时间：2023-10-12 16:11:05
导语：在供应商质量管理方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：质量管理；最优价值法；建筑业
1.引言
在过去30年期间，人们对质量管理的市场需求逐步在扩大。全球范围内竞争的增加，迫使企业去评估他们产品支付系统的价值，现在最常用的管理方法，如TQM，精益生产，全寿命周期管理都在完善，它们理论的有效性在制造业中产生具有革新意义的产品，但是并没有在建筑领域产生深远的影响。上世纪60年代，建筑管理指挥部作为建筑管理的主流。但是到80年代的时候，包工头开始出现，即建筑管理环节与建筑施工环节出现分离。进入90年代，大批材料供应商、建筑咨询公司、监理公司等开始出现。到2005年，建筑管理的绩效也是在下降，尤其是在我国，非专业资质的农民工队伍的加入，进一步降低了建筑业的质量水平[1]。
2.三种传统质量管理方法的评估
在分析全面质量管理、精益生产和六西格玛时，我们不确定哪种方法对公司更有利。然而，这三种的任意一种质量管理工具中的其中一种，都被证明对一个企业的物质利益的影响有着直接的关系。虽然很少有研究表明传统管理方法实施的失误率水平，但是很多专家向潜在的客户发出警告，建议他们注意所涉及到的陷阱和难题。
2.1长期发展计划。企业应着重强调管理工具的实施而不是管理工具的有效性，其中包括用户对质量原理的应用，企业内部组织转型的相关问题，以及企业长久发展的战略计划。尽管在竞争激烈的环境下，建筑业和其他领域相比，在接受质量管理方法上，已经显得落后，在质量管理中也有退步的趋势，必须要通过严格的质量审核过程来降低建筑的缺陷率。
2.2方法的创新性。传统管理方法的实施因为更大的研究利益点而黯然失色，而这个利益点就存在于承包商和供应商对该环境的适应性以及价值利益。当前的质量管理方法没有很好的融入到建筑行业当中去，因而一些用来提升建筑体系质量有效性、稳定性的工具变得无效。在以下部分中，一个新的质量管理方法将被提出，这个方法将被证明和传统质量管理方法产生相似的成功效果。
3.最优价值法
3.1方法优势。在安特、通用电气、哈佛大学的项目的测试结果中，顾客的满意率达到了98%，并且有98%的项目在预算成本内完成，100%的客户在其他项目上应用最有价值体系[2]。普通用户认为最优价值系统比当前质量管理进程中所使用质量管理方法200%的有效和有利，同时该方法也降低了80%的客户端管理。专家们开始考虑到采用这种方法，因为他们意识到建筑领域普遍存在的低质量现象，而这种低质量现象归因于在项目的交付周期内，采购活动合同执行中采用的低效率系统以及问责制的缺乏。
3.2建筑质量影响原因分析。建筑业采购表现出涉及的投标人复杂多样、履约风险大、易受到随机因素干扰等特征，从而加剧了各参与方之间大量的信息不对称问题：（1）如业主的投资期望、项目设想不被设计师、承包商完全了解；（2）业主不能完全理解设计师的设计思想和设计依据，也不掌握承包商的施工细节；（3）采购双方所处的心理环境不同等[3]。
这是一个对于建筑业应用起来比较困难的概念，因为建筑交付系统是一个高度集成的结构，需要许多独立的团体和组织的协调的合作。在这种环境下，一个简单的方法就是通过业主或客户来影响质量，通过他们强大的影响力来煽动质量管理的进程和监督整个系统。最优价值系统是一个业主主导的方法，着重是通过两种方法消除浪费来提高质量。
（1）通过绩效信息提供给客户最合适的承包商来减少客户决策。
（2）通过转移风险到最适合解决风险的区域，来减少冗余的客户管理的需要，同时对风险转移后的结果负责。
3.3最有价值系统筛选过程。最优价值体系通过一个自动化的过程，消除业主效率低下的决策机制，同时也消除了替换选择承包商的偏见，最能满足业主的需要。这个过程通过5个筛选器来实现。每一个筛选器为客户提供了绩效信息，来区分竞争的供应商，也能使客户和供应商花费最少的时间。虽然没有一个筛选器完美的确定在孤立状态下的最优价值供应商，但是5个筛选器的组合是为了确保选择的承包商从资金、风险和质量的角度来看，对业主来说是最优的选择。
筛选器1涉及到每个承包商过去的绩效信息，调查每个承包商25个已完项目，包含这些项目的资金、日程安排、管理能力、敬业精神及质量的绩效。
在筛选器2中，通过风险评估和增值计划来区分每个承包商的特点。如果该承包商承包了该项目，它制定的计划主要应该包括项目可以被预见的主要风险，通过这个明确的计划来确定应该采取哪些措施来减少风险。
在筛选器3的面试阶段，考察承包商指定项目经理的专业知识和技巧，然后利用20分钟时间与主考官进行单独面谈。面试的目的是为了证明受试者能够理解和预见项目的主要风险，并且承担起风险责任。
在筛选器4中，业主将会依据承包商绩效（在筛选器1-3中确定），将每个承包商进行对比。最终被确定的“最优价值”承包商将单独进入到筛选器5，也就是授权前的阶段。
如果承包商在这一时期无法完成预先制定的计划或者无法解决客户的不满，合伙企业就必须就此解散。但是如果承包商完成预先计划并能够继续项目，业主将与该承包商签订合同。整个筛选的过程如图1所示。
图1 最优价值筛选器
3.4最优价值法校准和转移风险过程。目前，在以价格为导向的市场中，普遍过于重视无益于增值的事情，包括客户管理和检查。这些多余的活动反映了业主对雇佣的熟练劳动力低水平、低质量的感知[4]。最优价值体系尝试通过利用类似准时生产制（JIT）的方法来减少业主不必要的活动，可以使供应商和承包商负责把设计质量控制贯穿到整个项目交付过程中去。
最优价值体系通过3种主要方法将责任制和问责制由业主转移到承包商。
（1）承包商定义其合同责任。这个方法主要应用于授权前的阶段，也就是承包商筛选过程的最后一个阶段。在此期间，承包商被要求对整个项目进行预案，并创建一个风险管理计划（RMP），来识别项目不能直接被承包商所控制的风险。
（2）记录和传播关键信息。这个方法包含在合同中，但是在项目建设过程中得以执行。在这个系统中，承包商被认为是专家，指导和检查所有组成部分。如果发生的事件给项目带来风险或影响项目的进度和预算，一旦这些风险和影响被确定，承包商就负责记录和分发信息来使风险降低到最小。
（3） 使承包商为项目的最后结果负责。一旦项目结束，客户将给予承包商在项目上的绩效评价。问题和评级和在选择阶段收集承包商过去的绩效信息阶段的调查是相同的。
4.结论
提高建筑质量迫在眉睫，在建筑领域特别是对业主来说，想要低投入、高价格，就必须采用质量管理的可靠实践对风险进行彻底的管理。质量管理方法已在制造业取得了很大的成功，却无法很好的适用于建筑领域。最优价值系统已经被很好的应用在建筑业，并证明了其对质量的影响意义重大。最优价值体系的成功不是取决于任何新的概念或想法，而是将一个新方法运用到原有的质量管理方法中去，来获得产品和服务的多样性，同时对建筑质量和项目承包有重大影响。（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）
参考文献：
[1] 王子宗.国际工程项目管理模式及其发展趋势[J].建筑经济，2003（5）：32-37.
