时间：2023-10-13 09:46:18
导语：在与员工谈话的技巧的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
摘 要 在思想政治工作中，员工和管理者之间相互的沟通认识、交流思想、加深情感的一种活动就是谈心，这是最具有亲和力且最为直接的方式。但是当前在企业转型发展的关键时期，因企业内部进行不断的改革和变化，在一定程度上影响了职工的切身利益，造成企业一部分员工思想的不稳性性。文章从和员工谈心之前的准备、谈心的引导、谈话时机的掌握、谈话原则的把握以及注重谈话时机的方法，针对和员工的谈心艺术进行探究。
关键词 思想政治工作 谈心艺术 企业转型升级
关于思想政治工作，最直接的就是和人进行面对面的交流，也就是说这是一个做人的工作，为了达到思想政治工作的要求和目的，需要成功的沟通交流，从而化解矛盾。当谈话上升到一定的层面，就是对讲话技巧的掌握，当熟练的掌握说话这一门语言艺术，就会解决生产生活中的矛盾和问题，保证正常的生产生活秩序。然而当企业处于转型发展的关键时期，企业内部机构整合机制并转，企业一部分员工的岗位将发生不同程度的变化，个人利益受到影响，基于这样的现状，就会造成员工消极工作，思想不稳性以及影响到企业的生产经营和转型发展的进程。那么，在这样一个特殊时期，就应当在妥善安置分流职工的同时，充分发挥思想政治工作的作用，主动和基层一线员工及生产骨干真心沟通，有艺术的开展谈心工作。
一、与员工谈心艺术需在谈心前做好准备工作
在和员工进行谈心之前，首先要做到四点，就是社会关系清楚、思想状况清楚、有关资料清楚、前因后果清楚。
（一）社会关系清楚
所谓的社会关系清楚，就是要对自己企业员工个人、家庭以及社会因素等影响因素清楚，要通过多角度、多渠道、全方位和多侧面的进行了解。从而把握住员工的心理状态，为日后的谈心工作做好充足的谈话对象社会关系准备。
（二）思想状况清楚
对于每一个人而言，其自身的性格特征是不同的，在遇到问题的时候心理状态也是不一样的，所以在企业转型发展的关键时期，想要做好员工的思想政治工作，最为主要的一点就是要对员工的思想状况了解清楚。要清楚的知道谈心对象心理上存在的疙瘩是什么，他们的心理在想些什么，面对着企业内部机构的调整和整合，自己的心理状态和诉求希望又是怎样的，为日后的谈心工作做好充足的谈话对象思想状况准备。
（三）有关资料清楚
对于企业的员工而言，都有自身的成长经历，企业也都会保有员工的人事资料，在进行谈心之前，对员工的个人资料了解一下是非常有必要的，因为要做到全面、全方位无死角。谈心时候所需要用到的个人详实的资料、以及需要的思想理论资料的准备，都是有关谈心所准备的资料，可以促使在谈心的过程中有理有据、旁征博引。通过深刻的哲理和丰富的思想来说服和引导谈话的员工，做到胸有成竹。但这也需要谈话者日常的知识积累、对生活的细致观察以及多学习是分不开的，只有这样才能深入细致的做好谈心的工作，提升理论水平，为日后的谈心工作做好充足的谈话对象有关资料的准备。
（四）前因后果清楚
在进行谈心工作之前，要对员工心理症结所存在的前因后果进行认真的思考，结合起社会关系、思想状况、有关资料。尽管知道原因来自于什么，也需要想到和员工谈心之后的心理状态，做好充分的准备工作。
二、与员工谈心艺术需掌握谈话时机
在和企业的员工进行谈心之前，需要对谈话的时机进行恰如其分的掌握，谈话时机把握的好，在很大的程度上就会增加谈话的成功率，以及减少谈话中可能出现的问题，为谈话的顺利进行提供良好的时空范围。
（一）当员工自卑落后且身处逆境时需热谈
当企业处于转型发展的关键时期，企业内部进行机构和人员的调整，会涉及到一部分企业员工岗位发生变化，这会给企业员工的心理造成极大程度的创伤。而在这个特定的时期，员工本身也会因为一些外部的原因，对谈心产生消极的影响作用。那么对于谈心者而言，这样的谈话势必不会特别的顺利，给予谈话者极大的谈心难度。所以，谈心者就需要用自己的真情打动员工，将之前准备工作的资料数据等充分的应用，发现员工身上所具有的闪光点，促使他们可以真正的感受到企业组织所给予他们真心切实的温暖。
（二）当员工隐患出现前需审时度势提前谈心
在社会生活中，许多的事情都是没有办法预料的，当企业员工面临企业内部调整时，对员工岗位所做出的重新安置，在和员工进行谈心之前，就应当及时的收集、整理、分析和筛选相关的信息，准确把握员工的思想脉搏，做到审时度势，发现苗头不对的时候，立刻主动与员工进行谈心、交流。因为就算是在抓安全[患的时候，也是应该将一切不好的势头消灭在萌芽阶段。当对企业员工做思想政治工作之前，假设有一些不好的苗头出现，要迅速发现那些蛛丝马迹的现象，采取措施尽早的处理和预防，防止日后增加做思想工作的难度，将与员工进行谈心的思想工作，放到新问题和矛盾出现之前。
（三）当员工受到关注及取得成绩之后谈心
人们天生就会有一种心态，当遇到不开心的事情就会非常的消极，当遇到开心的事情，就会增加自身积极性，以及增强自身的信心。所以当员工正处于顺势阶段的时候，和其进行谈心是一种不妥的行为，应当在其关注度降低一段时间之后再进行谈心。如果在这个阶段需要和他们进行谈心，那么所用到的就应该是提醒的方式，即需要对员工的成绩予以肯定和表扬，也需要在一定程度上指出其所存在的不足与差距，促使员工可以正确的对自己进行评价，并开展批评和自我批评，朝着新的目标进发，做到扬长避短。
三、与员工谈心艺术需把握谈话原则
以理服人、以心换心、以情感人就是谈心可以成功的一个重要的原则，作为企业的领导干部，在和企业的员工进行谈心的时候，需要注意的就是要具有帮助关怀员工的诚心，因为没有人会对别人的善意给予坏的反击。有了一种真诚的、亲切的诚意，在和员工进行谈话的时候，做到推心置腹，以诚相待，才可以打动员工，促使员工感受到温暖，就仿佛春风拂面一般，而不是“二月春风似剪刀”。谈心者在进行谈心的时候，要认真的对待被谈心的员工，要通过自身饱满的热情，去赤诚相见、敞开心扉。而且在进行谈心的时候，所需要做到的另外一点，就是要具有民主的作风，要以心换心，即要做到不姑息迁就，也要坚持一定的原则和立场。特别是和那些因为内部调整涉及到个人利益受到影响，造成情绪反应强烈、脾气大的同志进行谈心的时候，需要实事求是的对企业转型发展形势和个人情况进行充分的分析、剖析和评价，要晓之以理、动之以情，全面了解和发现员工自身所具有的优势和长处，充分肯定员工身上所具有的积极向上的能量，以及闪光面的存在，这样谈心的工作就会起到了事半功倍的效果，达到谈心的目的；反之就会起到事倍功半的效果。假设说，诚信是谈心的基石，情意是谈心的前提，那么谈心者在和员工进行谈心的时候，就不能够摆架子，让员工觉得那并不是谈心，而是强制性的胁迫接受，任何人在遇到这样的事情的时候心理都会很难过，在日后的工作中，也会表现出对工作的不认真，消极怠工等现象，从而不利于企业的良性发展。
四、结语
当前国内国际正处于一个经济技术飞速发展的时期，企业也处于加速转型的关键时期，深化企业内部改革，加大机制的调整和整合，对企业员工进行安置分流，必然会促使员工的内心非常的郁闷和担忧。在这样的特殊时期，就应该展开一次全方位、多层次的思想政治工作的友情谈心。在谈心的过程中要耐心细致，做到放下架子平易近人的交谈，要诚心实意表里如一，做到保守秘密守口如瓶的交谈，使双方交流敞开心扉。只有熟练掌握说话这门独特的艺术，才能不断促进员工工作积极性的增强，促使企业良性健康发展。
参考文献：
[1] 李惠男，张朋智.思想政治工作现代化转型之一 转型发展的背景是什么[J].思想政治工作研究，2016（01）：34-38.
