时间：2023-10-11 16:23:52
导语：在员工绩效考核明细的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
市场部还采取各种措施，向县区公司推广新业务、新产品。1月份以会代训,召集各县区营销、营业骨干针对产品资费进行培训及讨论，并归纳出现存问题，从而找出适合本地的资费套餐。3月份根据市场竞争情况向省公司申请了包月资费套餐，在全市组织推广。5月份组织各县区管理人员、主管人员、维护人员，参加省公司培训，学习业务理论、营销策划， 对业务推广有很好的指导意义。
二、 基础管理方面：落实了营业账款稽核、退费和拆机明细核查、虚假用户拆机、清理长期欠费、客户资料 整理、资源整理、装维材料和终端管理等一系列基础管理工作，有效的避免了业务收入和成本的流失。
从元月份开始，市场部按照内控流程要求，调整了原来对县区公司进行周稽核的制度，改为日稽核、周稽核、月稽核并行，每月尽量安排对县公司一级稽核情况现场核查。对每周稽核情况进行通报，对不符合要求的做法通报批评，每月月底一、二、三级稽核员共同对全区现金流实收应收进行稽核，起到了很好的效果。我公司现金流差额连续半年在全省属于情况最好地市之一，没有因现金流差额影响考核收入。
为确保不因支撑系统错误操作影响收入，市场部安排支撑中心每天对每个县区拆机、退费明细都进行核查，严格封堵每个漏洞。
为清理长期欠费、控制当期欠费，市场部根据公司领导要求制定了当期欠费回收量不低于98％的考核目标。对欠费回收情况进行周通报、月通报。在与县区公司的共同努力下，到5月份系统内本年新增长期欠费清理完毕，当月调帐数首次低于省公司要求的最低限额，从连续5个月调帐超过 万元，达到5月份的 元。
为掌握资源情况，避免资源浪费，市场部安排支撑中心每月对各县区资源情况进行抽查、通报，6月份又进行了现场检查。
今年市场部接手物料管理以来，在网络部的大力支持下改进了管理方式，把出入库明细账与支撑中心每天的经营日报装、拆机数量相对照，使物料管理形成闭环。为实现终端回收、重复利用，要求县区公司对宽带、话吧、有人值守公话新装机用户都收取押金。鼓励县区公司在发展新用户时引导用户使用回收的终端。对终端故障在保修期内的用户更换回收终端，严格杜绝以旧换新。通过这些措施的执行，有效控制了浪费现象。
三、 绩效考核方面：改进绩效考核计算方法，从多方面入手促进保存量、激增量，提高业务收入。
自3月份省公司绩效考核办法草稿下发，市场部开始与上级市场部沟通如何进行续费率和流失率两项考核指标的计算。在多次探讨未果的情况下，市场部根据公司领导要求和本公司实际情况，制定了考核用户拆机、双停、单停、零费用用户续费等一系列考核方法。引导县区公司对上述用户高度重视，通过每天逐户核查，基本上堵住了客户流失的漏洞，对长期零费用用户的激活也起到了很好的效果。既节省了资源，又提高了收入，另一方面节省了业务发展费用。
四、 存在的问题和困难 由于上半年集中精力理顺基础资料管理，在营销策划、业务宣传、市场调研、人员培训等方面比较薄弱，造成对县区公司业务发展支持不够。
2、 由于省公司系统准备升级，我公司很多报表需求无法满足，计算绩效考核指标、分析经营数据给市公司和县区支撑部门带来很大工作量。
下半年市场部从以下几方面进行改进和提高：
一、加强市场调研：定期到县区进行现场办公，与营销、营业、装维、管理人员进行座谈。深入市场，了解用户使用情况和需求。在发展较好的县区总结成功营销案例进行推广；帮助发展较差的县区查找不足、解决困难。
二、加强营销策划和业务宣传：通过了解市场竞争情况制定灵活有效的营销措施，对每阶段重点发展业务制定切实可行的宣传和营销步骤，及时反馈和分析营销结果，适时调整营销思路，改变目前业务发展的低效状态。
摘要:现代企业逐步建立了绩效考核制度,但由于绩效考核的复杂性和不可控因素的影响,很多企业绩效考核并没有达到预期的理想效果。本文通过对绩效考核中存在的“两难境地”的分析,认为企业应该从制定科学合理的绩效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客观考核等方面采取相应的措施,增强绩效考核的有效性,最大限度地提高员工的工作积极性和工作质量。
关键词:绩效考核;考核管理;度
当前,随着市场经济的深入发展,企业的绩效考核体系已初步建立,并日趋规范化、科学化、系统化。绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用,一方面,绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果,从而确定企业整体的绩效水平;另一方面,绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织 企业对员工的工作行为和结果的期望和要求,进而成为塑造员工行为的工具。绩效考核确实对员工工作有一定的激励作用,但在实际的执行过程中势必会出现“两难”境地。一方面,如果绩效在考核中的“度”偏小,有碍于工作质量效率较高的员工的积极性的充分发挥,必然导致企业缺乏创新能力、活力和动力;另一方面,如果绩效在考核中的“度”太大,会加大员工的心理压力,工作质量和效率低的员工容易出现破罐子破摔的情况,员工队伍中容易出现两极分化,不利于企业整体劳动效率的提高,反而有悖初衷。以上两种情况均非绩效考核所要达到的理想状态,所以如何把握绩效在考核管理中的“度”的问题,是绩效考核部门需要认真思考的。
解决上述绩效考核在执行过程中存在的两难问题,主要应把握好以下三个方面:
一、制定科学合理的制度,是决定“度”的基础
管理制度是管理机制的重要组成部分,科学合理的制度决定着机制的有效性。制定科学合理的绩效考核制度,是绩效管理的基础。绩效考核是企业对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效,对结果通过绩效进行反馈、分析绩效差距来激励员工提高工作质量和效率,进而改善企业管理水平和业绩。“问渠那得清如许,为有源头活水来”。所以,建立科学合理的考核制度,是企业充满活力的源泉。
1.绩效考核制度目标,激励与指导共生。绩效管理的目标不是为考核而考核,其主要功能是引导员工的行为,帮助员工提高工作效率,向更有益于实现企业的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩,绩效考核的意义不仅是对员工工作绩效情况的评估,同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核,员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解,使员工感到有培养提高和升迁发展的机会,有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以,绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有更广泛的激励作用。
2.绩效考核制度内容,全面与重点并存。绩效考核的内容包括员工的工作任务的完成率、工作质量、创新能力、日常工作表现等诸多方面,在某种意义上,绩效考核指标本身的明细程度其实就是企业管理制度完善与否的重要标志:考核指标越笼统、越粗略,员工对具体工作越不了解,考核无效果;考核指标越详细、越具体合理,管理制度越完善,达到指标的可能性越大,考核效果越好。但不论这些指标如何全面也不能涵盖员工工作的方方面面,因此,绩效考核制度的内容具有相对的针对性,是在全面基础上重点突出。指导绩效考核的重要原则之一就是“你只能得到你所考核的东西(you get what you measure)”。也就是说,应该将所希望的员工表现出的行为和结果都放到考核系统中去,不加考核的项目一般不会引起员工注意,更不会努力去做,衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开,所以选取正确的衡量指标对绩效考核至关重要。