[2] 刘传亮，王旭强.最优价值理论在供应商选择中的应用[J].科技信息，2009（4）：587.
关键词：供应链；评价；质量，灰色关联度
中图分类号：F273 文献标识码：A
一、质量评价在供应链评价中的重要意义
1． 供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
2． 质量评价指标的选择
供应链管理要求进行全面科学的供应链评价。在进行供应商选择评价的时候，质量常常是第一重要的影响因素[1,2]。简单地使用产品合格率、返修率等指标均不能很好地反映企业的质量保证能力，应该全面评价企业的质量体系、产品开发等各方面的管理因素。
3． 全面评价质量管理水平的意义
麦肯锡公司曾对欧洲、日本和美国的企业进行调研，结果显示，产品质量好的公司与其他公司之间在做法上存在着重大差异，产品质量好的公司都获得了成功，利润不菲并且正在发展壮大。虽然克劳士比在1979年就已经出版了《质量免费》，但并非所有企业都能获得免费的优秀质量。优秀的质量来源于整体的质量战略、系统的质量管理体系、科学的质量管理方法。具有良好质量管理水平的企业，在获得优秀产品质量的经济效率上，要优于其他企业，能保证供应链的稳定高效。所以应该整体考察企业的质量管理水平。
二、灰色评价模型
关键词：旅游供应链 理论 旅游服务 管理机制
旅游服务供应链网络结构是指，由供应链成员按照旅游产品和服务的供应方向排列起来并表明各级供应商和顾客之间关系的网络构成。在旅游供应链中，组团社担当着委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游讲解等一揽子服务，此时，地接社则担当着人的角色；同时，地接社也担当着委托人的角色，委托酒店、景区、交通等提供相应的服务，理论主要关注的是关系。如果当事人双方，当委托人委托人代表自身的利益行使某些决策权时，关系就随之产生。理论是建立在非对称信息博弈论的基础上，通常假设当事人双方存在潜在的目标冲突、利益冲突，在一定约束条件下各自追求效用最大化；此外，人更倾向于风险规避。那么，这就带来两个问题：问题和风险共担问题。人应代表其主体的利益，但事实上他们趋于将自己的利益放在其所应代表的人的利益之上，当两者之间的目标不一致，且委托人很难验证人是否有能够恰当实施委托工作（即，道德危机）；另一方面，人声称有能力完成委托任务，但是委托人很难验证人是否具有专业知识（即，逆向选择），这就产生了问题。若委托人和人对待风险的态度不同，从而导致采取行动的不同，这就产生了风险分担问题。
在管理旅游供应商质量的过程中，处于关系中的买者会面临很多问题。出于自身利益考虑，买方期望供应商能够提供质量好的产品和服务，期望供应商能够改进所提供的产品和服务的质量。但是，旅游产品的独特属性使得签订契约后旅游委托方很难对方进行监控，因此方有可能不履行原先的承诺，不愿意在质量上投资，甚至在运作中通过降低服务水平和质量来降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德风险）。旅游者无法提前获得或者体验旅游产品，在信息不对称的情形下，旅游者基于个人理性会对市场中旅游产品的组合按照中间价格进行选择，这可能会导致高质量的旅游产品竞争不过低质量的旅游产品，从而退出市场（逆向选择）。访谈发现，组团社与地接社及其供应商之间，在实际运作的过程中，基本上都是按照价低者得，这样就造成了逆向选择的问题。
为解决上述问题，理论提出两种管理机制（表1）：①基于结果的管理机制。在此机制中，强调的是结果，委托人根据结果对人进行奖惩，但忽略了人为得到某种结果而付出的努力（即过程）；②基于行为的管理机制。在此机制中，委托人关注人的过程行为，并参与此过程中。由于结果的不确定性、风险偏好的不同以及信息的不对称等，应如何选取上述的两种管理机制呢？当然，管理者在作出决策时，需权衡以下两点：①获取所需信息以监控人行为所耗费的成本；②测量结果、转移风险的成本。
基于结果的方法主要关注减少供应风险的不利影响而非不利事件发生的可能性[7]。管理供应商质量的过程中，顾客接触到的设备等有形产品可通过质量检查等方法；对于无形的服务可通过定性的测量方法，如服务提供者问题解决能力、服务绩效、响应性、可靠性以及顾客抱怨。两种典型的基于结果的方法：①对供应商提供的产品/服务的质量检查；②与质量相关的契约条款。在购买契约中详细列明质量要求，包括奖惩条例、质量检测规则等。这些条款的制定对双方的运营策略、绩效及关系有显著影响。
基于行为的方法关注的是上游供应商的过程而不是结果。Robison和Malhotra[1]指出“供应链质量管理是以过程为中心的，包括买卖双方业务流程的协作和整合，以测量、分析、改进产品、服务及过程的质量”。公开交流、信息共享、监控供应商的过程及活动、与供应商建立长期密切的关系等方法可以促进供应商改进内部过程，最终提高质量绩效。基于行为的供应链质量管理方法包括供应商质量认证、供应商质量审计、供应商过程管理及供应商质量开发。上述方法旨在改进供应商的行为和过程，注重企业间的信赖关系与合作。在进行供应商选择时，质量认证是需要的，据此买方可以断定供应商已经建立了恰当的质量管理体系。供应商审计通常用来评估供应商质量体系的有效性。例如，确定供应商是否遵循买者所期望的过程和程序。供应商过程管理是一种系统的方法，通过质量管理体系的应用提高供应商的能力以及满足买者的需求和期望。长期、有计划的实施供应商质量开发能够提高供应商在质量保证和改进方面的能力，充分利用供应管理的杠杆效率，创造出能胜任的供应基地。供应商的过程管理关注供应商内部过程；供应商质量开发关注的是旨在维持双发稳定关系以保证长期稳定的供应需求。
参考文献：
[1] Yang L， Ji J， Chen K. Game Models on Optimal Strategies in a Tourism Dual-Channel Supply Chain[J]. Discrete Dynamics in Nature and Society， 2016， online.
[2]Zsidisin G A， Ellram L M. An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. Journal of Supply Chain Management，2003，39（2）：15-27.
[3] Zhang X， Song H， Huang G Q. Tourism supply chain management： A new research agenda[J]. Tourism management， 2009， 30（3）： 345-358.
[4] 舒波. 国内外旅游服务供应链及复杂网络相关研究综述与启示[J]. 旅游科学，2010，24（6）：72-82.
