时间：2023-10-12 16:11:26
导语：在商业模式方法论的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。
但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。
如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。
要素之一：明确走向市场的模型
这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B（商家对商家）、B2C（商家对顾客）、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。
要素之二：明确企业的赢利模式
弄清楚企业赚的是哪一份钱？凭什么能赚到这个钱？在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱？通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先？比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么？这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。
要素之三：明确企业的价值链和生态系统
即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。
要素之四：明确企业的价值主张
即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。
要素之五：明确企业的组织架构
有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。
要素之六：明确企业经营管理的“道”
果分别用一句话来概括创新经营方法论的“四则运算”，在笔者看来，“加法效应”是在不改变产品属性，不增加企业额外投入的基础上，创造出新的产品价值和品牌价值；“减法效应”在于聚焦价值单点，吸引消费者眼球，最大化地强化品牌印象，在平凡中创造独特价值；“乘法效应”则是在企业价值裂变中，重塑商业逻辑，以达到产能聚合、价值倍增的商业目的。那么，“除法效应”如何“除”，又将创造出怎样的商业奇效？
“除法效应”一：
思维意识领域的解码与重构
传统的1+1=2思维体系正在被互联网经济时代下“一生二，二生三，三生万物”的新思维所渗透瓦解。新的商业意识形态和商业价值不断分解与综合，新的商业思维元素正在重组与蜕变，逐渐形成新的战略思维认知。这就是今天要探讨的创新经营方法论之“除法效应”，即如何实现商业经营领域的“一生二，二生三，三生万物”的价值创新与商机创造。
20世纪50年代的迪士尼乐园，将虚拟与现实进行了完美的结合，通过动画、色彩、魔幻等表现手法在现实世界中创造了一个充满童真、梦幻与欢笑的理想国域。当人们还将记忆停留在银幕中的“米老鼠和唐老鸭”时，“冰雪奇缘”早已跃然纸上，“大力士”也早已成为那个时代喜剧界的精神符号。然而，迪士尼的价值远不止艺术上的创新成就和独特的呈现形式，更重要的是商业奇迹的创造。其透过商业形态的衍变，进行关联产业的业务延伸，从而创造新的产业价值，而新型产业业态本身的价值核裂变反应，又聚合成新型的价值产业链和闭合商圈。一部动画衍生出了一个以“动画角色以及角色之间的故事”为精神载体的产业聚合业态，催生出一个“游乐场”；一个产业价值向关联产业的价值延伸，玩偶伴随着一个世纪的梦想憧憬走进了千家万户，以“迪士尼玩偶”为原型的系列轻工业制品产生，包括迪士尼服饰、鞋帽、民生用品。当一个普通的水杯附上了“迪士尼”的标签，让水杯的市场价值变得不再普通。这就是典型的“除法效应”由一个基础产业派生出重多的关联价值产业。
“除法效应”二：
转换商业思维角度让“一生二”
产品或者服务的市场运营，不仅要在系统内开发价值，更应在商业思维上转换角度。
以巧妙利用拍卖行的模式为例，拍卖是一个新兴行业，但很多人仍未能接受，导致其经营状况不太理想。政府为了使已有拍卖行能够盘活，已经停止了拍卖行的审批。有一位从事外贸的深圳企业家，由于目前外贸商品批发竞争十分激烈，如果按照正常的经营思路，难以获得超常利润，怎么办？他收购了一家拍卖行，通过拍卖行这个转换平台介入到一些关联企业的经济往来中去，变相地把必须高价买入的商品，通过拍卖行变通地低价买进，最后他在商贸经营中大展身手，下属集团的商贸业务自然而然很快就发展起来了。
“转换思维角度、突破行业局限，借助平台进行业务运作转换”让外贸企业家跳出行业本身固有的束缚和经营壁垒，借助拍卖行的平台产业资源聚合能力，以及拍卖行业务市场的超强操控能力与关联资源的运作能力，解决了外贸商品批发采购的难题。“突破经验思维，借力模式创新进行资源配置联动”让外贸生意的货源在拍卖行的平台上找到成本低于市场价格的货源渠道，快速助推集团商贸板块的经济增长。这就是典型的转换商业思维角度让“一生二”，通过平台撬动、模式嫁接的“除法效应”在市场运作的典型应用。
“除法效应”三：
商业模式创新设计的“借与变”
《孙子兵法》有云：“固善战者，求之于势，而不择于人”。商业模式的设计要遵循新时代下的“势”，因势而生、因势而动，顺势而为、顺势而变。创新是新商业模式设计的“钥匙”，是商业模式设计的“商业源码”，更是商业模式设计创造商业价值的“原动力”。那么，创新的新解是什么？有了清晰的动力源，明确的思维导向，在商业运作中导入，得出商业模式的创新就是借与变的相加。
