时间：2023-10-12 16:11:13
导语：在如何开发新的市场的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
大多数公司打不开市场的一个原因是，它们往往只盯着现成的解决方案：自己正在销售的产品。他们老是在寻找和现有产品相匹配的市场，而和新的市场机会失之交臂。这就给那些关注而不是产品，选择开发新市场的公司留下了很大的空间。
在各种没有解决的问题当中，新市场应运而生。当可感受的需求和新出现的解决交汇在一起，新的市场开发就出现了。"新出现的"，也就是以前并不存在，因此对某些公司来说，开发新市场并成为主导者绝非易事。
开发新市场需要挖掘并满足市场潜能。潜能可能是尚未被一大群使用者认识到的需求，也可能是已经认识到但未被满足的需求。无论哪种，需求就意味着潜能。这些需求中有的是基本的生活需要。比如，对城市的突破性解决方案就可能造就一个新市场。其他需求，像娱乐产品也可能拓展已有的市场或是开发一个全新的市场。潜在的新市场并非在等待你们来发现，它们在等待变成现实。
开发一个新的市场并成为主导者并非易事，但有条理的工作可以使事情变得简单些。新市场通常意味着：未知的顾客和未知的产品；已知的顾客和未知的产品；未知的顾客和已知的产品；已知的顾客和已知的产品。你可以从这四个方面着手。
未知的顾客和未知的产品
对很多管理者来说，最兴奋的事情莫过于同时追逐新的顾客和新的产品。在白纸上可以画最好的图画，这蕴涵着最大程度的创新、乐趣和无限的满足。
试图了解潜在的顾客本身就是一个很大的挑战。你可以定义他们：他们有什么期望？有什么特征？有什么需要和问题？然后，你可以提出可能的解决方案。同样让人兴奋的事情来自于创造一个全新的产品。你可以决定这个产品是做什么用的、什么样子，以及它是如何解决你定义的问题的。
来看一个具体的例子：网景（Mosaic/Netscape Communications）公司。也许现在你认为这是家失败的公司，Netscape已经不再是最受欢迎的浏览器，也不再作为一个公司而独立存在，它现在只是美国在线（America Online）的一个品牌而已。但在Netscape初创时候，它利用了伊利诺斯大学开发的Mosaic浏览器，并预见到了它的商业价值。
要想成功，网景需要让数以百万计的、从未使用过浏览器的人们成为他们的顾客。当时，大多数人都不知道万维网是什么，更别说对万维网产生兴趣，进而安装并使用了。
当网景推出Netscape浏览器的测试版时，整个产品并不完善。但是，作为一个新产品，这已经足够了。Netscape开创了一个新市场，并在此后数年里主导着市场，直到微软的出现。
Netscape当初的成功似乎是不太可能的——－一个全新的产品，一群不知道为什么要使用这样一个产品的潜在用户。为了推动市场，Netscape甚至不惜让顾客免费使用这个新产品，第一步实在艰难，因为Netscape甚至不知道他们该把产品送给谁。
公司当时的推理过程是：万维网让人着迷，人们愿意花时间如何使用它；一旦人们发现了网络的好处，就愿意通过网络向人们推广想法（比如做广告）和产品（比如商务）；而Netscape的浏览器可以帮助用户进行选择，企业也会购买这种软件来和个人用户进行沟通。Netscape可以让个人用户免费使用，而让企业用户掏钱购买。这个假设最终成立了，Netscape占领了一个新的市场。
已知的顾客和未知的产品
了解你的顾客才能合理地投入时间和金钱。发现他们最关心的问题，在开发产品的时候，你才能心中有数。
当Netscape在为谁是他们的潜在客户头痛的时候，弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）已经为联邦快递建立了第一个产品计划。他的客户显而易见，就是分布在美国各地的联邦储备银行（Federal Reserve banks）。这些银行很容易识别，因为他们大多爱打广告。
史密斯最初的计划——－为银行传递支票——－却没有成功，这并非由于顾客的选择错误，而是由于他在开发产品计划之前没有和预期的客户进行沟通，来了解他们是如何做生意的。吃一堑长一智，最终，史密斯和他的公司识别了不同类别的顾客，并开创了"隔夜快递"的新市场。
埃德温·兰德（Edwin Land）在利用已知的顾客的工作上更系统化一些。一次成相的主意来自于他女儿提的一个问题：为什么不能拍完照马上就看到照片呢？兰德针对的是一小群已知的顾客：摄影爱好者。他的宝丽来公司取得了极大的成功，后来还进入了其他消费品市场。
在快速成相摄影市场的头20年，宝丽来从未停止过对专业和摄影爱好者市场的占领。其关键的市场策略就是通过专业摄影师的认可来建立信誉。同时，公司还利用专利来阻止其他公司进入这一市场。
高风险总是与这一切如影相随的。你也许发现了很多顾客，但你还要把产品递到他们手中，就像宝丽来和联邦快递做到的那样。
未知的顾客和已知的产品
规避新产品风险的另一个是为老产品寻找新出路。从老产品着手并不比开发新产品和已知的顾客容易，但这种方法胜算大。
上个世纪90年代，当北电（Nortel Networks）忙于建设新的数字基础设施，当诺基亚和爱立信专注于新手机开发的时候，摩托罗拉却另辟蹊径。他们采用把已知产品和未知顾客相结合的策略，来收获在老产品和基础建设上的投资成果。
在20年前，选择发展家作为顾客是很的。这些国家的人口数以亿计，而有线电话服务又不能完全满足市场需求，便宜的无线网络就变得很有吸引力。有了无线技术，政府部门就可以避免在有线网络上的投资，省下的费用是相当可观的。
摩托罗拉开发新市场的策略是，利用已有的产品为未知的顾客服务。但对摩托罗拉这类公司而言，做到这一点并不容易。不同的拨号音、技术指标、动力系统还有的原因，使得提供移动电话服务变成一种持续的挑战。但是这些反而造就了一支经验丰富和专注的队伍。
这个例子与把AZT用于艾滋病的异曲同工。AZT以前是用于治疗癌症的药物，因为效果不理想而被搁置，后来医生偶然发现它可以暂时用来防止感染艾滋病。选择AZT大大降低了Burroughs Wellcome公司（该公司后经数次合并形成了今天的GlaxoSmith-Kline PLC，即葛兰素史克）购买药品专利权的风险。虽然AZT的不良反应早已确定，初期研发也已经结束。但关于这个药品能治艾滋病的说法在患者和医生之间广为流传，公司顺势在上个世纪80年代把AZT推向市场，创建并主导了抗逆转录病毒药品的新市场。，葛兰素史克在抗艾滋病药品市场上的份额是令人羡慕的 40%.