那么，神龙优质轿车是怎样“炼”出来的？在神龙公司采访，您会真切感受到：生产制造一辆好车，让用户满意不容易；生产制造千百万辆、并让每一个最终用户都满意的好车，更不容易。他们除了装备先进的设备、打造创优质产品的基础，除了建立一支高素质的队伍、培养创优质产品的根本，除了强化精品服务、抓住创优质产品不可缺少的一环之外，把严格全方位管理作为创优质产品的关键中的关键、重点中的重点。
硬件投入是基础，软件管理是大脑。先进的硬件设施，与不断优化的软件管理相结合，是神龙公司质量管理的优势与特色。神龙公司在引进PSA标致雪铁龙集团成熟的产品和技术的同时，还引进了产品、质量、制造、采购等技术标准和管理标准3451份，在消化、吸收的基础上进行转化，并实现“两个同步”，即保持与标致――雪铁龙的产品技术同步、质量管理水平同步。多年来，神龙公司形成了具有自身特色的质量管理运行机制。
一、实行首长负责制
总经理刘卫东任职以来，秉承神龙公司成立以来在质量管理、质量控制、管理创新等方面具有特色及行之有效的做法，担起了质量第一负责人的重任，直接抓精品名牌战略，抓公司质量方针和年度质量目标的制定和落实。总经理每季度召集各部部长召开质量委员会会议，对公司质量管理工作现状进行总结、分析，并对下一步质量管理工作进行部署；每月召集质量管理中层以上干部召开一次质量例会，解决质量管理工作中遇到的困难，支持他们的工作；每月召集相关部门技术人员，召开一次用户质量“全景会”，对全公司全面质量管理信息进行全面检查、研究，着重解决用户提出的质量问题，对重大问题的解决方案总经理当场拍板，推动质量改进工作。此外,总经理还亲自主持公司贯标动员会，质量手册、程序文件会和历年的QC成果发表会，反复强调“质量是神龙的命根子”。由于总经理最关心的是质量，并亲自主抓质量，从而保证了全公司开展质量工作的力度，使各项措施得以迅速落实。
二、健全组织机构
公司设立了独立的质量管理部门，设置公司质量代表，直接对总经理负责，行使质量否决权，具备权威性。如在新产品开发中，阶段质量目标未实现，质量代表不确认，不能进入下一阶段；在采购过程中，未通过质量部进行的质量评定的供应商将直接被否决，未通过质量部验审的产品不具备向神龙批量供货的资格；对生产过程中发现的问题，质量部有权下令停产或对产品实行冻结。同时，质检工艺人员、质量控制人员和所有检验试验人员隶属质量部，独立于生产部门之外，保证了质量监督职能的充分发挥。
三、建立文件化的质量管理体系
神龙公司以GB/T9001和2000版ISO9001为基础，充分消化吸收具有百年汽车生产经验和国际一流质量管理水平的法国PSA标致雪铁龙集团和东风公司先进的质量管理方法和经验，建立了文件化的质量管理体系，做到各部门有组织职责描述、各岗位有岗位职责规定、各项活动有程序文件指导。各部门根据自身在体系要素中所起的作用，在日常的生产、工作中，分别承担起相应的职责，相互协作、密切配合。这种既有明确的职责分工，又有密切合作的工作关系，使公司的各部门乃至各个具体的工作环节汇聚成了一个有机的整体，保证了全公司质量体系的有效运行。
四、采用“项目平台”式管理
国际先进的“项目平台”式管理的结构组织集中了产品、工艺、采购、生产、质量、服务等专业人员，不但能够满足设计工作要求，而且是一种进行产品开发设计与工艺开发设计的同步化工程，大大缩短产品开发、投产的周期。神龙在借鉴、运用这一先进管理模式上，主要注重于两方面：一是质量管理从产品设计开发抓起。如：为了使富康车能够满足市场对环保的新需求，神龙公司快速推出了在全国同类车型中尾气排放最低的绿色环保车，率先达到欧洲一号排放标准，成为北京市颁布汽车尾气排放新法规标准后的第一个获得检测认可、贴上绿色环保标签的国产轿车，被北京市政府誉为“绿色环保第一车”，2000年又率先达到欧洲二号排放标准。二是将设计质量控制的重心前移。设置新产品开发质量代表，代表质量部对设计开发项目进行产品质量策划，将设计开发全过程从立项到批量投产划分成若干阶段，建立各阶段质量标准，进行质量、成本、期限的风险预测，并通过立标会对阶段目标进行检查确认。风险未排除、目标未达到，不能进入下一阶段的实施。产品设计质量的先期控制，预防了产品质量的先天不足，有效地保证了新产品的质量。
五、强化采购过程控制
神龙公司的直接供应商有近300家，外协件约4000多种，约占整车的70%。确保外协件的优质优价是实现整车优质优价，最终实现以质取胜，让用户更满意的一个关键。为了实现这一目标，神龙公司坚持“质量第一，实行货比三家，择优汰劣，供应商技术水平要超过主机厂”的采购原则，支持供应商创精品名牌，扶持供应商成为零部件巨人，同时引进了PSA标致雪铁龙集团成熟的采购过程管理方法，施行从供应商预选、供应商质量能力评估、产品技术交底、工艺能力评估到最初样件试制、产品鉴定、产品验审、预批量生产直接批量供货等严格的程序步骤，对外协件采购过程进行科学管理，严格控制外协件的采购质量，形成以质量为核心的供应链管理体系。如：按照PSA标致雪铁龙集团对其供应商的质量保证体系要求（EAQF标准），对供应商的质量保证能力进行评价，并分为A、B、C、D四类，对D类供应商实行否决。生产涉及安全法规零部件的供应商必须达到B类以上。
六、实施以预防为主的过程质量控制
稳定、可靠的产品质量依赖于加强生产过程控制。在生产过程中，神龙公司采取各种先进管理和控制方法，以一丝不苟的工作精神，确保产品实物质量。其具体做法包括：开展操作工岗位资格评定；开展工序鉴定；实施预防性维修为主的设备控制；建立总装线的“自检自控”体系；以科学的方法对过程参数和产品特性进行监控；积极采用生产过程中的防差错技术；建立了量化评价零部件、总成及整车质量水平的产品审核（扣分）体系等。
七、进行严格的适应性试验
为确保产品性能稳定、质量可靠，神龙在新产品试制阶段，不惜投入大量的人力、物力，在不同气候、不同地理环境、不同地区、不同海拔、不同道路条件下进行严格的适应性实验，根据实验数据与分析，进行技术更新与改进。如：富康车在投产前进行了100多项适应性技术改进，不断完善。又如：为了进行东风标致307轿车发动机多点燃油电子喷射系统的高原适配，公司多次组织了高原试验。试验中经过了海拔4700米的昆仑山口、经过了海拔5000多米的五道梁地区、翻过了青藏公路上海拔5327米的唐古拉山口，最后抵达拉萨。根据神龙产品质量工作报告，多年来，其对新车100%进行了2KM跑道试验，并对3700多个焊接点进行过100%的质量破坏性测试，使新车质量日趋完善，最终“百炼成钢”。
八、聘请国际著名调查公司对新车质量进行调查
随着产品结构不断增多，为确保产品质量，近年来，神龙公司还不惜每年花百万元聘请国际上著名的第三方调查公司，对最终用户车辆进行质量跟踪调查，来衡量现生产的质量水平。目前进行的有新车质量调查和可靠性质量调查，由欧洲著名的调查公司SOFRES公司进行，标致雪铁龙集团与神龙公司共同对调查数据进行分析，并定期，对于故障严重程度高或用户抱怨多的项目将会在用户质量全景会上立项并加以解决，通过不断的改进，2004年的调查结果显示神龙公司车辆的安全和抛描故障在行业内处于先进水平。
九、建立一支高素质的队伍
关键词:预防式质量控制,质量控制 制造业
扁鹊(公元前407―前310),原名秦越人,又号卢医,春秋战国时代名医,医术精湛,曾云游各国,为君侯看病,也为百姓除疾,名扬天下。根据典记,魏文王曾求教于名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁是医术最好的呢?”扁鹊:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一个”。
魏王不解地说:“请你介绍的详细些。”
扁鹊解释说:“大哥治病,是在病情发作之前,那时候病人自己还不觉得有病,但大哥就下药铲除了病根,使他的医术难以被人认可,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病,是在病初起之时,症状尚不十分明显,病人也没有觉得痛苦,二哥就能药到病除,使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病,都是在病情十分严重之时,病人痛苦万分,病人家属心急如焚。此时,他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或在患处敷以毒药以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使重病人病情得到缓解或很快治愈,所以我名闻天下。”
2008年,不断蔓延的美国次贷危机急剧恶化,演变为一场百年一遇的金融危机,从发达国家传导到新兴市场国家,从金融领域扩散到实体经济,“金融海啸”波及全球。
中国制造业受到了空前的冲击,珠三角、长三角大量外贸出口型制造业企业大量倒闭。
金融风暴的寒潮,给“中国制造”带来了冷静的思考。纵观其他国家制造业发展历史,我们可以看到:20世纪60年代,,日本制造的产品常常是低端、低质、低价联系在一起,但后来与高端、高质、高价挂上了钩;70年代,中国香港、中国台湾、韩国制造的产品也与低端、低质、低价联系在一起,但后来也摆脱了这种联系,如今这种联系甩给了中国制造的产品。[1]中国制造如何在挫折中发展呢?