3.绩效考核制度方法,务实与有效融合。好的考核方法应具有普遍性,可以鉴别出员工的行为差异,使考核者以最客观的态度开展考核工作。根据考核内容主体不同,绩效考核方法也可以从考核主体出发采用不同的形式和多种方式进行绩效考核,熟练的运用不同的绩效考核方法可以有效的减少绩效考核的误差,提高绩效考核的准确度。无论是360度考核(全视角考核法)、关键绩效指标考核,还是目标管理的绩效考核,好的考核方法应该从以下方面加以衡量:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。企业必须根据市场形势的变化和实际工作的需要,将企业战略目标层层分解到部门及岗位,并将指标与职能部门薪酬挂钩,强化经营单位和职能部门的责任感。绩效考核目标应该是明确的、量化的,紧盯工作任务进度,对目标完成进度应实行日统计跟踪、周汇报分析、集中讲评、月考核兑现,把工作任务的完成情况作为衡量基层干部和每位员工工作能力的重要标准。
二、原则下的适度灵活,发挥“度”的张力
充分发挥绩效在考核管理中“度”的作用,是盘活企业人气,提高员工工作积极性,激发员工工作创造力的重要手段。在“度”的物质层面,作为企业绩效考核的部门和管理者,要尽最大可能的使“度”的尺寸适合企业发展的需要,发挥“度”的激励作用;在“度”的精神层面,企业要使员工能“人尽其才、才尽其用”,“热情是最好的老师”,也是员工工作最大的动力。员工只有在他乐于从事的工作中才能找到工作的乐趣,企业只有为员工提供充分实现个人价值的舞台,才能使有才干有能力的员工安心于本职工作,并长期保持一股工作的冲劲,尽其智慧,必能产生无穷无尽的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在绩效考核中实行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,结果是钱不少花,但人人对考核结果不满意,势必影响公司的士气。由于现代企业的分工越来越细,企业内部的岗位也因工作性质、劳动强度、工时、工作环境等的不同而不同,所以“度”的把握必须根据工作实际,做到因地制宜,具体问题具体分析。在不同的基层单位、岗位、工种上,对绩效设置不同的“度”,即使在同一部门工作,由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异,他们之间工作实绩也不尽相同。反之,“度”则相同。在相同中衡量出不同,在不同中寻找出相同,充分发挥绩效考核的标准作用。
2.“度”的时限不是一成不变的。变化是永恒的主题,“度”一经设定也不是永恒不变的,更不可能是一步到位的。企业要根据市场发展的需要、员工薪酬的变化、工作效率的高低、员工工作积极性的高低等因素对绩效中的“度”进行必需的调整。绩效考核是员工层和领导层就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在调整时,企业必须在认真调查了解,仔细分析企业的工作效率、员工工作积极性和创新能力的基础上,充分听取员工的意见和建议,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进工作中的缺陷和不足,使员工向更高的绩效目标迈进。绩效在上上下下反复修正了数次之后,终究会找到最合适的平衡点。所以,绩效考核中的“度”在长时期内是不断变化的,但在短时间内是相对稳定的。
3.“度”的执行要统筹兼顾。任何企业、任何时候都不可能给予每个人以绝对平均的机会,机会的不均会伴随着企业的成长永远存在。“度”的尺寸说到底就是体现效率与公平的问题,绩效考核作为分配的重要依据,必须处理好效率和公平的关系。市场经济是一种优胜劣汰的经济,谁要在竞争中取胜,就必须追求效率,降低经营成本,增强企业竞争力。正确处理好提高效率与兼顾公平的关系,企业把效率放在第一位,强调效率优先是必然的、合理的。因此,有些企业在考核中过分的强调效率,大多数企业的绩效更多地应当向在创造利润过程中做出直接贡献的员工倾斜,落实也比较到位,薪酬和绩效考核办法细致完备且不断修正改进,使企业骨干和重点岗位人员得到了很好的激励,但却忽视了“度”双刃剑的作用。在压力过大的情况下,同等同级的员工受到相距甚远的待遇,造成员工心理严重失衡,有些员工可能失去工作的动力,引发不稳定、不和谐。企业应该在贯彻按劳分配原则的前提下,让广大员工平等地享受企业改革发展成果,使员工把企业利益与个人利益有机地联系在一起。在解决当前收入分配中的突出问题时,既要注重效率,反对平均主义;也要讲求公平,防止收入差距过分加大。企业的分配机制既能使企业具有较高的效率以创造更多的财富,又能实现对劳动者劳动价值的公平体现,保障员工最基本的生活,让希望始终在员工心头闪耀,激发员工的工作激情,达到企业和个人双赢的目的。
三、操作过程的人性化,完善“度”的执行
俗话说:“制度是死的,人是活的。”制度只能保证在一定的常规情形和范围内达到既定的目的。但是,不可能顾及所有可能出现的情形。活的人只有掌握好执行制度的尺寸才能真正实现制度背后的目的。对于执行者来说,不断向制度执行者灌输制度背后的理念,而不是一味强调不折不扣地执行制度,才是可取之道。
1.执行人的责任。绩效考核的执行者要正确理解绩效考核在公司里的作用,考核可以成为执行者管理下属,实现管理意图的工具。每一个实施考核的执行者都是绩效考核这一工具的直接应用者,每一个直线执行者都是考核实施的直接责任主体,人力资源部门只不过是辅助执行者和组织者。直线执行者要勇敢地承担起责任,只要能公平、公正地对待下级,给予下级的评价客观中肯,下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价,对于有违事实的考评结果要坚决纠正,维护企业绩效考核体系的公正性。
2.做好上下沟通。绩效考核的管理者应考虑在企业内部塑造一种上下沟通的文化氛围。沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考核很难发挥作用。首先,企业领导应身体力行,养成主动沟通的习惯。作为企业文化的建设者和传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。管理者可以借助绩效考核这一工具,加强和下属的沟通,使下属能深入了解管理者对未来业务的设想,更深入地理解公司制定的规章制度,增强员工的责任感和使命感,创造性地发挥作用。作为执行人员,定期安排固定的时间,倾听基层的员工的意见和建议,更多的了解基层的真实情况,使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅。
3.强化监督指导。什么事情失去监督就会产生腐败。人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督,这样才能使考核形成良好的机制,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。