已知的顾客和已知的产品
对大多数优秀的运营经理而言，最显而易见的策略莫过于在已知的产品和已知的顾客基础上创建一个新市场。如果你对两者的情况了然于心，就可以大大降低其中的风险。
在大多数超级市场里，你可以在洗涤用品货架上发现6种不同包装的汰渍（Tide）产品。光是针对加拿大市场，汰渍的网站上就列出了17种产品：有漂白的、没有漂白的、可供选择的漂白、有除臭功能的、没有除臭功能的、没有染料和香味的、液体的、粉状的、片状的，品种繁多，不一而足。
每个产品都是产品线的延伸。技术让产品线延伸到有吸引力的细分市场和更多使用者那里，也使产品经理能够延长某个产品的生命周期，从而在顾客身上攫取更多收入。
对像汰渍这样已经确立主导地位的产品而言，延长产品线是继续保持其主导地位的关键。优秀的产品管理队伍在这个方面做得非常好。但保持一个老产品的主导地位，不等于创建并主宰一个新市场。
从目前白酒品牌在终端的竞争状况之激烈，我们不难理解白酒企业的苦衷。做促销很累，不做促销无异于等死。于是，我们理解了白酒在终端的不断促销是为了加强品牌的表现，是为了提高品牌的知名度，是为了促进销售，是为了打击竞争对手，是为了献媚零售商、批发商，消费者。从促销本身的作用来说，促销是一把双刃剑。运用得当，将具有强大的杀伤力：既增强了品牌知名度，又让消费者参与到品牌中来，和品牌形成互动；如果运用不当，促销将成为品牌衰弱的起点——促销令品牌陷进掉价的怪圈。因此，促销仅仅是战术层面的策略，而不能作为战略来抓，也不能成为企业竞争的法宝。很多白酒企业因为没有深入理解促销的负面影响而使品牌价值在市场上出现贬值，促销让品牌价值进入了不断流失的恶性循环。
首先，白酒是一种特殊的商品，依据品牌定位我们必须首先弄清促销的目的是什么。是实现清理库存，实现铺货，扩大销量，应对竞争对手的进攻还是防御竞争对手的进攻，还是加强品牌的活跃表现？弄清了促销的目的，才能够制订有效的促销方案。当然，促销目的不能和营销的目的相提并论——促销，仅仅是一种手段，一种实现营销目的的手段。第二，白酒的促销必须弄清促销的对象是谁，是对商家，还是对消费者？是对渠道，还是直接和消费者对话？促销的对象对于促销的理解、感受和所得到的利益是不一样的。因为利益的不同，很自然会对促销的效果产生影响。对于白酒品牌的促销对象选择，白酒企业更应该关注消费者，关注消费者的需求，关注消费者对品牌的反应——这样，把品牌能够提供给消费者的利益直接传播给消费者，将对品牌产生巨大的影响，品牌的力量在对消费者的促销中体现为销售力。第三，促销是一个系统工程，贯穿与白酒营销的始终，因此，促销的计划、周期如何制订？计划如何实施？准备工作有哪些？实施的期限有多长？这些问题都关系到促销的实际效果。很多白酒企业在促销的开支上十分大方，也十分盲目，可是对促销的效应评估却不是十分重视。计划、控制、评估是促销执行的三步曲，每一个环节都是必不可少的。
在深入了解以上问题的基础上，白酒的促销便进入理性的管理系统。对于白酒营销来说，促销的作用十分明显，直接体现为：
1、在白酒品牌进入市场初期，促销将成为实现铺货的最直接手段。促销目的、执行要点、促销方式、开发新市场、配合广告宣传，实现品牌告知和产品出样、新产品会，厂商联谊会、扩大新市场的分销网络、迅速、准确地抢占新市场的经销商资源，运用人力、物力和财力在渠道上实现推动。以一定的政策优惠、返利和适当的促销品，宣传品和优质的服务来吸引新客户的加盟，扩大重点市场的分销网络，有计划地开展阶段性促销活动，稳固现有的网络成员，加强其经营的信心；活跃品牌的表现，提高分销能力，挤占竞争对手的分销网点；节假日促销，重大事件促销以及反击竞争品牌的促销活动，把实惠给消费者。
2、在白酒品牌占有网络之后，促销是活跃品牌、扩大品牌销量的利器。促销目的执行要点、促销方式、刺激网络成员进货、通过大规模的有奖销售、价格优惠以及销售竞赛来达到活跃品牌表现、扩大销售的目的；折扣销售，赠送礼品，巨额奖励，积分奖励等等，开发新的分销商；在现有销售网络的销量饱和的前提下，以合理的价格和政策吸引竞争品牌的分销网络的加盟；对比促销，渠道订货优惠，长期经营奖励等等，寻找新的经营增长点，开发新的销售通路，如增加直营
¡¢ö±ïú»ú¹¹£¬¿ª·¢´óâô³¡£¬¿ª·¢íåì幺âò¿í»§μèμè¼û¸ñóå»ý£¬·þîñ´ùïúòô¼°¹«¹ø´ùïúμäêö¶îôëóã¡£
种种数据印证了一个不可回避的事实，工程机械企业不仅面临市场低迷的困境，同时也面临企业持续稳定发展的课题。但“寒冬”亦不可回避，如何熬过这个“冬季”成为工程机械各层面不得不考虑的问题。
“冬季”不能就此“冬眠”。在市场低迷的情况下，不能因市场惨淡而悲观，而要更理性地把更多精力放在提升企业核心竞争力方面。那么，从哪些方面可以有所突破?笔者认为，在不考虑企业战略层面时，企业应从核心技术、创新能力、服务细节等方面入手，提升核心竞争力。
