法，依据学校某个阶段的战略重点对每个指标赋予适中的权重系数。然后借鉴成本收益法的思路，利用投入产出效益评价的数学模型E＝O/i，通过对投入、产出进行比较，对其总体绩效作出评价。根据各部门承担的教学、科研计划任务的完成情况，将经费使用效果与任务完成情况进行对比分析，将无绩效或绩效与经费指标不配比的项目暴露出来对绩优的院（系）、部门给予奖励，而对绩差的院（系）、部门给予惩罚。
采用“零基预算”法编制预算的同时，应结合“绩效预算”管理的思想侧重于绩效目标的量化，对项目活动实行绩效评估，并将绩效评价与项目预算紧密结合，使预算由投入式预算转变为重视产出的预算，这在一定程度上促进了高校资金结构的优化，可提高资金的使用效率，强化对预算执行情况的监督，真正实现预算的“目标、有效性和效率”三位一体的原则。
（三）构建责任预算体系 目前我国高校预算管理方式中从预算编制到预算执行、监督整个过程中强调对预算过程的“外部控制”。笔者认为，高校的预算管理思路应是抓大放小，大的方面对于关系到师生基本生活需求的如人员工资、奖学金、学生助学金、困难补助和教职工公共福利等方面，关系到学校整体规划如基建项目、大型设备购置、大型修缮费用应有专门较细致预算，而对于其它方面如办公费、业务费、零星维修费、水电费、交通费、教职工奖金可切块给各部门，让各个部门根据各部门年度计划做自己的小预算。这样既可将由校财务处管，但不一定能管理好的事情下放到各院（系）、部门，又扩大了各院（系）、部门的自，提高了他们管理的积极性。
根据这种思路，笔者建议在高校的预算管理体系中引入责任预算。 首先按照责任控制范围划分责任层次， 在此基础上确定以其主要负责人为责任承担者的责任中心，在现有的预算控制基础上，将单位的财务预算分解为各责任中心的责任预算， 从而建立起校责任预算指标体系。 将管理责任下放到部门层次，形成内部控制模式。在该模式下各支出部门在部门内部进行预算资源再分配方面被赋予广泛的自， 这将有助于改进预算过程的配置效率。
（四）严格预算执行控制 预算控制分为事前的编制、事中的执行控制、事后的分析与考评控制。预算执行控制是高校预算管理非常重要的一个步骤，我国高校现在的预算管理中忽视了预算的执行控制，结果使预算管理形同虚设，没有任何实际意义。应通过强化预算执行分析、规范预算调整程序等预算执行控制制度以保证预算的执行的预算目标的实现。
参考文献：
［1］罗青：《高校绩效预算体系浅析》，《财会通讯》（理财）2008年第7期。
财政部、教育部制定的《高等学校财务管理制度》规定高等学校实行“统一领导，集中管理”的财务管理模式。规模较大的学校实行“统一领导，分级管理”的财务管理模式。这两种模式相同之处是都实行“统一领导”，在一定程度上保证了学校财务的集中;而不同之处在于后者在学校统一领导的基础上实行了院系分级管理。这种模式赋予院系相应的权利与责任，使院系的财权与事权相结合，提高了院系的积极性，但同时在实际操作中也存在着若干问题。鉴于此，笔者将以K大学为例，实例说明该校在财务预算管理改革实践中存在的一些问题，并结合工作经验提出相应对策建议，希望为我国高校财务预算管理的改进与完善提供一些借鉴和参考。
2当前高等学校财务预算管理存在的问题
2.1预算编制环节