如何给自己的公司定位？答案是去看其他公司是怎么定位的。如何去研发好的产品？答案是看很多好的产品。如何去打造出好的广告？答案则是去看很多好的广告。借其他公司成功的模型，然后再改良它的缺点。纵观微软的产品，没有一个是自己原创的，Window、Office等全部都是改良的，却创造了市场占有率与商业的奇迹。
很多成功人士的辉煌成就都不是有重大的创新，而是巧妙地借用了别人的智慧。古往今来，历史上很多伟人都不是遇到了千载难逢的机会，而是聪明地借用了自己身边的机会。五粮液的小包装促销，沃尔玛的产品降价促销组合，金嗓子喉宝一盒一袋包装变成一盒四袋包装，既可以合在一起卖，也可以分开卖，这些都是创新。宣传单是附有一张人民币，改纸质代金券，消费满减的思路，更是创新。盛大借以发家的传奇游戏，已经在韩国成功运营多年。陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。而分众传媒则是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来进行有效的整合而已。这一切都是借与变的奇效。
战略学家魏斯曼曾说过：“问题的解决，往往不在问题发生的层面，而在于其他相邻的更高层。”企业模式问题的解决往往不在自己模式的层面上，而是在于其相邻的更高层的哲学层面上。若把企业经营当作“分数”来运算，当“企业分母”资源资产既定的条件下，如何通过“借与变”最大化地把“企业分子”身边的有利资源最大化利用，是企业家进行商业模式设计应该思考的方向。
“除法效应”四：
点爆消费者的蓝海认知空间
此效应就是让企业的产品或者服务在消费者的记忆空白空间中留下深刻的印象，形成品牌感知和品牌依赖，从而形成持续的产品或者服务购买力。如何进行“消费者认知空间点爆”，也许关乎企业品牌文化、战略性业务发展方向、市场布局能力等。
【关键词】新兴经济；商业模式；企业成长
最近学术界以及企业界对于商业模式的重视程度不断地加强，它对于企业的成长越来越多的在企业实践中得到实现。当今企业的成功与否很大的程度上取决于企业的商业模式是否符合企业的具体情况。
一、新型经济背景
新兴经济是指在二十世纪80年代以来，取代之前的新兴工业化国家被大范围的用于一些自由、迅猛发展的拉美国家。在现今的世界伴随着发展中国家开始使用比之前更加自由和广泛地立足于市场经济政策，这才使新兴经济成为新兴工业化国家的替代词。我国之所以称为新兴经济国家是由于符合学术界认为的成为新兴经济国家所需要的两个因素：首先是国内的经济发展迅速其次就是国家实施了自由化以及自由市场系统为主的国家政策。这一点也被很多的国际经济组织认可。在我国的新兴经济不断地发展，不断地强调从计划经济逐渐的转变为市场经济，与此同时在完成上述的改变之外，我国还不断地鼓励自由、稳定的民营企业的发展，这样会使的市场机制更加的稳固和完善。在当今全球化的发展不断深入到世界的各个地方，对于在全球化的世界背景下，新兴经济的发展逐渐成为社会的一种主要的经济形式。我国由于改革开放，不断地学习引进西方的先进理论新兴经济的发展逐渐繁荣起来。在新兴经济背景下，对于企业的要求不在是之前的一味只求发展了。而是更多的注意企业的商业模式是否符合在新兴经济背景下的要求。只有符合新兴经济下商业模式的企业才可以在未来的发展中立于不败之地。
二、商业模式的论述
对于商业模式的概述就是描述企业是怎样系统的工作的方式。在社会中的全部商业模式之间需要知道这几点内容：第一：企业服务的顾客是谁？第二：企业采取什么方式进行获利？第三：企业如何可以使用一个相对合适的成本将产品给客户？在解决上面三个问题之外，商业模式还需要描述企业的系统之间各个部门如何进行工作的分工合作。所以，对于商业模式来说，最主要的还是价值。在对企业的经营活动进行定义来实现既定的目标价值，进行这样的原因就是企业所实现的价值不仅仅只是企业关注的重点，也是客户还有其他的相关方面关注的。企业在创造价值以及得到价值的过程中需要实现一种平衡，这种平衡才是一种稳定、可靠的商业模式，这种模式会使企业得到稳定长远的发展。商业模式贯穿企业全部的生命周期之中，商业模式不仅仅对于企业的成长有很大的影响还有企业在创造价值的过程中也息息相关。如果商业模式对于企业创造价值有一定的帮助但是不能使企业分享到这份价值，这样的东西是不会被企业所接受的，企业在发展过程中会逐渐地抛弃它。所以，企业只有将战略的重点放在提升客户的利益，在这之中客户在为这种体系进行买单时，企业从中获利。这样企业才会乐意继续使用并且不断的完善提高它。除此之外，企业的商业模式的成功重点是如何实现价值的整合，企业在实践生产的过程中，价值的整合对于企业商业模式的成功起到关键的作用。商业模式有利于形成企业的价值体系，并且使企业在实现价值体系的过程中不断地获利。使企业在成长的过程中起到重要的作用，是由于商业模式使企业的获利不断地提升，这样就是使企业在未来的发展中不断的提升自己的利益，从而不断的提升企业的经济实力去面对竞争。
三、商业模式对于企业管理的重要意义
在我国的发展过程中，企业家们需要增强对企业商业模式的意识。由于我国不是西方的国家，作为新兴国家之一，在我国企业的发展不想西方企业有较多的选择。
第一，商业模式是驱动中国企业发展的新思路。在我国民营企业需要不断的做大做强只有这样才不会在经济发展过程中失去市场。民营经济虽然是经济的发动机，但是没有政府的保护导致一些关键的资源无法掌握。商业模式驱动企业的发展是一条新的途径：首先新兴经济背景下，经济体内拥有巨大的市场尚未占领其次是企业使用前沿的技术作为基础提升企业的实力显然无法在很短的时间内实现。由于技术含量越高的产品，对应的价格也是越高，使用产品的客户也会逐渐地减少。一个新的商业模式会使这种情况得到实现。山寨机天宇朗通就是一个最好的例子。