进行质量控制,提高产品质量毫无疑问是提升“中国制造”在全球地位的必要条件,而这次金融危机中中国制造业的大调整,更是企业改革质量管理的契机。“扁鹊自责”这个典故中,扁鹊所体现的对疾病预防式控制的思想――事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制,无疑为中国制造业企业提供了一个质量控制的良方。
一、中国制造业企业质量控制现状分析
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好,当然是声名鹊起,但更多的时候是亡羊补牢,为时已晚。我国制造业企业的质量控制现状更是如此。
1.中国制造的历史渊源和现实情况,致使中国制造业往往与低端、低质、低价相联系,质量控制因而缺乏现实基础。
1978年改革开放以来,我国制造业企业先后经历了“三来一补”(来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易)――“两头在外”――前店后厂模式――OEM(贴牌生产)――“山寨”制造等制造模式。中国制造由于其天然的自然优势:大量的廉价的劳动力,其一开始就走的是低生成产本路子。而起点的薄弱,又致使中国制造业自主研发能力严重不足,为国外大型企业代加工、模仿其它企业产品大行其道。结果,中国制造业企业质量控制严重缺乏生存的现实基础。
2.中国制造业企业普遍质量控制意识淡薄、管理方法落后、缺乏执行力。
从学术界到企业界,我国制造业从20世纪80年代轰轰烈烈地学习日本的TQC,到90年代趋之若鹜地进行ISO9000认证,但到现在质量控制的如何呢?从技术监督部门对市场上的实物产品抽查结果来看,实物产品抽检结果仍不如人意。2006年8月份,“温州中国电器城又爆假冒伪劣案件、多家小企业停产”的新闻又一次让“温州制造”成为人们关注的焦点,把人们的眼球又一次拉回温州假冒伪劣产品肆虐的20世纪90年代,使享有“中国电器之都”的温州柳市镇制造企业又一次蒙羞。[2]尽管我国制造业绝大部分已按ISO9000要求建立了质量管理体系并获得了认证,但质量管理水平仍不尽人意,尤其是国有企业,与外资、合资企业相比,差距较大。具调查显示,造成我国制造业质量控制不力的原因主要有以下几个方面:
(1) 管理层缺乏质量控制意识,难以形成先进的企业质量文化。
20世纪80年代轰轰烈烈地学习日本的TQC,到90年代趋之若鹜地进行ISO9000认证,企业间明显存在从众行为,质量管理的形式主义依然存在。质量管理的出发点不是基于顾客满意,企业也没有建立起有效的质量控制体系,缺乏以持续改进为手段的现代质量管理理念。由于缺乏质量控制的意识,管理层对质量管理的推动力度不够,质量目标、指标、考核方式不健全甚至不合理,在产量与质量发生矛盾时,往往重产量而轻质量,不能处理好长期利益与短期利益的关系,难以形成良好的质量文化。
(2) 缺乏合适的管理方法指导,盲目套用他人的方法。
不论是戴明的质量管理学说,还是费根堡姆的全面质量管理(TQM),还是国际通用的ISO9000质量标准体系,中国制造业接受的无不是舶来品,而缺乏对这些舶来品消化吸收,企业往往盲目的套用。
(3) 重形式、轻效果,缺乏执行力。
我国企业大多一旦通过ISO9000质量体系认证,便以为企业的质量水平有了很大提高,以为高枕无忧了。质量管理体系成了摆设,重文件、轻效果,缺乏以顾客满意为目标,以质量管理持续改进为手段,不断提升质量控制水平。
二、制造业企业实施预防式质量控制的原因
从“扁鹊自责”这个典故中我们可以看出,对于人而言,治病的最佳时期是在病还没有发作之前将病因去除,这样病对人的损伤是最小的,而对于一个企业而言,质量问题就如同人得的病,解决质量问题的最好办法就是防止它发生。在质量问题没有发生之前将“病因”铲除,这样给企业造成的损失才是最小的,而如果等到问题发生之后再想办法进行补救,这样将会给企业带来巨大的损失。所以企业质量控制就如同医生看病,治标不能忘固本。
单纯事后控制存在严重的危害。那种“头痛医头脚痛医脚”,无异于“亡羊补牢”,无助于问题的彻底解决。进行预防式质量控制,可以有效避免前期的质量隐患而引起后期质量的“蝴蝶效应”。蝴蝶效应( The Butterfly Effect)是指在一个动力系统中,初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。对于这个效应最常见的阐述是:“一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀,可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”此效应说明,事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的极小偏差,将会引起结果的极大差异。因此,在产品生产的前期阶段,一个微小的质量问题,如果不及时地引导、调节,会在后期引起更大的质量问题,从而使后期的改进越来越难,所付出的代价也越来越大。
三、我国制造业企业改进质量控制的具体对策
为应对此次金融危机对企业的严峻挑战,提升“中国制造”在全球市场的地位和声誉,我国制造业企业在改进质量控制上应采取预防式质量控制策略,具体包括以下几个方面:
1.树立全员质量控制的意识。
企业质量的提升,首先需要管理层从思想上重视,并且从行动上强有力的实施。企业的质量管理离开管理层的推动都会落空。管理层的推动不仅是口头上的, 更重要的是要有推动计划、资源保证和定期评审。其次,通过全员培训,转变每一个员工的观念,并发扬团队合作精神,鼓励员工参加跨职能的质量改进小组活动,使质量控制是一个全员参与,共同努力的行动。最后,转变观念,树立顾客满意为宗旨的质量理念。这里的顾客包括企业内部顾客与外部顾客。企业不仅要通过提供一流的产品和服务使外部顾客满意,同时在企业内部,应把企业内部的员工作为顾客,建立“每个下工序都是自己的顾客”的理念。企业内部的每一个岗位,都要明确其顾客对象,并建立基于顾客满意的质量考核指标和考核方式。由此形成顾客驱动的质量管理体系。
2.优化“供应商”,从源头上把质量隐患扼杀于摇篮。
这里的“供应商”有二层含义,一层指传统意义上的原材料或零部件供应商;另一层把企业上下游工序之间视为供应与被供应关系,每个下工序都是上工序的顾客。因此,优化“供应商”有两层含义:(1)建立与传统供应商的长期战略伙伴关系,以从源头上保证原材料或零部件的质量。通过建立一套科学的供应商选择、评价体系, 谋求与供应商的协同发展。在必要情况下,应帮助供应商提高质量管理水平。[3](2)制造企业每个上游工序是质量控制的重点,最终的目标是通过控制上游工序的半成品质量而达到下游半成品或成品少检、甚至不检,而最终产品是高质量的。
3.建立预防式质量控制监控指标体系。
对预防式质量控制事前或事中(上游)阶段进行分析、调查,一一找出其对下一道工序生产的不利因素,进而设计对下游工序造成影响的上游工序的关键影响指标体系,通过对指标的实时监控,及时发现可能对事后(下游)阶段生产造成不利影响的因素,并进行相关评价、改进或控制,从而达到对事后(下游)产品质量的提升。
4.运用并行质量工程的思想, 将产品设计和工艺设计尽量并行和集成。
