时间：2023-10-13 16:08:40
导语：在商业模式的常见类型的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
走在城市的马路上，一个个店招映入眼球，奶茶店、餐饮店、各种名目繁多的母婴用品店，无一例外的打着全国加盟电话，开口就是数万的加盟费，甚至某家在万达商场里刚开业不到一个月的韩国生活用品店也迫不及待的在门头上加入了全国加盟电话，虽然店老板只是一个刚创业的大学生。让我们疑惑的是，连什么是特许连锁都弄不清楚的总部如何去扶持加盟店。
特许连业目前正处在一个混乱的维度，只要是个门店开出一家店后都敢叫嚣对外加盟，像我们常见的饮品店、零食店、母婴用品、护理店等几乎都在号称连锁加盟，同时，还有一些正规操盘连锁企业的经营者，受个人经验的限制，在上马项目后却很容易陷入经营困境；盟略方圆营销机构通过长期的调查研究发现，很多连锁企业的操盘都处在一个较为混淆的处境，没有正确理解特许连锁业的运作本质，导致操盘结果不能达到理想预期，为了更好的帮助连锁企业树立正确的运营步骤，本文通过简要的阐述连锁业操盘的几个核心要素，来交流如何更好的操作连锁企业。
第一步，分析产业类型
产业类型分析是战略制定的前提，必须要将产业类型进行分析，可以通过行业内企业的分布，市场占有率来分析，产业分析的最终目的，是能让我们清楚的知道涉足的产业目前是一个什么样的状态，例如，是属于成熟型产业？还是成长型、衰退型？只有分析出产业类型后，我们才能根据产业所在的趋势来制定发展战略。
例：液态艺术油漆市场的行业老大目前占据市场6%的份额，而居于第二名的青岛某家厂家占到的市场不到2%，这样的数据来看，液态艺术漆市场是一个典型的零散型产业，在分析完产业结果后，我们再来分析影响产业的主要因素，非常容易区分，因为艺术漆是受工人的熟练程度来影响涂刷效果的，那企业的执行战略就会非常有效的分析出来，对零散型的产业就是要快速布点来占据市场，通过横向一体化收购来快速占领市场，与此相辅的是，人资战略就是要设置专门的企业技术学校，专门培训操作工，解决人资短板后，再配合收购的市场配送相关操作，这个步骤这就是战略的形成过程。
第二步，发展目的的选择
企业本身就是一个商品，除正常的自盈自乐外，剩下的结局一般只有两个，并购或被收购，在企业经营里，这是个不二法则，在创始之时，投资者就应该明白这个道理，企业的运行轨迹如何控制、盈利阶段的选择等都要做好明确的规划，一个很简单的道理，如果企业的创始目的是被并购，那么快速布局市场是战略的首选，在这个战略指导下，前期的经营亏损都是计划中的，因为最终的目的是通过收购时的溢价来获取利润，相对于溢价的股权，前期的战略亏损经营都可以得到高额回报。
例：华天之星连锁酒店是湖南华天集团创立的拥有20多家酒店的区域性品牌，装修风格与经营模式完全照搬了7天酒店的风格，创立之后就快速步局，凭借区域影响力快速吸引了7天酒店的关注，相对于寻找新址来说，收购华天之星这样与自己系统接近的酒店更加适合7天的扩张脚步，2011年7月，7天酒店以1.36亿元的价格，收购了华天之星的股份。华天之星的被并购战略完美收宫，正确的战略规划使华天之星收益颇丰。
显而易见，如果连锁企业的发展目的是通过溢价后被收购，那么发展战略就是要找出行业内最有收购可能的企业进行分析，以目标企业为模板进行仿制下的扩张。这种战略的前提是分析目标企业进入本企业所在市场的可能性几率，几率达到要求的话，就可以提前布点，坐等目标企业收购，因为能企业经营来看，行业领军品牌最怕的不是经营优秀的同行，而是给其经营捣乱的同行，所以制定被收购目的企业，要做好行业搅局者的动作。
第三步，战略规划后的股东结构组成
上段话说明了一个道理，企业本身就是一个商品，一个优秀的企业操盘手，必须具有商品出售的前瞻思维；企业要扩张市场自然离不开资本的融入，在企业治理层面，想吸引风投的眼光就必须在创立之始就按照股权摹资的方式来操作。
从融资角度来分析，外来资金在选择投资某个公司时，首先要看目标公司的团队组成，所以在创立时，治理结构的组成就显得异为重要；一般的门店注册都会注册成个体商户类型，如果要考虑到未来融资的规划，则必须要注册成有限公司类型，在股东组成中，必须避免出现亲属人员，而要选择非亲属人员，一般以在其它行业有资历的人员或有高学历的人员做为股东，这样的股东结构是外来资金非常喜欢的组成。
例：中国的3W咖啡是具有电商氛围的咖啡连锁店，创立于北京，注册形式为有限公司，这家注册资本100万的公司，仅创始股东就达到了100个，股东里包括各大网络公司的高管。这家咖啡馆连锁自一开业就吸引了投资机构的兴趣，这种类型股权结构的组成是未来融资的重要因素。
创立在青岛的路德曼皮具护理公司也是一家经营思路异常明朗的公司，五个创始股东中，包括了两个MBA背景的人员，3名股东具有国内顶尖快消品企业的市场总监经历。其中两个股东都具有身家数千万的企业老总背景，如此优秀的股东团队，价值观非常一致，对公司的发展战略也是异常明确，运营不久就立刻吸引了社会上相关人员的关注，洽谈入股意向非常明确，这样的股东结构往往让投资者有更大的信心。
反观国内的企业经营者，在创立时的股东构成大部份是夫妻式或亲属式，这样的股权结构是令外来资金却步的原因，一个良好的股权结构，一定要规避传统的亲属结构，才能在运营中吸引投资的青睐。
第四步，微观的战略制定
宏观产业分析是明确行业的定位，帮助我们寻找到战略的切入点，在宏观产业分析之后，就要进行微观层面的分析调研，所谓的微观就是要求企业将目光放到具体的区域市场，具体到区域内竞争对手、替代品的分析，通过微观的分析，找出公司的市场拓展战略，为商业模式的制定做好铺垫。
通俗的表达是，微观战略是指具向的市场动作，例如低价抢占市场、战略性亏损挤占、或规模化运作等具体拓展形式，连锁企业需要通过微观的市场拓展战略，来制定拓展的节奏。
第五步，商业模式的制定
治理结构与发展战略制定完成后，自然就要进行商业模式的制定环节，这个环节中，连锁企业的工作是要制定出内部业务运作的流程方式，制定出通过何种方式进行市场拓展，企业的盈利来源点有哪些，常规来说，做为特许连锁的企业，盈利点要远远大于传统经营行业，常见的商业模式包括平台模式、网模式、资源衍生模式、免费模式等，国内的淘宝、国美电器等使用的是平台模式，通过搭建各种交易平台来获取利润；网模式则是通过区域内的众多相邻开店布点来垄断区域市场，使企业影响力快速提升增加销量的模式，如百丽鞋业采用的模式就是如此；再比如中国移动的经营模式等，无一例外的采取开门模式的的拓展方式，一家商业模式清晰的连锁企业，发展前景往往都比较明朗。
国内关于商业模式的理论有很多，也有很多值得借签学习的地方，对商业模式来说，连锁行业是最容易操作成形的行业，很多商业模式在连锁行业运用的如鱼得水。
例：在免费模式里用的最娴熟的无疑是腾讯公司了，腾讯利用免费的QQ聊天工具及另外的互游戏，使消费者无门槛的参与其中，但其制定了更多的增值付费项目来进行后期利润的产出，消费者在免费参与到一定程度后，想要更好的互动游戏，则必须要支付现金购买相应的Q币，不知不觉间就会腾讯公司产生了高额的利润。
除了经营类的商业模式，在连锁行业，轻资产模式也是连锁类企业的一种惯用模式，例如掌控研发链的Zara等企业，连锁企业凭借终端掌控的优势，可以将轻资产模式发挥至极至；因为在传统连锁市场上，与技术生产相关的连锁企业，往往会把技术做为核心竞争力，技术为核心的企业，如果不是以技术输出为商业模式，则会需要固定资产的大量投入，并且，随着技术的不断创新，企业需要不断的增加投入，造成资本的占用；而特许连锁企业在业务链选择上，可以尽量采取方法将固定资本转化为可变成本，最大化的降低固定成本投入。
第六步，组织团队的构成
当重要的规划完成后，连锁企业必须依据战略规划的需要寻找合适的人员，在战略与商业模式的引导下，企业可以根据需来选择，例如企业的发展战略是快速布点，则要选择市场执行力强的高手加盟，如以融资为主，则要寻求对收益终值现值及资本运作优秀的人员的协助，如果是以人力输出为主的发展战略，则企业商学院的培训人才是重中之中，同时对各岗位进行绩效设计，对管理体系进行梳理等。连锁企业的核心命脉是以规范的体系为发展主线的，最终的结果是以体系运营，离了任何一个人都可以正常运作，完善正确的资源配置，这才是最佳的体系。
本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。
林左鸣
2013年1月
商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。
商业模式的概念
实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：
（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）
（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）
（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）
（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）
（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）