一方面，要加大产品研发的投入。在市场低迷时，竞争会更加激烈，要保持自己的市场份额，必须加大新产品的研发力度和产品可靠性的提升。国产工程机械经过多年的发展，产品技术、可靠性、外观质量均有不同程度的提高，但大部分机型中，产品综合性能及质量依然与国际知名品牌存在一定的差距，尤其在液压系统、电控系统和综合可靠性方面仍然具有明显差距。企业可以借助这个“冬季”，统筹安排如何提升核心竞争力，从产品研发经费投入，人力资源培养、制造设备革新提升等方面进行全面提高，从而提升产品的整体可靠性和质量。同期，加大创新力度，研发新产品，摆脱产品同质化竞争，做技术的引导者而不是跟随者，这样，不仅可以提高企业的抗风险性，而且还可以拓展企业的业务范围，成就新的经济增长点。
另一方面，要加强服务细节建设。在大环境不景气的时候，很少有新用户进入工程机械领域，这样必然会导致企业开发新用户的难度。如何更好地维护和保持现有用户群体，助力用户健康发展，从而使用户产生新的购买力，应成为当下工程机械企业必须面对的新课题。
以上就是所谓市场扩展方格图及四种策略的思考点。它的意义在于提出了一个扩大销量的思考方法，而无论大小公司，都面临着扩大业务的问题，所以应用很广。按照这种模式思考，一定能找到提高销量而又切实可行的方法。当然前提是对所在行业相当熟悉，还要有一些商业灵感，思维要比较开阔。具体使用这个表格方法我的经验是按照思考点至少想出20种以上方法，然后根据自己的实际剔除因为成本太高等原因做不到的方法，最少可以在5个方面改进而增加销量。对于小型创业生意，此扩展模式应该是在几乎不投入资金的前提下进行，唯一改变的是经营者更加勤奋。下面是本人亲身思考、经历与实践的几个例子：
（一） 应用方格图，成为了武汉最大的学生家教中间商之一
1992年高校经商热中，我们管理学院学生会成立并注册了“武汉大学管理学院康腾商务中心”，其中一项主要业务是家教中心，并贴了海报在校园公开招聘竞选家教中心主任。刚好我那学期正在学习“市场营销学”课程，也刚好学到市场成长战略的理论，我灵机一动，心想何不就利用市场扩展方格图找出一些扩大家教业务方法去竞选。报名后我按照这个方格图思考出了大约10多种几乎不需要任何成本又切实可行的拉到家教业务的方法。记得我竞选演讲是就是将这个矩阵图先画到教室黑板上，然后一条条说我的思路。结果我是全票而没有竞争对手的当选上这个家教中心的负责人。所以我对这个市场扩展方格图有着很深的感情，从这个家教中心主任起，我也就走上了营销这条人生之路。
从家教市场来看，旧产品（服务）是指中小学家教服务，旧市场指针对中小学生家长的目标客户，而旧有的获得业务的方法（渠道）就是在商场门口摆摊设点，下面来看看在这种传统运营模式之外如何运用这个方格图在不投入任何资金的前提下扩大业务赚钱。
一，市场渗透方法：
大学生获得家教业务的方法就是用毛笔字写一张家教海报，然后在人流量大的商场门口摆摊设点，守株待兔式等家长来请家教。记得当时在武汉中南商场门口大约有各大学及个人的摊点近10个，如何在这个现有服务，现有市场的前提下获得更多的家教业务，记得我是进行了一点点小的创新就大败了所有的摊点：
·利用“明星”效应：我所在的大学就有好几个省文理科状元，于是我请他们去现身拉家教，海报上加上一条：“山东省文科状元做你孩子的家教”。于是望子成龙的家长纷纷拥过来。
·利用家长心理附加值竞争：当时就有武汉的报纸开始注意和报道大学贫困生的问题，我在大学登记了一批贫困学生后，商场摊点海报加上一条“名牌大学贫困生欲做家教”。作为家长反正总是要请家教，不如请一个确实家庭有困难的大学生。于是又增加了业务。
·直接吸引竞争对手的客户：凡是在其他摊点咨询过的家长，都是有意向请家教的，在他们咨询过不满意离开后，我们再上前拉他们到我们的摊点来谈。凭武汉大学在武汉的名气，业务又大大提高了一步。
二，产品（服务）开发的方法
传统的家教概念就是为中小学生请一个大学生来家里教课。当时在我们家教中心登记的大学生有几百个，我们能找到的家长有限，于是我思考如何针对中小学生扩大家教服务范围来增加业务，而我们所需做的仅仅是在海报上多写几条服务项目，家长们对号入座的请家教，就能增加大量新的业务。况且当时其他摊点都还没有想到这一点开拓这个新业务。
·开发钢琴，舞蹈，书法，绘画等专业家教项目：大学除了艺术系的大学生可以作以上专业方面的家教，校园里其他获得了各种等级证书的大有人在。而专业家教确实一直都是一个家长关心的热点。只需将这些大学生证书的复印件摆摊拿出来，也能吸引很多家长。
·开发“周日校园家教”项目：开发新的家教服务项目需要潜心关注市场的需要，并适时的推出。比如我碰到的一个家长说他的小孩学习成绩很好，他只是想小孩从小就多感受名牌大学的气氛，只是希望他的小孩每周去在号称全国校园环境的“五朵金花”之一武大校园内 接受家教就行了。于是我就推出了“周日校园家教”项目，改变了大学生上门服务的传统，从而开发了一个新的市场。
·开发奥林匹克竞赛等高端家教项目：一般家长只有孩子成绩不好才请家教，如果你的孩子成绩好的正在准备奥赛，而武大有很多在奥赛上拿过全国前几名有准备经验的大学生，你是否试一试呢？虽然此类需求不是很大，但此类家教的收费与中介费都是普通家教的几倍，我们觉得还是挺划算。投入也只是将他们奥赛名次复印展示而已。