若生产与设计脱节,不可能生产出高质量的产品。在产品设计阶段,应组织跨职能的设计团队,采用面向可制造性(可装配性、可维修性等, 简称DFX) 的理念和方法,设计横跨设计、开发、生产、工艺、设备、质量等部门,甚至包括供应商和客户。[4]同时,企业全体员工应为质量控制的改善提出合理化建议,努力从工艺创新上提升质量控制水平。
5.整合各个部门、工序,利用系统化思维,使质量控制各模块形成一个不可分割的整体。企业最终产品的完成离不开企业各个部门、工序的共同作用,组成这个系统的每一块都必须合理高效,这样整个系统的产出才是最优的。因此,质量控制应该着眼于使整个系统的产出最优,通过系统化思维,努力找出该进的节点;通过对系统的整合、改进,使系统处于受控状态,使事前或事中出现的质量问题实时被处理。
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,预防式质量控制,使制造业企业在产品生产中,其质量问题的“病因”在没有发生之前已被铲除,使问题被扼杀于萌芽状态,真正达到治本的目的,这样给企业造成的损失是最小的,而如果等到问题发生之后再想办法进行补救,这样将会给企业带来巨大的损失。金融危机环境下,通过预防式控制,改善我国制造业企业的质量控制水平,进而提升产品的品质,是“中国制造”真正成为“世界制造”的一剂良方。
参考文献:
关键词：全过程质量管理方法；关键设备；监造策划与管理
一、前言
为满足爪哇岛的电力需求，PTPerusahaanListrikNegara在西爪哇省IndramayuRegency市建造一座燃煤发电厂，电厂名称为PLTU1JawaBarat3X330MW发电厂。中国机械工业集团公司、中国电工设备总公司（现已更名为“中国电力工程有限公司”）、PENTA公司组成联合体成功签署了电厂项目的EPC合同。对外主合同签订后，中国机械工业集团公司与中国电工设备总公司签订了本项目的工程执行承包合同，确定了公司将承担执行印尼项目EPC合同范围内的全部工作和责任。
公司十分重视采购设备的质量，如何合理保证采购设备的质量，低成本按时实现预定的采购目标是项目管理的一个难点。利用系统思维和过程方法进行全过程监造是解决难点行之有效的方式，本文以PLTU1JawaBarat3X330MW电厂项目监造实践为基础对如何解决这个难点进行了探讨。
二、全过程检验监造简介
设备全过程检验监造从任命项目总监造工程师开始，贯穿于设备采购全过程，属于项目驱动的质量监督。总监造工程师首先进行监造策划，形成可行的项目监造程序，建立完善的质量体系；组织召开设备制造商与设计分包方技术联络会议，确立设备监造的执行依据和质量控制点，进入监造实施阶段；在实施过程中利用全过程质量管理方法，进行动态监控，根据设备类别、厂家制造水平和制造阶段的不同进行跟踪调控；设备交付、业主验收，提交监造总结报告后，检验监造过程关闭。
三、项目监造策划
监造策划的任务就是形成监造计划和建立监造质量管理体系。现代质量管理的基本宗旨是质量出自计划与过程控制，而非出自检查。只有做出切实有效的监造策划，才能指导监造的实施与过程质量控制，
（一）监造计划
明确监造目的是制定监造计划的前提和依据。本项目设备监造的目的是保证设备的性能、参数符合合同要求，满足项目需要；控制设备生产过程，保证设备按要求时间及时供货；控制材料采购，保证设备任意部件均符合标准和合同规定；监控设备试验、检验过程；保证设备的包装满足要求。
本项目以设备关键性级别、项目质量计划和以往的经验教训等为基础，根据项目特点、设备特点首先确立监造的工作范围、技术要点、执行依据与检查点的划分原则。经过监造策划形成的项目监造计划和标准文件是整个监造工作的基础。
设备关键性级别表明设备的重要性，Indramayu3X330MW电站工程总共有200余项的设备材料采购合同，对于如此大量的设备材料不可能等同对待，因此本项目监造策划根据设备关键性级别并结合与外方业主的合同中对设备检验试验的要求，进行重点针对性管理，充分保证了重要、主要设备的质量控制，满足了外方业主的要求，同时兼顾项目设备整体质量，整个监造过程主次有份，全面控制，在整体质量可控的前提下有效降低了监造成本。
本项目监造策划中，根据发生故障导致的影响程度，将设备分为四级，分别为一级、二级、三级、四级设备。一级设备为若发生故障会导致机组发电量完全损失或造成严重的安全或环境危害的结构、材料和组件。二级设备为若发生故障会造成机组重大损失的、不属于第一级的结构、材料和组件，包括具有重大经济价值、若发生故障会导致可容忍的环境危害的设备。三级设备为若发生故障会造成正常机组容量损失或造成严重的运行问题的结构、材料和组件。四级设备为若发生故障，不会导致机组容量损失或不会造成重大运行问题的设备。
对于某一设备的监造，根据被监造设备的特点及设备制造商所提供的质量控制程序文件，同时需结合业主对设备检验试验的要求，确定该设备的质量监控点（见证项目）和监控内容以及监控方式，才能准确有效得把握和控制好设备制造整个设备制造过程中每个环节的进度和质量。本项目监控点的监控方式分为现场监控（W点）、文件监控（R点）和停止待检点（H点）三种方式，其具体在各设备的监造大纲中明确。
（二）质量管理体系的建立
以公司质量管理体系为基础，依据本项目特点及相关规定与文件，结合业主对设备检验试验的要求，编制了适合本项目的切实可行的监造管理办法，建立了有效的监造部质量管理体系。本项目监造管理办法明确了设备监造目的、监造范围，组织机构及各方职责，设备监造工作分类及工作流程，监造文件的准备和提交，制定了监造工作标准表格，充分保证了质量计划的有效实施。
1、组织机构。设备监造工作由项目部设备监造部负责，其他相关部门配合。设备监造部设总监造工程师一人，质量控制工程师一人，进度控制工程师一人。下设监造工程师共分为5个小组，分别为驻厂监造组、电气仪表组、锅炉辅机组、汽机辅机组、其他设备组。其中驻厂监造组包括锅炉驻厂监造、汽轮机驻厂监造和发电机驻厂监造。
总监造工程师负责组织编制设备监造大纲，明确质量控制点；指导和组织监造工程师开展设备监造活动；全面了解设备生产情况，协调和联络项目部相关部门解决设备生产过程中出现的各种问题。
质量控制工程师负责审核并确认各个设备供应商提交的设备监造计划和质量见证表；根据设备生产进度情况确定设备巡检方案，并进行全面跟踪检查；组织解决设备监造中存在的问题，提出解决方案，对无法解决的问题提出建议并及时上报；按规定时间汇总提交设备监造情况报告。
进度控制工程师负责审核各个设备供应商提交的生产进度计划，对设备生产进度进行全面跟踪检查与及时调整；组织解决设备生产进度中存在的问题，提出解决方案，对无法解决的问题提出建议并及时上报。
监造工程师配合编制设备监造大纲，明确质量控制点；根据各项监造依据开展全面的设备监造工作并编写监造日记、监造报告、监造总结等监造文件。
2、设备监造过程中的质量问题处理流程。质量问题是指产品的任何一个质量特性或过程不符合规定要求。质量问题分级管理可以明确监造重点，提高监造效率，对发挥质量综合管理和监造的有效性具有重要作用。对于监造过程发现的质量问题，视其严重程度并按照组织结构分级处理与汇报，如图1所示。
对可以通过返修弥补的一般性质量问题，监造工程师填写“质量问题反馈表”通知设备制造商，并责成提出处理方案，经监造工程师审核后执行，处理结果报总监造工程师复查；对难以修复的重大质量问题，除责成设备制造商写出质量问题调查报告、提出处理方案外，监造工程师应立即报告项目经理、总监，在征得业主同意后，签发“部分加工暂停指令”，直至问题解决方可转入下道生产工序。