[2] 吴兵.在新常态下加快建筑企业党建思想政治工作转型[J].东方企业文化，2015（06）：13-14.
一、为谈判创造有利的条件
同理心：将心比心，换位思考。真正能做到的又有多少人？我们每一个人都知道不管是工作还是说话，都要站在别人的立场想想，可一旦到了现实中我们就忘掉了这一点。我们说任何话做任何事都会有我们的目的，而在生活中试问我们又有多少人能真正把握方向呢？谈判成功与否：其中谈话的内容占7%，谈话的态度占38%，而人与人之间的关系却占到了55%。因此在谈判过程中要懂得如何去说，也要懂得如何去聆听。缺乏聆听的技巧，往往会导致轻率的批评。一个人会任意的批评或发出不智的言论往往是因为他不管别人要说什么，只想主控整个谈判的场面。仔细聆听别人对你意见的回馈或反应，得知对方是否了解你的观点或感觉。而你也可以看出对方所关心、愿意讨论的重点在哪里。
二、善于利用语言
我选择去....;我打算....;试试看有没有其他可能性.这都属于可能性语言的运用，可能性语言开始了一种全新的沟通技巧，可以避免无意中的伤害，引发思考更多的可能性。通常我们所处的立场不同、所处环境不同，很难了解对方的感受，因此对别人的失意、挫折、伤痛，不要大嘴巴，而应要有关怀、了解的心情。可能性语言是缜密、双赢的思维的体现，也是有智慧的表达个人意见的方式。因此我们要管住自己的舌头，不要大嘴巴，缩小自我，在谈判中不断历练语言的运用能力，做5%的人。
三、先维护关系，再解决问题
关键词：管理沟通倾听氛围策略
在信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂，当全球化和信息化、知识化成为趋势，企业必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈的竞争态势下生存发展。同时，企业本身内部的组织结构和人员构成越来越复杂，企业文化呈现出多元化特征，领导者对市场和企业自身的把握越来越困难。以上所有这些问题，都必须依赖于良好的沟通来解决。
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。沟通是一种双向的行为，而在“听、说、读、写”四种沟通形式中，倾听占到了40%的时间。倾听是指，信息接收者通过听觉和视觉等媒介，接受和理解信息发出者的思想、信息和情感的过程。这意味着通过倾听，信息接收者不仅仅听到话语，分辨话语中不同的重音、语调、音量和停顿等，也观察讲话者的表情、手势以及肢体动作，从而深入了解讲话者的真实意图和感受。然而，长期以来，人们总是把“沟通”当成一种富有“主动性”的过程，“说”、“读”、“写”等行为与“沟通”等同起来，倾听者被划归为“被沟通者”。事实上，倾听也许是所有沟通形式中最被忽视的部分。
一、倾听的重要性
“优秀的管理人员必然是极佳的听众。上天赐予我们两只耳朵、一张嘴，就是要我们多听少讲。倾听有双重好处：不但得到有用的消息，还使别人觉得重要。”玫琳凯·艾施(MaryKayAsh)，美国玫琳凯化妆品公司创办人，美国企业界最成功的人士之一，曾这样对员工说道。倾听在沟通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息;2.善听才能善言;3.有利于建立和谐、信任的关系;4.通过倾听，还可以避免主观上的认识偏差。
员工的话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”被誉为全球第一CEO的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇历来鼓励员工为企业发展建言献策，并创造性地工作。当松下幸之助被问到他的经营哲学时，他只有简单的一句话：“首先要细心倾听他人的意见。”
在我国历史(教学案例，试卷，课件，教案)上，汉高祖刘邦是个非常有自知之明的人。他认为自己在许多方面都不如别人，最大的优点就是善于用人，善于听取别人的意见。作为一名领导者，经常有人向刘邦提出各种建议，而他也总能在各种复杂的讯息中迅速做出正确的判断并立即执行。刘邦虽然并没有多少出众的能力，也没有提出过什么精彩的谋略和计划，却因为总能耐心听取别人的建议而做出了许多重要的决策，这也是他能够取得成功的最重要原因之一。
二、倾听氛围
管理者有时会面对一种沟通困局：下属倾向与上级沟通，上级也愿意倾听下属的意见，但由于某些原因，结果是下属认为上级对他们的意见毫不重视，而上级则认为下属知情不报，双方的沟通层次始终不能再深入。究竟是管理者太忙而没有认真倾听，还是下级不愿意向上级表明自己的观点?对此问题，管理者应该认真反思，虽然一再声称乐于倾听，但在与员工沟通中，是否通过各种非语言在不经意间传递了一些与本意截然相反信息，诸如“这些话没人想听”，“我现在很忙，没时间”，或是“我早就听过了”等等。据研究表明，当人们听到的语言信息与看到或是感受到的非语言信息相矛盾时，人们将会倾向于相信后者。管理者的重要职责就是应对庞杂的信息，每天平均有50%的工作时间要花在倾听上，但如果没有人想说，从谏如流，也就成了一句空话。
同时，调查表明：八成管理者不善于倾听，而有效倾听的缺乏往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因问题没有及时发现而导致危机。当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着做出判断的管理者时，他们才会不隐瞒地给出建议，分享情感。这样，管理者和员工之间才能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。影响倾听氛围的因素很多，包括员工工作和教育背景，企业文化，员工在企业中的地位，以及管理者风格等等。管理者必须不断审视所处环境并调整自身行为，以确保良好的倾听氛围。当员工了解到进入“敞开的门”前需要与行政助理预约，或是发现办公区与工作区相隔甚远时，“开门政策”就沦为笑谈。
由此看来，倾听氛围至少包括了两个方面的内容：一方面是“宏观”环境，比如在企业中，除了本身有着高超的倾听技巧，鼓励所有员工去思考问题并善于把自己的观点表达出来，管理者还必须通过各种激励手段使员工愿意“倾诉”，营造一种管理层与员工相互尊重，重视倾听的氛围。另一方面是“微观”环境，管理者应当努力纠正那些不利倾听的负面行为语言和习惯，集中精力，同时还要反馈出关注的信息，鼓励对方表达，至少显得自己“看起来在听”。这些负面行为语言包括：倾听时从不看对方，与别人谈话时还在忙于其他工作，对别人的建议总是泼冷水，在别人未结束讲话前就做出结论，等等，在遇到这些情形时，讲话者很难相信谈话对象是在认真倾听。三、“宏观”倾听氛围改善策略
管理者应能确保信息在组织中以及时而高效的方式自由传递，并对此承担责任。“宏观”倾听氛围实质上是企业管理者的行为方式和管理风格的体现。
建立扁平化的组织结构。扁平化的组织结构，是现代企业适应信息经济迅速发展与变化的需要。组织结构的扁平化意味着管理层次的减少，信息沟通与传递的速度加快，信息的失真度降低，最终加快了企业对外界的反应速度。同时也可以降低高层主管与基层之间的沟通与协调成本，降低管理工作的复杂化。在保证组织效能的前提下，应尽量扩大组织管理幅度，从而减少组织层级，优化组织结构。