4.正确认识考核结果。考核结果的客观性、公正性是相对的,不同人的理解很难一致,尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下企业大多数员工认可就行了,根本做不到所有人都满意。只要能促进企业绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果基本被认为是合理的。其次,绩效考核的目的是什么?当然是促进企业的可持续发展。企业不能只注重员工表现得怎么样,却缺乏对员工能力的评估、潜力的挖掘,以及个人成长的引导和促进。企业应该强化过程管理,经常找员工面谈,了解他们的想法和要求,这样才会使员工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正确理解企业绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程,不可能立竿见影。人力资源部门需要根据考核结果,不断调整考核方案,不断辅导考核者,提高企业绩效考核管理水平。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,减小偏差,使考核的有效性最大化。
总之,绩效考核是一项复杂的系统工程,要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,采取科学有效的方法准确把握绩效考核中的“度”,充分发挥绩效在考核中“度”的作用,强化协作,提升绩效。
参考文献:
[1] 陈志怀.《如何对管理人员实施绩效考核》.中国人力资源开发网
[2] 陈晓萍.《幸福的决定因素》.清华大学出版社.第二章.被遗忘的管理角落
[3] 屈小娟.《企业绩效考核方法研究》.商业思考.2009.4
[4] 杨建云.《如何执行好绩效考核管理方案》.全球品牌网.2009.2.26
[5] 鲁 浩.《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》.《会计之友》.2007.22
1.1绩效管理的操作不够规范
首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。
1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作
普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。
1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性
企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。
2我国企业绩效管理运行问题产生的原因
2.1对绩效管理系统作用认识不到位
很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。
2.2对绩效管理运行环境不够重视
对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。
2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合
绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。
3我国企业绩效管理运行问题的解决策略
3.1企业应重视绩效管理
实行公平绩效考核首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。
3.2制订合理有效的绩效管理计划
一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。
3.3建立绩效管理运行的保障机制
由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。
4结论
关键词：薪酬管理 公平性 体系构建
1、基于公平性的薪酬管理体系原则及影响因素分析
基于公平性的企业薪酬管理体系，应该从外部、内部和个体三个维度实现相对的公平。从外部公平来说，企业员工所得到的报酬应该与其他公司相似工作的员工的报酬相当。从内部公平来说，企业应该根据员工所从事的工作内容和价值来进行薪酬的支付，如此才能使员工感受到自己的工作所获得的酬劳较为公平，愿意继续留在企业工作。从个体公平来说，企业应该按照在既定岗位上的员工个人贡献的多少来进行评价并支付酬劳，也就是说在薪酬体系设计过程中应该将绩效的导向体现出来。目前我国企业薪酬管理存在不公平的现象，主要原因如下：首先是平均主义的长期影响。以往很长一段时间里，我国企业的薪酬体系向平均主义靠拢，认为只有每个人的薪酬均等，才比较公平。这样的公平无法调动员工的主动性和积极性，使得薪酬杠杆没有了原本的作用，企业的工作效率极其低下。其次是暗箱操作原因。不公开、不透明的薪酬体系使得员工感觉到极度的不公平，对企业失去了信任。最后是主观观念因素。公平是一个相对的概念，如果员工互相间缺乏沟通，不了解别人的贡献，过分看重自己的工作成果，也会将合理的薪酬分配看成是不合理，从而产生不公平感。
2、基于公平性的薪酬管理体系构建策略
2.1 科学实施绩效管理，促进薪酬体系公平性
基于公平性的薪酬管理体系的构建，首先要实施科学的绩效管理模式，没有合理科学的绩效管理，就没有公平的薪酬体系。首先，绩效考核要有明确的目的，不能为了考核而进行考核，考核是手段而不是目的。考核项目、权重以及内容的设置必须突出重点，体现公平性。其次，考核标准要明确。企业应该制定具体、详细的绩效考核标准，对员工进行全面、公平的考核，如此才能使得被考核者对绩效考核结果满意和信服。同时，考核方式应该多样化。很多企业所使用的上级对下级的考核方式，因为私人关系或者个人喜好的原因，会影响考核结果的客观性，因此应该开展考核者包括上级、下属、客户、同事等的全面综合考核方式，得出较为精准的考核意见，消除员工的不公平感。最后，考核结果应该及时反馈。考核者应该将考核结果及时反馈给被考核者，被考核者以此为依据，对欠缺的方面进行改进，如此才能促使绩效考核发挥应有的作用。
2.2 积极组织薪酬沟通，促进薪酬体系公平性
企业员工对薪酬是较为敏感的，对薪酬公平性的评价是基于自己所了解的部分信息上的，因此应该通过薪酬沟通，将员工应该知道的薪酬信息及时传达给他们，促使员工对薪酬体系公平性的评价标准向着企业所鼓励和期望的发展。首先，是政策性信息，包括企业薪酬等级的评价依据、薪酬的组合方式以及特殊人群薪酬的政策性倾向等。其次，是技术性信息，包括岗位评价、资历、能力、技能、绩效等多方面的信息，让员工了解企业支付给自己的不同程度薪酬的推算过程。最后，是结果类信息。包括企业整体的发展情况、员工薪酬的明细等，让员工了解自己在企业总薪酬水平中所占的位置，理解企业在薪酬竞争方面所做的努力。
2.3 合理设计薪酬激励，促进薪酬体系公平性
基于公平性的薪酬管理体系的构建，首先要进行薪酬激励的合理设计，使得企业在运行中实现薪酬在外部、内部和个人三个维度的相对公平。薪酬激励在设计过程中，应该遵循以下原则：首先，是薪酬差别性原则。不同员工工作内容、技能互不相同，对企业的贡献有差异，因此薪酬水平也应该具有差别，如此能激励员工不断上进。其次，是及时调整原则。随着社会的发展，薪酬激励也应该不断调整，以保证公平性，从而激发员工的积极性。接着，是激励后进和突出先进的原则。薪酬激励在设计中，对于优秀员工应该增加薪酬进行奖励，对于落后员工应该适当调动他们的积极性，促进工作绩效提高，从而体现整体公平。最后，是多方满意的原则，即的薪酬激励应该让个人、企业和国家都获得满意，从而真正实现薪酬管理体系的相对公平。
2.4 宣贯平等薪酬观念，促进薪酬体系公平性
基于公平性的企业薪酬管理体系的建立，应该转变传统的观念，宣贯平等的薪酬观念。首先，企业应该秉持人力资源是第一资源、是首要资本的经营理念，重视员工的发展。其次，员工薪酬的发放应该公开、透明，否则，再高的薪酬水平也得不到理想的员工满意度。最后，企业应该具备差异化薪酬观念，明白薪酬分配并不是单纯的切蛋糕，而应该基于我国基本国情和企业发展现状，在国家宏观调控的基础上，学习国外薪酬管理的先进知识，把握主动权，建立起公平合理的薪酬管理体系。