大多数高校编制财务预算是根据预算年度的事业发展计划和任务，以及年度收支增减因素来预估当年的财力情况再进行编制的，且采用的编制方法大都是增量预算方法。增量预算就是“基数+增长”的方法，即以上一年度实际支出数为基数，加上一定的增长比例，形成预算年度下拨的预算额度。这种方法虽然简单易操作，但是计算的前提是假定上一年度基数是合理有效的，而不考虑它的决策导向是否正确、分配比例是否公平以及项目安排是否合理等，从而造成预算的偏差和资源分配的不合理。以K大学为例，预算方法实行的是增量预算为主，零基预算为辅。预算的编制工作由各预算部门编制再由财务部门汇总。基本上各预算部门的预算申报数仍是根据上一年度的预算下达数为基数来进行测算的，而且各预算部门对预算管理的重视和认识不够。认为预算管理只是财务部门的事，各预算部门只是提供预算年度的部门经费支出计划或任务即可，缺乏对经费使用的长远性、连续性分析，没有意识到为学校节约资金和提高资金使用效率的示范带头作用。此外，校内各预算部门在报送预算时，虽然使用的是由财务部门统一设计的表格，然后靠财务部门的人工审核，再汇总成学校的总预算草案，之后该草案还会经历反复修改直至最终确定。这个修订过程不仅加大了财务部门汇总预算的工作量，而且由于采用的是对电子版本的纯手工修改方式，无形中也增加了财务数据出错的风险。
2.2预算执行和控制环节
目前，由于我国高等学校的资金来源主要是国家财政拨款，使得部分高校在资金的使用上缺乏成本管理意识，不注重提高资金的使用效益，同时缺乏在市场经济环境的竞争意识，不能合理有效地统筹安排有限的资金，缺乏节约使用经费的预算管理意识。而且在部分高校中，预算管理基本上就仅限于预算的编制，预算批复一经下达，就认为预算管理工作完成了，预算的执行、控制和考核等一系列后续工作完全忽略。K大学就存在预算经费执行进度缓慢，历史结余资金偏大的问题。造成这些问题的原因，一方面是因为各职能部门将预算经费二次分配给院系后，未对其执行情况进行有效追踪，更谈不上对其经费开支范围实施控制。另一方面是因为部分院系认为争取到了经费，便落袋为安，没有之前申请经费时的危机意识，反而更倾向于积攒起来以备不时之需。
2.3预算分析和评价环节
目前大部分国内高校尚未建立一套完整、系统的预算分析和考核机制，即预算绩效考评体系。通常都只注重预算经费的投入，即预算编制环节，而忽视了对经费支出的管理，即预算批复后的系列管理活动。K大学虽在年终进行了总括的分析考核，但对各项预算经费的实际使用结果、效益并没严格进行及时的跟踪检查和监控。正是由于缺乏对预算经费投入后的监督、绩效评估和责任追究，反过来才削弱了预算编制与执行环节的权威性和严肃性。
3完善高等学校财务预算管理的对策
3.1预算编制环节
在“校院两级管理、院为主体、重心下移”的总体改革思路下，院系对具体财务工作应有其自，具体体现在自主编制收支预算、统筹使用资金的权力等。而且两级分权的管理模式所要求的分权，是指学校将财务、人事和资产的管理权限下放给各个学院，实现管理重心的下移。所以K大学目前的改革，只是实现了财务方面的部分预算经费的放权，其他方面的放权还有待于学校层面更深入的改革。另外，K大学在编制校内预算时，在现有的增量预算基础上，可根据部门或经费用途的不同，尝试采用不同的预算编制方法。比如科研部门根据科学研究或国家科技政策的导向，可采取弹性预算法进行编制;基建部门因为基建工程的特殊性及长期性，可采取滚动预算法进行编制等。同时，编制预算的工具，也可以借鉴财政的部门预算申报系统，并结合高校的财务管理软件，嵌入开发有关校内预算申报模块，或者设计独立的预算申报系统，利用计算机软件提高预算编制环节的速度和准确度。
3.2预算执行和控制环节
预算执行是整个预算工作流程的重要环节。高校应当制定相应的预算规章制度，强化预算管理的责任和预算约束力。严格执行预算，加强对预算执行过程的监管、控制。学校财务预算一经审议通过，未经学校最高权力机构审议，任何人和部门不得更改。对于学校突发事件或不可抗力的环境变化因素影响，确需追加或调整预算的，应当按照预算追加的流程，由学校最高决策机构审批，并报主管部门和财政部门备案，维护高校预算的有效性和严肃性。结合K大学的改革实践，按照事权和财权相统一的原则，行使预算经费审批权的相关领导或项目负责人，要对预算执行承担相应的经济责任，并对预算的执行情况进行追踪和控制，以防预算支出执行缓慢或是超预算。同时学校在校级层面也需要建立相应的监督机制来保证预算的有效实施。