1.塑造企业文化，创造良好的倾听氛围。企业文化是企业中的传统、价值、规范、行为的综合体。一方面企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，另一方面畅通无阻的交流沟通是形成优秀企业文化的必要条件。管理者要营造一种鼓励信息流动的氛围，创造更多的沟通机会。广泛倾听是管理者的例行事务，应定期前往餐厅或休息区与员工会面。很多管理者对此重视不够，也许是迫于工作时间上的压力，也可能是没有意识到倾听是自己工作中非常重要的一项职责。
2.灵活运用沟通形式，拓展倾听渠道。渠道对于组织沟通效能的提高具有决定意义。作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工心理结构，正确选择正式沟通和非正式沟通。对于非正式沟通，管理者应当善于引导，使之发挥积极的作用。比如，关注一些非正式沟通行为。当发现员工有意或无意地“抱团”或集会讨论某些问题时，说明应当尽快深入了解员工们的想法。
3.要在企业中营造“百家争鸣”的民主氛围。前提是将职级因素对倾听带来的影响最小化，人们面对与他们地位相仿的倾听对象时，倾诉的意愿会更加强烈。当一个主管能放下自我的权威和地位来倾听时，跟属下完全沟通的效能即可显现。
四、“微观”倾听氛围改善策略
在“微观”倾听氛围方面，诚然，听众应当全神贯注去倾听，而不是心不在焉，期盼着谈话很快结束。根据“25-75”原则，人们思考的速度比倾听快得多，很多情况下，没有耐心听完，就猜测讲话者后续内容，或是直接替讲话者做结语。尽管倾听者顾及到讲话者的感受，对此类行为很谨慎，也尝试着用一些圆滑的措辞进行表达，仍然可能导致消极沟通氛围的出现。与此类似，当管理在忙于某些事务而又需要抽些时间来倾听时，也可能发生类似情况。员工会很快发现，管理者认为自己所讲的内容无关紧要。当管理者希望进行一种感情移入的沟通，即表达自己与对方感同身受时，营造积极的倾听氛围更显得至关重要。进行有着感情投入的沟通对很多人来说并非易事，关键在于展现鼓励、支持和接纳的沟通态度。
1.给予对方全然的注意。管理者要确保，当有人来到的办公室交谈时，不要让任何事务打断自己的注意。如果是身处在拥挤的房间内交谈，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得是惟一的在场者。
2.要做个倾听者。首先倾听要专心，通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，来建立积极的倾听氛围;其次，对对方的需要表示出兴趣。不仅要带着理解和尊重的态度倾听，还要以关心的态度倾听。
3.避免先入为主。要客观地分析对方所说的事情、意见和建议，营造公平、融洽、交流、探讨的讨论氛围，并适当反馈，反馈不仅能给对方鼓励，还能挖掘事件的细微之处。
4.认真对待牢骚。很多有经验的管理者都提醒我们，“不要担心的牢骚会带来麻烦，需要做的只是洗耳恭听而已。牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。”
5.运用肢体语言的技巧。对于一个易于走神和只能保持短时间注意力的管理者，有以下三个改善技巧：首先，面朝讲话者;其次，眼睛对着眼睛;最后手里不要玩东西。
6.其他。比如，事先做准备，了解对方说此话的背景、弦外之音;勤做笔记;站在对方的立场想问题等也有利于“微观”倾听氛围的改善。
参考文献:
【关键词】绩效管理；双向沟通；沟通技巧；绩效制度；
中图分类号：C36文献标识码：A
引言：绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。我在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。
一、绩效沟通的意义与作用
所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
二、绩效沟通中常见问题及分析
绩效沟通在绩效管理中发挥着重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。
(一)管理者不重视绩效沟通
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。从我单位每年的绩效考核工作中总结出他们不进行绩效沟通的原因有四个：一是，没有时间。他们常常以没有时间、工作太忙为理由而忽略了这项工作。二是，认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就算完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈就给一个书面的结果就行了，认为反正谈与不谈都不会对结果有什么改变。三是，缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。四是，有些主管领导甚至认为绩效沟通工作是我们人力资源部门的事，跟公司其他领导无关。有些管理者为了应付绩效考核，根本不进行有效的沟通，沟通中敷衍了事，产生的不良后果更是严重，产生下属对上级的信任危机，增加矛盾，最终可能导致公司人才的流失。
（二）绩效考核目的不明确
许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然而如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。在考核过程中部门主管模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的效果，员工仍然不知道该做出怎样的改进或者改进的内容并非主管所期望的。
(三)缺少双向沟通
绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员总认为自己是领导就得显示自己的威信，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足。要么搞个人演讲会，下属只有当听众的份。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况及需要改进的办法说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，就不利于做出正确决策、不利于帮助员工解决困难和问题、不利于双方达成一致意见并进行合作，相反只会造成下属对自己的直接领导产生误解。
(四)只重结果，不重过程
在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。我认为这种情况最容易造成公司人才的流失。
三、解决问题存在的思路与方法
（一）加强管理层理解绩效沟通理念及加强管理者沟通技术的培训
企业高层应该把提高自己的绩效作为一项重要的工作来做，并在员工中起到表率的作用。因为领导的一言一行都是员工的参照，员工一旦知道企业高层都像他们一样在提高自己，这会给他们带来无形的动力。在绩效共同过程中，就能从上至下，从高层到基层员工都能共同遵守一定的价值——绩效沟通理念，有助于在进行沟通时规范其行为，减少相互之间的冲突。这种理念应建立在平等的、对感情充分认识的基础上。企业管理者是绩效沟通的主导者，他们在绩效沟通中有着重要的意义，对绩效沟通的成败起着决定性的作用。加强对管理者沟通技术的培训，可以更好的提高绩效沟通的效率，从整体上提高企业绩效。
（二）明确绩效沟通目的
沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导，在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通是双方用心的沟通。
（三）注重沟通的技巧、加强双向沟通
我认为再完美的考核制度都无法弥补主管人员与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候主管人员要注意言之有礼、言之有据，营造和谐的语言环境，应注意培养自已的倾听技术，要热情地有耐心地与下属沟通。尽量鼓励下属多谈谈自己的观点，无论下属是否说对都不要中途打断对方的谈话，也不要把自己的观点强加于下属，什么事情都是对事不对人。更不能打击下属的积极性。
绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则。在平时工作的时候可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属把自己真实的想法说出来才能有效地了解下属的问题和期望。
（四）建立和完善有效的绩效沟通制度
沟通制度是保证绩效沟通实施管理的有效手段。建立和完善有效的沟通制度，就是要建立和完善有效的绩效沟通制度和沟通考核制度。二者都是企业鼓励员工进行沟通的有效制度，缺少任何一个制度都会影响绩效沟通的有效实施。制度不仅对组织中各部门成员在工作中的行为等做了相应的规定，而且对调动各部门成员的积极性也能起到一定的作用。因此，一项制度的出台不仅能确保组织行为的一致性，还能确保组织行为的一贯性。如果要使企业内部的绩效沟通更为有效的执行，那么必须建立和完善有效的沟通制度，使员工通过外部约束力的作用将沟通变为自己的行为规范。在绩效考核中，绩效考核标准要明确，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。考核的方法很多且各有其特点，组织应结合考核目的、考核对象来仔细甄选，力求做到扬长避短，向所有的考核对象提供量化工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
绩效考核内容要素应根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。
结语：
绩效沟通在绩效管理中的作用日趋重要，对绩效沟通的研究也将更为全面、深入、科学。在绩效管理实施过程中，我们必须重视绩效沟通，并保持绩效沟通的持续性。在绩效管理过程中，有效的运用绩效沟通手段，不仅可以解决绩效管理过程中的问题和矛盾，改善管理者与员工之间的关系，也可以提高绩效管理的效用，提高企业的竞争力。因此，在绩效管理过程中，我们应当运用有效的绩效沟通，促进企业绩效目标的完成，促使企业更好的发展。
参考文献
（1）安鸿章主编,企业人力资源管理师（二级）,北京,中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版P204-268
（2）安鸿章主编,企业人力资源管理师（三级）,北京,中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版P168-208
（3）3．包玉琢责任编辑，人力资源管理专业知识与实务，中国人事出版社，2005年5月第3版
[关键词]绩效管理；绩效经理人；沟通；面谈
[DOI]1013939/jcnkizgsc201519073
1前言
绩效经理人即绩效管理中的直线管理者，是绩效管理实施中的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，具有承上启下的关键作用。如果绩效经理人不能很好地理解自身角色的重要性，不能正确地贯彻执行目标任务，企业再好的绩效体系，再好的绩效方法都只能是水中花，镜中月。因此，在实施绩效管理之前，首先要明确绩效经理人的主体责任，统一其思想认识，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，绩效管理工作才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
绩效经理人与员工在绩效管理中是合作伙伴的关系，其绩效目标是一致的。绩效经理人为部属员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是绩效经理人对自己负责。
在开展绩效管理的实践中，绩效经理人与部属员工的思想认识相一致，能极大地调动员工的积极性；认识不一致或向左，绩效管理定会流于形式，起不到应有的作用。绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效管理只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就会失去其激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。没有绩效反馈环节，部属员工就无法知道自己工作是否得到了经理人的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈绩效经理人就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈绩效经理人就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致部属员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。但在绩效实践中，由于种种无法言明的原因，各级绩效经理人在绩效反馈面前往往都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考评结束之后就将考评结果束之高阁，使绩效考评沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。实际上，我们能否真正回避绩效反馈呢？是否绩效经理人不组织反馈，员工就不关心了，就可以安心工作了呢？答案是否定的。绩效考评结束后的一段时间内，员工的心情都不会平静，那些担心绩效考评结果会对自己不利的员工将坐卧难安，因为他们不敢确定绩效考评的结果对他们会意味着什么？是被降职、减薪还是被解雇？这些与员工切身利益密切相关的问题在没有答案之前肯定会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响员工的士气。如果真是这样，那么我们的绩效考评的作用将受到严重的质疑，绩效考评到底是为了提高员工绩效还是降低员工绩效？如果是为了提高员工绩效，那么绩效经理人就应该与员工平等地坐在一起，将员工的绩效考评结果反馈给员工。通过绩效面谈，让员工了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。但事实上，绩效面谈往往成了绩效经理人和员工都颇为头疼的一件事。
绩效面谈为何难谈？就其原因有多方面，一是绩效经理人受“老好好”观念的支配，不愿面对面讨论对方的缺陷。二是彼此双方常常以工作忙、没时间为理由，省略或敷衍面谈。三是绩效经理人认为有了评估分，就没有面谈的必要了。四是绩效经理人缺乏面谈技巧和信心，不愿意进行绩效面谈。五是员工认为是走形式，面谈没有解决问题，缺乏科学的数据标准，对自己没有帮助而抵制面谈等。六是绩效经理人在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时绩效经理人要么喜欢扮演审判官的角色，要么一言堂，绩效面谈往往变成了批评会。总之归结起来主要还是绩效经理人和员工对绩效面谈的目的、作用认识不足。