（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）
（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）
综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。
如何认识商业模式创新
创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。
同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。
相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。
商业模式创新的动力机制
商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。
（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。
（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。
（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。
如何创新商业模式
商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。
由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。
（一）商业模式定位
企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。
商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。
商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。
（二）商业模式的业务系统
一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。
业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。
【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。
（三）商业模式的关键资源能力
资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。
而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。
（四）盈利模式
企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。
盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。
我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。
为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。
如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。
【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。
（五）自由现金流结构与企业价值
确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。
商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。
【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）
从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。
特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。
综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。
商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。
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关键词：互联网+商业模式创新趋势
一、“互联网+”商业模式创新发展历程
（一）“互联网+”1.0时代——“平台+免费”商业模式创新
所谓平台商业模式创新，即借助互联网平台，打造网络商务闭环，构建一体化的多边市场平台。平台价值在于通过互联网集合客户群体，通过各种客户群体的互动创造最大商业价值。例如百合网、世纪佳缘等相亲网站，就是通过相亲的男女方客户互动产生盈利；再比如淘宝网通过建立开放式的购物平台，为消费者提供了一站式、多元化的购物体验，并收取入驻商家的宣传费用。所谓免费商业模式创新，即在互联网上给予消费者免费的基础服务，其主要形式分为三种：一是基于双边或多边市场的免费服务或免费产品，借助第三方支付弥补产品与服务的成本；二是除了基础服务免费外，对高级服务进行溢价收费；三是利用免费服务培养忠实客户，养成良好使用习惯，进而采取后续收费模式。作为“平台+免费”商业模式创新的佼佼者，奇虎360在2007年异军突起，凭借着免费的杀毒服务，成功塑造了品牌形象，相继推出的安全卫士与软件管家等免费服务，为客户提供了优质的服务体验。2008年，“360安全浏览器”的推出，更是为奇虎360带来了大量现金流，免费的网站导航服务，广告费盈利模式弥补了其经营成本，随后的360游戏与360其他自主软件也吸引了大量用户，在用户优势下，平手其他品牌，形成了多边化的协同效应，促进了行业发展。
（二）“互联网+”2.0时代——“内容+社区”商业模式创新
在互联网商业模式中，产品、平台与社区分别是根本的三个层次，在“平台+免费”商业模式创新快速发展过程中，“内容+社区”商业模式创新优势逐渐展现，以小米为代表的商业模式创新引起了社会广泛关注。“内容+社区”商业模式核心在于媒体属性+商品与社交属性，通过媒体传播产品的内容将消费聚合，而后通过社区消费者的培养、沉淀，形成共同的价值观，进而开展商业活动。“互联网+”2.0时代的内容，即全媒体化内容，企业借助媒体网络，更有针对性地吸引客户、提高消费者的忠诚度与粘性。伴随着微博、微信等自媒体的出现与快速发展，使得全媒体化的社会关系网络逐渐完善，企业能够与消费者产生内容互动链接，随时调整发展战略，拓宽销售渠道，提高口碑与品牌价值。互联网的社区化发展，打破了时间与空间的局限性，让人们可以在任何时间与地点购买商品，在网络社区进行沟通与交流。以小米社区为例，在小米手机设计阶段，便积极吸纳手机发烧友，共同探讨手机的功能。从小米1到小米6历经六展历程，小米秉承“一切环节皆体验”的商业理念，通过小米社区持续不断的培养忠实客户，通过提高客户的参与感与忠诚度，扩大了市场份额。在及时有效的互动沟通中，小米公司不断提高服务水平，提高产品的使用体验，形成了良性发展循环。
（三）“互联网+”3.0时代——“互联网+O2O产业链”商业模式创新
随着移动4G网络的快速发展，“互联网”+3.0时代的到来，各行各业与互联网的融合与渗透率不断提高，互联网产业链外延不断拓宽，O2O线上线下商业模式成为了当前的关键词。相较于“平台+免费”与“内容+社区”商业模式创新而言，“互联网+O2O产业链”商业模式创新的优势在于“流量至上”商业逻辑，随着前期发展的流量积累，企业的竞争优势日趋明显，在大流量的堆积下，流量的变现功能凸显，例如视频网站、旅游网站与购物网站，纵向的产业链发展趋势明显。“互联网+O2O产业链”商业模式创新的本质是借助互联网开展O2O线上线下深度融合发展，一方面提高了传统产业链的物流、信息流、资金流效率，另一方面重塑传统产业链，打造了新型商业模式与供需程序，拓宽了市场空间。以京东商城为例，随着京东自营物流的布局日趋完善，其产业链的闭环逐渐形成，通过定制供货与自营销售等方式，塑造了京东物流的核心竞争力。与“互联网+”2.0时代相比，3.0时代的变现特征在于线上与线下共同变现。通过线上线下的融合，创新商业模式，遵循顾客导向，利用互联网技术解决传统供需矛盾，扩大供给与需求，提升产业资源利用率。例如，以现象级Uber、滴滴、快的为代表的打车、租车商业模式，就是借助互联网平台与技术，将传统产业与互联网相融合，开创了新型商业模式。
（四）“互联网+”4.0时代——“互联网+跨界生态网络”商业模式创新