第二，企业在面对不同的政策以及技术发展的阶段不能同一而论。企业的领导需要认识到自身企业的商业模式是否符合本企业在当今社会背景下的发展要求。只有企业拥有符合眼下的新兴经济背景下的商业模式，企业才会在市场竞争以及发展中始终走在产业的最前列。而且企业在面对外部的环境变化时需要对于变化的背景进行分析和研究以致于达到创新商业模式的结果。所以尽管企业在经营困难的时期也需要对商业模式进行创新。只有这样才会使企业在变革的经济背景下取的成功的转型，这种成功的转型不仅仅是让跟着市场的脚步走，由于新兴经济的广阔，企业在底端的市场可能会迷失在其中再次跟上市场的步伐就会变的极其困难。
第三，企业领导者在不一样商业模式的企业业务之间也是不能等同对待。管理者应当根据不同的产品而使用不同的商业模式用来促进企业在当今社会的不断发展，并且用以实现企业的高速成长。市场上的正泰集团就是根据其不同的部门实施不同的商业模式，其部门包含：低压的电器、成套的设备和与太阳能相关业务。在不同的业务进行不同的商业模式使的该企业实现了转型升级并且走在了市场的前端并且最终实现了不同业务之间的共同发展。
四、影响当今新型经济背景下的商业模式的原因
在我国新兴经济背景下，在不同的企业采用的商业模式也是不一样的。例如：在电子行业中，由于新兴的经济使的企业的商业模式各不相同电子企业的商业模式都有他们独自的特俗性。首先是销售渠道的因素，不同企业采用不同的商业模式直接导致企业之间的销售渠道的不同。但是由于新兴的经济国家拥有非常巨大的市场，而且资源相对的缺乏，市场的需求增长速度非常的快会使企业没有足够的时间去构造自己的销售渠道。所以企业在刚开始成长的初级阶段会广泛地使用招收的商业模式进行扩张而不是利用市场中原本具有的销售渠道进行产品的销售，取而代之的是使用行业组织者作为企业的销售渠道。在企业随着社会经济的发展过程中会使企业的销售渠道不断地扩大并进入新的发展时期，这时候企业会自己开始做销售渠道并且将新建的渠道与招收的渠道进行融合以达到形成混合渠道的效果。从这一点可以看到企业的销售渠道直接影响了企业在新兴经济背景下的商业模式也间接的影响了商业模式的发展方向。这一点也证明了：新兴经济背景下的商业模式从原本的逐步的演化为混合渠道的方式。与此同时，在当前的新兴经济背景下企业对于商业模式的重视度不是很足，由于企业在当前的发展阶段特别是对于最近几年的竞争不断的加大，企业更加愿意将资金投入到见的到的领域中，不是太多的关注商业模式对于企业的发展。在没有企业领导的决策性，企业的商业模式实行基本是不可能。企业对于商业模式的认识度不高，以及商业模式对于企业的前期投入要求比较高回报的虽然巨大但是时间上的距离导致了不会过多的重视。在任何环境背景下，企业的投入都需要时间的验证并得到回报。由于企业市场规模的限制以及企业比较乐意承担没有模式的经营风险这也是西方企业发展对于我国国内企业的影响。西方利用先进的技术在市场经济中取的了较大的成功，导致国内对于西方企业经营模式的模仿。现在的企业经营模式过多的注重“如何追求技术前沿‘向’如何快速的占领市场需求”虽然这是企业根本的生产目标。由于西方的企业主流思想是满足其在成长过程中没有满足过的需求，以达到地位不会被撼动，但是在新兴经济背景下要求企业的产品必须特别好。从这点看，企业的商业模式从专注技术性转变为面向市场需求的商业性。商业模式对于企业的发展必不可少。
五、构成商业模式的基本要素以及创新方向
从查阅资料可知：企业的领导对于企业的目标有着系统、明确的计划。商业模式最主要的目标就是给企业带来实际的价值，使得企业得以成长、发展、不断地提升企业在市场中的占有率以及竞争力。对如何实现消费者对与更好的生活渴望、企业的发展是为客户提供更好地生活体验我们查阅了已有的研究。最终发现以“客户价值”来描绘“企业给予客户的东西”。用“企业价值”来概括“企业得到的东西”。使企业提升得到“资源和能力”。通过分析现有企业重大的改革划分为两种：第一：显性指向，除了上面的“价值成果”，更多的是“资源和能力”。企业达到这个目标实施的例如“务实而人性化的人才制度吸引、培养了大批的技术骨干和管理精英”以及“务实而人性化的人才制度”等措施。这些改革措施就是直接指向――“人力资源”。还有的企业“通过与采购商形成既竞争又合作的态势，在交易谈判中获得产品议价能力、产品掌控能力和产品配置的话语权”，明确的指出个关键的功能。第二：隐性指向。隐性的指向也大部分是“资源和能力”。企业在这些变革过程中也非常生动的描绘了企业不同时期的发展阶段。在之前的商业模式中，对于一上两种功能没有太多的研究，导致企业只是笼统的商量着企业的决策。
商业模式在现在的社会发展过程中不是一层不变的，相对于这个发展迅猛的时代，企业的商业模式也是需要不断地创新与发展。对于如何使企业在新兴经济背景下创新商业模式有以下几点方向：首先，对于企业来说商业模式的创新始发点和影响商业模式的研究有利于提出更好的商业模式创新的方法。商业模式创新的始发点就是新思想的形成以及对现有问题的重新定义。虽然对于商业模式创新源头的观点不一，但是客户的主观价值就是商业模式创新的始发点。按照现在的商业模式的创新仅仅是将客户主观的价值当做商业模式创新的始发点进行深入的研究分析，并没有更深入的解析对企业商业模式创新的因素。因此，在未来的创新商业模式过程中应当更加注重影响商业模式的因素。其次，不断深入研究商业模式创新的过程。只有熟悉商业模式的创新过程才能发现现有的商业模式的不足以及对新模式的探索，但是现有的文献对于商业模式的创新过程并没有深入的探索。因此，未来的商业模式的创新应当是更加深入的解析成功的商业模式所具有的符合企业在新兴经济背景下的特点。最后，对于商业模式创新评价以及决策的研究。随着企业在新兴经济背景下的商业模式逐渐被企业所重视，因此在未来的商业模式创新的研究过程中，有必要建设一套科学、合理、有效的商业模式评价的体系以及创新的决策系统。这样有助于企业如何解决面对评价现有的商业模式的效率、效果和商业模式创新方案可行性，进而降低商业模式创新的风险性以及提高商业模式创新的成功率。