3、设备监造进度控制流程。设备制造商填写“生产进度计划报审表”送监造工程师审定，生产计划按周、月、季分别编制。该进度计划还应包括按合同确定的备品备件、设备图纸、设备安装和维修手册等软件的交货进度计划。
监造工程师对所报计划是否符合合同要求及其合理性进行审查，并在报审表中签署审定意见。当工程进度与总体进度计划有不符点时，监造工程师必须与项目经理、设备监造部负责人和专业工程师认真讨论解决方案，确保设备交货日期能满足总进度计划的要求。
四、监造实施
根据监造策划，形成本项目监造工作流程如图2所示。根据监造工作流程，即可实施设备监造，对其中的主要部分简要介绍如下。
（一）设备供应商质量管理体系审核
设备供应商是关系产品质量最关键的因素，所有设计要求都要通过其来实现。对设备供应商质量管理体系的审核是全过程监造管理的首要环节，能够有效地保证产品质量和降低监造成本。设备供应商的审核应根据监造策划中形成的质量管理文件及相关程序对供应商质量管理体系，包括质量手册、质量计划及文件系统，交货能力、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等进行审核。
（二）产品设计文件审核
产品设计过程的质量管理是全过程监造管理的重要环节，设计文件包括设计图纸、工艺规程和技术资料等，是生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。对制造厂的设计计算书、设计图纸和关键制造工艺进行审核，确保设计和关键工艺质量，是把住设备制造第一关。
（三）监造总体会议
监造会议是整个设备监造循环中由策划到执行的里程碑，与会各方要明确设备监造要求、原则和标准，确认设计文件、制造工艺和检验工艺文件，审核产品质量见证表和产品质量试验程序，把握设备上产进度。
产品质量见证表说明了在产品制造过程中所设立监控点的监控内容和方式。监控点的监控方式分为现场监控（W点）、文件监控（R点）和停止待检点（H点）三种方式。产品质量试验程序是制造商对产品试验工作进行的系统策划和总体安排，一般以文字或图表明确产品的主要质量特性、配备资源、选择检验和试验的方式，是指导试验工作的依据。
产品质量见证表和产品质量试验程序是监造执行依据，需经与会各方共同确认，确保订单的检验要求全部列入。
（四）制造过程监控
在设备制造过程中进行严格的过程控制，遵循“预防为主、重在过程、主动控制”的原则，推进项目监造观念的变革，变被动监控、事后整改为主动控制、提前预防。监造人员的过程监控与制造厂自检相结合，加上项目检验部门抽检的方式，对设备制造全过程实行巡检、抽检、监督和见证，严格把好每一道工序。
1、材料质量控制。材料进厂后，监造人员应逐项核对材料型号、规格尺寸与材质证明原件等，审核是否符合相关规定，并审核材质证明原件所列化学成份及机械性能是否符合相应标准或规范要求。
2、工序质量控制。在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停检点，监造人员按照作业程序及时进行检查，其中对于H点必须由监理人员以及EPC总包方人员确认认可后才能进入下一道工序，以确定阶段成果是否符合相关的质量标准。对于W点或H点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。
（五）出厂验收
出厂验收项目包括设备性能试验见证，相关文件检查，出厂包装检查等。
1、设备性能试验见证。设备性能试验是保证设备使用性能和安全性能最重要的工序，是设备制造能否成功的关键。监造部门组织有关人员参加出厂试验见证，对重要和关键设备，还需邀请业主参加。各见证代表对待验设备进行现场试验见证，经讨论后形成会议纪要，记录遗留问题、解决措施及验收结论。验收合格后设备方可出厂。
凡主合同中规定的由业主来华见证项目，监造工程师必须在确定的见证开始时间前20天进行预检工作，并将检验情况上报项目部，保证业主来华见证一次通过。对于业主来华见证项目，监造工程师必须在确定的见证开始时间前10天督促设备制造商准备齐全相关的文件资料。
2、出厂文件审查。监造工程师应依据项目部规定的出厂文件清单及相关规范、协议等进行设备出厂文件审查，包括图纸、质量计划、产品试验程序、产品质保书、安装使用说明等相关文件，只有所有出厂文件齐备并符合合同等相关规定后方可开始包装运输。
3、检查产品的外观和包装。完成设备性能试验和出厂文件审查并经监造人员签署后方可进行包装发运。特别需要指出且往往容易被忽略的是备品备件、专用工具以及设备文件等，监造人还应检查其是否符合合同规定并同设备一并包装发运。在这个过程中，监造人员要检查产品外观，如锈蚀，油漆脱落，机械损伤等缺陷；对于产品包装，由于本项目现场在印尼爪哇岛，设备需经长途海陆运输和多次起吊装卸，为保证设备在此过程中不被损坏，其包装须满足出口产品包装要求，达到防腐蚀（包括盐腐蚀）防雨、防震、防晒、防摔等要求，因此监造人员必须按照项目部包装运输规定审核制造厂提交的包装方案，检查产品实际包装是否与合同要求相符合并应符合科学合理、牢固可靠、经济紧凑和方便搬运、仓储等要求。此外，还需检查标识内容是否齐全、清晰、不掉色，外包装是否标明了吊装点、支撑位置等。验收合格后出具检验放行报告，设备方能放行出厂。
五、监造过程监控
（一）加强沟通
通过各种月报、简报等资料，监造联络会、出厂验收等会议，以及日常的驻厂监造周报、工作日志和各方面的信息交流，及时了解制造动态，及时发现和处理问题，严格把好每一关。
（二）检查督导
监造部门组织相关人员对重点厂、重点项目实行不定期检查与督导，做到对重点和突出问题随时掌握，及时协调解决。
（三）持续改进
定期召开监造例会，对前段监造情况进行总结通报。对于重大监造质量问题召开专题会，深入分析总结，不断完善监造管理体系，提高监造的综合效益。
业主是服务的最终受益方，让业主满意是项目监造的最终目标。总监造工程师要及时与业主沟通，通报监造进展，征求业主意见，深入分析总结，不断提高监造的主动性和预见性。
六、监造收尾
监造收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容，其包括监造评估和监造终止两个阶段。
监造评估不仅是在监造完成后进行，还包括在监造实施过程中的对各关键点的质量评估。监造评估看起来属于事后控制，但其目的不是为了改变已经发生的事情，而应抓住监造质量合格或不合格的精髓，使将来的监造管理能从中获益。
监造终止阶段，是在监造终止后，检查监造文件是否完备，同时进行项目监造总结。项目监造总结是一个把实际运行情况与项目监造计划比较以提炼经验教训的过程。
通过项目监造策划和总结，项目监造过程中的经验教训得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。
七、结束语
项目全过程监造以设备关键性级别为基础，有针对性展开监造活动。与以往监造注重结果不同，更注重过程，侧重预防为主和主动控制，涉及从设计、制造到验收的全过程，促进了传统制造业质量模式由结果控制向过程控制的转变，提高了其与国际先进标准接轨进程。