3.3预算分析和评价环节
借鉴国外高校的经验，并结合中国的实际国情，成立专门的绩效考评组织是必不可少的。预算绩效考评组织应建立一套科学、规范的高校预算绩效考评体系，定期或不定期地对学校各预算部门的预算执行情况予以考核，并保持对执行进度过低项目的关注。考评的重点是要将考核的结果与奖惩制度结合起来，在增收节支的前提下若预算执行部门对预算的执行情况整体表现良好时，学校应给予相应的物质与精神奖励;若预算的执行情况缓慢或存在违反学校预算管理制度的情况时，则应给予惩罚，并要求其提出改善方案，督促其在预算管理水平方面不断改进和提高。同时，对于实行校院两级财务管理模式的高校，各个学院还应建立一套规范各类经费使用的内部控制制度，按月或季度对预算执行情况进行检查、分析，并定期向上级主管或职能部门汇报预算的使用情况。K大学的某试点学院在内控制度建设方面，就最先出台了《K大学××学院预算管理办法》和《K大学××学院预算支出暂行规定》。这些管理制度不仅规范了办事流程，而且细化了经费的责任范围，在提高工作效率的同时，实现了经费支出的有效控制，为其他院系甚至学校的财务预算管理改革提供了很好的示范作用。总之，随着新高等学校会计制度和新预算法的实施，高校的财务管理改革势在必行。在这种趋势下，预算管理作为高校财务管理的重要环节，其存在的问题更值得研究。笔者认为除了上述对策外，还可以借鉴国外高校预算管理的做法和经验，用以推进我国高校财务预算管理的改革与完善。
作者:贺妮娜 单位:华中科技大学
参考文献:
［1］孙畅.论新会计制度下高校预算管理［J］．经营管理者，2014(10)．
乔春华教授长期从事高校财务管理领域的实践与研究，既是高校财务管理的资深实践者，也是高校财务管理的知名研究专家。在实践方面，曾担任高校的财务处长和分管财务的副校长；在理论研究方面，专注于高校财务管理的研究，发表了大量学术论文并出版了多部学术专著。20年前，他意识到预算管理在高校财务管理中具有越来越重要的作用，开始了这方面的研究，形成了系列的理论研究成果。2013年，乔春华教授重要著作《高校预算管理研究》的出版，是高校预算管理领域的丰碑性事件，标志着高校预算管理理论及其体系的形成。这部著作是长期实践与理论研究的结晶，弥补了我国该研究领域的不足，对该领域的研究与实践具有重要的引领、推动与指导作用。
一、《高校预算管理研究》的主要内容
该著作主要对三个方面的问题进行了思考与回答：高校预算是什么？高校预算管理的目标应该是什么？高校预算管理应该做什么，如何做？
第一，高校预算是什么？乔春华在对前人预算的定义从政治学、经济学、管理学等多学科视角分析的基础上，重新界定了预算的概念，并在此基础上专门给高校预算下了定义，认为它是高校按照法定程序经学校领导班子集体审议通过后在一定期间资源配置的收支计划，同时又是控制过程，其收支活动制约着高校活动的范围和方向。此外，还提出了好的预算的标准，即科学、精细、合法、民主、完整、与中长期规划相适应、执行质量高、透明等。
第二，高校预算管理的目标应该是什么？乔春华认为高校预算管理的目标包括合规性和效率性，首先要保证合规性，其次在合规的前提下促进具体项目在资源配置方面的效率性，以保障战略目标和年度事业目标的实现。预算是实现高校战略目标的工具，预算管理的目标应服从高校的战略目标。