3、结语
随着社会的发展，我国企业的薪酬结果在不断丰富的同时，薪酬差距也越来越大，使得很多企业员工流动性逐年增加，本质原因还是企业的薪酬管理体系存在不公平现象。本文首先对薪酬管理体系公平性原则及影响因素进行了分析，最后从绩效管理、薪酬沟通、薪酬激励、观念转变四方面研究了基于公平性的企业薪酬管理体系的构建策略，对于促进我国企业最大程度实现薪酬公平性有一定的作用。
参考文献
[1]付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社.2009. 3.
一、工资、费用
1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。
①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。
②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。
③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。
④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。
2、工资结算来源：为××电力局提供抄表、收费、10kv及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。
3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。
4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。
5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。
6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。
7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。
二、线损考核
1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。
2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。
3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。
三、业务管理
1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。
2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。
四、营销抄、核、收考核
1、抄表纪律：严格遵！守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务 经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。
2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。
3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。
4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。
5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。
五、各供电所结算考核注明（单月考核、双月兑现）
①结算电量=10kv关口电量-营销系统内专变电量×（1+6%）-指标
线损电量。
②结算电费=①×公司指标均价。
③盈亏情况=服务部应收电费-②
盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。
a、高压线损的处罚：
线损为12%-14%的每条每月扣500元
线损为15%-16%的每条每月扣1000元
线损为17-18%的每条每月扣1500元
线损为19%-20%的每条每月扣20__元
线损为21%-22%的每条每月扣2500元
线损为23%-25%的每条每月扣3000元
线损为26%及以上的每条每月扣5000元
线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）
b、高压线损的奖励：
线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）
线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）
线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）
线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）
线损低于指标50%以上的每条每月奖800元
c、低压线损的处罚：
线损为20%-22%的每台每月扣30元
线损为23%-24%的每台每月扣40元
线损为25%-26%的每台每月扣50元
线损为27%-29%的每台每月扣80元
线损为30%-35%的每台每月扣200元
线损为36%-40%的每台每月扣300元
线损为41%-49%的每台每月扣400元
线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。
线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）
d、低压线损的奖励：
线损为10%-15%的每台每月奖励20元
线损为10%以下的每台每月奖励30元
六、安全考核
按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。
七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。
八、优质服务
1、服务范围与内容
按照国家电网公司《供电服务规范》执行。
2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。
九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。
2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。
3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。
十、其它规定：
1、在机关工作的农电工，从08年5月份起执行80元\月的交通费津贴;
2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；
3、各所20__年1-4月份的绩效考核按08年年初经营考核办法考核兑现；
4、从20__年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；
5、08年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；
6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。
