时间：2023-10-13 16:08:21
导语：在商业模式创新的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
有人说，商业模式是一种创造顾客价值同时实现企业自身价值的艺术，这对百货企业尤为贴切。拨开“商业模式”创新的神秘面纱，其本质就是价值的再创造和再分配，是各方利益的兼顾和共享。“顾客是上帝”，在当前顾客中心化趋势下，没有哪家零售企业能够锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务，向买方收费的空间被进一步压缩，“免费经济”大行其道。加之日益激烈的跨渠道竞争，百货企业如果固守现有的引厂进店、联营联销、标高价格打折销售的商业模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将成为原有商业模式的牺牲品。但是，如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的价值实现，选择一些看似“神奇”的商业模式却长期不能带来合理利润，大量“烧钱”后必然最终惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难，究其原因就是忽略了商业模式的价值考量。
从长远来看，任何一种曾经有效的商业模式都会失效，最终走向消亡。新技术，尤其是突破性技术创新要转化为商品和服务，必须找到其合适的载体，也即需要一种新的商业模式。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。相对于这些有形的能力，这里笔者更想强调的是勇于改变的意志和能力。在英语中，企业与进取是同一意思，进取意味着勇于改变。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都将会被那些采取了更先进更有效的商业模式的企业淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰。对百货企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。上海百货业曾经是国内商业模式创新的引领者。上世纪初，南京路上先施、永安、新新、大新四大“环球百货”开创了中国近代百货业的先河。90年代，以第一八佰伴、东方商厦为代表的上海百货企业通过对外合资合作，在全国率先完成了现代百货转型。当前，中国百货业正面临又一个破旧立新的阵痛期，也是对上海百货业创新引领能力的一次考验。
文·汤维维
有这样一家咖啡店，它拥有7569家风格迥异的连锁店铺，拥有数以万计热切的咖啡追随者，这些追随者以独特的流行文化自居，他们称自己为咖啡老饕。它拥有雄厚的资金链，得以在全球30多个国家扩张。在日本，它以每5~6天一家新店铺的速度增长。在中国的不同区域，它的年增长率为30%~50%。
不用说，这家咖啡店就是星巴克，它独特的“第三空间”（消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方）经营理念，使得这个以海妖为标识的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。
从意大利移植到北美的浪漫灵感
星巴克原来是一家开在咖啡豆集贸市场旁边，以出售高级咖啡豆为主的小店铺。在霍华德经手管理这家公司之前，这家名为星巴克的咖啡豆专卖店，已经在西雅图获得了良好的声誉。并且通过邮购方式，在全国市场拓展了稳定的消费市场。
霍华德加入星巴克后，很快接触到了咖啡市场的潜在需求。在一次偶然去米兰的途中，他见识到了意大利咖啡的花样繁多，以及意大利人对咖啡如同生活般的热爱。这让他敏锐地感觉到，这与美国人每天五大杯味道寡淡的咖啡生活有着巨大的不同。这两者截然不同的咖啡消费状态，让霍华德看到了潜在的巨大商业机会。
星巴克以它独特的“第三空间”（消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方）经营理念，使得这个以海妖为标识的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。
这一商业机会就是，改变当时美国人以家庭自制咖啡为主的习惯。营造出古老的欧洲咖啡馆文化。“当时我的想法是，这可以让咖啡店变得高尚浪漫些，但是我没有想到的是，这正符合了人们对舒适、浪漫的社交场所的需求。”霍华德后来在回忆录中，为自己的灵机一动而感到庆幸。
“第三空间”的四大元素
“星巴克成功的基石在于顾客、员工和投资者对咖啡共有的热情。”星巴克的总裁霍华德·舒尔茨如是说。显然，在这三者的排序上，顾客的需求是第一位的。在星巴克的营销观念中，发掘顾客的需求也成为了铸就星巴克的独特性的最主要的原因。
“第三空间的概念并非我们凭空而造，而是通过发掘顾客的需求，最终形成这样的一个想法。”美大星巴克的总裁王朝龙告诉记者，“第三空间”的概念实质上应需求而生。
星巴克的总裁霍华德也曾经总结，星巴克之所以拥有海妖般的吸引力，源自于四个方面的能量：一是浪漫的味道，星巴克的店铺装修具有异国风味，来一杯为美国人并不熟悉的苏门答腊或者玛吉雅朵咖啡，可以为乏味的日子平添几许浪漫。星巴克在店铺的设计上，可谓是费尽心机。从家具摆放的方式，到咖啡器具的光泽，从墙面的图案与咖啡杯的暗合，到光线的明暗程度，每一个因素都经过设计和思索。在西雅图，星巴克成立了独立的设计研究部门，来为全球店铺做店面设计，以求达到风味各异，但风格统一的感觉。“店内咖啡的煮沸温度和摆放时间，以及店里磨咖啡的声音，我们都认为是星巴克店铺不可缺少的元素。”王朝龙说，“对于质量的苛求，也是品牌营造的一部分。”
二是负担得起的奢侈。在每天购买咖啡的人群中，有平民学生，也有外科医生。“平民学生或许无法负担得起奔驰汽车的费用，但是他可以和外科医生一样，每天享受一杯最好的咖啡。”
三是众人的绿洲。星巴克倡导，在纷扰不堪的社会中，提供一个静思的环境。店员亲切的微笑和快速的服务绝不会干扰到顾客。“这与快餐不同。在快餐店，经理们想的是，怎么样加快店内的人流速度。而在星巴克，我们考虑的是怎么让顾客越坐越舒服。”王朝龙说，“我们并不因此而疑虑成本的增加。我们让店员这样说， 如果你有空，请多坐一会儿。如果你有事，请下次再来坐。”
四是悠闲的交际空间。上世纪90年代，咖啡馆成为了美国人流行的交际场所。有社会学家认为，最主要的原因在于，咖啡馆提供给人们没有威胁感的聚集空间。是在家和公司之外的第三个好去处。这种非正式的公共场所，让人们有机会暂时脱离家庭和工作的压力。在欧洲，咖啡馆长久以来担任着这一功用，但是在美国很少有类似的场所。而在中国，近代有茶馆，到了现代社会，这样类似的场所却越来越少了。