三，开发新市场
同样的产品或服务，除了将业务在地理位置上从武昌扩大到汉口可以增加业务外，还可以拓宽几条销售渠道就能大大的增加销量。传统的家教业务的销售渠道是在商场门口摆摊设点。我们当时的家教中心有十几个大一新生帮我，我安排他们到其他目标对象集中的地方摆摊设点拉业务：
·小学校门口，摆摊时间设在放学家长接小孩上学时。还未放学的等待时间效果最好。
·大型菜场集贸市场门口及住宅小区门口，公园门口等，摆摊设点的时间在下班后天黑前。
四，多样化经营的方法
家教多样化经营的关键是能跳出中小学家教的限制，吸引成人这类新的目标客户。而此类市场有着商业价值，如幼儿家教就没有开发的价值。
·开发TOEFL，GRE等高端家教服务项目吸引成人市场：许多在社会上的人因为出国需要，除了进学习班，他们还希望已经考过高分有经验的人来单独辅导。而名牌大学的“考试机器”太多了，正好满足他们的需要。
·开发小语种家教市场项目吸引成人市场：大学外语学院有法语，西班牙语，韩国语等小语种的大学生，而社会上许多人因为工作需要掌握一点这类语言，而这类语言不象英语日语等有众多培训班，所以家教的机会应运而生。
·自考，考研家教项目吸引成人大学生市场：自考的考试科目与在校的大学生学的一样，每周在海报上推出不同自考专业所需要大学生家教，当然能扩大业务，考研也一样。
五，策略联盟开拓新业务
通过策略联盟的思路来扩大家教业务是个省时省力的方法。我当时想了2个有创意的方法并付诸实践，取得了事半功倍的效果。一是和几个家政公司合作，我提供丰富大学生家教老师资源，家政公司顺带说服那些请保姆的市民请家教。所需要做的工作只是在家政公司门口贴一张“武大家教”海报而已。二是和小卖部合作，在一些小卖部也挂一个“武大家教”的招牌，如果有家长与小卖部老板联系家教，就有大学生去小卖部面谈，成功了中介费与小卖部五五分成。
本人至今引为自豪的我当时抓住时机举办了一次家教交流会，几天内成功的谈成上百个家教，将本人大学时代的家教事业推向顶峰，我也成为当时武汉最大的家教中间商：每年春天武大樱花开时，整个武大成为一个公园，成千上万的武汉市民来赏樱花。于是我们策划组织了一个“看樱花，请家教”的促销活动。在校园门口拉横幅，发传单，吸引部分家长来武大体育馆，而那里有许多欲做家教的大学生等着供他们选择。因为方便，因为可选择家教多，来请家长的人很多。而我们通过收门票来盈利。
我事先按照矩阵图思考了许多方法，然后一个一个实践，结果发现很有效，最关键的是我扩大了业务而没有增加一分钱的成本。
（二）应用方格图，扩大手机出租业务
市场机会
随着手机越来越普及，一方面一部分拥有手机的白领阶层不断更换新的手机，旧的手机需要处理。而另一方面一些打工阶层因各种原因短期使用需要手机使用，满足二者需求而开一间手机出租店将会是一次创业的契机。而方便使用的“神州行”，“如意通”等手机卡的出现与普及，使手机出租业务的开展成为可能。本人曾开办与经营深圳梅林地区第一家手机出租店一年多，愿将其中的经验与大家分享。
开店的投入产出比
手机出租业务运作模式为：通过店面回收旧手机然后出租，出租时，收取客户押金，（押金金额为回收旧手机的价格加上200元），每天出租的租金为4元，最低租期为一个月。客户退租手机时，店面收取租金，退还客户押金。
一家手机出租店属于小本创业投资，因而不需要租用大的门面，也不必在主要的商业区，可考虑在打工者集中的工业区或人才市场附近，面积在15到20平米左右即可，简单装修，一次性主要投资的开业资金如下：（大约数字） 店面装修 广告灯箱及货架 手机维修工具 手机配件 其它投入 合计3000元 1000元 3000元 2000 1000元 10000元
而每月主要成本如下： 维修师傅一名工资 店员一名工资 店面租金 水电、工商管理费等 开业成本每月分摊 合计1500元 1000元 1500元 1000元 1000元 6000元
需要说明的是回收旧手机50部，以平均每部价格500元计，需要25000元的流动资金，由于平均每部手机押金为700元，如果70%手机出租出去，即可基本平衡收购旧手机的流动资金。考虑还要开展其他通讯业务，开业成本与流动资金比上面的数字要多一些。
以下是以每月出租50部手机计算的销售收入： 每天每部手机租金 平均每月天数 每月租机部数 租机月收入4 30 50 6000
所以仅单纯以手机出租收入计，需要每月保持出租50部手机能使店面收支平衡。而凭本人的开店经验，店面仅靠单一项生意很难赚钱，需要走出小店，把自己从一个“坐商”变成一个“行商”，多方面的想办法赚钱。下面谈谈如何开拓手机出租生意及以出租业务为依托来让店面盈利的思路。
开拓生意让小店赚钱的思路
按照上面扩大生意的矩阵分析，可以从以下几个方面扩大一间手机出租店面的生意：
一，市场渗透策略