基于互联网生产力工具理论视域下，近年来跨界商业生态网络组建形成。相较于“互联网+O2O产业链”商业模式创新，“互联网+”4.0时代真正开启了全社会的资源整合模式，除了传统产业链的“互联网+”发展之外，国内互联网巨头凭借着流量优势、资源优势与经验优势，推动了“连接一切，跨界融合”的全产业链生态发展。根据阿里研究院研究报告指出，“互联网+”的根本在于传统产业的数字化与在线化发展。在物联网、云计算与大数据等技术不断革新趋势下，移动终端设备与互联智能终端设备层出不穷，为“互联网+跨界生态网络”商业模式创新奠定了坚实基础，从后端数据支持到前端数据支持，再到基础设备支撑，多个方面协同发展共同缔造了“互联网+”的新型跨界生态网络。纵观BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家企业，目前都在向着“互联网+跨界生态网络”商业模式发展，一方面是云计算和大数据技术的对外开放，例如百度医疗云与金融云、阿里巴巴政务云与电商云；另一方面是跨界与融合发展趋势明显，例如京东与国美、阿里巴巴与苏宁等，多家大型互联网巨头企业的联合，通过各种社会优质资源的整合，构建了更丰富、更健康也更庞大的新型跨界生态网络。除了互联网巨头之外，传统产业巨头也在积极转型升级，包括万达集团、联想集团与苏宁集团等，纷纷通过“互联网+生态网络”的方式，拓宽了产品线与服务体系，不断提高用户的消费体验与附加值。在多元化合作路径下，越来越多的跨界、跨产业生态网络不断发展壮大，引领着“互联网+”商业模式创新发展。
二、“互联网+”商业模式创新发展趋势
跨界融合新业态。自“互联网+”4.0时代以来，跨界融合成为商业模式创新的新趋势，通过培养行业新生态的方式，跨界融合取得了长足发展。苹果电脑跨界手机，颠覆手机行业龙头诺基亚；腾讯以微信平台跨界通信领域，颠覆传统运营商的短信与语音服务，开创“微时代”；特斯拉进入汽车产业，阿里巴巴携手上汽公司等，互联网的跨界发展取得了杰出成果。未来“互联网+”时代，企业的竞争绝不仅是产品与服务的竞争，更是跨界融合的竞争。随着科技不断发展、互联网渗透率不断提升，行业间边界越来越模糊，行业与企业的跨界竞争壁垒不断降低，使得跨界竞争成为了新常态。客观而言，跨界融合需要企业利用竞争优势打造新的生态，秉承共享、共赢与合作原则，完善商业生态系统，扬长避短强化企业核心竞争力。市场配置共享经济。经济全球化背景下，以WeWork、Airbnb与共享单车等为代表的共享经济商业模式大热，凭借着其独特的管理模式与商业模式，颠覆了传统商业模式。从资源配置角度而言，共享经济的价值在于提高资源配置率，激活闲置资源，让参与者获取共享红利，并实现多方共赢互利的目的。以Airbnb为例，从2008年成立以来，品牌已经在全球两百个国家拥有两百万套房源，全球范围内的客户量超过三千五百万户，品牌估值已经超过两百五十亿美元。国内方面，从短租平台到出行交通工具，再从物品分享到知识技能共享等，共享经济商业模式也取得了飞速发展。根据市场调查数据显示，我国2016年共享经济市场规模高达两万亿元，参与人数超过五亿人，涉及领域包括房屋短租、生活服务、生产能力以及金融、知识技能和交通出行等方面。在国内共享经济热潮下，诞生了小猪短租、神州租车、共享单车与滴滴出行等新兴知名企业。“三流”融合新闭环。信息流、资金流与物流是商业模型的基本要素。其中，物流是产品与服务的表现，资金流是支付与资金运转的表现，信息流是商业信息与产品信息的互动。在“互联网+”时代的未来，利用“三流”合一打造商业闭环，将有助于推动企业的可持续发展，京东、苏宁与阿里巴巴等企业，均是打造商业闭环的杰出代表。借鉴其成功的完整内部商业生态打造经验，现代企业可以从以下几个方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平台，充分发挥互联网工具的作用与价值，深入了解客户需求，及时、准确采用大数据分析，为商业模式创新与产品服务创新奠定坚实基础；其次是物流体系的构建，充分实现产品价值，提高产品附加值。在互联网时代，企业的产品信息与品牌的价值信息能够轻松通过互联网传递。为了打造商业闭环，现代企业需要秉承“线上线下结合”发展理念，通过与物流公司、互联网公司合作，打造线上线下无缝的服务体系；再次是资金流的保障，借助第三方支付渠道与金融管理部门，保障资金流的良好循环，打造商业模式的生态圈，实现对消费者行为数据的全方位了解；最后，通过“三流合一”的方式布局线上线下，构建闭环生态系统，其类型可包括以下三种：一是自上而下的商业闭环，其主要对象是互联网企业，通过向下整合资源，构建内部生态闭环，以BAT为代表，通过补充线下实体店，收购实体线下企业的方式，进行线下布局，打造闭环生态圈。以阿里巴巴为例，其不仅成立了菜鸟网络科技公司负责物流端，而且还投资和收购了苏宁、文化中国、海尔日日顺与快的打车等企业，补充了其信息流与资金流；二是自下而上的商业闭环，主要以传统企业为主，通过顺应互联网时展趋势，寻求线下向线上的商业延伸，构建O2O闭环生态。例如苏宁电器、银泰宝货与万达百货等，借助互联网平台与支付体系，推动了企业的可持续发展；三是垂直一体化打造闭环，例如已经构建生态圈的乐视与小米等，通过产业链上下游积极延伸，整合了内容、平台与终端资源，构建了完整生态圈。小众市场长尾模式。所谓长尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推动企业发展的模式。对于传统制造企业而言，借助互联网平台直接面对消费者，其优势在于降低消费者的购买成本，同时提高服务商的运作效率，有助于充分满足消费者的个性化需求。尤其是在物联网体系下、众筹模式下，通过及时了解消费者的真实需求，制造企业可以利用定制化或小众市场运作方式，降低库存成本，提高销售量。长尾模式下C2M、C2B、C2F最为常见，在近年来发展迅速。C2M模式核心在于按需生产，C2B直接连接品牌企业和消费者，C2F则是互联网平台与工厂连接定制个性化的网络产品。客观而言，在定制与按需生产的模式下，能够让消费者买到价格低而性价比高的产品，随着市场经济背景下消费者需求的多样化与个性化趋势，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市场规律，将成为未来发展的主流，现阶段国内外已经出现诸多类似网站，开启了全新的互联网商业定制时代。个性化、小批量、多样化的小众市场长尾模式，生产销售企业利用信息化技术充分掌握了分散客户的个性化需求，打破了传统商业流通环节的信息不对称瓶颈，能够按需生产、定向销售，通过创新与创意的融合，打造企业核心竞争力。
三、“互联网+”商业模式创新发展的启示
顺应互联网发展潮流。从“平台+免费”到“内容+社区”商业模式创新，再从“互联网+O2O产业链”到“互联网+跨界生态网络”商业模式创新，随着互联网技术的不断革新与广泛应用，“互联网+”商业模式创新发展过程中，呈现出了不同的结构特征与商业特质。从“线上流量变现”到“线下融合聚变创新”，“互联网+”商业模式创新发展历程的真实写照，其实就是互联网发展潮流、发展规律的映射。随着网络时代对生活与工作的影响越来越明显，消费者的需求愈加多元化，企业需要采用互联网思维，顺应时展的趋势与潮流，积极做出改变，遵循商业逻辑与价值逻辑，推动企业的可持续发展。注重商业模式创新价值。“互联网+”时代背景下，企业除了要注重技术创新以外，更要高度关注商业模式创新的价值，强调深度挖掘客户需求，把握客户的痛点。借助互联网工具，实现产业链整合或跨界融合，与互补性的社会资源合作，发挥优质资源的优势，打造合作共赢的商业生态网络。通过更高效的为客户提供全过程体验与解决方案，提高产品与服务附加值，创造更大商业价值。遵循商业模式创新的基本原则。保持商业模式的持续生命力，需要始终保持价值创造与价值获取动力，这就是商业模式创新的基本原则。价值创造是基础，价值获取是目的，前者是指创造顾客价值，后者是指获取企业价值，两者需要同时兼顾。通过创造附加值，让消费者感受其消费收益大于支付成本，则有助于为消费者带来最佳的购物体验，有助于企业培养忠实的客户。与此同时，企业通过营业收入补偿成本费用获取更多利润，才更有利于推动企业可持续发展。在商业模式创新基本原则下，价值创造与价值获取需要平衡兼顾，符合商业发展规律。反之在过度的“烧钱”发展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在产品创新与服务创新难以有所作为的形势下，必然不会产生最佳的商业效果，其商业模式难以符合市场与客户需求，不利于企业或商业模式的可持续发展。
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方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，门店生意竞争相当惨烈。传统门店盈利模式生存空间日益缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新。衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。
[例]现在市场有专门的试用装经营店，店里的主营业务就是将各日化品牌的试用装摆在柜台上，免费给顾客领/试用，盈利来源即是帮助日化品牌建立顾客信息、顾客试用信息等方式获取厂家的费用赞助，现在国内好几个城市已经做的有模有样，而随着顾客信息量的增大，一个固定的圈子就悄然形成，本身就具备了很强的销售能力。