2如何做好绩效面谈
作为绩效经理人应注意以下几个方面：
一是以公正、负责任的心态，坦诚地与员工进行交流，建立彼此尊重、相互信赖的关系。要做的这一点，就必须要做好充分的准备。面谈准备主要有两方面，首先是心理准备，绩效经理人在充分了解部属员工性格特点的基础上，掌握员工工作状况和心理状况，充分估计到在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。其次做好数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，绩效经理人应对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点。
二是把握面谈是双向沟通的过程。应把员工当作合作伙伴，认真倾听他们的陈述和解释。绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，向员工清楚表达谈话的目的，打消其思想顾虑，使其明白绩效面谈是一个客观认识自我的机会，并能够趁此机会了解自己的绩效与组织期望之间的差距，找到努力方向并有意识地去弥补自己的不足。在此期间，做到多问少讲。发号施令的绩效经理人很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。绩效经理人不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。
三是问题诊断与辅导并重。一旦发现部属员工绩效低下，双方都要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，绩效经理人要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：绩效经理人就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到经理人的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属员工工作中存在的问题，不能涉及人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，绩效经理人应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
四是过去、未来一并讨论，引导员工主动提出解决问题改进绩效的措施方案。不仅谈论过去，更要发展未来，绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。绩效经理人与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，绩效经理人作为部属员工的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈才可以达到最佳的结果。
3结论总之， 绩效面谈沟通是一个持续的过程，绩效沟通贯穿于工作的全过程。不懂沟通、 做不好绩效面谈的经理人不可能拥有一个高绩效的团队， 再完美的考核制度都无法弥补经理人与员工缺乏沟通带来的消极影响。因此作为绩效经理人， 只有不断总结学习， 强化个人素质能力建设， 所做的绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观， 激励员工向更高的目标发展， 不仅能促进员工的进步， 更能促进企业持久的发展。
关键词：有效沟通；安全管理；管理者；员工
1有效沟通在现代企业安全管理中的重要性
1.1有效的沟通可以提高企业员工对安全的认识程度
思想是行动的先导，优秀的管理者在日常工作中应善于加强同员工的沟通交流，用亲情、感情让他们从思想上认识到安全工作的重要性，员工才会自觉地加强生产技术培训学习，按章规范操作，从而达到在行动上防微杜渐、杜绝违章的目的，实现员工从“要我安全到我要安全”的转变。
1.2有效的沟通能促进员工积极的排查安全隐患
有效的沟通能够增加企业管理者与被管理者的亲和力，减小二者间的心理隔阂，从而起到第一时间发现、消除安全隐患的作用。企业的安全隐患往往存在于工作的细微之处，然而，要发现这些细微之处的安全隐患，离不开企业基层员工的细致与细心。细心是对事物的用心观察，细致则是精心周密地完成工作，二者只有在员工的身心处于健康、愉悦的情况下才会得到最大程度地开发，从而让企业中的安全隐患无处遁形。
1.3有效的沟通有助于促进企业和谐氛围和团队精神的培养
安全管理是企业一项整体的、长期的工程，需要每一名员工凝心聚力、默契合作来齐抓共管，良好的沟通能让人与人之间相互关照、互相配合，在现场遇到危险时员工可以相互提醒、提示，遇到困难时又能够彼此团结不退缩。所谓“积跬步至千里，积细流成江河”也是这个道理，只要每名员工团结一致，抓好工作中每一件小事，就能不断地夯实安全工作根基，确保企业的长治久安。
2安全管理中怎样沟通最有效
有效沟通，就是在个人或群体之间传递信息、思想和情感以完成预先设定的目标的过程，是一项目的性很强的活动，内容包括信息和思想的交流与情感互动等。有效沟通的三个重要环节包括：信息的、传递和反馈，即一条重要的信息或指令从上级部门下达后，最终要由基层员工准确地接收并正确作出反馈，才能说完成了一次成功、有效的沟通，否则，就是无效沟通。沟通的方式可以借助语言、文字、符号或图片类等多种手段进行，比如：通过交接班会议、工作前的安全交底、安全教育培训、悬挂各类安全警示标牌等向员工传递安全信息，或者通过座谈、研讨、谈话、现场办公会等形式与员工谈心，交流思想、交换意见，探讨安全的管理方法，从而达到有效沟通的目的。
2.1的信息要正确
在生产现场，我们经常可以看到“注意安全”、“当心中毒”这类安全警示标识，而且曾经沿用多年。这样的信息其实并没有什么大的错误，只是这样的安全信息是否真正的做到了“有效”呢？我们看到“注意安全”，却不知道应注意哪方面的安全？见到“当心中毒”也不晓得该如何地防范？如果我们在后面补充完整，将“注意安全”改成“注意安全，小心坠落”或者是“注意安全，当心烫伤”等等，在“当心中毒”标牌上将毒物的危害、理化特性、防护措施及应急处置方法等补充完整，那么，员工在看到此类标识的时候，是否会感到更加地清晰和明确，更便于其对现场存在的风险进行辨识和防范呢？
2.2信息的传递有讲究