针对既有的目标市场打工阶层和既定的主营业务手机出租，关键是采取市场渗透策略，如打出“手机出租，每天4元”的广告口号，在店面附近的工业区采取发广告传单 ，进行手机现场试用，都是将目标客户“拉”到店面消费的渗透策略。而事实证明，口碑宣传成为店面业务推广最有效的手段，只要有一个工厂的打工者租了手机并能让他满意，他会带来同厂的一大批租机者。
二，经营新业务
前面说过，单一的手机出租业务难以支撑一个店面，需要逐步开发除手机出租以外的相关业务。如销售新手机，手机配件，手机卡等。要留意店面周边人群的需求，因地制宜开展新业务。如我开的手机店旁边开了一家“梅林E站网吧”，于是店面开始经营润迅上网卡。旁边有一个公共信箱，经常有打工者来寄信，于是店面代卖信封，并经营各种电话卡。
三，开发新市场
除了工厂打工者这个目标市场，要有意识的分析与观察市场新的需求，并针对此目标消费者进行一些投入少，见效快的促销。
·开发求职者的市场：许多找工作的求职者，需要一部手机方便联络，还能给自己增加小小的心理自信。而他们没有工作，买一部新手机太破费，租手机成为他们的最佳选择，找到工作又可以归还手机。所以到人才市场附近摆摊设点宣传的目标性极强，效果也好。
·开发手机丢失者市场：现在丢手机再平常不过，补办手机卡后暂时不想买新手机者，租一部手机先用着最合适不过。
·开发“春节回家”市场:打工者春节回农村老家，带上一部手机还是有面子的事。可打工者平时可能是“买的起手机养不起手机”，干脆春节租一部。于是春节前夕挂出广告横幅 “租部手机回家”，还是挺让打工朋友们心动。
·开发“高端手机玩家”市场：有些新新人类喜欢玩最新的手机，以较高的租金租给他们潮流手机，他们就能天天用新手机。对此类市场新手机的折旧与贬值是个重点考虑的问题。
四，多角度经营
多角度经营的思路是将开发新市场与开发新业务相结合，如
·捆绑销售：将手机与手机卡相结合，由于当时“神州行”手机卡刚推出不久利润很高，于是店面半价甚至免费租机，但你必须买我的神州行，或在我店入网，租机成为一种促销手段，而不是利润来源，典型的“送给你灯，让你买我的油“的伎俩。
·手机寄售与以租带卖：手机出租利润不高，有风险（一旦客户将手机损坏，冲突总是免不了的）。但买卖旧手机确是一项利润很高的业务，通过出租旧手机，客户朋友对手机有了“感情”，乘机说服其买下。或者是与卖旧手机给店面的客户签约，由他出一个他愿意出的最低价，店面加100至200元利润卖出。
新产品，顾名思义是相对于老产品而言的，当然，在甲地的老产品拿到没有卖过的乙地去销售，对乙地的消费者而言我们也叫它新产品。这里着重谈的是第一层面的相对于老产品而言的新产品上市，企业为什么要开发新产品，有哪些理由去促使企业开发新产品？
一、老产品自然老化，需要新产品填补市场。
每个产品都有自己的生命周期，尤其是高速发展的今天，产品的生命周期越来越短，当一个产品进入衰退期后就要尽快考虑推出新产品来接补市场空缺，以免发生消费者因为产品的原因出现消费兴趣转移，这种情况下推出新产品是许多企业出新产品的最主要原因，尤其是那些国营企业。
二、弥补渠道利润的不足，重塑价格体系。
老产品经过一段时间的运做后，因价格透明或价格穿底，渠道利润严重不足，渠道推荐该产品的积极性就会大打折扣，影响了市场的进一步推广，这个时候推出新产品就是要重塑价格体系，以给渠道增加预期利润为最终目的。
三、完善产品线，满足不同消费人群的需求，最大限度挤占市场份额。
做白酒的人都知道，一个品牌在运做一个市场时，真正能够在市场上成为畅销产品的就是那么一、两款，但这个品牌在该市场上被消费者接受认可后，却会在不同的价格档位都推出该品牌的产品。这个时候推出的新产品就是为了完善产品线，满足不同消费阶层对该品牌的需求，最大限度地挤占市场份额。如小糊涂仙推广成功后推出的小酒仙、小糊涂圣等。
四、应对竞争对手的战略性新产品。
有些市场是我们的能力暂时顾及不到的，或者竞争对手已经把战火烧到了家门口，我们用现有畅销产品去应对一是没有竞争力；二是自损利润，得不偿失。如果策略性地推出一、两个新产品来应战就能变被动为主动，利用现有的品牌资源比较轻松地打赢这场市场保卫战。如宝洁公司针对乡镇市场的9元飘柔；可口可乐公司的1元可乐等都属于此范畴。
五、开发战略性区域市场的需要。
一般的品牌（尤其是区域性品牌或地方性品牌）在新年度做规划时都会确定自己本年度的主攻区域市场，是准备重点投入的市场，如果用老产品去主打该战略性区域市场，会因为投入的不平衡，极容易发生新市场向老市场倒、窜货，结果是新市场还没做起来，老市场也会跟着遭殃，因此，在开发战略性区域时就会单独开发新产品去运做市场。譬如我们前期运做L市时单独开发的水晶产品，04年为攻打C市推出的蓝盒系列产品等。
六、差异化竞争的需要。
都是粮食酿的酒，为什么只喝你的而不喝我的？当产品的内在品质和外在包装都趋向雷同时，有时产品概念的创新也是一种差异化。如金六福在酒类市场率先推出的星级系列产品以及其后期推出的为地方干杯系列产品，都是属于概念创新的新产品上市。
七、选择战略性合作伙伴的新品牌买断上市。
五粮液前期推出的五粮春、京酒等都是应战略性合作伙伴的要求开发上市，只不过后来的五粮液有点只认钱不认人了，品牌开发过多过滥，许多新产品上市都如昙花一现，影响了自己的形象。好在这两年五粮液又清醒了许多，推出了1+8+9计划，每年虽然仍在不断开发新产品，但速度还是谨慎了许多。