十一、其他未尽事项按《××省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《××电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《××电力公司员工奖惩办法》为准。
新医改逐渐推进公立医院的补偿机制，取消药品加成以解决百姓看病贵、看病难的问题.公立医院可通过调整服务收费标准、增加药事服务费项目、增加政府资金投入等途径解决由此减少的医院收入。实施改革后的公立医院要降低大型医疗设备检查费用、降低高值耗材费用、提高医务人员劳动价值收费、增加药事服务项目。新医改将公立医院药事服务费纳入基本医疗保险范畴，对服务前移的要求将逐步落实，促使公立医院必需创新医疗服务模式参与市场竞争，必需通过加强经营管理提升内生资金的能力，方能实现长足发展。医院成本管理是经营管理的核心，提升医院成本管理对于加强经营管理、管控医疗费用、制定合理的医疗服务价格、以及提高经营绩效等具有重要的现实指导意义。因此提升医院成本会计工作，也是医院管理层尤为重视和关注的焦点。
一、医院成本会计工作的定位及目标
医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。
公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。
二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点
公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。
实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理;②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用;③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案;④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。
三、提升医院成本会计工作的主要路向
(一)夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导
1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。
2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。
3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。
(二)建设数据集成平台，实施精细化管控
A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。
1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗(分20个核算单元)、医疗技术(分13个核算单元)、医疗辅助(分31个核算单元)、行政管理(分29个核算单元)、科研单位(分17个核算单元)，依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。
2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量(门诊、住院、医技)、及开单项目明细;②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表;③统计门诊及病房收支结余表(管理费用分摊前)。
3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员(包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计)、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准;其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。
4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。
5.绩效考核， 强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。
(三)强化预算管理
以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。
(四)强化目标责任考核，完善绩效管理体制
1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。
2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。
3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神 ，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。
(五)加强资金管理
新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。
(六)加强资产管理
公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督;其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失;再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。
四、结语
医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。
一、20xx年工作回顾
(一)、人力资源管理工作
1、人才配置
20xx年是企业人员需求比较频繁的一年，由于物业行业是一个专业性较强的行业，并且物业市场相对较为年轻，人员流动性很大。20xx年行政人事部通过各种渠道为公司配置人才。20xx年使用的渠道包括参加人才市场招聘会、人力资源市场招聘会、唐山学院及搜才网举办的现场招聘会等。截止至20xx年11月30日，招聘人员数量已达到公司组织编制人员数量的95%以上，能满足公司各部门岗位需要及正常运转。但是对于一些专业性较强的人员，例如水暖技工、强弱电技工等职位并未建立有效的专业招聘渠道。
1.1人员在岗情况
截止到20xx年11月，公司实际在岗人数133人(其中总经办3人、行政人事部6人、财务部10人、企划部5人、工程部34人、安管部32人、客服部14人、商管部24人、美食广场部5人)，较20xx年同期岗编人数同比下降13%。
图1 20xx年各部门人员配置情况
1.2人员招聘
1.2.1招聘渠道
20xx年的招聘渠道依然是常规的网络招聘、媒体招聘和现场招聘。在20xx年下半年行政人事部拓展了新的招聘渠道—校园招聘，企业走进校门，既对公司人员进行了招聘，同时也对企业进行了较好的宣传，提升了企业形象。
本年度招聘渠道如下：
图2 20xx年招聘人数明细
通过对20xx年各种招聘渠道进行相关比较，网络招聘(唐山人才网、58同城网)是供求量较大的渠道，能对公司现有各岗位，包括年龄段、技术性等方面的岗位有不同程度的供求;报刊及人才市场现场招聘会对更勤及车场安管员等有很大的帮助。
1.2.2面试情况
图3 20xx年面试情况明细
20xx年公司累计应聘511人，入职新员工120人，累计离职168人。
20xx年度招聘的重点职位为：工程高压电工、水暖工;经营管理部导购员;美食广场水吧人员及营销方面的人才。
招聘难度较大的职位为：工程技术人员和营销专业管理方面的人才;因客观原因导致招聘难度较大的职位有水吧人员及导购。