传递信息是有效沟通的重要环节，它不是在工作中从上级那里接收信息、指令，再把指令传递给基层员工的简单过程，也不是向上级部门请示、汇报工作的单一做法。经过讨论，我们认为信息的传递其实这样做可以更有效：（1）赞美你的员工，表扬与肯定更有效。肯定员工的“安全行为”和指出员工的“不安全行为”同样重要,甚至前者更有效。企业的管理者应适宜地肯定自己的员工，对其“安全的行为”给与支持与鼓励，让员工知道自己这样做是正确的、安全的，不仅可以受到领导的表扬、同事的尊敬，还能得到必要的物质奖励。时间久了，员工的心里就会产生强烈的自豪感和归属感，就会觉得“我是正面的典型，这么多人在看着我，我需要做的更好”。典型树立起来了，就会有更多的员工模仿、学习，这样，典型会做的更典型，“非典型”们也能跟着做得更好，从而形成良性循环。（2）与员工一起讨论，增加彼此间的信任度。管理者如果能够放低姿态，走进基层、贴近员工，与员工一起探讨其不安全行为及可能产生的后果，多以请教、发问的方式与员工沟通，往往能真正地了解产生“不安全行为”的原因，还会拉进管理者与员工间的距离，增加彼此间的信任度。举两个例子：①企业的管理者到现场检查时，经常可以发现地面上的烟头，但很少能发现吸烟的人，原因何在？企业不允许吸烟，吸烟的人又戒不掉烟，怎么办？存有侥幸心理的人只有违反规定背着管理者吸烟，埋下了重大的安全隐患，这就是我们所说的——管理者与违规员工之间无法建立起信任的桥梁所带来的危害。相反，如果管理者能够参与到员工中讨论，倾听一下员工的心声，然后再想一个两全其美的办法，是不是这样会更好一些呢？②公司的安全帽基本有3种颜色：红色（施工人员）、白色（机关管理人员）和黄色（安全监督人员），也许这是根据公司实现安全管理“目视化”的工作需要，但无形中也增加了企业员工和领导的距离感。所以，企业管理者应积极鼓励员工参与讨论安全问题，认真听取员工的建议，并及时地向员工解决和反馈信息。（3）启发你的员工，激发员工的工作积极性。与员工沟通时，如果能对违章人员动之以情、晓之以理，多用反问句、假设句等启发他主动思考，引导他发觉自己所犯的错误，远比用生硬的命令或严格的规章条文去要求他，更能让人接受，从而激发他工作积极性。
2.3有效的反馈决定有效的沟通
反馈是判定沟通是否有效的最后一个环节，沟通的最终目的能否实现，员工正确、有效的反馈也是非常重要的环节。如果我们前面的两个环节完成了，最后得到的却是员工糟糕的反馈或者没有反馈，那么，我们的沟通就是无效的、失败的。同样，当员工对生产操作提出自己的意见和想法时，如果管理人员只是回答“不可以”，而没有对“不可以”的原因进行说明和解答，员工的建议得不到好的回馈，员工提问的积极性就会受到严重的打击，他也就不会再向管理者提出任何忠恳的建议。再如：我们在管理过程中有时还会遇到这样的问题：“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”；或者说“我告诉过他们，但他们没有搞清楚我的意思！”都属于没有反馈的失败的沟通。所以，在日常安全管理中，如果信息沟通的渠道仅是单向的，只有从上向下的传递，而缺少自下而上的信息反馈；或者反过来，只有自下而上的传递，没有自上而下的反馈，都有可能埋下严重的安全隐患，导致安全事故的发生。
3管理干部应具备有效沟通的能力
3.1主动与你的员工沟通
这里，讲这样一个故事《当不安全行为直接危害自己和他人生命时，我选择扭过头……》：“那天我也许可以挽救一条生命，并不是我不在乎，而且我就在那里,也有时间。但是我选择了扭过头去。我不想看起来像一个傻子，或者为了一条安全规定而争吵。我知道他以前做过这份工作。他冒了一次险，我扭过了头……因为我没有管，他死了。那天我本来可以挽救一条生命，但是我却选择了扭过头去。现在我每天都会看到他的妻子，我会意识到我本可以挽救他的命。深深的罪恶感埋藏在我的心里，但我却不愿与人分享。如果你看见别人冒了险，健康或生命处于危要关头时，你的一个问题或几句话，也许就可以挽救一条生命。”所以，请主动与你的员工沟通。
3.2转变员工的安全观念
在很多时候很多场合，企业只是在一味地强调“安全第一”、“注意安全”等口号，在安全培训上也只是着重讲安全理论知识，没有从试图转变员工的思想着手，让员工自身认识到安全的重要性，很多时候让安全成为口号，不能深入人心。而有效的沟通，则能够解放员工的思想、转变员工的观念，使员工自觉主动地去提升自身的安全意识和安全技能，从而保证企业的安全生产。
3.3营造轻松和谐的工作氛围
管理者应在良好沟通技巧的指导下与员工进行有效沟通，与员工之间相互理解、信任和团结，进而营造出轻松和谐的工作氛围。在这样的氛围里，员工会积极的思考、努力的工作，更会主动的报告不安全行为、不安全状态和未遂事件。否则，管理者就会在员工面前失去信任度，产生距离感，让本来微小的安全隐患继续滋生、蔓延发展，直到酿成事故。所以，我们需要用心去沟通，努力消除彼此间的误解、隔阂，促进企业和谐工作氛围的形成。
关键词：企业管理；有效沟通；情感管理
一、什么是企业管理
想要成为一名合格的企业管理者，那么他的必修课就是充分地学习和了解什么是企业管理，只有理解了企业管理的内涵才能够为其进行企业管理的过程提供切实可依的工具。
二、情感管理是成为一名优秀的企业管理者的首要前提
在当今的社会中任何冲突都可以通过有效地沟通达到解决的目的，在企业管理中更是如此。对于企业的管理者而言，在面对任何问题时，不可以盲目地行使其管理职能，更应当懂得利用沟通等情感管理对彼此之间的关系进行改善，达到对企业进行有效管理的目的，促使企业又好又快地发展。下面我们就从根本上出发，对情感管理在企业管理当中的重要性进行全方位地分析。
（一）沟通的重要性
沟通构成了我们丰富多彩的生活世界，沟通充斥在我们的日常生活中，在企业管理中，有效的沟通是实现管理者与员工之间更好生存的一种方式，已经不是一种职业的需要，更应当作为一种本能来使用。就像卡特.罗吉思说的那样：“如果我能够知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足的果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”从这句话中就能够明显地看出有效沟通对于企业管理者的重要性。有效的沟通会使企业的管理者在日常的管理中更有方向，能够充分地了解每一个员工具体的想法，从而使管理者能够以员工的想法为依据，以具体的依据作为出发点，做到有目的的改革和发展。
（二）企业管理当中的情感管理
情感管理对于各个公司，个人以及各层的管理人员都有着重要的意义，在这之中情感管理对于管理人员有着特殊的含义。管理者有着其特殊的存在价值，他的职责就是通过管理他人来完成工作。因此，就需要管理人员能够和其他的工作人员树立起良好的人际关系；同时，需要管理者能够具备最基本的沟通能力，知道怎样与他人进行良好的沟通和协调。这样才能够和员工之间建立起良好的桥梁，把握好彼此之间的基础。
1.沟通在企业管理之中的重要性
人与人之间的协调是彼此能够互利共存的基础，建立起良好的人际关系又是彼此之间能够更好沟通的桥梁，如果想要加快员工和企业管理者之间的人际关系，使人际关系之间的桥梁更加宽敞，那么就需要企业的管理者协调好彼此之间的关系。企业管理的重要性可以通过沟通来进行具体体现，举个实际的例子来进行具体了解。在企业管理中有着两个重要的指标，那就是两个百分之七十，这两个百分之七十能够很好且非常直观地体现企业管理当中的重要性。下面我们就来充分地了解一下这两个百分之七十。
（1）第一个百分之七十
第一个百分之七十就是对于企业的管理者来进行说明的，那就是企业的管理者能够将工作的百分之七十的时间用在和员工的沟通之上，沟通的方式非常多，非常多样化，可以是召开例会，在会议当中充分地与员工进行彼此之间的互动，互动当中员工可以尽情地畅所欲言，抒发己见，陪建之间的感情；管理者和员工之间进行单独谈话，管理者将员工的心声做综合处理和分析，将分析的结果撰写成书面的报告，方便进行管理和今后的借鉴；这就是第一个百分之七十。
（2）第二个百分之七十