六、总结
通过上文对商业模式的创新以及在新兴经济背景下的企业商业模式介绍，以及在未来的企业发展过程中对于商业模式的重视程度不断地加强的现实情况。开展企业商业模式的研究对于企业的发展以及提升企业在市场中的竞争力有着重要的意义，因此在未来的企业发展过程中应当不断探索新的商业模式用以增强企业的实力。
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摘要：21世纪移动互联网时代背景下，信息高速流通的同时，消费者的需求变化也越来越快，产品的更新随之也越发频繁，营销职能的重要性更加凸显。在企业商业模式版图的设计和运作中，越来越需强调营销模式的设计。而关于营销模式的研究，也不断受到学术界和商业实践者的关注和实践，本文基于对商业模式的分析，指出营销模式构成是围绕顾客价值主张为核心，包含驱动模块、分析模块、支持模块三个构成要素，并为营销模式的构成研究提供理论依据和实践借鉴。
关键词 ：营销模式，商业模式，构成要素
中图分类号：F713 文献标识码：A
引言
在企业实践中，通常将营销模式归为商业模式的一个方面或面向市场的模块之一。在竞争激烈的环境下，竞争对手们纷纷打造强势的商业模式，以更好运作企业和维持市场地位，而在面对反复无常并持续变动的消费者需求，营销环境变得更加复杂，现代企业迫切需要科学的营销模式体系，以更好地指导企业进行营销活动，并带来持续的竞争力和现实的财务绩效。现代营销模式的体系已不仅仅是传统简单的产品-销售路径，而逐渐成为商业模式重要的核心模块。本文基于现有企业商业模式的研究，阐述构成营销模式的三大要素。
1、营销模式内涵
关于营销模式定义的学术研究有很多，但仍没有统一的规范定义。本文将通过解析商业模式要素并结合企业实践过程中所涉及的营销问题指出何为营销模式。
1.1 以解决营销问题为核心的营销模式
什么是模式？模式指的是为解决某一类问题的一整套方法论，一个体系。顾名思义，营销模式解决的则是以营销问题为核心的一整套方法或体系。而营销问题本身包含了4P、消费者行为学、营销管理、市场、品牌、STP等诸多理论研究以及实践问题。
1.2 商业模式中的营销构成要素
关于商业模式的研究有很多，有国内学者基于国内外的文献综述，提出商业模式具有九大构成要素模块：产品价值、战略、市场、营销、管理、资源整合、资本运作、成本、营收[1]其将营销模式定义为：企业如何制定市场策略以开拓市场和建立渠道。其主要立足初创企业尚未形成竞争格局进行定义。此外，国外学者Alex[2]基于理论和实践整合的基础上，提出具有较强实践指导意义的商业模式画布模型，其主要包含九大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。其中客户细分、客户关系、渠道通路作为前端市场部分，核心资源、核心业务、重要合作作为企业内外对前端市场的支持活动，双方以价值主张作为中心。不仅适用初创企业纸上谈兵阶段，对已经实践中的企业进行战略优化同样具有重要借鉴意义，但关于如何优化策略并未做深度阐述。国外学者基于实证分析，从商业环境下的供应链角度提出弹性商业模式[3]，其主要从商业模式构成及模式导向俩者的结合，引导弹性商业模式，认为商业模式构成包含供应链网络，即上下游和供应链成员的关系类型，还包含了交易契约、利益相关者影响，所有权相关方面。而模式导向集中体现在解决营销问题，由顾客导向、竞争者导向、跨职能整合三个构成要素构成，此处的顾客导向包含了供应链上下游厂家、商、经销商及最终消费者。商业模式的核心是为最终消费者创造价值。
为企业设计商业模式是非常不易且复杂的，本文认为，企业商业模式构成主要从企业所处供应链网络的外部性影响、渠道控制、各方信息流动的畅通、以最终消费者价值实现为主的市场导向、内部运营管理、成本营收几个方面进行研究（见图1）。而营销模式则基于内外部的企业运营支持、最终市场的深度分析、最终消费者的紧密关系维护、执行策略几个方面进行研究（如图2）。
基于此，本文将营销模式概括为企业为解决在与目标市场交互过程中所产生的营销问题，运用分析工具洞察企业所处宏微观环境，在企业现有产品和资源的基础上，制定针对特定营销问题的解决方法体系，主要包括战略分析、流程支持、执行驱动的三个方面，战略分析涉及到战略层面，将营销的作用放到战略层面考虑，注重分析；而对于流程支持则是需要内部管理流程的优化，更快更好的在战术层上提高营销优势，执行驱动涉及到具体营销方案的实施，更加细节化的实际操作，即如何将营销计划落实到具体。
2、营销模式三要素设计
作为商业模式市场前端的营销职能越来越重要的时代，营销问题的突出使得企业营销职能越来越体系化，为了解决这些营销问题，企业做了相当多的尝试，从而也形成了营销模式的多样性。本文初步提出营销模式要素为包含以最终消费者价值主张为核心的驱动模块、分析模块、支持模块三大要素（如图3）。
分析模块：注重市场分析和营销工具的开发及使用，针对消费者、竞争等不同的导向为企业量身定做切实可行的营销思路和数据支持。体现在企业对市场的战略性关注、及时定位和调整企业经营战略方向，在营销部门则体现在更加有效的策划和分析能力，为领导层制定战略决策提供高效的分析支撑，在与消费者互动的过程中，更多的注重消费者体验以及与品牌互动等过程，如何从全局出发，提高企业的动态营销能力，分析模块是企业对营销战略制定能力的体现。