如果门店数量具备一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一体的广告平台，每年的纯利也相当可观；上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。
门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想象空间，所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。
方向二：平台模式的构建
“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子。将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取收益。
[例]北京车库咖啡定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风司、投资人的介入。车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人。车库咖啡的盈利则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来做为门店利润。
方向三：打造公众型门店
想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源。当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，如经营型人员、资本型人员，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节。一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。
[例]山东省内的一家养生门店就尝试了公众型门店的方式，这家门店在营业一年后即收回投资，会员数量达到3000多人。在进入正常轨道后，门店经营者与店内的部分会员进行了投资入股说明会，声明只要门店存在，入股股东将永久享受门店利润分红。会员们基本知道这家门店的生意情况，在查看了店面的财务报表后，38%的股权溢价转让快速完成。门店经营者除了获得部分现金收益外，新的股东更是带来了大量的客源与发展思路，养生门店的前景一片大好，并且新入股的股东都在琢磨共同投资，再筹建一家规模更大的养生会所。
门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。
方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题
受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈。这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。
[例]聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万。发展前两年，利润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导致在第5家店后遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且管理上出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。
用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。
同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。
方向五：正确利用商业联盟
商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部分的联盟只是表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。
我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。
[例]SPAR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名KA超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供应旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。
关键词:商业模式;规模化;定制化;价值创造
一般认为,按价值创造方式的不同,可将企业的商业架构分为两类:一是数量运作结构,即规模化商业运营模式;二是复杂系统构架,即定制化商业运营模式。两类不同的商业运营模式的运作原理、适用范围和价值创造方式均存在本质区别。但两者随着一代又一代新技术或新产品的产生、发展与成熟也会出现周期替发展。本文对此进行探讨,以利于企业进行商业模式创新决策。
一、规模化商业运营模式
规模化商业运营模式专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户,但是其根源是面向众多消费者的业务,这类企业包括像国外的宝洁、耐克和索尼,国内的像海尔、TCL和美的。这类企业的运行的经济公式是,卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群,每个顾客每年交易次数高达数十次,而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中,1000万顾客每月花费大约100美元,才能创造10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式,其基础是系统化交易,不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。
在规模化商业运营模式中,单个顾客并不是系统中的稀缺资源,因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反,稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心经营其业务,其运行原理如下:
技术。在规模化商业运营模式中,作为个体的客户并不是稀缺元素,因此也就不是竞争的焦点。相反,企业是以自己拥有的,能够形成大规模差异化的技术或独特能力为出发点。
产品。目标是研发出一套差异化的商品,能够以低成本大批量生产。因此,核心技术具有两面性,既能使麦当劳的食品供应单,耐克的跑鞋系列,以及联邦快递的服 务项目得以产生,同时又对它们加以限制。
共享基础设施。为尽可能降低成本,实现规模经济,数量运营模式中的制造、物流和客户服务共享同一个基础设施。比如虽然宝洁公司拥有多个品牌系列的产品,但是它都并没有为每个品牌新建各自的供应链。
分销渠道。该模式的规模以及产品的价位都要求有一条高流量、低接触(low-touch)的分销渠道。沃尔玛不是让热心的“公关经理”去拜访顾客,而是通过超市货架向顾客们展示实物商品。实际上,与其说渠道是在向消费者销售商品,不如说是在促使消费者主动购买这些商品。
品牌广告。消费者是被品牌和广告吸引到商品面前的。两个术语在以上的图表中是分开的,这表明品牌可以离开广告独立运营,反之亦然,但当二者联合起来时力量会更强大。
客户。对于数量运营型企业来说,必须有1000万客户每年消费100美元,才能实现10亿美元的收入。因此,毫不奇怪,焦点要放在与客户接触上。但这并不是说要去培育关系,而是如何把交易系统化。
二、定制化商业运营模式
复杂系统架构的专长是以咨询服务为主,处理复杂问题,并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的企业经营方式。这类企业包括,国外的像IBM、思科和世界银行,国内的像华为、武汉长江动力(以生产电站设备为主)和武船重工(以生产桥梁钢结构为主)。在复杂系统模型中,其运行的经济公式是卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百,甚至是数以千计,而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几(实际上可能几年都没有一次交易),但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中,1000名顾客每年支付100万美元就可产生10亿美元的收益。这一类型的企业运作原理如下:
目标客户。整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群,而这一客户群做出相对大数额的采购承诺,因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源,而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。
解决方案的销售团队。博得这些数量稀少而具有高价值的客户的欢心是一个复杂而繁琐的过程,为此,企业投资建立的是一个解决方案的销售团队,以了解具体每位客户的问题,并建立基于信任的长期关系。