综合各种情况对招聘难度较大的原因进行分析为：
1)20xx年新增人员为企划营销主管，为新增岗位人员配置需要;
2)为顺应公司组织变革和业务发展需要，对中高层和核心专业岗位人员职业素质要求高;
3)20xx年初、七、八月份员工大批量辞职流失，招聘时间非常紧迫;
4)工程部高压及水暖方面的人才在行业内非常稀缺，此行业内工程专业人才的薪资水平偏高，就业选择机会多;
1.2.3公司现有人员比例
图4 20xx年公司现有人员比例
公司现有人员比例为男性员工81人，女性员工52人
1.2.4公司人员走势
单位：人
表2 20xx年公司人员明细
图5 20xx年公司人员走势
通过上图可分析得出：在20xx年，公司领导根据各部门实际运营情况，对部门人员岗位配置进行整合，各部门全年入职员工人数逐渐减少，整合后各部门离职员工人数稍高，各部门员工全年人数有所降低。整合后各部门人员岗位相对稳定，同时也为公司员工工资款项节省了开支。
3、培训与开发
培训是提升员工工作能力和增长技能的有效途径，20xx年4月底制定《员工培训管理制度》，使培训工作逐步完善化、系统化，为培训工作全面展开及实施打下良好的基础。20xx年行政人事部培训共计 23场次。
3.1专项培训项目
为了使员工熟悉及掌握公司企业文化，不断提高自我素质，加强工作效率，20xx年行政人事部对员工进行专项培训共分为：新员工入职培训、执行力培训、文明礼仪培训及观影培训(励志剧、团队协作剧、喜剧等)等。
3.2各部门培训考核情况
行政人事部监察及跟进各部门的培训情况，及时对各部门的培训情况进行笔试或实践考核，并将考核成绩存入档案(其中个别员工在培新过程中由于工作原因中途离开，故没有考核成绩)，各部门培训场次及考核成绩如下：
表4 20xx年公司人员走势
20xx年度内各部门的培训实施效果不到位，其中工程技术部和美食广场8月份拟定的培训全部未实施，安管部出现严重漏培情况，财务部、客服部、企划部自10月份后无培训需求。
4、绩效考核
根据公司各部门一线员工部分岗位标准作业指导书编制绩效考核表，20xx年全年公司共有3个部门(商管部、工程部、安管部)实施了绩效考核工资，在实施过程中发现问题，改进考核内容，量化绩效指标，使考核标准更规范更具体。
5、人事资金预算分析
5.1招聘费用
由于1—2月份是春节前后，经参加现场招聘的结果显示，人才市场应聘人员较少且不符合本单位招聘岗位要求，故参加现场招聘频率较低;3—4月份春节过后人才市场各类岗位应聘人员较多，且节后公司各部门逐渐出现人员缺口，根据人员需求进行招聘产生费用;5—9 月份，各岗人员相对比较稳定，采用网络招聘形式备用和录用人员;10—12月份安管部一线员工出现缺岗情况，行政人事部针对各部门岗位进行及时补充，全年实际招聘费用未超出预算费用。
5.2员工活动经费
行政人事部根据年度活动计划进行活动实施，实际发生的费用与预算费用
相差元，实际发生的费用未超出预算费用。
5.3员工培训经费
行政人事部组织的每场培训过程中给予员工精神鼓励，并在实际互动中给予了口头表扬和支持，使员工融入到培训内容中来，员工培训未产生费用。
二、20xx年工作计划
在新的一年里，我们将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法;深入调研，掌握实情;加强管理，改进服务;大胆探索人事部工作新思路、新方法，促使工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展作出更大的贡献。
1、在20xx年的基础上，全面提高行政人事管理水平
完善制度，狠抓落实。完成公司各项制度的修订、整理、汇总工作后，并在实际执行中不断完善。
2、加强员工关系管理
加强劳动合同的签订工作：每季度未进行一次劳动合同普查工作，避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。 认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策后进的一种措施，并进行详细建帐。
每季度组织一次员工活动：加强企业文化建设，丰富员工文化生活，提高员工凝聚力。
每年一次员工满意度调查：听取员工心声，为提高和完善公司各项管理措施全方位收集信息。
保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。
3、完成招聘工作，提高招聘质量。
招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展，完成招聘任务。
录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作，包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。
试用期：与试用期员工每月谈话一次，随时向主管了解新员工的工作情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用汇评制，即当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。
4、调整、规范培训工作
加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》。进一步提高新员工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解释部门工作内容等。
各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求，根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部门培训工作进行一次评估。
加强对管理人员的培训工作：根据20xx年培训预算，开展形式多样的管理培训。
企业内训：请行业内的专家、教授到公司做培训，或由公司领导对管理人员进行培训。
在岗培训：对有发展潜力的员工指定专人进行“帮带培训”。
外派培训：派管理人员外出参加培训学习，回公司后进行经验分享。管理人员读书学习等。
尝试编写符合公司相关部门工作特点的培训教材，逐渐形成具公司特色的培训体系。
鼓励员工自学：倡导人人学习、人人追求进步的良好风气。
5、进一步完善绩效考核评估工作
加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月工资挂钩。
考核结果与奖罚挂钩的力度加大，优胜劣汰，奖勤罚懒。建立绩效评估投诉制度 。
人事部门年度工作总结二：一、 一年来人力资源部工作的回顾
20xx年，我店人力资源部工作，在店领导正确领导下，坚持“以人为本”重要思想为指导，深入贯彻落实b总在XX年度酒店工作报告的指示精神，在人事工作日益繁重，酒店管理标准大幅度提高的新形式下，通过本部门全体员工的共同努力，取得了一定的成绩。
(一)深入学习b总年度工作报告精神，不断增强贯彻落实的自觉性、主动性。
b总在XX年度代表酒店所作的工作报告，全面分析了枣庄地区乃至全省酒店内外形势，科学总结了酒店开业四年来的基本经验，进一步阐明了在人事管理中，资源开发、生存竞争中“以人为本”的根本要求，提出“以人才治店，以人才求生存”的目标，对酒店人事工作做出了部署，是我们酒店在新世纪、新节段人事工作的行动纲领。b总的报告结束后，我部配合总办认真组织了各部门进行了学习，帮助各部门及时制定了学习意见。特别在本部门采取了集中学习、个人自学等形式，在原原本本学习、初步领会的基础上，我部组织召开了小型的学习心得体会交流会，共同展望康总在报告中对人事工作描绘的美好远景。在学习康总XX年度报告精神的基础上，人力资源部全体同事进一步激发了工作热情和进取精神，为全面完成XX年度人事工作任务提供了强大的精神动力，促进了人力资源部各项工作全面健康平衡发展。