同时，90年代兴起的网络浪潮也促使了星巴克的“第三空间”的成长。很多人利用电脑在家中也可以办公，因此在咖啡馆与他人交流，成了一个非常合适的交际渠道。星巴克也相应地和惠普合作，在店内设置了无线上网的区域。
消费者是星巴克重要的营销力量
有人这样形容星巴克的消费群体：“这是个奇怪的消费团体，他们热爱浓郁口味的咖啡，喜欢围坐或者独居，他们在装潢独特的空间里自得其乐，他们都热爱诗歌和一切奇怪的新开发的产品。”
在这个群体中，他们以口碑的方式，传递对各种咖啡口味的感受，并且把在咖啡店的交流和信息共享，看做是一种独特的生活方式。
在日本的网站上，有消费者投稿的“咖啡日记”，这种定期发行的印刷品，以特定的方式，维系着喜好星巴克咖啡的人群；在台湾的网站上，星巴克成为了诗意的化身，公司为每一个景点店铺定制了咖啡杯，以手绘画的方式，来表达某种诗意。
更为突出的例子是有消费者建立了网站：oracle of starbucks，声称可以从你喝的星巴克咖啡的类型，了解关于你个人的一切信息。
I hate starbucks是另一个著名的网站，网站的建立者打着憎恨星巴克的旗号，实质上是一个反对全球化的行为艺术。
另外还有个私人的网站，设立了一个搜索系统，你可以浏览到全球星巴克店铺的信息。这绝对是自发的行为。这位网络的建设者称，每天过一样的生活是无趣的。因此，每天探寻不同的店铺成为他的乐趣。
种种有趣的行为表明，星巴克已经成为了一种文化的代名词，而他所营造出的生活方式，不仅为人们熟悉，而且引起了众多的争论和美名。而这些，都是星巴克通过口碑传播获得的，它的广告投入，每年只有2000万美元。
在与顾客的互动中持续创新
正如霍华德·舒尔茨所说，“创新虽有无限商机，但必须切合实际，并具有启发性。否则，就会像烟火一样，绽放绚丽光泽后，逐渐消逝。”
在与顾客的互动之中创新，是星巴克的主要创新方式。“星巴克最重要的两个元素，就是‘分享’和‘体验’。”统一星巴克的总裁曾经说。
星巴克的总裁霍华德曾经总结，星巴克之所以拥有海妖般的吸引力，源自于四个方面的能量：浪漫的味道；负担得起的奢侈；众人的绿洲；悠闲的交际空间。
对于星巴克而言，咖啡店的目标顾客是比较充满好奇心的成年人。一般来说，这样的人希望每次来星巴克都是惊喜和惊奇。因此，星巴克一直在强调的 “体验”中：一种是硬件服务，一种是软件带来的不同的惊喜。比如，叫出顾客的名字，提供不同口味的新饮料，顾客可以寄放杯子在这里，来的时候把杯子拿出来，做出一杯新的饮料。还有新品种饮料的试喝，这都是surprise的一种体验。
共享的创新是指与顾客的互动：咖啡教室在每个咖啡店都有。只要顾客有兴趣，做咖啡的讲座，或者学校有需求，都可以免费分享在咖啡教室的快乐。而如何符合顾客的需要，做出他们想喝的饮料，往往这些信息也来自于与顾客的互动中。比如，著名的“卡布奇诺”咖啡，就是来自于顾客的强烈要求之后，才开发出来的。现在，它成了星巴克的主打产品。
除此之外，运输、服务等各个环节的创新，都给星巴克带来了巨大的利润。比如，他们发明了空气阀，能够在长途运输中，保证咖啡豆的质量。这个发明使得星巴克的开店范围获得大大的扩张。而同时，也保证了星巴克的产品质量。 Google：向右转
文·何风志
一个公司的市场部副总裁说：“我们没有做过一次电视广告，没有粘贴过一张海报，没有做过任何网络广告链接。”但是，在公司成立刚刚六年的时候，该公司的品牌却和可口可乐、佳能一样，成为世界性的品牌。而且这家公司马上就要上市，上市后的市值预计高达200亿美元。
一只标准的紫牛，一个天方夜谭似的神话。这可能吗？
可能！它就是Google！Google（google.com）是全世界最大的网络搜索引擎公司。在搜索引擎市场，Google占有35%的份额，远远领先排在第二名、第三名的雅虎和微软。去年Google的营业额达到9.6亿美元，几乎是前年的3倍，净收入超过1亿美元。
Google的成功让人大跌眼镜。Google如何走到今天的辉煌呢？事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
战略：专注而非多元
战略上的专注是Google成功的最基本的一点。1998年的时候，Yahoo和Alta Vista在网络界已经是声名鹊起。它们是网络搜索的元老级角色。而此时，Google搜索网站的创始人Sergey Brin和Larry Page尚刚刚开始在脑海中构思他们自己的搜索引擎之梦。
市场上对网络股票的追捧让网络公司不知所措。Yahoo开始多方出击。新闻中心、网络广告、网上购物，Yahoo不断开拓新的业务，向门户网站迈进。搜索引擎成为了其中的一个简单的部分。Google两位创始人有远见地看到了搜索业务发展的广阔空间，在成立之后却一直专注于搜索业务。
Google如何走到今天的辉煌呢？事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
正是因为专一，Google的搜索技术才可能成为最专业的技术，同时奠定其搜索引擎霸主的地位。今天，全世界访问量最大的4个网站中，3家采用了Google的搜索技术，近80%的互联网搜索是通过Google或使用Google技术的网站完成的。目前Google每个月接待来自世界各地的超过2800万独立访问者，全球网民通过Google可以使用86种语言，搜索30多亿个网页及其网页快照，以及4亿多张图片。
网页：简单而非复杂
世界上恐怕没有任何一个网站的页面比Google的首页还简单了。除了Google的公司标志外，网页中间只有一个搜索框。难以置信，这就是世界上最好的搜索网站的首页。自创立之日起，Google的首页就一直没有改变过。其他公司的网站，你一打开首页就能看到满满的内容。五花八门的新闻，不断闪烁的图片，你根本就不知道要把鼠标点到哪里。大部分网站还有弹出式的广告，不管你愿意还是不愿意，好几个广告框就弹出来了。你看也得看，不看也得看。最让人受不了的是，有的网站推出了整屏的广告。
表面上看来，这些想方设法去做广告的网站是充分利用和挖掘了网络资源，创造了更多的价值。Google的做法看起来很傻。但是，两者的出发点却是完全不同的。Google是从用户的角度出发。人们来搜索的时候需要什么？他们就需要一个搜索框，这就足够了。广告不断弹出的网站呢？它们是从自己的需要出发，坚定地认为，广告出现的越多，网站的收入就越多。所以，网民的需要难免被忽略了。
Google网页的简单，不是单纯的简单。而是一种从用户角度出发的战略选择。
搜索：公正而非广告
公正是Google获得网民信赖的关键。Google的每一个搜索结果，都是程序按照规则自动排出的，是纯粹技术选择的结果。Google的创始人Larry Page认为，这个结果神圣不可侵犯。他强调，这也是Google对自己技术理念的坚持，是对用户的尊重。