设备制造全过程监造实践证明，将项目公司的协调作用、质量见证公司的专业经验与公司设计部门的技术支持相结合，以标准规范为基础，进行全过程质量管理，通过系统的管理方法和持续改进，对设备制造质量、进度进行有效控制，能够有效地保证设备制造按合同目标顺利进行和实现，从而达到项目的整体目标。
参考文献：
随着经济全球化的发展、市场竞争的日益激烈，如何合理配置资源、降本增效，是提高产品的品质和市场竞争力最有力的武器。降本增效就只能从采购、销售与内部成本三方面。在网络信息时代，面对激烈的线上线下市场竞争，销售价格的垄断基本没有可能，内部成本的控制也只是极有限，因此供应商的管理成为降低采购成本、提高产品竞争力、确保业务利润非常重要的环节，企业之间的竞争已逐渐转化为企业供应链之间的竞争。
【关键词】
采购；管理； 经济
全球采购的时代让很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等，令我们应接不暇，而中国企业在应对跨国公司的采购评估中，自己也迅速成长起来，因此，本文就如何供应商的管理进行探讨。
1 供应商分类
供应商分类是对供应商管理的重要部分。它决定着采购方与供应商的合作关系。一般来说，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。企业可以根据产品与项目，平衡好与供应商之间的合作关系，例如，战略供应商可以提供技术复杂、生产周期长的产品，他们就可能是唯一的供应商。
2 供应商选择标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短，可分为短期标准和长期标准，选择时需要将两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
无论哪种标准，采购商都应该关注以下几点：1）合适的品质：采购商品的质量合乎采购单位的要求是首要条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。相反，质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。；2）成本低廉：成本不仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。3）如期交货：供应商是否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性。但需要注意两点：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性。4）整体服务水平好：指供应商内部各作业环节能够配合采购方的能力与态度。
此外，跨国公司更注重供应商的长期而稳定的供应能力，关注供应商的生产能力是否能配合其成长而相对扩展；供应商质量管理体系是否健全，比如说是否通过IS09000质量体系认证，汽车行业会关注供应商是否有TS16949认证； 供应商的财务状况是否稳定，是否有扩大生产再投资的能力等。
3 供应商评估
一般建立一个评价小组以控制和实施供应商评价，组员由采购、品保、生产、财务、技术、市场等部门人员组成。
首先收集相关供应商信息，对供应商进行初步筛选；必要时对供应商进行实地考察，评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
其次制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系，质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），简称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
4 供应商的管理方法
（1）采购部或配套部主管供应商，品保、生产制造、财务、研发等部门予以协助。
（2）对选定的供应商，双方签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、互惠条件。
（3）对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
（4）定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
（5）对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
关键词：矿建；物料管理；采购；供应；重点
1矿建物料构成
矿建物料有广义和狭义之分，广义的矿建工程分为三类：井下矿建工程、地面建筑工程以及井上下安装工程，狭义的矿建工程指的是井下矿建工程。根据工程特点和性质的不同，相应的物料也各不相同。目前，对于矿井建设的三大工程所需的物料可以总结如下：
1）井下矿建工程
支护：金属棚、木棚、锚杆、锚固剂、锚索等；
喷射浇筑混凝土：水泥、砂子、石子、外加剂等。
2）地面建筑工程
墙体及一般通用物料：砖块、石材、石灰、水泥、石子、瓦、石材、混凝土、外加剂、建筑石膏、细骨料、建筑砂浆；
金属物料：钢铁、钢筋、钢丝绳、铝合金、钢管等；
装修物料：油漆物料、地面装饰物料、饰面物料、建筑粘结剂等；
还有防水、保温、吸声物料，以及大量的成品、半成品及构配件。
3）井上下安装工程
井下运输系统：输送机、轴承、托辊等；
井下提升系统：提升机、提升绞车、轴承；
水暖、消防、通风器器材：阀门、水表、橡胶管、空调器材等；
另外还有陶瓷、卫生洁具、木材、门窗等。
2 矿建物料采购与供应现状分析
矿建物料采购是指为满足矿建项目实施的需要，获得设备、物料以及其他资源的过程。采购环节的有效管理对于提高矿建工程实施项目效率具有重要意义。目前，在矿井建设过程中，工程物料采购及供应主要存在以下几点问题：
1）采购目的不够明确，认识存在误区
矿建施工企业对于采购工作的目的认识不科学，仅将采购工作只是工作流程的一个环节，忽视了采购工作对于提高工作质量、降低项目成本的重要性。采购工作是由施工企业项目的物资部负责，目前对于物资的采购过程缺乏有效的监督和约束机制，业务流程中漏洞较多，采购过程中往往存在暗箱操作，这些不合理合法的采购行为往往会导致物料采购价高质次，给企业带来巨大的经济损失和形象损害。
2）物料采购方式
施工过程中对于物料的采购，物资部经理具有较大的权利。通常物资部经理会根据物资部原有的业务往来记录，加上相应的工作经验，从中选择其认为最合适的供应商，进行相应的采购活动。对于新型物料，无法从原有的供应商处获得所需物料时，物资部经理会收集相关信息，通过对物料的性价比进行综合分析，选择其中的若干供应商作为参考，提供给项目经理进行决策。所以在这个过程中如果缺乏相应的监督和约束机制，会很容易引发不良的后果。可见，科学管理方法的缺乏是难以满足当前矿建企业需求的，将会对施工过程中的成本和质量控制极为不利。
3）物料供应方式
矿建施工过程中，物料容易受到时间和季节的影响，雨季需要做好相应的防雨措施，冬季需要做好防冻措施，这些因素会给施工现场的物料管理带来难度，会形成材料的季节性消耗和阶段性消耗。不同建筑物料各有各自的性能，需要不同的库存管理条件和质量保障措施。所以对于矿建项目中繁杂的物料，不分重点，统一对待会造成物料管理的混乱，严重时可能会影响工程质量和施工进度。