(二)加强人事政策宣传，使“顾客、员工”达到质的统一
宣传工作是社会精神文明建设的重要组成部分，而加强酒店员工的人事政策的宣传，是提高管理人员、普通员工的竞争意识，对于酒店“平者让、能者上、庸者下”的用人机制得以顺利健康的发展，具有很强的现实意义。酒店以员工满意、客人满意、业主满意为准则，以资产经营与资本经营相结合谋取回报率比，使酒店有更为广阔的发展前景，这所有的一切均与用人政策有密不可分的关系。年前，酒店首先提出一个口号“顾客、员工”。有的人从逻辑上指出它的矛盾性，认为只有一个，而不可能有两个，也许在形式逻辑中，它违背了逻辑法则。两个的并列，说明我们酒店对经营、管理的不同视角，从酒店的服务对象而言，当然以顾客的需求为对象，它是位的，从管理而言，摆在首位的则是员工。员工是酒店稳以自下而上的宝贵财富，只有领先员工，以“员工”才有可能造就“顾客”，员工是基础，顾客是员工的展现，是员工造就的成果。 在这一年里，我们广作宣传，倡导“顾客、员工”的并列存在，并采取了“人尽其本”的用人原则，充分调动员工的工作积极性，大限度地激发员工潜能，一个有能做的事，决不让两人去完成，充分利用了“宁缺勿滥”的原则，使酒店员工队伍越来越齐整，员工素质有了大幅度的提高。在用人方面，我部广开贤路，征招能人志士，以前只用比自己矮的人这种现象，在今年里，这种用人方式得到了彻底的杜绝，在人与人的工作当中，我们建立了良好的人际工作氛围，畅通了员工向管理层提供信息的渠道，减轻了员工的工作压力与不快，增加了员工的参与感。
在这一年里，我们合理运用了“后勤、前台、顾客”这三者之间的关系，倡导“后勤为前勤服务，女士为先生服务，先生为先生服务”，提高员工的地位，树立了员工在服务过程中的自信心，又倡导“客人永远是对的，客人是朋友，而不是上帝，把虚荣让给客人”等，我们通过向员工做了上述的有利宣传，从而使“顾客、员工”达到了质的统一。
1责任会计概述
责任会计理论是从基本原理经济学原理中衍生出来的，这一概念最早被中国的企业所接受，特别是一些个体、私有企业，这种管理机制将企业组织按照不同的职能划分为各种责任主体，并以此为基础建立起一个有侧重的责任中心，将权力、责任、利益相统一，将责任预算和责任控制为主要工作内容，将责任评价和奖惩情况作为责任会计的主要目的，在后来的国企改革中，逐渐被国企所接受。这种管理制度使原本混乱的管理体制责任明确、分工清楚，能够适应经济责任制的要求。因此责任会计是一门综合类的科学，与企业组织结构相适应。责任会计的主要工作在于分化权、责、利的关系，将这三者作为将来评价各种责任中心的凭借和依据，例如财务、劳资、审计等都是企业绩效考核的重要科室，这些科室该如何考核单位的盈亏情况与绩效情况，就需要各种会计报告。
2事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
21评价意识不强
事业单位按照按照性质与政府财政拨款情况，分为不同的类别，不管是参公事业单位也好，差额事业单位也好，通常是以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以营利为直接目的。目前对事业单位的定义分为参公事业单位、全额拨款事业单位和差额拨款事业单位，在这三种不同类型的单位中，内部评价的意识强弱也有差别，但是总体来说，对于财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，特别是参公事业单位和全额拨款事业单位，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
22缺乏科学、合理的评价方法和标准
面临的普遍问题是工作涉及面较广、工作压力与工作强度较大、工作较为复杂、技术性较强等，这些现实问题都导致失业单位进行评价与考核时难以执行统一的标准，例如同样是事业单位的学校和医院，同样是公益事业的主要依托者，同样是不以营利为目的的单位，可是评价两所事业单位就不可能采用完全一致的考核方法，年度预算、资金使用情况等都不可能统一而论，而且，各个单位各自的考核机制也存在一定的漏洞，亟需一套科学合理的评价方法和标准。
3责任会计理论在事业单位内部绩效考核中的运用31明确各部门权责界限
目前事业单位内部考核的难题之一就是权力与责任的界限难以划分清楚，特别是一些相关部门，例如财务、人事劳资、审计、质管、办公室等，这些科室都与事业单位的经济运算与内部绩效考核息息相关，这些部门之间的责任与权力该如何划分成为了事业单位内部绩效考核的难题。综合管理部门在一般情况下，不能干预各个具体专业部门的正常工作也业务，只担任行政管理的任务，同时针对各个专业部门汇报的数据进行汇总和分析，各个专业部门做好本职工作，互不干预，各有侧重，积极地进行有效的沟通。
32建立健全预算制度
财政预算是每个事业单位年初必须进行的重点工作，经过预先测算，按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控成本和不可控成本，针对两种不同成本的基本性质，分别下达预算指标。可控成本包括该事业单位允许直接开支的办公费、水电费、人员工资、培训费等，这部分费用的预算可以参考前几年的费用计算及成本决算；不可控费用包括各种分摊的费用，例如专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等，这部分费用的预算要充分考虑市场因素，在参考以往经验的基础上，充分考虑物价上涨或下降的情况，务必做到合理、科学。
33建立一套日常成本会计情况的体系
由于成本会计是一门相对严谨和专业的体系，因此需要多个部门共同配合完成，各相关部门要各司其职，逐步建立起一套日常成本会计的体系。例如，财务科负责每个月或每个季度财务的记录、核算等各个成本会计实际支出的数据审核与统计，按照可控费用和不可控费用事业单位实际的支出与预算计算出比例，为下一个月或季度的支出做出预算；综合分析部门要充分考虑到财务部门上报的数据，分析事业单位是否存在紧急任务或临时任务，主要依据财务部门的报表编制各种会计报告，为各成本中心提供会各种具体数据，以便于做数据的综合分析。
34综合分析，确保完成工作目标
单位领导要会同相关相关科室依据实际工作的绩效情况，来安排下一步的工作，具体情况具体分析，确保完成全年任务。时下，许多事业单位正在逐步实施这种绩效考核制度，还有一些事业单位开展了质量考核奖惩办法，将工作效果與质量划分为多个标准，将工作内容以分数的形式量化，通过分数来决定相关科室的奖惩。年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。当然这也不是一概而论的，特别是在不可控成本的部分，如果超出预算的部分是由于市场物价突然上涨或是国家下发的相关政策，那么这部分上涨的费用应该从成本的按照比例扣除，如果超出预算的部分是由于相关工作人员个人工作的疏忽或失误，那么就需要按照上述的要求进行考核。
现行比较先进的绩效考核理念往往是通过成熟期企业的实践总结形成的，这些理念可以给成长期企业带来一些方向性的引导，但是可能与其现有的管理实际还不能完全契合。成长期企业的人员构成、组织结构、管理制度等各项基础管理工作都处于完善过程之中，建立全面的绩效考评体系的基础配备参差不齐，比如，各类岗位描述和分类尚未梳理清晰，企业组织架构变革尚未调整到位，各项规章制度和业务流程尚未理顺，同时，习惯于原有领导层集权考核方式下的员工，对于新考核方式的权威性和合理性的认知还有一个过程。