即使是Google的广告，也充分体现了公正和对用户的尊重。Google的广告叫AdWords，这一服务依据用户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，每个页面最多放置8个这样的文字链接。因为只有在有人点击广告时才付费，所以Google的这种广告连接系统非常受广告用户的欢迎。Google的广告不打扰、不误导、不恐吓用户，也不增加用户加载页面的时间。正是因为这些特点，Google广告的点击率高达2%，超出传统条幅广告的5倍。
反观有些搜索引擎。你如果搜索“手机”两个字，除了右侧会出现广告外，在搜索结果中的前几个通常也是公司的广告。让人很难判定从哪里开始才是正常的搜索结果。用户的耐心是有限的。你不尊重用户，也就很容易失去用户。 小灵通：定位改变命运
文·刘燕
UT斯达康已经连续17个季度打破华尔街预期，创造了在电信低迷时期的成长奇迹，成为全球增长最快的企业之一。然而，公司赖以发家的“小灵通”，正是不少企业当初不屑为之，如今疯狂追随的产品——一个在日本遭到失败、被认为是“落后的通信技术”，被吴鹰和他的伙伴们带到中国，却由此抓住了一座金矿。
“低端移动电话”还是“无线接入网”：成败一念间
上世纪90年代中期，中国移动从中国电信拆分出来，昔日的电信霸主开始进入移动电话用户连年累增、固定电话业务被严重分流，增长速度持续下降的痛苦折磨时期。固网运营商在移动业务上的发展真空，给了“小灵通”涉足固话网的机会。
起源于日本的PAS(个人无线连接)技术虽然在日本遭到失败，但吴鹰认为这属于运营的失败，而不是技术不好—他们将PAS定位为低端移动电话，结果，高昂的移动服务器成本及其他一些因素使其遭到失败。“如果把PAS视作固定电话的补充，把它定义为‘无线接入网’，那么它低成本的优势就凸显出来了。”
自信“商业感觉很好”的UT斯达康（中国）有限公司董事长兼首席执行官吴鹰从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信——90%的人在90%的时间内只在本地范围活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。
1998年，他们开发出“PAS无线接入系统”，作为接入到固定电话交换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。中国电信迅速地意识到，这种“类无线通信”业务为其进入蓬勃发展的无线通信市场，开了一扇后门。于是，中国电信开始以“小灵通”为商标推广这种业务，并且把价格压到普通大众可以接受的程度，从而大打“价格牌”。接下来，就是大家耳熟能详的“小灵通”如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。
从亮相到现在，关于“小灵通”的合法性、技术是否落后的争议不绝于耳，中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。最后，三家达成协议，小灵通可以在全国各地开展业务，不过，不能够进入大城市。但是这一限制，并没有能持续太久。小灵通在各个省区站住了脚跟，紧接着便按照“农村包围城市”的战略，进军大城市。而UT斯达康的销售额却已翻了10倍以上，跻身世界十大电信设备制造商的行列。
这个奇迹的发生是偶然的吗？不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神及对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。
国际化能够延续小灵通的“奇迹”吗？
UT斯达康凭借谁也没放在心上的技术和产品创造了业内奇迹，但“风景”永远不会这边独好，不但各地诸侯纷举“灵通”大旗杀入市场，其价格上的优势也在移动运营商的步步紧逼下日渐失去，任何企业难有两次以上的幸运找到独一无二的产品，UT斯达康未来发展之路深受考验。
小灵通受人青睐的主要原因是资费低：每3分钟两角，月租费15元，单向收费。尽管它不能漫游，但对于大多数收入不高的平民百姓来说，是最省钱的无线通信工具。对于运营商来说，小灵通为他们带来了相当可观的经济效益，已成为中国电信新的增长点。更重要的是，小灵通占领市场使得电信业不断改善服务和引进新技术，甚至会迫使电信运营商把过高的移动通信资费降下来，而资费上给小灵通所带来的冲击，则可能是致命的。
事实上，自2000年UT斯达康在Nasdaq上市后，借国际资本之便就开始大举收购，目前已先后在全球进行了多起并购，在宽带接入和移动通讯两个关键领域埋好技术和客户资源的伏笔。
吴鹰坚信“在保持自身成长的同时，兼并是帮助UT斯达康迅速打开全球市场的最好办法。”2003年在UT斯达康近20亿美元的收入中，就已经有15%以上来自中国以外的市场，但直到2004年初，UT斯达康才第一次正式提出把发展中国以外的市场作为公司未来几年最重要的战略之一，吴鹰将这—战略称为“国际化”。 UT斯达康的目标是，目前自身内部成长始终保持每年25%左右的速度，在保持公司内部自身不断增长的同时，通过收购和兼并，开拓更多的国际市场，实现产品和市场的多元化发展。到2005年，来自中国以外市场的收入能达到全部收入的一半。 宜家：利润出自你的生活态度
文·钟震宇 王阿芹
DIY，英文Do it yourself，意为“自己动手干”，上个世纪70年代兴起于欧美国家，它代表“积极动手、参与其中”的生活态度。
宜家（IKEA），一个来自瑞典的全球最大的家居零售巨头，一个另类、新潮、率真、个性十足的家居零售商。它的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DIY变成消费者的一种生活态度。
渗透着浓郁北欧风味的宜家家居的核心价值是价廉物美。正如接受采访的宜家公关部经理许丽德女士所说：“我们所倡导的DIY是通过最小程度地减少顾客的付出，增加顾客所购买产品的价值，并能够在这一购物过程中享受到乐趣。”在中国，宜家也已经超越了有形的家居用品的概念，而成为时尚、品味生活的活标本。
盯住年轻消费者
“宜家的目标市场相当清晰，例如我们仅仅在中国的上海和北京两地开店，我们的目标客户是25岁～45岁、城市当中、家庭月收入在3300元以上的人群。”许经理介绍道。正是精确的市场定位，为宜家创造一个又一个的销售奇迹奠定了基础。因为宜家瞄准的是年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价；宜家通过自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，来满足这个特定顾客群的大部分需求，从而成为家居市场的领导者。
独特的成本控制思路
成就“有价值的低价格”