支持模块：贯穿营销模式始终的统一路径，在企业及环境分析的基础上，确定适合企业自身的营销思路，用来指导企业管理实践过程中如何紧密围绕顾客价值主张这一核心进行。体现在营销过程的统一性，需要将营销思路内化为企业流程，支持营销活动及营销战略的正确实施。本文认为资源支持不仅包括人力和财务层面，还涵盖企业现有的渠道规模及平台资源，作为基础设施等硬件层面也是重要的支持。要将营销理念和企业历史经验相结合，使得企业面向市场时成为统一的整体，紧密的流程使企业整体能够快速使用动态的市场，在面向消费者时，企业品牌能够始终保持统一的集体。
驱动模块：营销模式的成功实施不仅仅取决于企业对市场的竞争定位以及自身营销管理的统一性，还取决于支持营销模式运作所需要的行动。企业通过各种各样的服务及营销活动与顾客产生关联，营销活动作为非常重要的营销手段，无论哪一种营销模式都需要借助营销活动实现其目的和解决营销问题，那么营销活动的执行效率及效果就是使企业营销模式成功的必不可少的关键环节。而执行活动的主体是人，即便是企业或虚拟网络，最终操作也是由人来执行，所以人作为执行主体，其态度和能力将对活动执行过程产生重要影响。在实际操作过程中，还需要把握关键节点管理及动态纠偏，在对消费者行为的深刻解析的基础上，制定营销活动，并优化执行过程的灵活变动，针对消费者的兴奋点进行营销活动设计及执行[4]。
3、本文总结
本文经过对相关营销模式初步分析，从商业环境视角阐述关于营销模式的基本构成，为进一步研究提供一定的理论支持。同时，因营销模式的多样化，本文所涉及到的方面有限，关于其构成模型是否能够在实践中应用于对企业营销模式的分析和设计还有待进行实证分析以支持。在国际竞争越来越强的情况下，如何创新设计和调整企业自身的营销模式是我国企业所面临的重要问题，选择什么样的营销模式是最适合企业自身的，则是首要考虑的问题。企业及所处环境的不同，营销模式也有所区别，营销模式并无优劣之分，能够为企业现阶段及长期带来企业和社会价值，就可认为现阶段的营销模式是适合企业的。营销模式的设计需要企业基于自身和市场的正确分析和定位，借由企业内部管理驱动营销模式的实施，并给予所需要的资源，使营销模式得以有效实施。
单就营销活动而言，执行活动的主体不仅仅是个人，而是来自不同部门不同职能的一群人。高效的执行工具和流程设计能够提高人在活动执行过程中发挥能力的效用。企业营销活动可粗略分为：前期准备，活动执行，活动总结。前期准备包含了方案制定，人力和财力等资源筹备，企业内部预热等方面，此过程侧重在计划职能，企业通过滚动计划时间表及关键流程分工等高效率工具使企业上下明确职责和权限，充分做好活动准备。
参考文献
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最近在采访一些初创型公司时，当问及其公司计划什么时候盈利时，绝大多数企业的回答是：我们现在不考虑如何赚钱，最重要的是先把用户规模做上去，有了足够大规模的用户，企业自然就会赚钱。
用户模式≠盈利模式
“就像腾讯、FACEBOOK一样。”一位被访者如是说道。
这种发展方式可以称其为用户模式：通过大量的投入，快速积累大量的用户群，然后利用这一用户群，与企业的商业模式结合，产生最终的盈利模式。其中，YouTube就是一个典型的代表。
那么，是不是积累一定的用户规模后，企业就一定能找到盈利模式？
其实未必。
以SKYPE为例，如果从用户数量来看， 后的8年间，却一直处于亏损状态，始终未能找到自己的盈利模式，以至于最终被微软所收购。
由此可以看出，用户模式和盈利模式并不一定能划等号。“用户模式和盈利模式之间其实有一个巨大的鸿沟，十个之中最终只有一两个能够跨越这一鸿沟。”上海天演网络公司任鑫说。
那么，如何才能跨越鸿沟呢？
专业能力、业务能力至关重要
其实，连接这两者之间的大桥就是良好的产品和服务。
但很多企业并不能认识到这一点。在他们看来，巨大的用户数就等于盈利模式。为此，他们不惜投入大量资金，疯狂烧钱，意图在短期内聚集起大量的用户群。但如果没有好的产品和服务做为支撑，即便拥有了庞大的用户数，最后也会流失。
开心网就是一个十分明显的例子。这家曾经风靡一时的SNS企业，最高峰时的用户数量过亿，但由于缺乏好的商业模式，盈利一直是困扰其的最大问题。而且，用户也在不断流失之中。
究其原因，根本还是在于商业模式不成熟，产品和服务过于单一，增值空间太小。可能很多人会质疑：腾讯不是成功了吗？
但事实上，在我看来，腾讯可以说是国内互联网企业之中，最懂产品、用户服务做得最好的企业之一。这从腾讯通过模仿不断推出的新产品和服务可以看出：几乎每一款产品和服务都能够稳定在一个相当高的水准之上，而且，在模仿的基础上，还不乏一些创新。
以腾讯的微信为例，国内最先推出的这类产品是小米科技的米聊，但腾讯在模仿之后，在原本功能的基础上增加了很多的创新：例如漂流瓶、摇一摇、秀二维码等。这些新的功能使得微信迅速超过了米聊，并将其远远抛在身后。
而腾讯之所以能够作出这些创新，一是因为其有强大的产品开发能力，二是因为其对用户的需求有很透彻、深入的了解。
而这两者结合起来，其实就是一个企业的专业能力、业务能力，而这才是保证用户模式能够成功转化成为盈利模式的最重要因素。
因此，企业在创立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速积累用户规模作为短期内的首要目标。但是，在积累用户规模的过程中，一定要注意专业能力和业务能力的积累。这样，在用户数量达到一定规模时，才能将这些用户数迅速转变为盈利模式。
其实，这点不仅适用于互联网企业，对于服务于企业级用户的传统软件企业和IT方案商，同样也适用。
但其实，最亟待解决的并不是年年讲、月月讲的执行力，而恰恰是执行力问题的另一端——顶层设计。
执行力是打错了靶子