咨询和整合服务。解决方案的销售团队由一组提供咨询和整合服务的人员来支持。这一部分专业人员对于企业的能力及其如何应用于某客户的特定需求具有更深厚、更专业的知识。
解决方案架构。对于某个特定客户而言,企业专门为其提供的解决方案是该客户的最佳方案,是对客户问题的综合和全面响应。就像一座摩天大楼的建筑蓝图一样,解决方案架构详细标明了需要用到哪些元素,以及它们如何结合为一个整体。
组成元素。在更为模块化的层面上,解决方案的组成元素就是指企业出售的东西。举例来说,SAP公司会为使用它的部分而不是全部软件模块和咨询资源为客户建立解决方案。此外,如果解决方案中需要的某元素SAP本身并不拥有,那么客户就会期望SAP在解决方案设计中将把第三方厂商提供的元素包括进来。
技术架构。技术架构提供一个共同平台,使各种元素可以相互协作,虽然它不为客户所见,但是对于企业提供可行的解决方案却至关重要。在技术解决方案中,它们是厂商为确保兼容性而采用的标准协议和标准接口。但技术架构并不是严格意义上的技术概念,比如在咨询公司中,一种通用方法也许会构成一个基础平台,允许不同的专家随时参与到一个项目中去,并建设性地贡献自己的一份力量。
整合平台。对于客户而言,解决方案并不存在于真空中。它来自客户业务运营的其他部分,并对其产生影响。即供应商必须提供接口,但同时还要建立一个缓冲区,以阻止那些活动介入解决方案并导致方案进行妥协性的改动。
原有系统。每项解决方案都代替了一种原来的做事方式,但它们常常必须同原有的系统合作,这些旧的系统和流程虽然对于新方案来说不是最理想的,但它还不是过于冗赘,并不值得花费成本对其进行更换。确保这些旧的系统――无论是数据系统还是其他类型的系统――随时可以进行维护而且不被侵入,这些都是复杂系统型企业的份内工作。
三、两类不同商业运营模式的价值创造方式比较
两类商业架构在价值创造的7个层面上都截然不同,如图1所示。两者在功能实现方式上的差别如表1所示。
总之,在复杂系统模式中,定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求,这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给,采用调适性方法进行构建,通过协调配合的价值链进行营销,进行高接触度说服式销售,并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。
规模运营模式与前者截然相反。在这里,定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求,其资源配置原则是面向最常见的要素,通过确定性流程进行制造,通过品牌推广与促销活动来进行营销,通过低接触度的分销渠道进行销售,并通过封闭式事务模式提供服务。
四、两类不同商业运营模式间的演替与互动
复杂系统模型的发展,是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下,一件完整商品的许多部件要么难以获取,要么排列不当。因此,主要卖家必须承担协调安排的责任,这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先它必须遴选客户;其次它必须表明具有说服力的购买理由;再次它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统,接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟;最后作为主要的开发承包商,它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难,其所需基础设施的很大一部分,都必须在组织内提前进行构建。因此,交易的价格和毛利都必须足够高,以抵消所需资本和所承担的风险。
与此相反,随着市场的不断成熟,商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中,有利可图的前景已经存在,而购买动机也已经建立起来。此外,基本的解决方案架构也得到进化,并在市场上许多产品中得到了体现。因此,此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来,这又减少了对分销渠道的压力,并使得主要卖家无需再大量投资支持性基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利,因而价格可以显著地降低。
在这样的情况下,复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争,而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来,市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场,而他们预期这些解决方案会逐渐标准化,不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。因此,随着一代又一代新技术或新品类的产生、发展与成熟,两类商业架构之间会出现周期替发展的循环模式,如图2所示。
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关键词：大数据；工业机器人；商业模式；数字化铸造工帮；智能制造 文献标识码：A
中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）29-0008-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.004
在2014年两院院士大会讲话中提到，“机器人革命”有望成为第三次工业革命的一个切入点和重要增长点，将影响全球制造业格局，而且我国将成为全球最大的机器人市场。面对中央政策上的支持与鼓励，工业机器人作为衡量一个国家科技创新和高端制造业水平的重要标志，机器人产业有望上升为国家战略产业并迎来中长期机会。工业机器人是典型的智能制造装备，应用较广泛的是汽车及汽车零部件制造、机械加工、电子电气、食品加工等领域。常见的有弧焊机器人、点焊机器人、装配机器人、喷漆机器人、搬运机器人及测量机器人等。工业机器人自动化生产线是自动化装备的主流发展方向，可实现自动化、无人化，极大提升制造业技术水平。
《2015年中国大数据交易白皮书》统计显示，2014年全球大数据市场规模达到285亿美元，实现53.23%的增长，2015年，全球大数据产业总体加速发展趋势不变，预计大数据市场规模将达到421亿美元，到2020年，全球大数据市场规模将达到1263.21亿美元，同比增长17.51%。大数据时代已经来临，并且已经被应用到各个行业，同样大数据也为工业机器人的发展带来了机遇，本文主要研究大数据对工业机器人商业模式的影响。
1 国内外工业机器人发展现状
近年来，国外机器人技术日趋成熟、发展迅猛，很多工业机器人已成为标准、通用设备在许多工业制造领域应用，从而也形成了一批在国际上较有影响力的机器人企业。如：瑞典ABB Robotics是世界上最大的机器人制造公司，制造的工业机器人广泛应用在焊接、装配、铸造、密封涂胶、材料处理、包装、喷漆、水切割等领域；日本安川电机公司（Yaskawa Electric Co.）旗下拥有Motoman美国、瑞典、德国及Synetics Solutions美国公司等子公司，核心产品包括点焊和弧焊机器人、油漆和处理机器人、LCD玻璃板传输机器人和半导体晶片传输机器人等；日本FANUC公司是著名的数控设备和伺服系统的研制企业，包括两大主要业务，一是工业机器人，二是工厂自动化。其工业机器人产品广泛用于工业生产，可组成自动化工厂；德国KUKA RoboterGmbh公司是世界顶级工业机器人制造商之一，工业机器人年产量近1万台，至今已在全球安装了6万多台工业机器人。
国内方面，中国现在是全球最大的工业机器人市场，2013年中国市场销售了3.7万台工业机器人，2014年全球工业机器人销量增长约27%，中国工业机器人销量增长率达到54%，数量为5.6万台。据预测到2017年，中国工业机器人年销售量将达到10万台。而据中国机器人产业联盟的2015年上半年中国机器人市场数据，国产机器人销售11275台，销量同比增长76.8%。其中坐标机器人销量居首位，占销量37%。关节机器人占销量约33%，为3700台。由于国产工业机器人中坐标机器人和AGV等的占比很高，而据预计2015年中国市场关节机器人销量将超过50000台，可以看出国产关节机器人销量占比仍处于较低的水平。
我国工业机器人研发始于“七五”期间，先后开发了7种工业机器人系列产品，建立了9个机器人产业化基地和7个科研基地。截至2011年，国家04专项也列入了7个机器人项目。但总体而言，我国工业机器人产业发展目前尚处于起步阶段。目前，国内已形成中科院沈阳自动化研究所、清华大学、哈工大等30多家机器人研发机构，取得了大批研究成果，工业机器人的主要门类均有涉及，但批量投产的极少。主要原因为：开发、研制的主体尚停留在高校和研究单位；关键技术和功能部件还没有国产化，运动控制器、减速器等关键功能部件主要依靠进口。