八、满足同一区域市场不同优秀经销商的需要。
当品牌在该区域市场没有做起来之前，这种矛盾并不突出，地区制也会掩盖掉对新产品的迫切需求；而市场一旦起来，为了最大限度地占有市场，拉拢区域市场上的优秀经销商，厂家一般就会针对该区域市场开发同一品牌名称下的不同副品牌新产品交给那些想运做该品牌的优秀经销商经销，这个时候厂家开发新产品不是以运做市场为主要目的，其职能已转变为管理市场了，市场运做的事全部交给经销商自己解决。泸州老窖在湖南市场的运做基本上就是采取这种模式，俗称分产品运做，单个区域市场上的经销商数经销泸州老窖的经销商数量最多。
九、企业追逐利润或战略转移的需要。
有些企业在品牌打响知名度或做大做强后，为了向市场摄取更多的利润回报或者为了增强抗风险能力，会向市场推出同一品牌名称下的不同行业的新产品或不同品牌名称下的不同行业的新产品。如开口笑公司在开口笑白酒取得成功后，针对根据地市场推出的开口笑矿泉水、开口笑保健酒等；椰岛鹿龟酒在保健酒成功后于去年推出的素之啤啤酒等。
十、烂市重生的需要。
特约嘉宾
珠海绿健生物工程有限公司
赵 伟
北京赞伯营销管理咨询有限公司
路长全
陕西亚细亚商贸公司
耿 乐
“华糖诊所”本期病例：
浙江温州市顺丰酒业有限公司邵光平经理来电：当前他们公司正在经营一个饮料品牌“LQ” 粒粒橙，玻璃瓶装，250ml，橙粒胶状。该产品主打本地婚宴、寿宴市场，从2003年初上市到现在已经有两年时间了，销量一直不错。当前他们有这样的忧虑：如何应对小品牌的冲击？如何寻求向上发展？
据调查，在同类宴用饮料市场中，以旺仔牛奶和王老吉为一流主导品牌，“LQ”粒粒橙在二流品牌中居于首位。客观地讲，与一流品牌相比，“LQ”粒粒橙的品牌力不足，但仍然具备相对竞争优势。第一，其经销利润空间大；第二，经营手法灵活。该公司采用了抓“核心业务员”的销售模式，找准婚宴、寿宴的具体执行团体或个人，采取累计销售逐点积分的促销办法，以点带面，带动整体市场的销售。他们几乎没有投入一分钱广告，推广成效已经十分突出。但面对不入流的小品牌，他们却似乎有点束手无策。这些小品牌价位低，质量差，不仅包装雷同，而且品牌名称相似，特别是其采用了比“LQ”更大力度的同渠道的促销推广手法，对“LQ”的市场冲击特别大。
现在邵老板的思路是：出新品，换包装，改名称，再根据公司实力有选择地做一些广告。但这样做能否有效呢？对于二流品牌而言，究竟有什么招数可以应对不入流小品牌的冲击呢？
病因：上压下搅，夹缝求生
“上有老，下有小，中间最难熬”。对于二流品牌而言，由于正处在市场成长期，遇到的市场问题格外复杂。与一流品牌相比无品牌优势，与小品牌相比无利润优势，二流品牌的优势就这样被挤压了。但是，无论企业大或小都要发展，对于二流品牌而言，可能发展的欲望会更加强烈。他们的市场积累、品牌积累以及资金积累都已经达到一定程度，这些都促使其勇敢向前。客观地分析，此时的二流品牌具有一定的品牌影响力，也具有一定的消费基础，但是都不牢固，其许多力量都是在培育阶段，尚无法完全发挥。所以在竞品的强烈攻击下，很容易被击破。在其成长期，最突出的压力以小品牌的“搅局”为主，如低价、假冒等。那么在这一特殊的成长阶段，究竟应该采取什么策略？如何看待小品牌“搅局”这个问题呢？难道这类问题不能提前做好预防吗？
【处方一】口碑营销，塑造品牌
我认为，对于小品牌的冲击影响要客观分析。因为他们在某种程度上也代表二流品牌自已的过去，其成长潜力不容小视。除了在思想上要高度重视外，我们在措施上还要积极应对。最关键的一点就是提升品牌力，因为只有品牌力才是未来市场竞争最有力的武器。对于二流品牌而言，同样重要。
那么，二流品牌的“品牌力”如何挖掘与提升呢？作为二流品牌，不可能象一流品牌那样采用“高空轰炸”的方式大手笔地投入广告，其高成本也是这些中小企业的资金实力所无法承受的。最有效的措施是：利用已有市场基础，积极推行“口碑”营销或“事件”营销，投入少，效果好。对于二流品牌而言，其成长期的策略应为保持自有实力，积累营销资源，利用口碑营销，提升品牌影响。我们的目标就是让自己成为真正的品牌。（赵 伟）
【处方二】审时度势，漠视影响
我们发现，这些“搅局”的小品牌多数采用的是跟随战略，应该说这是其快速成长的有利因素，但也为其市场长期发展埋下了隐患。通常这类小品牌的品牌特性欠缺，虽在短期销量不错，但不具备成长性，后劲乏力。 客观地讲，并不是所有的小品牌的举动都会造成市场影响，有些也不过是哗众取宠、“自娱自乐”而已。所以，我们不要因为一时的市场“搅局”，而乱了自己的阵法。（耿 乐）
【处方三】市场保护，提前预防
应该说，这个案例的问题是具有典型性的。据了解，许多行业的二流品牌都面临着小品牌冲击市场的问题。这折射出营销界的一个通病：急功近利。往往是这样的：企业市场初期的重心主要在市场开拓与销量提升，根本不重视市场保护工作。比如常常出现品牌侵权的问题，品牌还没有注册就开始运作，当市场出现升势时问题也就来了。