3矿建物料质量管理的重点
施工用料根据施工进度的需要，在物料需求计划的指导下，供应商及时的把物料运往施工现场。可以看到，供应商的选择优劣成为影响矿建工程质量和进度的重要因素。对直接流入施工现场的工程物料质量的监督同样也不可忽视，建设单位、监理单位、施工单位，尤其是对整个矿井建设质量监督起主导作用的质量监督单位，必须关注工程物料的质量，实施对工程物料的微观监督，防止不合格物料流入施工现场，保证矿井建设工作的质量。
总结
矿井建设物料管理工作是对矿建项目质量严格把关的重要一步，百年大计，质量第一，搞好物料管理，对于保证整个矿建工程的进度和质量，节约物资消耗，降低成本，加速资金周转等具有重要意义。
参考文献
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【关键词】 库存管理;中小企业;管理思想;条件
伴随着科学技术及管理水平的不断进步,市场竞争的越来越激烈,再加上经济环境的不断波动,经济危机的冲击,中小企业的生存环境却越来越严峻。中小企业若要寻求发展,必须提高其管理水平,库存管理是企业管理
的不可忽略的一部分,也是迫切需要提高的一部分。
一、库存管理的认识
库存管理,简单来说,就是根据外界对库存的要求,企业订购的特点,预测,计划和执行一种补充库存的行为,并对这种行为进行控制,重点在于确定如何订货,订购多少,何时订货。库存管理是企业管理中的重要组成部分,一方面作为原材料的“蓄水池”,保证了生产的延续和进行,另一方面又作为销售的“缓冲器”确保了销售变动时的货品供应,获取规模经济利益。除了这些基本作用以外,库存还有了更多新的重要功能,如库存情况的好坏,直接反映企业运行的状况,是企业发展的晴雨表。
二、中小企业库存管理的现状
1.依旧存在很多错误的观念
对于很多的中小企业,库存管理的概念还等同于仓库、库房的概念,丝毫没有意识到库存对于企业运转的重要性。从财物上讲,库存占去了企业大量的资金,是企业现金流的关键;从企业运转上讲,是企业各部门协调的中转站,显示企业整体运行的状况。不但工作人员缺乏这样的观念,很多中小企业的管理者以及老板也非常缺乏这种意识,观念的错误直接导致企业很多计划决策的不合理。
2.管理手段落后,依旧依靠经验管理
(1)对物料的管理。很多企业对于仓库的理解还在于停留在库房的阶段,材料入库就万事大吉。商品保养不及时,造成大量库存商品积压损坏;仓库盘点不及时,仓库有多少库存都不清楚,导致重复购买,资源浪费且占据大量资金;仓库工作人员责任不明确,货料丢失现象严重,且帐面与实际不相符等等问题,都是中小企业所头痛的事情。客观原因由于企业不具备很好的硬件条件,对仓库进行有效的管理。但更主要的是仓库管理思想的落后和采用的仓库管理方法的不合理。
(2)对人的管理。企业仓储人员管理不合理,或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。导致问题主要有以下两个方面:第一,人员责任不合理。表现为责任不平均,少数的人承担大部分甚至全部责任,其余人则做事不负责或者根本不做事。第二,缺乏有效的激励措施。一方面由于责权不均衡导致内部问题多多,影响士气,激励措施不能及时有效地解决这些问题;另一方面由于缺少激励措施或者激励措施不合理,导致积极性不高,相互推卸责任等问题。
3.机构设置不合理,以及信息技术水平落后导致的信息沟通不畅
中小企业中,很多时候顾客的需求是不稳定的,且存在很大的波动。由于公司机构设置上的不足,或者信息技术水平的落后,导致不同部门之间沟通缓慢或者不畅,一旦相应生产计划得到变化,不能第一时间传达给相关负责人。结果各个部门独立运行,在生产计划,物料计划,采购计划以及销售之间,不能很好地沟通,出现应急问题就会相互指责扯皮,最后不了了之,只能逼着采购去做紧急采购,逼着供应商紧急出货。
三、现代库存管理思想对中小企业的局限性
在最近几年,由于传统的管理方法不适合现在企业发展的情况,兴起了很多新的库存管理思想,如JIT零库存思想,VMI供应商管理库存。这些管理思想并不是万能,都要求一定的实施条件或者基础,中小企业由于自身条件的原因,并不适合这些先进的管理思想,就主要的几种库存管理思想之于中小企业的问题予以分析:
1.JIT零库存思想
JIT是起源于日本的管理思想,与之相对应的零库存管理作为起源于日本的先进管理方式在日本企业里面得到广泛的应用。从上世纪末开始,零库存思想在全球特别是在制造业领域得到广泛的推广,但实施JIT零库存管理需要满足以下条件:(1)要实行与之对应的全面质量管理,在每个关节上把好质量关,尽力做到“零缺”,才能实现“零库存”。(2)需要企业全员参与管理。为了保证不间断地提高产品质量和生产效率,企业需要由高素质的员工组成的职工队伍,分别对本部门的各项事务负责,还要建立一种激励机制和不断创新的工作氛围。(3)还要控制生产准备耗时和存储成本。引进先进的设备,确保生产的灵活性,减少准备时间。选择稳定可靠的供应商,建立长期订购关系,降低采购及存储成本。(4)最重要的是要持续改善,否则无法维持如此过程。如此苛刻的条件莫说中小企业,具有一定规模和规范化水平的大企业也比较难以实现。
2.VMI供应商管理库存
VMI(Vendor Managed Inventory),即供应商管理库存,最早由Magee于1958年提出,VMI是供应链管理下的一种库存管理模式。其基本内涵是采取一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存。VMI的核心内涵是由供应商监控或者预测客户的需求和库存,并负责补充库存,VMI能够有效地克服“牛鞭效应”,降低成本,销售商和供应商之间的利益并不是完全一致,需要双方的谈判协商。这就出现了一定的问题,虽然从理论上双方是可以达成一致协议,由于中小企业在谈判中仍处于劣势地位,在维护自己的利益上,缺少话语权。
VMI的实施要求企业之间信息共享,一旦中小企业的信息被上游企业所掌握,在竞争中将更加不利。周和兵在供应商管理库存应用的环境分析中,指出采购商市场的竞争,供应商市场的竞争,产品需求的不确定性,采购商运营上的不确定性,以及采购方和供应商都会影响到VMI的应用。张于贤,李雷在“关于VMI策略的研究综述”中指出,实施VMI要满足以下必备条件:(1)目标的一致性;(2)利益的共享性;(3)操作的协同性;(4)客户库存状态的可视性。再加上VMI对企业信息系统的要求比较高,很多中小企业由于受到传统观念的影响,在VMI的实施方面还是有不少困难。
3.传统供应商管理库存的不足
传统的库存管理思想是以生产不间断为核心,库存管理是为生产服务的,库存管理系统所做的只是发出订单和催货或用定货点法确定何时进行订货,或者用经济批量法确定每次订货的最佳批量。
尤其对于中小企业而言,由于标准化及信息化水平不够,很多数据信息不够科学,传统的库存管理方法存在很大的局限性。郭晶在“企业传统库存管理的缺陷及其发展趋势”中指出,传统库存管理要基于以下假设条件:(1)对各种物料的需求是相互独立的;(2)物料需求是连续的;(3)库存消耗后,能够及时补充库存。这些假设条件过于苛刻,在实际应用过程当中,存在很大的局限性,对中小企业尤其如此。
参考文献
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