北京有中电华强、首钢沃托曼、北京自动化研究院、北京石化学院、北工大、北京信息科技大、中航625所、北航、机械总院、北京博创兴盛机器人技术有限公司等相关单位在开展研究，涉及激光焊接、水下焊接与切割、反恐、搜救、检测机器人等多种领域，但批量生产更少，产品市场占有率低，关键技术和功能部件基本依赖进口，产业化能力有待进一步加强。
2 商业模式的四个层面
商业模式的核心要素包括价值主张、客户细分、分销渠道、客户关系、核心资源及能力、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构九个方面：价值主张，企业能够为客户提供的价值，这种价值的具体载体即为产品或服务；客户细分，企业根据自身价值所定位的客户群体；分销渠道，企业将价值传递给目标客户群体的方式途径；客户关系，企业与客户之间建立沟通的方式途径；核心资源及能力，企业生产、销售、运营环节中赖以生存的方式。对于不同企业，其资源和能力的表现形式略有不同，但本质却是相同的；关键业务，企业运转中对于流程的安排和资源的配置；重要伙伴，企业的经营运转离不开周围环境，这其中包括社会环境、行业环境、政策环境等诸多方面，其中能够为企业生存提供有用价值而形成的关系网络即是企业的重要伙伴；收入来源，企业以何种方式建立现金流为自身创造财富；成本结构，企业需要以消耗成本为代价创造价值。
结合商业模式的9个要素之间的关系，将商业模式归结为4个方面：价值主张、客户层面、设施层面和财务层面，其中客户层面包括客户细分、分销渠道、客户关系，设施层面包括核心资源及能力、关键业务、重要伙伴，财务层面包括收入来源、成本结构。下文将结合具体案例对商业模式的四个层面进行分析。
3 工业机器人企业案例分析
3.1 机科公司简介及其商业模式分析
中国机械科学研究总院是国务院国资委直接监管的中央大型科技企业集团，始建于1956年，以提升中国装备制造水平为历史使命。研究总院致力于装备制造业基础共性技术的研究，以“机械装备技术研究与服务”及“相关设备制造”为两大主营业务，科研成果及专利累计7000多项，并广泛应用到机械制造等国民经济重要产业领域。机科发展科技股份有限公司（简称“机科公司”）是于2002年由机械科学研究院发起，多家大型国企和科研院所共同出资组建的高新技术企业，主要涉及铸造、工业机器人、机电一体化产品、精密制造等相关技术和产品的研发、生产及销售。公司拥有“三洲一国”（亚洲、欧洲、美洲、中国）的全球市场，50%以上产品销往亚洲、欧洲、美洲等十多个发达国家和地区的50余家著名企业，其中80%以上的客户是世界500强和行业领先者。1994年开始公司走向全球市场。近20年来公司主要经营指标以年均大于20%的速度增长，是具备国际竞争力的行业龙头企业。2014年成为国家首批两化融合管理体系贯标企业。
从商业模式角度分析，提供自动化成套解决方案以及自动化生产设备是公司商业运营中的价值主张，以技术创新作为显著特点，具有浓厚技术底蕴及创新优势；公司的客户层面主要面向生产型企业，工业机器人的市场广阔，应用领域众多，公司将市场进行细分，锁定铸造行业，深入探索，形成精湛工艺，进而形成垄断；公司通过招标等方式取得项目并密切关注产品在客户现场的使用分布情况，注重客户关系的维护；从设施层面分析，由于公司与机械科学研究院等科研院所之间有着深厚的合作关系，这既可以在核心资源及能力、关键业务方面为企业提供强大的技术支撑，同时也使公司拥有了牢固的重要伙伴关系。目前，公司以提高自动化生产技术的创新能力作为企业未来发展方向，将提供自动化成套解决方案作为公司主要收入来源。
3.2 数字化铸造工厂智能制造试点示范项目
3.2.1 项目概述。机科公司建设的“多品种、小批量数字化铸造工厂”项目于2012年9月开工建设，2014年建设完成并进入生产，2015年生产高端铸件能力达10000吨，产品类型包括高档数控机床铸件、内燃机、轨道交通、船舶、海工装备等动力部分关键铸件等。该项目完全按照离散型制造企业数字化车间进行设计、施工和运行，在围绕“高难度、高技术、高附加值”的多品种、小批量铸造产品生产方面达到行业领先水平，能够为铸造行业转型升级提供示范。该项目采用先进的智能化设备、物联网技术、仿真技术、软件系统等，结合共享集团铸造行业的经验积累，全面融合先进信息化系统及企业自主研发的全面数字化管理系统等，集成并创造数字化铸造新模式，预计生产效率是国内行业平均水平3倍以上。
3.2.2 项目中的大数据应用及其影响。在设计研发环节，公司从项目设计到运行建立了全面数字化设计方案。基于三维环境建立全工厂三维信息模型及布局，并对工厂生产工艺流程、光线、粉尘、噪声、能耗、物流等进行全面仿真分析，从设计阶段开始就为公司运营管理奠定数字化基础。基于TC平台、UG三维设计系统及MAGMA仿真分析系统、企业自主研发的技术质量管理平台，实现最优的铸造工艺设计、制造全过程仿真分析系统，确保为最优工艺提供技术保证，并通过与ERP、企业全面数字化系统（TDM）集成，确保设计、铸造、质量、基础信息有效传递。
在物流环节，公司利用射频识别技术、VGA、自动化辊道线、立体仓库、大型起重机械手等自动化、智能化设备实现了对材料、产品的柔性、网络化、自动化管理，并将物流信息与公司生产计划管理等实现集成。基于互联网、SRM平台，与阿里巴巴平台集成，建立了采购平台，并与公司ERP系统有效集成，实现信息的双向传递，与上游供应链平台实现了协同，采购金额已经占公司总采购金额的10%左右。基于SpotView等大数据技术实现了对采购、销售、供应商信息、顾客信息等实现智能分析，为公司决策提供依据。
在制造环节，基于金蝶K3 ERP系统、MES、LIMS（实验室管理）系统及其相互间的双向集成平台，实现了主生产计划、车间作业计划、质量检验的集成、闭环控制。基于物联网技术和智能装备，在模具、成型、熔化浇注、热处理、抛丸精整等关键工序按照设备层、传感层、控制层、管理层建立通讯管理系统、人机交互系统，并与MES、ERP系统等集成应用。
在市场环节，应用金蝶K3 ERP系统实现了产、供、销、人、财、物的集成一体化管理，并延伸应用了CRM（客户关系管理）、SRM（供应商管理），与供应商基于互联网平台实现询问报价、订单、合同、配送、结算等跨法人企业的系统作业，并通过大数据分析原理，实现了对ERP系统数据的商业智能管理、实现了智能化决策支持。公司基于互联网平台，通过SRM平台实现了对供应链全流程的协同作业；通过CRM系统实现了与顾客的协同工作。公司建立了官网平台和阿里巴巴第三方销售电商平台，顾客电子订单下达率达到30%以上。
3.2.3 大数据应用对商业模式的影响。机科公司将大数据技术引入高端装备制造业，对公司的商业模式起到了颠覆性的作用，是大数据技术创新应用的又一典型案例。
在价值主张层面，公司基于在铸造行业领先的制造技术和50年的先进专业铸造经验，对关键设备进行了智能化再造，使设备具备自感知、自诊断和应急功能，同时具有网络通信功能，通过OPC等协议与其他系统实现信息传递。同时根据公司自主形成的专家系统能够在运行中根据参数信息实现自我调整，使参数最优。这完美地迎合了公司对技术创新的不懈追求以及对设备生产和解决方案的制定提供坚实的基础。
在客户层面，通过生产、设备信息的运行，在公司内部形成了详尽的核心数据库，实时掌握设备在客户现场的应用情况，并基于反馈进行及时调整，对客户关系的维护起到了至关重要的作用。公司采用大数据技术如SpotView工具和技术对数据深度发掘，对客户需求和市场需求进行客观精准的预测，为工厂运行提供决策支持和智能管理。
在设施层面，通过大数据技术搭建信息共享平台，实现重要伙伴之间的高效沟通，有助于关键业务的平稳顺畅发展，而大数据技术的应用以及核心数据库也成为了公司的核心资源及能力。
在财务层面，公司基于物联网技术、三维组态平台，建立电力需求侧系统，实现对总能耗、关键设备能耗等实时监测；通过大数据分析工具实现对能耗信息的集成化、智能化分析、管理，数字化工厂可以更高效地收集生产过程中的数据，原料采购、半成品加工、成品出库、废品回收等每一个环节都能做到数据的实时收集、整理，这些数据将为成本核算、成本归集、成本分类提供重要依据，因此通过引入大数据技术将有效提高工厂成本核算的准确性。
4 结语
从调查和访谈中可以看到，机科公司已经较好地应用了大数据技术，并对商业模式创新起到了至关重要的作用，然而调查中也发现，机科公司在通过大数据实现商业模式创新过程中也面临着一些困难。首先，公司担心数据共享之后的安全问题，这需要政府部门为数据安全提供保障，政府可作为第三方中介为数据信用做担保，并为企业提供数据积累和梳理的服务；其次，互联网网速问题是企业面临的又一难题，这需要国家帮助引进国外先进技术并加大国内对互联网基础技术的研发和突破。总之，机科公司通过引入大数据提高高端装备制造水平，同时也符合我国走新型工业化道路的国家战略，非常值得行业内各领域进行学习和借鉴。
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但在此之前，你应该先了解投资人最关心的三个问题：你在做什么？为什么要给你投资？投资能带给投资人什么好处？
当然，提前做好股权结构设计也绝对不容忽视......