第三，高校预算管理应该做什么，如何做？预算管理的内容包括预算编制、预算审查批准、预算执行、预算调整、预算分析、预算考评、预算监督等方面。至于如何做，乔春华结合实践对如何做好预算管理的每一个环节做了大量的探讨，从预算部门设置、预算权力分配、中长期预算的编制、专门与详细预算的制定、预算方法的改进、预算公开的推进、预算执行的强化等方面进行了分析与思考，提出了成体系的预算管理策略。并提出好的预算管理的标准，即依法进行、根据预算目标进行、符合治理机制、符合内部控制、能够考核绩效、能够保证财务可持续、能够提高财务竞争力等。
二、《高校预算管理研究》的理论核心与内涵
乔春华在高校预算管理领域做了长期的探索与研究，《高校预算管理研究》所构建的理论全面涵盖了高校预算及其管理的概念、目标、内容、程序、方法等方面，为新形势下高校做好预算管理工作提供了全新的理念、思路与方法。整个理论体系主线清晰、核心突出、内涵丰富。
对高校预算本质的认识是著作的核心。近年来，高校预算管理取得了较大进步，但仍存在着很多的问题。造成这些问题的原因是多方面的，但根本原因是对预算的本质在认识上存在误区，没有能够准确把握预算的概念与功能。乔春华紧紧抓住问题的要害，从理清高校预算管理的概念入手，为构建其理论体系打下了扎实的基础。高校预算的本质到底是什么？2012年颁布的《高等学校财务制度》明确规定，高等学校预算是高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。实务界普遍片面、机械、僵化地理解了财政部、教育部的规定，片面强调高校预算就是年度财务收支计划，而忽视了这个年度财务收支计划要根据事业发展目标和计划来编制。
预算在本质上是配置资源的手段。组织之所以要编制预算，是要根据发展战略的需要，把资源配置到合适的地方，既满足短期运行的需要，又考虑长期竞争力的提升，以实现资源配置长期效果与短期效率的平衡。因此，好的预算应是兼顾长远发展与短期运行的，应包括中长期的预算和年度收支预算。高校实际操作中基本没有编制中长期预算，年度收支计划也基本没有考虑长期发展战略，建立在这种基础上的预算必然带来很多的问题，如预算成为了部门间争夺资源的工具、高校向上级争取拨款的工具、资金供给的结构性失衡等。所以，科学地给高校预算下一个定义，合理界定预算的功能，是改进高校预算管理研究与实践的基础。乔春华在整个理论体系中，首先做的是在梳理理论的基础上，对预算的定义重新界定，明确预算不仅是年度财务收支计划，它是一个蓝图、一种预测与评价、一个过程，他将年度改为一定时期，将对长期战略的考虑明确纳入概念之中，这种具有奠基石作用的概念让整个理论体系变得十分稳固。
预算的生命力在于与战略相匹配。高校强化预算管理的根本目的在于提高资源配置的效率以更好地实现人才培养的战略目标，我国高校可利用的资源与所肩负的使命相比是相对不足的，必须从战略的高度认识预算管理，在合规的前提下不断提高资源配置的科学性和效率。有了战略的引导，有助于看清学校各个不同部分之间的关系，有助于抓住主要矛盾、关键环节，有助于紧紧围绕最核心的目标配置资源。舍弃是战略的精髓，高校的资源是有限的，必须坚持有所为有所不为的方针，集中资源于最重要的学科与方向。有了战略的引导，有助于让有限的资源效用最大化，更有助于高校长远竞争力的提升。
三、《高校预算管理研究》的主要贡献
乔春华是我国高校预算管理学术领域重要的开拓者，其重要著作《高校预算管理研究》是该领域的奠基之作，它对高校预算管理作了最全面、最前沿的论述，其高校预算管理理论是国内第一个将高校预算管理体系化、学说化的理论。我国高等教育规模与投入数量都很庞大，亟须提升预算管理水平，但预算管理的研究比较滞后，缺乏预算理论的指导。乔春华的研究在高校预算管理领域无论是理论构建还是实践指导方面都具有重要的意义，尤其是在理论构建方面担当了拓荒者的角色，他的工作可能会促进该领域形成一门新的学科。其研究理论贡献主要表现在以下几个方面：