每个企业都会想到成本控制的问题，宜家又是如何做到“有价值的低价格”呢？首先，宜家家居的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家在参照了所有销售记录，以及同类竞争产品的状况后，按“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市价20%。其次，在产品研发阶段，宜家以独特的“模块”设计为导向，能够把低成本与高效率结为一体。其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家公司里世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意。随后，在生产阶段，设计师们与生产商们努力找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法。一旦定稿，宜家的采购员会在全世界范围内寻找最合适的原材料的供应商。最后，产品生产完毕后，宜家的“平板包装”大大地降低了运输的成本和难度，并提高了运输的效率。而且在后续的卖场展示中，也节省了大量的空间，同时通过顾客的自助购买和运输以及自行安装，宜家价值流程各环节的水分也降低到了极致。
“Soft Sell（软销）”：
宜家的体验式营销
宜家创始人英格威·卡姆勃瑞德认为，企业之所以能够以裂变的形式增长是因为他们持续不断创新的家具营销观念。在销售终端上，宜家采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
宜家的成功在于它将自己倡导的生活方式融入产品之中，让DIY变成消费者的一种生活态度。
跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！” 商品的旁边就是备好的产品，顾客一旦决定购买马上就可以取到商品。除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。
目录手册：DIY理念重要的传播工具
宜家目录是什么？Design Manual而已，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，可宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你不能不看。比起中小企业盲目的影视广告投入、没有系统观念的品牌建设、简单制作随意发放的DM，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。宜家目录的有效暴露频次几近100%，它不是在兜售一种产品，而是在兜售一种理念。这种“醉翁之意”的迂回“攻心战”，在与顾客的直面沟通中，更易打动顾客的心。虽然成本的一次性支出很大，但相比电视广告等传统传播媒介而言，从长期来看，却更为节省。宜家目录作为DIY理念的一种重要的传播工具，在改变培养顾客的生活观念方面起到了举足轻重的作用。 紫牛：旧商业模式的入侵者
文·卡罗琳·巴克
21世纪的创新和变革不仅仅是新产品或服务、新的生产工序或是新的营销策略或渠道，而是需要把它们全部综合起来。现代公司必须在自身的商业模式的基础上展开竞争。
必胜客&戴尔：
采取新型商业模式的典型范例
一个企业的商业模式是它的各种战略和策略的集合，是公司开展业务的特定方式。很明显，一种更贴近客户、运作成本更低、产品更优良或具有一些其他成本或竞争优势的新型业务方式将给企业带来超越对手的竞争优势。但是对手很快就会模仿这种新型商业模式并重新夺回市场份额，或者引入自身的新型商业模式，同样可以赢得市场份额和利润。因此竞争还将继续进行下去。
必胜客（Pizza Hut）就是采用新型商业模式的典型范例，当所有的匹萨饼都在餐馆里出售和消费时，必胜客就已经开始提供家庭送餐服务。但是这项新型的商业模式也需要许多必要的变革，必胜客现在需要送货的交通工具和可靠的送货员，这些送货司机必须像出租车司机一样熟知地形。他们还需要新的技术在运送途中保持比萨的温度。他们还要应付玩笑性的订餐、客户没有现金或是缺少零钱的情况。
麦克·戴尔（Michael Dell）销售个人电脑时也引进了新型商业模式。当潜在顾客走进电脑商店，不得不在生产商提供的有限的配置方式中进行选择时，戴尔却根据客户对内存、硬盘的容量、CPU的速度等配置方面的具体要求组装电脑。戴尔公司通过电话、邮购以及后来的网络方式来接受订单，几天内就能把电脑组装完成并发送出去。戴尔没有采用批发商和零售商分销的方式，而是直接向终端用户营销，提供完全个性化的产品。
紫牛：扮演旧商业模式入侵者的角色
必胜客和戴尔都是标准的紫牛，它们扮演着旧商业模式入侵者的角色。
新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。入侵者通常规模比较小，而且是行业里的新兴企业。它（例如康柏公司）可能由行业的主要企业（如惠普公司）以前的雇员组成，由于这些主要公司的高层主管没有发现雇员提出的意见，并且也不愿意改变商业模式。但行业入侵者也可能是行业的外来者（如戴尔公司），它只是发现了一种更好的方式向顾客供应所需的电脑，而不是通过固定规格的电脑零售方式来满足所有人的需求。
新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。
为什么新商业模式一般是从外部开始入侵的呢？主要有三个原因。第一个原因可以叫做技术近视。有些公司只关注其自身工艺技术的提高。这不仅仅包括他们的生产工艺，还包括营销技术（真实的营销方式），以及更一般的管理技术。例如当塑料行业侵入汽车行业并抢夺了车身嵌板、保险杆、内部装饰等部件的主要份额时，钢铁制造公司却只把焦点放在制造出强度大、质量轻的钢板上。
第二，行业内的主要企业一般倾向于关注现有顾客，这些顾客看来还是很喜欢现有产品的（因为他们毕竟还是顾客）。在美国，卡迪拉克（Cadillac）一直向它逐渐缩小的顾客群（顾客平均年龄每年长一岁，表明几乎没有新的年轻买主购买卡迪拉克）询问：他们希望下个型号的卡迪拉克有什么特征。与此同时，凌志（Lexus）公司却吸引了绝大多数年轻买主，他们想寻觅一辆比卡迪拉克时髦但比奔驰（Mercedes）或宝马（BMW）便宜的豪华轿车。索尼公司（Sony）在开发一系列新产品（从录像机到CD机）时，都将眼光放到现有客户的范围之外，以便生产出他们认为可行的、顾客以后极有可能想要购买的产品。
科技创新维持竞争优势？
早期的商业模式大都是企业创办人的经营理念转换而成的赚钱模式。但是近几年，科技的创新往往是一个又一个新商业模式的催生者。科技带来创新，创新是公司竞争优势的趋动者！1967年英国人巴伦发明了第一部自动提款机(ATM)，45年后的今天，无人银行服务不再是空中楼阁，小额的存提款几乎都由ATM的服务一手包办了，也改写了金融业柜台行员的角色与定位。