所以，我认为，解决问题最根本的办法在于企业自身的提前预防。也就是说，企业应该在市场开拓初期就要考虑到市场保护工作，比如品牌注册，外观设计注册等。假如案例中的“LQ”能够提前做好外观设计注册及相似品牌名称注册，可能就会降低问题的影响。（耿 乐）
病因：打法单一，调整迟缓
客观地讲，任何产品都具有一定的生命周期，在不同生命周期时的营销思路是不一样的。在导入期，市场环境相对单纯，此时主要侧重基础市场的培育和渠道网络的建设，而进入成长期，也就是跻身二流时，其市场环境就可能变得更加复杂，竞争群体层次的多元化，竞争策略手法的多样化等等都会出现。就本案例情况来看，“LQ”企业在市场启动初期的营销策略是积极有效的，但是当市场进入新阶段，其营销方面并没有积极主动地进步，主要表现为营销手法单一，产品线单一，渠道单一。这些问题的存在，直接造成了“LQ”市场的举步维艰。对于“LQ”品牌而言，当前其市场操作亟需调整。那么应该如何调整呢？
【处方一】计划下扩张，进攻中御敌
市场中没有真正的防守。有效的防守就是由一系列的进攻组成的盾牌。客观地分析，当前众多小品牌的蜂拥而上，说明该市场是具有成长潜力的，同时也说明另一个问题， “LQ”的市场开发不够，其并没有真正地、有效地开发市场，
而是留下了太多的市场空隙，才导致小品牌的乘虚而入。所以“LQ”应该从自身角度出发，积极主动地深入开发市场，在积极进攻中有效御敌。
并且，可能受区域市场局限性的影响，其产品力并没有完全发挥出来。我建议， “LQ”可以尝试向外扩张市场，寻求新的市场增长点。从某种程度讲，也算是转化市场压力。（耿 乐）
【处方二】市场服务，增值竞争
客观地讲，“LQ”采用的“核心业务”营销模式，在一定阶段其有效性是比较突出的，但是这种模式也存在极大的缺陷，就是人为因素的影响较重，易于被竞品攻破或模仿。
所以，我建议“LQ”粒粒橙的调整策略为：加强核心业务对本品牌的凝聚力，除了利润提成之外，还要为其设计更多的增值。也许这些小品牌给出的提成比你高，但是你可以通过增值服务留住“核心业务”。（路长全）
【处方三】积极开拓新渠道
不能靠单一渠道支撑整个市场，这样的渠道实在太脆弱。有许多二流品牌存在这样的思想：自己市场基础已经很不错，似乎没必要再冒什么风险，还是安稳地享受自己的胜利成果吧。“小富即安”的营销思想，是许多二流品牌都存在的，但也是阻碍其市场发展的最大原因。
其实，占有不等于所有，优势也会过时。一个渠道的成功是暂时的，一个市场的成功也是暂时的。市场在不断地变化中，所以我们的销售渠道也要积极调整变化。
市场的有效扩张，要以销售成本的有效增加为催化剂。让支出的成本增加，才能让市场的销售增长。这是必须尊重的经济规律。以投入换发展，以创新找出路。（路长全）
【处方四】系统规划产品线
在红海中，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。但随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表亟待开发的市场空间，代表创造新需求，代表高利润增长的机会。”
以上是当下畅销书《蓝海战略》中的片断。W・钱・金和勒妮・莫博涅用形象的语言勾勒出两种不同市场的场景。蓝海战略，似乎为囿于价格战的中国企业提供了走出泥沼的方向。
反映到营销层面，蓝海战略就是企业如何基于价值创新开发新的产品，开创新的市场领域。
几乎所有企业的最初成功都是靠单一产品获得的，不是建立在战略规划、管理能力、营销水平基础上的必然结果。不同的是，有些企业能够在偶然成功后，反思过去，从中找寻到成功的基因，并根据市场情况不断进行调整，从而从偶然性成功过渡到必然性成功，从单一产品成功到产品线成功乃至跨行业多元化成功，开辟出一个又一个的蓝海。
但更多的情况是，企业虽然试图通过新产品的开发来开辟属于他的蓝海，但几年过去了，仍要靠初创时的老产品在红海里拼杀。
是什么原因阻碍了中国企业的新品发展呢?总结起来有三点：观念束缚，制度制约，管理瓶颈。
观念束缚：新品开发需要大的投入，且成功率极低，“亏不起”是很多企业的想法，他们视新品开发为危途，作为营销核心要素的“产品”在中国企业营销战略的权重申长期处于次要的位置。在回归产品、倡导价值创新以满足消费者需求的今天，企业对产品的一贯忽视并没有得到根本逆转。
制度制约：中国企业大多没有建立能开创蓝海的新品发育的有效机制。一方面前端部门(生产部门和研发部门)对产品销售责任的缺失，导致产品技术突破的欲望大于价值创新满足消费者需求的要求，新产品失败的机率增大。另一方面，企业还不能容忍无价值新品的产生，“亏不起”的思想在行为上表现为短期利益为重，研发部门无法获得足够的空间。
管理瓶颈：多一个产品，就多一分管理难度。成熟的新品开发需要企业内部根据新品的不同时期、不同类型进行分类，按储备期、培育期、成熟期、造势型、收入型、竞争型进行矩阵式管理，而中国企业目前普遍没有这方面的管理能力。
那么中国企业又如何通过新品找到蓝海呢?