在上述情况下，完全照搬成熟企业的管理理念显然是无法奏效的，因此，建立成长期企业绩效考评体系的第一步，就是要了解和分析企业现有基础管理的实际情况，找出可能对考评体系搭建构成障碍的若干瓶颈。针对基础管理的薄弱环节，一方面对短期内可以解决的问题加快梳理，另一方面对暂时还无法调整到位的问题，要修订考评体系的部分内容，甚至具体考核模式，从而切实保证考评体系与管理实际较好的融合。
二、借势而为，跟进企业组织结构变革
企业发展到一定阶段，随着机构庞大，人员复杂带来的一系列决策迟缓、反应滞后问题，在成长期，企业势必会考虑局部甚至全盘的组织结构变革，这对于建立绩效考评体系是一次难得的互为裨益的良机。因此，对于企业管理层而言，要及时抓住结构调整的契机，尽早了解和深刻领会组织结构变化的方向和目标，同时，快速跟进变革的要求，建立和调整适应新架构模式下的绩效考评体系。
尤其是对于推进机构扁平化改革的成长期企业，适应扁平化模式下的绩效考核方案必须是整体改革框架的有机构成，在机构变革过程中，如果出现新旧模式下绩效考核方案的缺失，就像丢失了推进改革的一个重要的管理抓手，会对人员稳定，责权划分，流程梳理等各项工作带来极大的阻力，因此，在推进组织结构变革的过程中，一定要抓好对考核体系的制定和调整工作。
三、综合评价，增强指标体系科学性
具体指标制定的科学性是有效实施绩效考核工作的前提，因此，必须建立对各经营实力的评价体系，综合其人员、客户、区域特征、历史情况等相关因素，并使之量化，作为目标制定的主要依据。评价体系的确定要建立在对大量基础数据梳理和分析的基础上，同时，尤其要做好对各经营单位实际状况的调研工作。
指标的制定应适度融入“自下而上，自上而下”的博弈机制，任何指标设定体系都无法绝对科学的进行计量，而对市场实际最为敏感的往往是各级经营单位，因此，要“自下而上”让他们畅所欲言，再“自上而下”综合平衡。同时，不能孤立的制定指标，要将指标下达和资源配给（如人力、工资和费用）结合起来，增强指标博弈中的公平性。
四、透明公开，建立面向被考核对象的信息系统
随着成长期企业的业务不断拓展，企业逐步开始考虑建立各类信息系统，这其中也包括绩效考评信息系统，但是由于绩效考评体系的建立一般都是由管理层的推动开始，而具体操作的又是中后台管理支撑部门，因此与考评相配合的系统的建立也会比较多的考虑管理层和具体操作的需求，而忽视了被考核对象的信息需求。
事实上，如果能从绩效考评最终的目标为出发，了解到考评除了是对以往工作的评价，更是对今后工作的指导，就不难意识到建立面向被考核对象的信息系统的重要性。假使被考核对象无法及时的获知考核结果，就无法快速的调整经营方向，那么考核的激励约束作用就大打折扣了。
五、前后连贯，保持评价体系相对的稳定性
成长期企业处于一个相对活跃的发展阶段，正如我们前面所提到的，从组织结构、人员配备、管理制度等各方面都在经历比较大的变化，绩效考核体系一方面应跟进这些变化的要求，另一方面也要保持一定稳定性和连贯性。绩效考评关乎每个员工的具体利益，从过程看，是一项理性的判断评价工作，但从结果看，又是一项直接涉及到员工感性体验的思想工作，如果绩效考评方式变化过频，会损害考评工作的严肃性，引起员工思想的较大波动，甚至导致员工产生消极观望的心态。因此，必须尽力保持考评体系主题思想的稳定性和一致性，对于因特殊情况必须实行的较大变更，要做好员工的宣传和解释工作。
成长期企业的评价体系几乎是从零开始建立的，因此体系建立的过程中一定会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注几个实际操作的关键点。
一、有专门的组织和人员打持久战
绩效评价体系的建立需要企业领导层达成共识，给予高度的重视和支持，要成立专门的绩效考核委员会，由主要决策层挂帅，主要管理部门牵头，各级单位共同参与，同时配备专司绩效考核工作的人员跟进考核体系搭建和改进的全过程。只有企业上下都能把绩效考评体系的建立当成一项长期工作来做好做实，并在决策、组织和人员上得到保证，才能不断的推进和完善这项工作。
二、从不同的条线个个击破，逐步建立完整的体系
从企业的不同业务条线来看，成长期企业的岗位设置日渐健全和复杂，可能涉及营销、操作、管理等不同的条线，建立适用不同条线的考评方式需要较长时间的摸索。可以考虑先从核心条线着手，逐步函概各类岗位，这样既可以有重点的推进考评工作，也给员工一个逐步适应精细化管理的过程，防止一步到位带来的方案考虑不周和员工的情绪抵触等不良反应。
从各条线的指标体系来看，对成长期企业从一开始就设定名目繁多的指标体系，可能由于过于复杂而无益于员工的理解，同时也常常会由于系统配备的滞后而带来操作上的难度，因此可以先从核心指标出发，先加大对可量化指标的考核，再逐步根据基础配备的完善和人员素质的提高来充实指标体系。
三、培养各级经营者的参与性和全局观
绩效考核工作的深入通过精细化的指标设置和评价体系为企业算了一笔“明细帐”，对决策层来说，可以更好的从人员和资源、成本和收益、短期和中长期等不同角度思考经营问题，但是仅仅决策层会“算帐”还不够，要让各级经营者都参与到“算帐”中来，通过“算帐”帮助他们实现从发展初期粗放式的模式过渡到精细化的管理模式。
同时，更要在企业中树立“算大帐”的全局观念，切忌发生各级经营者“样样算帐”或是“只打小算盘”的倾向。对于在向精细化迈进的成长期企业而言，从粗到细是有一个过程的，如果各级经营者仅从自身利益出发，“样样算帐”，在信息支撑等基础尚不完善的情况下，将带来极大的管理成本，同时，也可能在企业中形成“斤斤计较”的工作氛围，因此，在实施绩效考核方案时，一定要做好各级经营者的沟通和教育工作，使他们更多的从全局和发展的角度来贯彻和推进考核工作。
四、宣讲和培训，要深入人心
成长期企业的绩效考评体系从无到有，一定要注意方案的宣讲和培训，不能让方案停留在仅仅几个具体实施人员悉知的阶段，也不能让考核仅仅成为管理层的事情，要让全员了解和参与进来，防止因宣传不够导致的误解和因培训不够导致的误导情况的发生，同时，通过宣讲和培训中的双向沟通也可以帮助企业更好的改进考核方案，只有这样，才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。
成长期是企业发展的一个重要的转折点，有其特殊的发展基础和管理需要，粗放简单的考评方式无法适用，但全面完整的绩效评价体系也并非一蹴而就，必须从企业的管理基础出发，逐步梳理和完善考评体系，同时着手建立与之匹配的支持系统，加大宣讲和培训的力度，从各个方面发力，才能真正发挥绩效考评体系的作用，帮助企业实现成长期快速、稳健的发展要求。
【关键词】成长期绩效考评基础管理指标体系沟通
【摘要】企业生命周期中的成长期阶段，绩效评价体系从零开始建立，在这个特殊的阶段，体系的建立必须要和企业的基础管理实际、组织结构变革等一系列成长期企业的实际情况紧密结合，体系建立的过程中会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注实际操作的关键控制点。
从企业的生命周期看，企业的发展可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般而言，导入期的企业规模较小，管理粗放，这个阶段的绩效考评方式相对简单，也没有较为完整的评价体系，往往以主要领导层的评价为依据。但是经过一段时间的发展，企业的规模逐渐庞大，人员构成也日渐复杂，面临的市场竞争日益激烈，企业开始面临成长期的发展压力，此时原来简单粗放的绩效考评方式已经无法适应企业日常管理的需要，更无法匹配企业在诸如组织架构、内部流程、人力储备等各方面的改革举措。因此，对成长期企业而言，逐步建立全面公正的绩效评价体系就变得势在必行，在这其中，有几件工作是首当其冲的。
主要参考文献：
戴达年2003西方银行财务激励企业管理出版社
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