现在人手一机的智能型手机，完美结合行动电话及个人数字助理的功能成了商业人士收发email的行动办公室，它改变了Nokia及Motorola等传统手机的产销标准。根据IDC 预估2009年智能型手机己高达1.81亿支，宏达也因为HTC的自有品牌曾一度高居台湾股王的宝座，成为赚钱的当红炸子鸡。拜科技创新之赐，让原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大厂都能与智能型手机的科技沾上边。
亚马逊深谙技术创新对一个网络业者的重大意义。不像一般的网络公司投入大笔的预算在营销费用上，亚马逊却愿意花大钱在网络技术上做推陈出新：从读者推荐、云端到自有品牌的平版计算机，只要是能增加客户购买体验的，他们都愿意投资花钱，因为公司的商业模式清楚地勾画出它的价值循环：惟有消费者满意的体验才能带来网络流量，有了人潮才能吸引更多卖家愿意提供更多的产品选项给消费者带来更大的方便。
人潮就是钱潮，业绩成长有销售量才能以量制价(低价)同时间不断优化消费者购物体验。据了解，亚马逊执行长Jeff Bozos 对公司的营运最关注的永远是围绕在他早期所定下的商业模式：Big Selection多品项，Lower price低价，及Convenience方便，这三大消费者最重视的价值链上他们一再寻求突破，造就至今不败的亚马逊传奇。
当企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务内容的创新中时，亚马逊显得很与众不同。根据经济学人智库针对CEO的一项调查显示“IT( Information Technology)对于商业模式和组织流程不佳的公司而言，它是消费品；而对于那些拥有强而有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”
创新产品或服务内容也可以绝地逢生
虽然新商业模式最核心的技术是IT，但是一味拥抱IT而忽略产品或服务本身的创新反而会让公司陷入危机！随着工业时代迈入知识经济的时代，消费的喜好改变了，部份产业受限于劳工成本也悄悄外移，台湾的纺织成衣及鞋业都是在这样的时空背景下不得不转型以求生存。
最根本的方法是从业务本身着手，那就是思考产品及服务内容如何提升质量。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。
与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。
综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。
（1.江西财经大学工商管理学院，江西 南昌 330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西 南昌 330013；3.江西师范大学 商学院，江西 南昌 330022）
摘 要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。
关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择
中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02
对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。
一、商业模式创新路径理论回顾与展望
企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。
1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。
2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。
3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。
4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。
企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。
二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择
要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：
1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。
2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。
3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。
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【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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[关键词]网络企业；商业模式；电子商务
[中国分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。
传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。
一、网络企业商业模式的内涵及研究进展
(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定