严格地讲，很多中国企业现在还没有发展到谈论执行力的阶段。这是因为，谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略和顶层设计。即执行的人要明白执行什么，为什么要执行，执行了有什么好处。
执行力并不会单独存在。没有真正意义上的战略和顶层设计，就必然没有执行力。遗憾的是，很多人都把执行力简单地理解为“听话”。真正的执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，以及有什么“战果”，这样才能把好的想法落实。
针对中国企业当前面对的种种困境，首要的出路就是从顶层设计开始，系统性思考企业的发展问题。在顶层设计的过程中，要非常好地把管理者意图“翻译”成普通员工可以理解、操作的战术，这才是执行力提高的根本。
顶层设计的核心要素
那么，怎样完成企业的顶层设计呢？笔者认为有6个宏观要素。
1.前瞻性预判。顶层设计首先要做的就是把未来5-10年，企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚。把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业的每一位员工，让大家明白企业面临怎样的机会与挑战。
2.从后往前看。这种逆向思考能力对于一个管理者来说至关重要。说穿了就是要定目标，找差距，选路径，根据目标去配置资源。要把企业的所有选项都列出来，然后针对每一个选项进行推演。
3.系统化思考。什么情况下才能实现终极目标？必须满足哪些前提条件和边界条件？
4.方法论支撑。优秀的顶层设计一定有方法论做支撑。这包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等。
5.数据化分析。仅有方法论是不够的，企业要想成为佼佼者，必须学会用量化的语言去沟通、分析、决策。“有了较大的提高或改善”和“市场机会非常看好”这类分析基本上没有任何意义，久而久之还会形成一种“差不多”的企业文化。
6.科学化分解。再好的战略只有落地才有意义，顶层设计的“临门一脚”就是懂得任务分解，与执行对接。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”。
通过不断完善的商业产品体系建设，创新的营销理论和生意模式探索，百度逐步转变为以客户需求为核心的整合营销平台，为广告主提供完整的营销解决方案。
王湛
百度公司副总裁
2000年加入百度，积极推进公司商业模式的创新，成功实施搜索推广专业版（凤巢系统）的上线；多年来，为不断完善百度的商业产品体系及搜索营销服务体系做出杰出贡献。2010年1月8日，晋升为百度公司副总裁。
2012年百度营销创新可以从三个层面来解读，首先，是从以往的以产品为核心，逐渐向以客户需求为核心的整合营销平台的转变。过去，百度给人的印象比较产品化，为客户提供的都是一个一个相对独立的产品。现在，我们认为，作为一个整合营销的平台，百度要关注客户最终的营销需求，比如希望更多的消费者对产品和品牌产生印象、希望推动公司业绩的增长等等。在把握了广告主的最终营销需求后，我们能够做的是，为客户定制整体的营销策略，通过大数据的优势为企业提供深度的消费者研究，并选择与之匹配的营销产品体系，形成一套完整的整合营销解决方案，满足客户的品牌营销需求。
同时，凭借多年的营销实践和消费者研究，百度也逐渐探索出了一套自己的营销方法论。2012年，我们正式推出了百度moments营销理念，这是百度在互联网营销领域的又一次创新探索。这一方法论以整合营销之父唐·舒尔茨博士的SIVA理论为基础，由百度营销研究院与美国西北大学研究团队、北京大学研究团队等研究机构共同研发，着重探讨影响消费者决策的关键时刻。对于广告主来说他们最需要的就是找到这些时刻，用恰当的方式去影响消费者，而百度的平台恰巧提供了这样的一个机会，让品牌去消费者在不同的关键时刻进行沟通。
此外，在营销实践方面，百度还创新性地推出了JBP（JointBusiness Plan，联合发展计划）项目，我们将与来自金融、汽车、旅游等不同行业领域的优秀伙伴公司共同探索新生意模式，在JBP战略框架下，双方的合作将完全渗入到日常工作中的每一个方面，从董事会到销售部门、市场部门，客服部门等全业务链的各个环节，真正实现全面、深入的合作。这改变了过去与客户单纯的买卖关系，转变为共生共赢关系，这将给传统企业营销带来新的活力和变革。目前，百度已经和宝洁、平安进行了JBP的合作与探索，未来还将与更多的知名企业建立这一合作。
我推荐
2012年百度与Burberry在升级后的品牌专区的合作，让我印象较为深刻。Burberry品牌专区具有很好的设计感，它通过对品牌专区升级后新元素的运用，融入了更多富媒体的展现形式，升华品牌感受，给网友最佳的第一印象和便捷的使用体验。同时，借助产品创新，Burberry将其最新的时装秀搬上了百度品牌专区，通过浮层大尺寸视频框的展现为受众带来不一样的体验，这也是Burberry首次通过搜索引擎播放时装秀，创造了奢侈品牌搜素营销的一个全新的形式。
首先是要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境。
认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看。不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法就是教会大家学会用不同角度辩证地思考。