第一，要给予企业员工想像的空间。虽然蓝海的开创是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，但如果陷于红海思维，则即使有新品产生，也会一上市就会陷入价格战。
第二，要给予新品足够的空间，允许无价值的新品产生。
第三，要把产品创意、设计阶段纳入营销体系。同营销脱节的产品创意、设计生产出来的产品天生就会缺乏销售力。纳入营销体系的标志就是来自一线营销部门的意见和建议能成为研发生产部门的重要开发依据。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。
与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。
综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。
关键词学术期刊；数字化；模式；策略
1学术期刊数字化出版的现状
学术期刊的数字化工作主要通过自建网站来实现，这也是大多数传统期刊数字化的主要形式。但其形式和功能较为单一，主要方式是期刊内容的电纸化，将纸质内容复制上网。学术期刊数字化出版目前存在的问题，主要有以下几点：一是传播平台形式单一，如遇网站服务器故障、网络总带宽拥堵则会严重影响传播效果和品牌形象，也无微博、微信等跨媒体传播渠道；二是传播内容无差异化，哲社版和自科版的内容结构不同，但渠道完全一致，没有传播重点；三是用户体验较差，缺少对用户需求的分析，的内容与用户的需求匹配度不高，同时，与用户的互动太少，缺少与用户沟通的平台和渠道，缺少对用户浏览痕迹的分析，无法提供对上游内容策划的合理反馈。
2学术期刊数字化出版产品的设计
需求调研和产品设计（用户体验设计）是相互影响的，应该同步展开。一旦进入具体实施阶段，再来修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改的成本越高。用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，同时数字化产品的实施应该分成多个阶段，以及时发现问题并做出调整。此时，一个现实的问题就摆在我们面前：在数字化出版阶段，是重点维护现有的产品还是开发新的产品。如何平衡新旧产品主要是由用户对产品的满意度情况而定。
2.1品牌战略规划
品牌混沌阶段的首要任务是用户开发。这一阶段的表现是：期刊的主要目标客户群不确定，栏目设置变化快或无固定专栏，出版的产品内容质量不稳定，重点在于寻找和认定目标客户群。品牌认同阶段的主要任务是市场开发。在同类期刊中具有一定影响力，能就一些优势栏目或特色专栏进行有针对性的市场推广与新产品开发，加大终端市场推广与产品服务投入，形成用户对期刊品牌从品牌产品认知向品牌价值认同转化[1]。品牌延伸阶段的关键任务是品牌开发。这一阶段的期刊主要目标客户群达到较高占有率，重点在于将品牌延伸到其他专栏或研发新的产品，利用品牌知名度培育更多的市场机会。
2.2具体策略选择
1）增强全媒体投入力度，三大平台整合传播。针对目前传播平台形式单一的问题，在综合分析各平台的优劣后选择多种渠道期刊内容。在此过程中，陌生用户、松散关系用户、强关系用户均有合适的平台进行交流，可以保证预期的传播效果。一是百度文库和豆丁网，主要针对陌生用户关系的建立。二是腾讯微博。三是微信。这三个平台涵盖互联网、社交软件、移动终端等各种平台，信息获取方式兼容电脑、平板、手机终端，操作便捷，易用性高。2）对于不同内容采取差异化传播方式。期刊如果失去了自己的特性，每一个栏目都与其他同类期刊大同小异，就没有存在的意义，期刊数字化出版的营销活动也是如此。其实说来说去又绕到了内容策划的老路上来了，如果期刊刊载的文章没有市场价值，那么无论营销团队多么优秀也无济于事。相反，如果内容质量堪忧，这些内容传播得越广，对期刊的品牌建设越不利。因此对刊物的宣传应该找准方向和切入点，有的放矢才能取得预期效果。3）分析用户习惯，增加互动平台，提高体验舒适度。成功或失败的差别在于你对细节的关注。大数据时代，如何运用互联网思维来分析用户的阅读习惯，做好服务，提高用户的体验舒适度是我们必须考虑的大课题。根据用户点击阅读和下载的数量追踪，可以分析用户的阅读兴趣和文章的内容质量，将这些分析结果反馈给相应的编辑以帮助评判审阅稿件、录取稿件的侧重点。对点击量和下载量大的同类文章，通过添加文件星级和相应标签，推送给其他用户，以提高用户的留存率。增加互动平台，是做好服务的前提。一些用户关心的问题既有共性又有个性，如是否收取版面费、费用大致是多少、期刊出版时间等，开辟相关的互动平台，可以解决用户的疑虑，增强他们的信任感，即使工作出现遗漏也可以通过沟通尽早取得他们的谅解。我们可以定期总结有代表性的问题，从中提炼一些共性的问题，提前在网站上说明，以避免重复性的问题，提高人员工作效率[2]。除此之外，互联网时代还应该注意为用户提供舒适的体验。可以说舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。这是一个很大的话题，具体来说，在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程；根据线框设计用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等，视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感，拉近与用户的距离[2]。
3学术期刊改进传播手段和效果评估
3.1改进传播手段的基本原则
通常情况下，用户并不喜欢频繁的变化。他们希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不改变已有的使用习惯。新的使用方式需要用户花时间学习、适应，而我们的工作需要不断地推陈出新，这就是矛盾所在。每个月的期刊内容在后，依然需要保持高度警惕，这一阶段正是搜集反馈信息、改进产品的最佳时机。只要稍微花心思观察并分析用户对已内容的反应，就能从中找到以后我们策划和营销的重点，互联网时代的服务特别重视用户的反馈意见，我们也应该在这方面做出快速反应。一旦确立了传播的目标，就要围绕目标改善产品，至于应该如何改进，取决于能在多大程度上提升传播的指标。这个过程是灵活的，有伸缩性的，它不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。
购物车(0)