如何引入资本？
谈到融资，首先需要问的问题是：作为创业者，你准备好了吗？如何吸引投资人？
为什么要引入资本？
引入投资人的目的有很多，其中有三大原因最为常见：
一、企业资金不足
企业资金不足这个问题在诸多创业型企业都是存在的，无须赘述。
二、寻找战略合作伙伴
寻找战略合作伙伴，实现业务互补，这种情况也颇为常见。比如不久前，乐视并购酷派，就是为了寻找用户和扩展业务。甚至BAT也经常在创业型企业中寻找自己业务扩展中相关的企业进行投资，这也是创业公司的机会。
三、提升企业知名度和公信力
这在互联网金融领域尤其明显。近段时间，国家出台了与互联网金融相关的规范意见，基于此，许多互联网金融企业更希望通过引入投资人寻求安全感。当然，他们需要引入的战略投资人大多是国企、上市公司、银行类的金融机构。
引入投资的过程就像谈恋爱，双方要对上眼才可能成功投资。知己知彼，百战不殆，作为被投资的一方，作为创业型企业，我们应该了解投资人最关心什么样的问题。
投资人最关心什么？
实际上，投资人最关心的四个维度的问题：第一是方向，第二是商业模式和盈利模式，第三是团队，第四是行动计划。
一、方向
我们经常说：站在风口上，猪也会飞。而方向其实就和风口有关系，这是投资人非常关注的一点。
投资基金本身是有定位的，他们不会胡乱投资，也并非什么行业都投。这时候，投资人最关心的就是你的项目属于哪个行业，以及你的细分定位。
前几年，我们会看到：门户网站很容易能拿到投资；到后来，社交类网站有比较火；再之后，电子商务类的网站又站上风口；演进到现在，B2B的企业似乎更能引起投资人的关注。
由此，我们可以看到，风口其实是在不断变化的。但创业者不可能一味地去捕捉风口，创业的路径一定是源于你自身对产业的分析，判断这是否是一件有价值的事情，以及当下的条件和时机是否适合。
二、商业模式和盈利模式
我们知道，创新一般体现在两个方面：
一方面是技术创新，这包括一些大的变革，也包括一些小技术上的改进。
另一方面，是在商业模式方面的尝试。比如我们法大大项目本身就是一个商业模式上的创新。以前，电子签名这个行业是做项目、卖软件，并且，这种电子签名技术一般是在一家企业或者一个系统内部使用。而我们改变了这种模式，在云端为企业服务，按照签署合同的次数来收取费用，这是典型的商业模式变革。
三、团队
团队过往的职业经历对于吸引投资人是很重要的。现在的投资人大多很关注你的团队本身，他们会考虑你的团队成员的工作经验能否完成这个项目，或是达成所提出idea的目标。
比如：你的项目是互联网领域的，那么投资人可能会关注你的团队成员有没有BAT工作经验，或是其他大型互联网公司的工作经验。
四、行动计划
投资人一定会关注你团队的整体运营策略，包括执行力方面的一些考察。
将这四个维度的问题汇集起来，就变成了投资人最关心的三个问题：你在做什么？为什么要给你投资？投资能带给投资人什么好处？
一、你的项目是什么？
作为创业者，能不能以一段简要的语句来概括你所做的项目？如果你用10分钟都讲不清楚自己做的是什么样的项目，其实对投资人而言，是缺乏吸引力的。
另外，投资人很关心你的产品有什么样的创新点，你需要讲清楚你的产品，是技术上的创新还是商业模式上的创新？对此，创业者应当有清晰的认识。
不仅如此，能为客户创造什么样的价值，是很重要的问题。既然涉及到为客户创造价值，就意味着你得理清自己的商业模式，市场规模，以及主要的客户人群。
我们在融资的时候，投资人都会问到关于市场规模的问题。当然，并不是说市场规模有多大，你就能占据多大的市场，实际上，这里只是想问，你能占据的市场规模有多大。
二、为什么要给你投资？
这涉及到对你团队能力和团队背景的考察。当然，你还得了解竞争对手的状况，然后说服投资人，为什么投你，而不是投资给你的竞争对手，这尤为重要。
当然，企业技术方面的底蕴、市场定位等都会影响到投资人的决策，这也是需要清楚地告诉投资人的。
另外，创业者对项目风险要有清晰的认识，你必须对你的项目所面临的风险胸有成竹，并告诉投资人，有什么妥善的方法有效应对。
三、投资回报
这涉及到这笔投资具体需要多少钱、这笔钱怎么用、未来发展规划是怎样的、多久能实现盈利、给投资人多少股份、退出机制是怎样的、公司未来的估值问题。
这都是投资人最关心的问题，你必须从这些方面告诉投资人，他能从这笔投资中获得什么回报。
仔细研究你想接触的基金
在对接投资人的道路上，创业者除了了解投资人所关注的问题之外，我们必须要了解投资人本身的背景。
一、不同类型的基金
如果是从传统行业转行到投资领域的投资人，他们和专业投资基金的视角其实不太相同。传统行业基金投资人会相对重视控制权，对公司有较强烈的控制欲，甚至会对公司发展“指手画脚”，想要深入到公司的运营中。而专业投资机构虽然合同拟定十分严格，但大都不希望过多介入公司实际运作，而是希望公司创始团队做好公司运营。
二、境内与境外基金
基金分境内基金和境外基金，比如：美元基金、人民币基金。基金的不同对公司的后续发展也有着很重要的影响。
前几年，境外基金资金量较充裕，企业在境外上市的情况很多，因为国内当时还没有新三板，而不论是主板、中小板还是创业板，都对企业盈利状况非常关注。但问题在于，互联网企业早期盈利是比较困难的，很多公司甚至在上市数年后都没能实现盈利，这是行业普遍现象，因此按照国内的标准来说，很多公司上市显得困难许多。
近年来，境内资本市场向好，互联网企业估值都较高，新三板的推出也为互联网企业提供了更多资本市场的途径。
三、基金所关注的投资阶段
各投资基金所关注的阶段并不相同，有的基金偏向投资早期项目，有的偏向于投资中后期项目。同时，你需要了解每个基金合伙人所投资的行业类型，避免浪费太多时间与关联度不高的投资人沟通，这将有效提高融资的效率。
引入投资人的流程
第一阶段：和不同投资人聊，敲定大致投资意向，包括一些重要条款，比如：公司估值、投资洽谈锁定期等等。
第二阶段：确定投资意向后，投资机构发出一个投资意向书。这时候，投资机构会对你进行调查。当然，在这个阶段，还应该和投资者签署保密协议。
第三阶段：投资机构对经营主体进行调查，了解你的过往业务、税务情况，并拟出投资协议的草案。
第四阶段：签署投资协议。
但需要提醒创业者的是：
1、创业者在拿融资的过程中不要过于欣喜。投资过程中存在诸多变数，比如想要签署保密协议，结果很可能之后也没办法签订，或者签订投资协议之后，钱没法到账。只要钱没到账，我们都不要认为投资已经完成，这是需要有的思想觉悟。
2、所谓的保密协议里，一般有锁定期的条款，规定在一段时间内不能喝其它投资人接触。这个条款，建议不要签订太长时间，一般在一月左右为宜，以免这家投资机构拖着时间，却又不能联系别的机构。
3、注意融资的节奏，在早期不宜稀释过多股权。因为早期融资的时候，企业估值很低，这时候稀释过多股权会导致到后期你失去对公司的控制力，也影响后期的投资人进入。
4、企业要诚信披露相关信息，不要虚假包装。因为投资人在调查的时候，了解非常细致，甚至可能和你一一核对信息，包括你的收入和合同是否匹配、电话联系你的客户核实相关情况、通过其他投资机构了解你的企业状况等等。太多谎言容易被人识破，对今后的融资不利。
5、看清股权众筹的利弊。股权众筹会有一定广告效益，也容易获取好的市场反馈信息，且融资门槛较低。但股权众筹也容易增加公司管理成本，公司的不足之处也会被放大，且融资额有限，一般在一千万左右。加之股东众多，不利于后期的专业投资机构进入。因此，引入众筹需慎重。
如何做好股权结构设计？
很多投资人对创业公司的股权结构都有一定要求和偏好，从各方面考虑，创业者应当注意以下几点：
一、公司应该有一个实际控制人
投资人一般希望公司内部能有一个核心人物，或者说是一个最大的实际控制人，股权过于分散是投资机构所不乐见的。
二、创始合伙人不宜太多
在公司初始设计经营股权分配的时候，创始合伙人不宜太多，两三个较好。
如果公司之后需要吸纳新的业务合伙人，可以通过间接方式成立有限合伙公司持有股份，由有限合伙人和普通合伙人构成，普通合伙人具有绝对的管理权，而且公司架构可以通过协议来约定。这与公司不同，公司是按照股份来表决的。