第二个百分之七十就是针对其内部的矛盾了，具体指的就是企业当中的矛盾大约有百分之七十的比例是由于企业管理者与员工之间的不顺畅沟通引起的。举一个具体的例子进行分析，在企业效率不高的情况下，如果企业之间缺少沟通，就会使企业之间的难题不能得到根本解决，长此以往就会使企业面临企业员工的生产执行力变得低下，企业管理者的领导力变得不高。这就是企业管理当中的第二个百分之七十。
2.管理者如何更好的进行沟通
（1）管理者能够学会换位思考
换位思考是沟通的本质，处在不同环境的人们所想的事情是不同的，这就需要企业的管理者能够学会换位思考，能够设身处地地为员工着想，对不同环境的、不同经历的、不同定位的员工进行充分理解，这样才能够使做出的决策更加符合实际。
（2）学会沟通的技巧
合理的沟通包括了如何正确地对别人讲话，同时还包括了在别人讲话时如何正确地聆听，这就需要企业的管理者能够很好地把握住沟通的时机，同时还要把握住沟通的火候。
三、结语
想要成为一名成功的企业管理者就要学会企业管理的多方位知识，并且应跨越认知、情感与文化的界限，对企业的员工进行全面地了解；同时，企业的管理者应当懂得把握住时机，懂得利用自身与企业的优势，最大化地发挥出自身的才能。
参考文献：
A企业技术领先、市场需求广阔，但管理团队经常变换，你投还是不投?B企业每年业绩增长50％以上，但在行业中排名并不居前列，你投还是不投?C企业财务指标看起来不错，产品具有竞争优势，但从来没给员工购买过社保，你投还是不投?PE或VC机构的专业投资者，每每总要面对这样的选择题。
要发现待投企业潜在的未来价值和问题所在，除了研究企业的BP(Business Plan，商业计划书)之外，投资机构依靠的主要方法就是DD(DueDiligence，审慎调查)。不同的机构、不同的投资人做DD都有独门心法，而一个好的DD策略和步骤无疑有助于投资人沙里淘金，慧眼识珠。在考察企业时，987654321这九个数字，凝聚了我们多年以来行之有效的DD方法。
见过90％以上的股东和管理层
投资机构在与项目企业股东洽谈时容易犯的一个错误就是只和企业的实际控制人接触，而忽略了与小股东沟通。而事实上，有时候与实际控制人以外的其他股东特别是小股东进行的访谈，往往会起到意想不到的作用。在对前述企业小股东的访谈中我们就发现，A企业的6个股东中有3个小股东都反映，在公司成立6年来，大股东近三年都没有开过股东会，而且存在不经过股东同意对外担保事宜，这反映了公司的治理结构存在问题；B企业则存在股东名册以外的代持股东，我们由此提醒企业纠错，避免了今后IPO时的风险。
与此相似的一个问题是投资者在走访项目企业管理层时，把访谈的注意力只集中于对公司董事长、总经理或其他与企业经营直接相关的管理团队上，而忽略了对公司内诸如行政、财务、人力资源、后勤保障等管理人员的重视。这一忽视往往对DD的效果影响重大，特别对依靠管理的企业更为突出“比如A企业，我们在调查人力资源部门时发现，其实际上存在着一个人的公司”问题，就是公司没有一个完整的管理团队，其发展主要依靠董事长或总经理的个人品质和能力。虽然企业的管理制度表面看起来非常完善，管理架构健全，但董事长和管理层的责权不清，管理层的流动好像走马灯，3年之内换了5个销售副总和3个技术副总，大多数管理层在一起合作的时间不超过两年。这种企业的良好业绩多得益于所处行业的景气度，一旦竞争加剧，就会面临风险。
8点钟原则
投资者到企业考察时，有一个小的技巧非常有用，那就是选择与项目企业作息一致的时间到现场。如果企业8点钟上班，那你一定要在8点钟到企业，这就是“8点钟原则”。一个朝气蓬勃的企业，从上班那一刻起就可以判断它的活力。反之，对一个存在大面积员工和管理人员迟到的企业，在决定投资前一定要多打几个问号。
在对企业的“8点钟”考察中，B企业有两点给我们的印象最深刻。它虽然有超过1000名员工，但早上上班时全厂基本上没有一个人迟到。此外是厂门口的三幅标语：“一怕苦，就要想办法，提高技术”、“二怕脏，就要讲卫生，爱护环境”、“三怕死，就要讲安全，避免事故”，以朴实的道理让人对这个传统制造企业的管理充满敬意。
到过项目企业7个以上的部门
目前PE在国内的投资对象以技术型企业居多，投资者在对企业现场走访时，当然要关注研发、市场、生产部门，但还应该详细走访企业的办公、仓库、物流、财务、人力资源等部门，以对企业有全面、客观的了解和公正的判断。一个企业的成功是各个部门综合努力的结果，企业管理水平的高低也是企业各个职能部门管理水平的综合体现。在对B企业的考察中，我们参加了一次生产经营会议，在与会人员中看到了财务、行政、保管和安全部门的负责人，这使得他们各个部门对生产经营计划的理解和执行渗透在日常工作之中，部门之间配合默契。
在项目企业连续呆过6天
投资者对项目企业的DD虽然大多是“走马观花”，但也绝对不能蜻蜓点水，一带而过，连续在企业工作6个工作日十分重要。由此不仅可以看到企业日常的运作状态，还可以通过观察员工的加班情况来体会其文化、业务和生产情况。比如我们发现，虽然B企业和C企业的加班最多，但C企业的员工加班及薪酬制度不尽合理，员工满意度较低，而B企业则相反，满负荷紧张忙碌的生产使我们从另一角度看到了企业的市场能力。
另一个案例也可以佐证6天调查的必要性。一次，当我们结束在企业的两天DD之后，企业马上停止了生产，它的财务状况已经恶化到付不起电费的地步，但这一点在其财务报表上却不见蛛丝马迹。
对团队，管理、技术、市场、财务等5个要素进行详细调查
影响企业最关键的有团队、管理、技术、市场、财务等五个要素，这也是投资机构需要关注和详细调查的。投资就是投入，团队的诚信、能力、凝聚力对企业的发展至关重要。对企业管理水平的考察则要集中在两个方面，其一是管理制度的覆盖面、完善性，特别是内控制度的完善性，其二是管理制度的执行和效果。技术要关注技术所有权的法律效力和技术的产业化程度及后续研发能力。对市场的调研主要看产品的市场地位、营销模式及现金流管理效果。对财务的核查除财务状况和结果外，更重要的是把重点放在财务的规范性和会计核算的真实性上。这五个要素就像是企业发展的五个支柱，缺一不可。DD要学会突出重点、找准关键的问题。从投资角度而言，在这五个要素上花时间和精力对决定投资是完全值得的。
在我们对上述三个企业的调查中，最让人满意的管理团队是B企业，核心管理团队拥有股份，而且管理水平也到位，虽然是传统制造行业，由于市场开拓能力强，财务管理实行“实时全面预算管理”，存货周转天数不超过7天，产品毛利率比同行业高出3％。A企业虽然产品供不应求，但会计核算和财务管理不够规范，加之管理层变化大，产品质量不稳定。C企业的盈利能力指标最好看，管理水平也在改进之中，但企业负债率高，与员工的劳动合同也不完善。
至少访问4个上下游客户
对项目企业的DD还要包括其上下游客户，这种考察往往具有验证的性质。一般情况下，至少应该选择4个样本企业，即至少两个上游供应商和两个下游客户进行。对供应商的调查主要集中于与企业的供应关系，合同的真实性、数量、期限和结算方式；对下游客户的考察除了对其与企业之间的销售合同相关资料进行核查外，还要看客户对企业产品的评价和营销方法。这不仅可以看到企业产品在市场上的竞争力，还可以通过调查发现企业产品改进的措施。对投
资者来说，在企业的产品竞争力上，没有什么比客户的评价更能说明问题了。
考察3个以上的项目企业竞争对手
对竞争对手的考察有时比对项目企业的调查还要有用，因此，要选择与企业相关度最高的3个以上竞争对手作为样本，比较竞争对手与企业的优劣，发现项目企业的竞争优势和不足，考量企业的市场地位和产品占用率。通过比较我们发现，A企业的技术不错，但由于专业人才流失严重，有的已经成为竞争对手的技术负责人，对企业产品形成了潜在的竞争。B企业虽然目前不是行业领先企业，但其成长性大大高于行业平均水平，有在短时间内成长为行业龙头的潜力。C企业新开发的产品技术领先，但市场推广尚显不足。