改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困难是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。如果从这个角度跟企业家谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。
其次是商业模式重构。
我去新希望六和一定要做转型吗？不一定。之所以要做转型，因为我们所在的行业商业模式在重构。这个行业以前强调规模，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长；我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性，这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。
很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整？因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。你转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。要不要转型，市场会帮你说话的，这需要企业家特别关注。
最后是在“现场”发起。
我研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。
转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。要革自己的命，最重要的是让大家学会怎么改变自己。
变革和转型方案不应该只由高层制定。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。企业负责人说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。
作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，公司的人就不会做。
答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到，员工才是解决问题的主人。
改革会产生混乱，但企业家不要畏惧乱。
没有乱，就不会有活力。问题在于怎样和乱共处。有很多人问，新希望5次调整组织结构，不怕乱吗？我说，不怕！乱，才有活力！问题在于，企业家要学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。
“刺猬观念”是管理冲突的起点，树立“刺猬理念”将事情简单化。“刺猬观念”是问题来了就缩起来，刺都张开碰不了，一碰都受伤。而“刺猬理念”，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。
共同的是公司的战略和方向、价值观，最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，而不是不断证明自己对，不断帮助大家把事情做成，这才是好的管理者。
“向生而生”，以未来决定现在。
转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是e人的。革自己命的时候，要狠一点。
华为这样的企业，每次对内部的说法都很苛刻，因为这是对自己提要求。很多企业犯的错误是对外讲话可以讲得很苛刻，对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业疑惑为什么转型难，我认为是对自己不够狠。
做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做得更好，如果今天不努力做，未来是没有的。
这3年新希望六和经历着战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变。在转型的同时，公司的盈利要保持增长，在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长5个维度中，同时展开转型。
如果这个人遇上了邢凯和他的箱子，便可轻而易举为他的吹嘘买单。只要轻轻一拉，一撕得纸箱就可以像拉链一样被轻易打开。
2016年，这只“特立独行”的箱子开始走红市场。
随即，质疑声一片：“你一个外行，凭什么闯进这个行业？”“必死无疑”“一个微不足道的改善，足以撼动行业吗？”
但不可思议的是，从一开始被拒绝，到接纳，一撕得相继笼络了唯品会、聚美优品、罗辑思维、乐视、锤子手机等品牌商的芳心。在2016年6月举办的菜鸟全球智慧物流峰会上，一撕得跻身成为唯一一个纸包装入选者。创业第三年，一撕得纸箱已经升级到第四代。
面对众多质疑，作为从化妆品行业跨界而来的创业者，邢凯是如何用全新的方式定义一只箱子的呢？
从“蚂蚁市场”掘金
传统纸箱行业究竟什么样？
2016年的一天，邢凯为京东做包装检测，纸箱原本标示的规格是120-120-120，最后的检测结果却是：90-90-90，这意味着：32%的纸被京东的供应商“偷”掉了！当邢凯就此询问业内人士时，对方回答：这是行规！
后来，邢凯在全国找了两家服务苹果的公司。他发现，原来最好的纸箱公司其实也只是一个“工厂”。何为工厂？不生产想法，只是单纯代工，缺乏标准和价值观。
进一步调查，他得知，纸箱业的纯利大约为3%，在这个1.8万亿规模的市场，最大的公司只有30亿。邢凯称之为“蚂蚁市场”。
而该市场有几个突出特点：第一，生产设备陈旧；第二，低价竞争、损耗及时间成本的制约导致利润极低，企业不得不偷纸；第三，只能做周边200公里以内的生意。