从互联网对社会经济的双重意义出发，对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说，随着互联网向人类生活的各个方面的渗透，互联网将成为社会发展的重要动力和引擎，任何企业的发展都将离不开互联网，企业网络化是趋势和潮流，正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样：“要么电子商务，要么无商可务”。因此广义的概念，网络企业就是所有的企业形态，将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小，是指诞生于互联网基础之上，基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容，按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利，或者通过相关性再投资赢利；电信运营商提供的是网络的基础设施服务，如光纤通路，数据传输来获得赢利，本文研究狭义的网络企业，不包括电信运营商。 商业模式的概念，在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念，其原意为“Business Model”，有人也译作“生意模式”。聂正安认为，认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”，为此，他归纳定义的商业模式的概念是，“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制，商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为，企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单：“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式，网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。
(二)网络企业商业模式的研究进展
国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。
Amir Hartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]
网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造，在国外，许多人认为，进行商业模式创新的网络企业，往往需要投入大量的资源和智力，有时候很可能比发明一项新技术还要难，现代社会对新技术是有法律保证的，比如专利，因此，他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护，有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时，对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例，目前这些中文文献多是根据国外的相关案例，尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]
二、中国网络企业的主要商业模式
(一)内容型网络企业商业模式
网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。
1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。
2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和
商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。
3．博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动，也是网络上新出现的一种内容提供方式，现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog，或Blog，中文被翻译成博客。
(二)网上服务型商业模式
1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。
2．网络广告服务。网络广告，是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据，2005年中国网络广告市场规模为31．3亿元，比2004年增长77．1％，并且这一市场正在快速扩大，这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。
3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。
4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。
5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。
(三)电子商务网络企业商业模式
1．网上零售。从交易的主体来看，网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易，是一对多的关系，所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站，1999年，8848．net网站对外，之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司，注册资金120万元，在网上零售15000多种商品，并在同年很快获得风险投资，注册资本超亿元，每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网，2000年5月对外，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，其工作流程是：用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求，进入下一循环，在这种流程中，网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用，而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。
2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。
3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。
三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径
(一)中国网络企业商业模式的创新方法