要永远对项目企业保持20个关键问题
做DD过程中，有一个技巧不能忽略了，就是去项目企业现场前一定要设计好应该向企业不同人员的访谈问题，要每次都对企业保持20个以上的不同问题。如何提问，如何设计，怎样找问题，这都需要在去企业之前准备好。提问不仅是获得企业真实情况的重要手段，也是帮助企业提高管理水平的手段之一，更能反映投资者水平的高低。
要会问大问题，也要问小问题，要学会问专业的问题，也要学会问轻松的问题。要将问题进行分门别类的设计，每次的问题都不相同。问题要越问越少、越问越精、越问越细，从大到小地问。DD的提问方法有两种，一是针对性的提问，第二是漫谈式的提问，要让企业家对自己的企业都用问题来思考一遍，即使对其了如指掌的问题也要再思考一下。通过问题，让企业家了解投资机构关心什么、思考什么，以便于在投资后的协调与配合。
至少与企业普通员工吃1次饭
A公司员工小王表现一直不错，但在年终奖发放和历年加薪时，他总是处于中等档次。小王对此非常不满。原来，按照A公司约定俗成的做法，年终奖金主要是对员工超时工作的一种回报。小王不能理解的是，自己与其他同事一样加班，为什么自己的年终奖金总是处于中档？事实上，A公司的年终奖除了是对超时工作的一种回报，还要结合个人绩效的优劣。小王的工作表现是不错，但他的绩效考核成绩并不是部门中最优秀的，因此年终奖处于中档。
问题还没有结束，小王的不满并未引起管理层的注意，也没有人能给他一个合理的解释。随着不满情绪的累积，小王最终选择了离职。随后，他向劳动部门提起仲裁，要求公司支付他未发的加班工资。由于他保留了大量的加班记录等证据，仲裁的结果可想而知――A公司必须向小王支付未支付的加班费。
小王的离职已属意外，其后他又提起仲裁，更是让A公司人力资源部的工作十分被动。作为HR，最不愿意看到的就是企业与员工发生劳动纠纷，一旦发生纠纷，又希望其造成的影响是小范围的，能快速妥善得到处理的。从诸多劳动纠纷案例中不难发现，劳动纠纷的产生往往是从小到大逐步恶化的过程，上述案例中，如果HR或者部门主管能够重视小王的不满情绪，及早与之沟通并进行疏导，也许就能避免诉诸公堂的结果。
沟通可解“情绪病”
事实上，通过有效沟通，确实能够帮助管理人员消除诱发纠纷的不良因素，把劳动纠纷消除在萌芽阶段，或者提醒管理者在纠纷的初期及早介入，避免发展成重大纠纷。
当然，并不是所有的劳动纠纷都能通过沟通达到握手言和的效果。劳动纠纷是否能通过有效沟通解决，这还要看其烈度等级轻重。
劳动纠纷通常可以分为五种程度：不良情绪、一般纠纷、中度纠纷、重大纠纷、灾难性纠纷。不同程度的纠纷，表现形式以及对企业和员工造成的破坏也不尽相同，其解决方式也有所不同（见表1）。
不良情绪，是工作中最常见的情况。造成不良情绪的原因很多，有生活中的也有工作中的。生活中的家庭原因、个人健康原因或者社会人际交往原因都会造成不良情绪；工作中的工作安排、绩效打分、晋升、加薪和奖金发放等都会造成不良情绪。
大部分情况下，不良情绪可持续一周左右，自我调节后就能恢复常态。当然，也有长期处于不良情绪状态的员工，针对这部分员工，一些大型企业会通过员工帮助计划，设立情绪发泄室等办法帮助员工进行心理疏导。在大多数企业当中，因不良情绪是“员工个人的事”而不被重视。大部分受不良情绪困扰的员工在心绪无法获得纾解时选择了离职，也有少部分员工因一些事件的激发而将不良情绪转化为其他烈度的劳动纠纷。
一般纠纷，是指需要人力资源管理者去协调处置的事件。比如，两位员工打架造成轻微伤害；员工偷盗小额财物；或者因为企业的违规操作造成了一些员工的损失。这些纠纷通常能在企业内部解决，不诉诸仲裁或诉讼。
中度纠纷，表现为员工向政府相关部门寻求帮助，内部纠纷变为公共事件。此类纠纷，企业一旦败诉，会造成较大的负面影响。
重大纠纷、灾难性纠纷，在绝大多数企业中很少出现，其后果较为严重，后续的处理也不是仅靠“沟通”能够解决的，因此在此不展开讨论。
研究发现，绝大多数的一般纠纷和中度纠纷是由不良情绪引起的，如果HR能及时发现员工的不良情绪，及早干预，就可以将大部分的劳动纠纷事件消除在萌芽状态。
畅通内部沟通机制
尽管沟通在管理中极为重要，但并不是所有的沟通都能起到降低劳动纠纷、消弥误会的作用。沟通有效才能畅通，沟通无效则鸿沟仍在。那么，到底怎样才能做到有效沟通？笔者认为，有效的沟通至少需要两个前提：
在企业内部形成平等沟通的文化
管理者愿意倾听员工的声音，不管员工讲的是否合理，都能耐心倾听，让员工能够大胆地表达自己的想法和意见，这需要持之以恒地倡导“平等沟通”的企业文化，建立一种平等沟通的企业氛围。
有两种平等沟通的渠道值得推荐。第一种是“办公室开放日”，就是每月选择半天时间，公司管理层打开办公室大门，让员工可以自由进入，面对面地向管理者表达意见或者提出建议，麦当劳公司就采取了此种方式，效果非常显著；第二种是员工代表会议，可以每月召开一次，每次定一个主题，主题可以是与工作相关的，也可以是与生活相关的，提前通知员工，让感兴趣的员工能及时报名参加，与企业高层互动交流。
在平等沟通中，很重要的一点就是不能“因言获罪”。不管员工表达的意见正确与否，有效与否，只要是在公开场合发表的、不是恶意的人身攻击，管理者就不能因发言的内容不中听而给予员工处罚。不但不处罚，有时还要适当给予敢言者一定的奖励，让更多的员工敢于发表自己的意见和建议。
打通内部双向沟通渠道
在大多数企业里，沟通渠道并不少，比如海报栏、宣传栏、员工信箱、微信群、微信公众号等。此外，员工代表会议、满意度调查也是常见的沟通渠道。但是深入了解后会发现，大多数企业的沟通工作做得并不好，很多员工对企业战略不了解，员工满意度较低，对管理层抱怨较多，员工之间的“小道消息”很多。每次发完工资后，HR总会接到大量质询，是不是算错了？一旦员工得不到合理的解释，很容易激发劳动纠纷。
问题的症结就在于沟通的单向性――虽然有了沟通渠道，但只是自上而下的单向渠道，管理层希望员工了解什么就什么，希望员工做到什么就告知什么，而员工要想向上反映问题则求告无门。解决沟通的单向性问题，最关键的是管理层能够形成平等沟通的意识，广开言路，不要闭目塞听。方式有很多种，比如：在宣传栏上留出“员工意见建议”版面，员工撰写的文章；设立总经理信箱，让员工的声音直达企业高层。
另一点需要注意的是，企业的沟通渠道必须保持更新和反馈。如果一家公司的海报栏超过半年未更新，又怎么能做到有效沟通呢？对于员工的意见，不管是否解决，一定要及时反馈。能解决的给出解决方案，不能解决或暂时无法解决的，要向员工说明理由。
有效沟通的“规定动作”
有效沟通能够帮助管理者缓解各种人力资源管理难题，因此，不仅HR要掌握一些沟通技巧，企业的高层领导、直线经理、部门主管也有必要学习诸如问题聚焦、引导式提问等沟通技巧。
管理者在与员工进行沟通时，最主要的工作就是“倾听”。切忌“一言不合”就打断员工的发言，尤其是不要当场进行评价。不管员工反映的问题是不是合理，HR等各级管理者都应该耐心倾听，直到员工将自己的内心想法毫无保留地表达出来。对于员工的建议和要求，有明确答案的，管理者可以当场答复或者立即澄清；对于无法立即给予答复或者需要进行核实的，可以约定时间再做答复；对于能解决的问题要尽快解决，不能解决的则做好说明和解释工作。
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