而另一个惊人的事实是：中国平均每一家包装厂只有10家客户，但中国有100万家工厂需要包装，服务他们的有30万家包装工厂。
早期，一撕得从产品切入，在那些需要品牌和包装的公司里找到了机会。而后，邢凯意识到，一撕得在商业模式上存在巨大的连接机会。
一方面是管理成本、用户获取成本、采购成本居高不下的数十万中小包装企业，另一方面，是一百万家中小型企业的包装需求。一撕得决定要建立一个没有围墙的工厂，通过云供应链、SaaS等互联网模式把传统工厂进行深度连接。同时，为有包装需求的企业提供全价值链服务，实现二者的无缝对接。
在邢凯看来，蚂蚁市场虽小，但连接起来却是能改变世界的。
用一只箱子砸出涟漪
一个外行，如何搅动50年不变的传统纸箱业这潭死水？又如何构建自己设想中的商业帝国？
听起来“天马行空”，但是，“在互联网时代，只要通过控制其中一个关键环节，便可以实现对整个产业链的撬动。”邢凯对《中外管理》说。
而这个环节，就是产品。邢凯决定做一只“特立独行”的箱子。
一撕得开启不用工具、只需轻轻一拉。工人装箱时，也无需使用胶带，轻轻撕开双面胶即可粘贴。为了避免用户和工人被划伤手指，纸箱边缘也是锯齿和圆角设计。这些细节都构成了这只箱子的“独特性”。
独特性并非异想天开，而是市场和用户的选择。就拿纸箱用的封箱双面胶来说，聚美优品方面曾向邢凯反馈：胶带不好抠，所以拒绝合作。等到邢凯将市面上所有的双面胶都考察一遍之后，他发现都一样。最终他下决心研发一款好撕的双面胶。
几个月后，邢凯投入近百万资金，研发了一款离行纸和胶带面宽度不一致的波浪型双面胶。即使在零下10℃的仓库里戴着手套，也能轻易把胶带剥离。目前，这款新型双面胶成为一撕得的竞争力之一。
为什么在一撕得之前，没有人来解决这个问题？“因为在很多人眼里，产品设计的核心一直都是功能，而不是人。”邢凯后来反思。
他随手举起手中的苹果手机，问“为什么四个圆角是现在这个孤度”？诸如此类的细节，都并非一拍脑门。产品背后，他认为更多涉及价值观、思考模式以及行为逻辑。其中，最重要的价值观即“以用户为导向”。
传统产业更多是拥抱产业，他们总是在做自己擅长的事情，而非M足用户的需要。用户思维这件事情，知易行难。对于邢凯而言，就意味着无数次决策背后的取舍。“很多问题是没有标准答案的，当想不清楚事情的决策顺序时，就先从用户开始想。”
就这样，邢凯用一只具有“用户思维”的箱子，在传统纸箱业掀起了一丝波澜。
引入产品经理制
谁去发现用户需求？在互联网行业，产品经理承担这一角色。
但在如此传统的包装行业，哪有什么“产品经理”？“产品经理”制能否有生存根基？
在邢凯看来，产品经理拥有倾听并解读消费者心声的能力，他们擅长基于用户需求去定义未来的产品，这正是传统行业所欠缺的。
由于要不断突破对传统行业的认知局限，一撕得必须找到一些“跨界者”去承担产品经理的角色。例如：他们的产品负责人竟然来自医药界。他用研究医药的方法论去研究包装箱，最终让纸箱的各环节实现精细化和标准化；而质量负责人来自油行业。
“要搞定产品，解决路径问题的方法
比技术本身更重要。”在邢凯看来，其实大部分技术已经被发明，一撕得做的是认真和尊重对待产品开发和测试当中所有的问题，而不是去相信表面判断。
在公司内部，邢凯其实就是最大的产品经理。他推崇“接触点方法论”，这也是邢凯做好产品的秘诀，即研究用户在接触产品过程中的每一步。
当用户打开纸箱时，第一眼看到的是什么？怎么开启？手感怎么样？他把用户和产品接触的每个环节看成一个节点，然后用图表画下来，逐个研究，不断找到产品的改善点。当产品的改善点足够多，就可以产生颠覆效应。
好产品必须和成本挂钩
一撕得在成立第一年，就吸引了三只松鼠、唯品会、罗辑思维等的兴趣。但是，没有人愿意为此买单。因为价格太贵了。这正印证了一撕得刚成立时，一个同行的嘲笑：“必死无疑，你们太贵了，没有人会用。”
日后证明，邢凯犯了一个大多数产品经理会犯的错误，好的产品如果不和成本挂钩，绝对死路一条。
但同时，邢凯常常被问到：“你的箱子质量到底好在哪里？”为了证明给人看，邢凯和合作伙伴两人干脆站在纸箱上，在300斤重压下纸箱纹丝不动。他们甚至将纸箱从12楼扔下去，依然完好无损。但是客户回了一句“我们只需要一个刚刚好的纸箱”。
邢凯突然间恍悟：客户真正需要的是高性价比的产品！2014年下半年，邢凯开始建数学模型，将包装数字化。最后，一撕得建立起了一个智能报价系统，大大降低了试错成本，还花了一年时间去完善供应链制造技术。与之配套的措施是，一撕得还积极布局供应链，突破200公里的魔咒。
通过物料、辅料、制造成本三方面的优化，一撕得的产品价格从原先的3元/个降到0.9-1.1元/个。但尽管如此，这仍然比同类产品高出30%。而邢凯显得很有自信：“一个好包装带来的价值远高于它付出的成本。”在淘宝上赢得一个好评的成本是大约10元钱，而通过纸箱只需要多付出3毛钱。
目前，已经有包括寺库、茵曼、三只松鼠、罗辑思维等200多家企业采用一撕得的包装，2016年一撕得销售额突破一亿元人民币。
未来靠连接赚钱
所谓的好产品有了，难道仅仅靠卖纸箱子挣钱吗？有多少利润可言呢？
邢凯不否认，基于产品本身赚钱的商业模式时代已经结束，而依靠连接盈利的时代正式开始。尽管F在的模式还较为初级，但在撕开包装行业的口子以后，一撕得还有更多商机可挖。例如广告，一撕得未来会成为一个电商分众媒体，为电商企业提供整体解决方案。
这样的构想，可不可行？能够撼动整个行业吗？
正在风口浪尖上的乐视，已经让越来越多的人开始质疑诞生于互联网“羊毛出在猪身上，狗买单”的商业模式。不过，邢凯清楚地意识到作为一个创业公司的优势和根基，“应该基于产品对商业模式进行改造”。产品，才是商业模式真正的敲门砖。
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