(1)产业链方法：在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看，互联网的建设本身形成了一条完整的产业链，从大的方面来说，网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式，必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业，必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里，确定自己的位置。然后在选定的层次里，继续进行分析，最终选定本企业自身最适合的领域，提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看，现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的，都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式，新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式，腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式，阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的，从最初的接入服务(ISP)热潮，到后来的内容服务热潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点，它在速度、容量、成本等方面的优势，使得它比原子网络更有效率。在许多领域，尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里，比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此，充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务，是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法，这可以称为效率方法。利用效率方法，用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业，给网络企业提供了大量的经营模式创新机会，虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业，但是随着网络企业的发展，这一趋势已经表现得越来越明显。
(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服
务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。
(二)中国网络企业商业模式的实现途径
从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。
1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。
2．并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径，一些网络企业欲进入新的服务领域，丰富和健全自己的商业模式，往往利用自己的资金优势，对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如，新浪网自2003年以来就进行了数次收购，丰富和完善自己的商业模式。
3．基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中，不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源，比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源，整合到不同的领域，从而丰富和发展自己的商业模式，加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的，但是，随着其内容的领先优势的确立，吸引了大量的访问人群，新浪网开始买入相关技术，向广大网民提供电子邮件服务，使得自己的电子邮件业务很快发展起来。
4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。
参考文献：
[1]CNNIC．中国互联网发展状况统计报告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm
[2]聂正安．企业的商业模式创新[J]．湖南经济，2003，(1)．
[3]孙英辉．关于企业商业模式创新的探讨[J]．中国矿产经济，2003，(1)．
[4]汪蓉等．制造企业的商业模式的创新与转型[J]．工业工程与管理，2002，(6)．
[5]吕本富，张鹏．77种网络经济创新模式[M]．大连：辽宁人民出版社，2000．
[6]Amir Hartman．Net Ready：Strategies for Success in the economy[M]．McGraw-Hill，2000．
智能化推动“产品制造与增值服务”相结合
随着全球高新技术不断渗透到制造业的设计、生产、销售各个环节，制造业开始由能量驱动转变为信息驱动，开启了智能化时代。借助智能化科技革命的发展趋势，“产品制造与增值服务”相结合的商业模式成为可能。以航空发动机为例，以往突发性发动机事故可能会使飞机进入漫长的维修期，一架波音747班机维修停飞一天可损失 30多万美元，每年全球飞机保养维修费超过1000亿美元。因此，保持发动机正常运转对航空公司运营至关重要。
随着全球智能化制造水平的提高，在不断利用智能制造技术提高发动机机械性能的同时，实施在线维护航空发动机的增值服务，即采用远程在线电子控制技术提升在线运行监控和故障诊断水平，在飞行过程中将发动机数据回传到发动机制造商的服务平台，由停飞诊断转化为机载实时诊断，提高了发动机的寿命和无损探测能力，降低了发动机日常维护和重新换购的费用，为航空公司赢得了巨额商业价值。英国罗尔斯罗伊斯公司率先采用上述商业模式，使公司利润比单纯销售发动机增长2至3倍，在世界航空发动机市场占有率从5%上升到近40%。
借助智能化趋势构筑“产品制造与增值服务”相结合的商业模式，是制造业有力的竞争利器。如果大飞机制造、汽车产业以及我国其他众多的制造业采取上述商业模式，不仅可以将制造链条和服务链条拉长，使之糅合而凸显价值创造能力，在流程上超越单一产业边界，迈进周边产业的宽广领域，改变传统竞争策略中“研发对研发”、“技术对技术”、“市场对市场”的单向较量，而且可以贯通市场调研、产品信息、创意设计、品牌创建、终端销售、售后服务的全产业链，形成整体竞争优势，极大提升我国制造企业在国际市场上的竞争能力和产业分工地位。
网络化推动“实体经济与虚拟组织”相融合