第一，重新界定了高校预算。对预算本质认识的误区是造成很多问题的根源，乔春华对这个最本质的问题进行了深入的分析与思考，但他的这个思考不是凭空的想当然，而是从政治学、管理学、经济学等学科的视角，以相关学科的理论为基础，多角度地对高校预算的本质进行学理性的分析，提高了其研究的科学性和学术含量。
第二，对高校预算存在的突出问题进行了理论思考。乔春华系统分析了我国高校预算管理存在的10大问题，他的分析全面、透彻，突出了理论支撑、系统理念，注重从根源上发现原因、寻找对策，为我们研究、分析、提炼、解决实际问题提供了示范。
第三，为后续研究提出了一些新的概念、理念与命题。乔春华在研究中第一次提出了高校预算除了资源配置、控制、管理职能外，还具有治理职能；第一次提出预算学应成为独立学科；第一次全面、系统地论述高校经费科学化与精细化管理；第一次区分了高校绩效预算与预算绩效等等。这些问题的提出，既表明他今后的研究方向，也为学者们的研究提供了新的视角，有助于推动该领域理论的进一步发展。
当然，作为一种探索，乔春华的高校预算管理理论还相当年轻，肯定有许多不成熟甚至不恰当的地方，但这并不影响他学术研究的价值，相反说明我们需要在该领域作出更多的努力和贡献。
四、《高校预算管理研究》的启示
（一）对理论研究的启示
第一，要做到“顶天立地”。乔春华的研究主题来源于高校预算管理实践，得益于长期的财务管理实践、敏锐的观察、丰富的交流，他的理论命题提出是问题导向的，是立足于解决实际问题的，是接“地气”的，做到了“实践立地”。但对于实际问题的分析并没有就事论事，而是就事论理，注重前人最新研究成果的运用，注重政治学、经济学、管理学等多角度学理的分析，不仅站在当前理论研究的前沿，而且大胆预测未来发展及应该努力的方向。
第二，要勇于创新。创新是学术的生命力，学术研究源于实践，又应高于实践，理论研究的成果应能比现有理论更好地解释、指导实践，这就要求研究者既立足于实践，又跳出实践来看实践，要敢于总结、思考高校预算管理研究中的经验与问题，敢于对常规、惯例、体制等提出疑问，而不应受现实的束缚。如前所述，新《高等学校财务制度》明确规定了高校预算是一种年度财务收支计划，实践中绝大多数高校也严格执行了，基本上没有编制财务收支计划以外的中长期预算，应该说从制度到执行都没有什么问题。但乔春华没有被其束缚手脚，而是从预算的本质出发，认为应编制中长期预算，而且年度财务收支计划应和高校发展战略相适应。他的研究没有局限于规定，而且创造性地理解规定的精神实质或者应具备的精神实质，拓展了高校预算的内涵与外延，有助于推动政府部门完善相关法规和制度。
第三，注重多学科的交叉。乔春华之所以能将高校预算及其管理阐述得如此深刻，得益于他跨学科的视野，他没有局限于仅从财务管理的角度来认识高校预算，而是从管理学、政治学、经济学等多学科的角度来讨论高校预算问题，甚至第一次大胆提出了预算管理不属于财务管理的范畴，预算学应成为独立的学科。无论他的这个观点是否正确，都会引起学者们更深入的思考、讨论和研究，会有助于理论的创新。
（二）对高校预算管理实践的启示
第一，要从战略的高度考虑预算管理问题。高校预算管理是为战略目标服务的，有了战略角度的全局思考，高校才能将有限的资源放到最需要或最能发挥效用的地方，在预算中也才能坚持“舍弃”精神，更好地围绕长远核心竞争力提升配置资源。从战略的高度考虑高校预算，要正确处理好预算与战略管理的关系，将两种管理相互融合，在战略管理中融入预算管理，将中长期预算的编制纳入高校战略规划，同时在预算管理中融入战略管理，不仅考虑中长期预算与战略的对接问题，还要明确年度预算是如何与发展战略相适应的，让战略思想在预算的编制中显性化。
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