IT技术中移动通信正在由3G向4G再向5G、固定互联网向移动互联网、终端计算向云计算，由人与人的互联网向人与物的物联网方向演进，通讯网、互联网、广电网、传感网、局域网等各种类型的网络正在联系起来，发展成网元之间互相感知、协同工作、资源共享和信息综合处理的“泛在网”形态。在此大趋势下，人们不断探索基于网络的各种制造形态和应用服务，随之出现了以新的网络技术为基础的商业模式创新。
制造业与网络经济融合步伐不断加快，孵化出一批制造与网络一体化的企业，孕育出一种实体经济和虚拟组织相结合的商业模式，使制造产业和信息产业间的边界日益模糊，交互趋势越来越明显，网络技术的溢出效应更加强大，制造业各类要素通过网络集散形势更加明朗。制造与网络技术融合的内涵日益丰富，涵盖了产品、业务、产业等多个层次和多个维度，体现为硬件制造和软件开发整合，电脑设备、通信设备、消费电子等的终端融合，制造加工与通信、内容、计算等服务的业务融合，催生了业务和组织创新，包括创新型虚拟组织的大量涌现。
美国《商业周刊》的报道中把创新型虚拟组织定义为一种新组织，它运用高技术手段把创意、人员、资产动态联系在一起，不具法人资格，也无固定层次，是开放式的结构，可通过竞争招标或自由选择形成合作伙伴。创新型虚拟组织的好处之一是可迅速形成专业领域的独特优势，好处之二是核心企业可实现对外部资源的整合利用。这两个好处叠加可以形成结构的优势和高度的机动性，完成单一企业难以承担的产品开发、生产、销售等任务。
波音787飞机的设计与制造网络类似于创新型虚拟组织。波音公司通过网上招标，在世界范围委托有能力的研究机构开展研发攻关，选择材料和零部件制造行业的强势企业合作，使该型飞机制造中体现出创新型虚拟组织的结构开放、专业互补、资源整合等优势，产品上体现了最优设计、最新材料、最好品质等科技集成优势，在航空公司的运营上具有环保、简易、经济等特点。
由于创新型虚拟组织中的成员可以遍布全世界，彼此也许并不存在产权联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法，由此特质使它只能诞生于互联网基础之上，并在新一代网络中继续发展。
关键词：商业模式；创新措施；经济效益
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0156-01
一、开展商业模式创新的意义
商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。
二、项目背景
根据《山东省人民政府办公厅关于推进山东省煤炭应急储备基地建设的意见》（鲁政办发[2010]78号）和山东省煤炭工业局《关于呈报山东省鲁西南煤炭应急储备配送基地项目的请示》（鲁煤经运[2012]47号）文件，为应对自然灾害影响，保障山东省能源供应安全，按照省政府要求，山东省将在“十二五”期间建设完成“一中心、一网、四基地”煤炭储备基地格局。其中，由新巨龙能源有限责任公司负责建设的鲁西南储煤基地位于菏泽市巨野县境内，建设方案已形成。
三、主要创新点及措施
通过研究储煤基地运营模式来寻找产业链一体化商业模式的运作。研究探索的主要方面包括：
1.构建多企合作、互利共赢平台。鲁西南储煤基地设计年运转量2000万吨，投资多、规模大，前景广，研究如何通过合作运营等方式，合理利用社会各方优势资源，加快项建设速度，提升项目运营质量，全面提升储煤基地综合竞争力，实现效益最大化。通过建立长期战略合作伙伴关系，为今后共同抵御市场风险，精诚合作，互惠双赢打下坚实的基础。
2.打造企业内部核心价值链。企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如采购部门与销售部门，与客服部门，与管理部门等。企业的基本价值活动包括五项：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。通过充分发挥各职能部门、各流程环节的作用，从而提高产品销售量、市场份额、后勤管理、客户服务等内容，达到降低成本，降低存货，提高物流速度，提高货物流通率的效果，增加效益。
3.服务客户，实现价值增值。在当前的煤炭形势下，储煤基地筹建处深刻认识到“能否提供用户满意产品、能否满足用户定制化、个性化需求成为储煤基地生存的关键”，项目后期生产经营模式将由传统的“销售产品”转变为“销售服务”上来、由原来的“以产品，找市场”改变为“以市场做产品”，因此在项目整体设计上，全力围绕自动化配煤这一核心环节，在配煤工艺上采用配煤仓与定量给料机相结合的方式，由计算机自动控制系统实现全过程自动化配煤。即计算机系统根据用户需求信息，计算配比结构，将信息传输至煤仓下的定量给料机，通过调整定量给料机给料能力实现不同煤种的合理配比，最终满足用户对煤质指标的要求。整个配煤工艺全面实现自动化、精确化、智能化以及产品节能环保化。
4.统筹规划，初步构建“大物流”框架。借助储煤基地优越地位位置和便利交通优势，吸收社会资源，打破传统的高成本、低效率单一运输模式，建立煤炭物流中心，通过购买或租用运河码头，建立铁路专用线，整合社会运输车辆，成立运输物流中心等方式，充分发挥铁路、公路、水路各方面优势，实现铁路、公路、水路立体化运输网络，构建起“大物流”框架，为煤炭供应方、需求方、贸易商、铁路、公路、港口搭建起一个共赢的物流平台，构建全产业链、多品种（可涉及普通货物）贸易体系，为用户提供高质量、低成本的产品。
5.探索构建电子商务平台，创新营销模式。通过构建电子商务平台，煤炭供应链结构将会得到改变，由于信息流和资金流的改变，煤炭生产企业与煤炭用户信息对称，不需要运销公司等中介的参与，取消了中间环节，煤炭用户企业根据自己的需求直接通过网络发出购买请求，生产企业利用电子商务系统直接和用户进行对话，通过电子商务流程完成在线定单的确认，在线认证和在线支付等程序，实现煤炭交易。煤炭生产企业可以合理定价，煤炭用户企业的购买费用降低。煤炭运输则由煤炭生产企业选定的第三方物流公司完成，煤炭运销公司不再具备中间商角色。
四、预期经济效益
储煤基地煤炭周转量2000万吨，年，其中厂内周转为1000万吨/年，场外点对点周转1000万吨，年，兼顾铁路、公路、港口运输通道。储煤基地可以通过配煤、洗煤产品，场外点对点销售差价获得直接效益。
同时，在经营项目上可采取煤炭、其他大宗物资经营并举的策略，在兼营煤炭基础上，依托码头资源，开发其他散货运输市场，增加盈利支撑点。在经营方式上可采取货位自用与出租相结合，在满足储配煤基础上，通过货位出租、收取租金等方式，增加企业利润；可利用铁路、公路、水运优势，拓展物流服务业；可利用煤炭交易中心，提供相关信息咨询服务，增加市场凝聚力。在经营思路上，可吸收现代金融企业先进理念，借助现代金融工具，借鉴其它企业运行模式，根据自身优劣条件，整合社会各方资源，寻找资源互补伙伴，实现互惠共赢，共同成长。
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