这种时候，公司的实际控制人当有限合伙的股东负责人，或者是普通合伙人的方式间接持有项目所属公司的股份。这是较好的方案解决股权分散问题。
三、以期权方式鼓励核心员工
所谓的期权是并非现在就给某位员工股权，而是在将来一段时间内，如果员工达到了某项条件，公司就以一定价格或者无偿给核心员工股权。这样做的好处是对员工形成了一个锁定期，减少了人才流失。
四、每轮融资稀释股权不宜太多
这一点在之前已经提到了，具体来说，每一轮的股权稀释比例应该在10%到15%之间，不宜一次释放太多股权。
并且，到了企业中后期的融资，会对创始团队的股份稀释较多，创始人对公司的控制权逐渐减弱。这之前，创始团队应该注意通过章程和协议来加强对公司控制权的保护。
五、股份代持问题
所谓代持，其实是很多公司，尤其是创业公司存在的问题。
但如果要对接资本市场，代持是不宜过滥的。如果代持过于泛滥，不论是上市之前还是下一个投资机构进入之前，都会要求你将一些小股东清除掉，或者将一些你所代持股份的股东清除掉。加之代持本身可能导致公司的股权结构混乱，产生一些不必要的纠纷，因此代持不宜过多。
创业企业如何对接资本市场？
以新三板为例，企业挂牌新三板分四个阶段：
第一阶段：决策改制阶段
企业列出一个挂牌新三板的时间表，提出有这个决议，然后在条件成熟的时候改制为股份有限公司。
在企业改制的决策阶段，首当其冲的问题是企业从有限公司变为股份有限公司。一般而言，这个阶段，企业成立一个相应的工作小组来连接各中介机构为宜。就新三板的企业来说，必须是存续两年以上的企业，必须有两个完整会计年度的会计报表。
这里需要再次解释的是：新三板和主板或者IPO的主要区别在于它对盈利能力没有要求。这也是中小互联网企业通常选择新三板挂牌的原因。当然，避免同业竞争、主营业务突出、规范运作等要求还是有的。
第二阶段：材料制作阶段
公司改制后，由中介机构为相应的企业制作挂牌的文件。主要是设计一些决议的通过，制作相应的挂牌性文件。
第三阶段：反馈的审核阶段
全国中小企业股份转让系统、中国证监会审核企业提交的挂牌申请，又不明确的地方会要求中介机构、企业予以解释和反馈。
第四阶段：最终挂牌阶段
通过反馈后，即挂牌成功，开始为企业办理等级挂牌和结算手续。
企业挂牌会涉及到几个中介机构，主要涉及到：券商、律师事务所、会计事务所，有时还会涉及到评估事务所。一般挂牌价格在200万到两千万都可能，在有些地方也可能对新三板的挂牌公司给予一定政府补贴，企业决策者们可多关注。
互动问答
问1：如何对公司进行估值？怎样判定估值的准确性？
公司的估值，首先得具体到某个行业，在每个行业，对应的投资人都会有一个行价。
比如生物制药产业、互联网产业的种子期估值、A轮估值都是差不多的，这基本会形成行规式的东西。又比如互联网行业的公司，在天使轮的估值大约是在2000万左右，到A轮基本在3000万左右。
当然，也会有一些上下浮动和调整，这个调整一般是根据创业团队的背景来确定的。比如团队背景非常深厚，估值会相应高一些。但到了B轮、C轮之后，估值就基本是和公司业务数据相关了。
互联网行业估值主要根据营收来确认的，和别的行业可能有所不同。传统行业或许会根据盈利能力、市盈率来给予一定倍数的估值，但在互联网领域，营收是一个较硬的标准。一般来说，营收的十倍回座位估值的重要参考数据。
对于估值来说，并没有一个绝对客观的标准，也没有数学公式。就投资人而言，主要根据行业经验来判断。
另外，也与你的公司当时所处情况有关。比如公司当时非常需要投资，否则公司就没办法生存下去，这时候投资人一定会压低估值；而如果企业资金充裕，受到投资人追捧，估值自然会相对更高。
问2：投资公司的退出机制是怎样的？
投资机构退出机制一般分两大类：
1、接盘
企业发展后期，将投资机构前期投资所得股份直接买回来。
2、走向资本市场
除顶级赛事IP运营、体育用品、移动健身等热门领域，一个个想象中似乎没有边际的“小众领域”正等待着创业者们去挖掘探索，并且已经有不少成功的案例。 海克力斯是一根能量棒
海克力斯是希腊神话中的宙斯之子，他是一名大力士。不过本文所讲述的海克力斯并非“神”，而是一根能量棒。
海克力斯公司成立于2015年，以运动营养品切入市场，产品包括适用于锻炼前食用的谷物能量棒，训练后食用的蛋白棒。未来还会涉及蛋白粉、食物棒代工等其他领域。
按照常规理解，运动营养市场竞争激烈，且距离日常快消品很近，可替代竞品非常多，因此并不是一个易于突破的领域。但海克力斯抓住了运动人士的痛点：“每天下午5点半下班，6点就要去训练，晚上8点必须回家，因为9点末班车；上班时候不能吃东西，下班时间又紧，吃面包感觉还是饿，吃肉消化不了，士力架太甜了，真是不知道吃什么―所以，选择海克力斯吧。”
2016年6月，海克力斯开售，其中一款产品15天卖出了20万元，捧场的都是运动爱好者，可谓非常符合市场预期。
千万不要小看这20万元的第一单。在美国，几个健身爱好者聚在一起，在简陋的厨房中专门做蛋白棒，三年时间从0做到10亿美元营收。这就是独角兽企业Quest Nutrition的创业故事。
目前，海克力斯正在进行A轮融资。团队寄望于建立自己的研发中心和工厂，从整个产业链去做把控，包括上游的采购、研发、生产，甚至细化到包装、印刷，一直到下游的销售渠道。而在品牌曝光方面，海克力斯即将成为昆仑决唯一的运动营养品赞助商。
成为中国的Quest Nutrition，海克力斯已经走在路上。另一个好消息是，从2015年8月至今，沉寂快一年的健康餐领域终于有了新融资：好色派沙拉获得2 200万元A+轮融资。 跑嗨乐助你多跑5千米
跑步、做瑜伽、健身时都有一个常见的现象，大家喜欢戴着耳机听音乐，几乎必备。
跑嗨乐就是一款专门为运动爱好者提供运动音乐的App。之所以选择这么一个有点“奇葩”的切入口，因为创始人游涛发现了其中诸多痛点。
比如，运动爱好者们挑选合适的音乐就非常耗时间，如果要专门编1小时的运动歌单，至少花3到4个小时时间；而且，如果你正面临紧张的跑步冲刺，然而耳机中却飘来绵柔的《好想你》，岂不是很泄气？
跑嗨乐可以通过自行研发的算法分析音乐，结合运动类型、强度，推荐给匹配的用户，供用户创建合适的跑步歌单。而且，歌单可以开放给其他用户使用，在使用过程中收集运动信息以及用户反馈，改善算法使其更加精准。
而且，跑嗨乐上明确标出了歌曲的BPM，即拍子数。理论而言，BPM越高，音乐速度越快，也就适合更快节奏的跑步步调。用户选择合适的音乐，说不定可以多跑几千米。据说，使用跑嗨乐的跑步爱好者，最喜欢听周杰伦的歌曲，可以多跑5千米。
跑嗨乐在音乐版权方面已经与腾讯达成合作，QQ音乐为跑嗨乐提供了SDK和API接口，后者使用QQ音乐的曲库同时也向对方输出UGC内容。
跑嗨乐最直接的商业盈利模式就是内容变现。跑嗨乐计划于明年推出专业版，产生的内容可能只供付费用户使用，普通免费用户会有一些时间限制。
在几年前，音乐付费模式尚属艰难，但历经巨头们多年的耕耘，瓶颈已然获得突破。跑嗨乐凭借足够强大的差异化，完全可能吸引一些付费用户，更何况运动爱好者中付费用户的比重更高。
跑嗨乐还计划为其他App提供运动音乐插件，为运动场馆提供音乐播放服务，为智能可穿戴设备提供音乐播放插件……商业模式拓展空间十分广泛。 敢玩敢拍玩出气质
大多数参与冲浪、跳伞、山地自行车等户外极限运动的爱好者，都是通过观看具有震撼力的视频影像内容，从而了解并热爱上这些运动的。近年来，运动相机的兴起，带来的第一视角极具视觉冲击力的影像，使得极限运动影像材料越来越多地出现在社交领域。
敢玩的创始人张婷由此想到，做一个年轻群体线上到线下的时尚运动社区，从视频内容切入到火热的体育运动产业。
敢玩上的大多数视频内容都是偏向于普通人都能去参与的项目，但比其他视频社交平台更新鲜、更有趣。比如，敢玩设有“顽童”板块，专门包装能玩会玩敢玩的运动爱好者；设有飞行器、水弹枪等的玩具专区，以电商形式出售爆款玩具；最刺激的是，敢玩有专门的线下赛事活动，如泡泡足球大赛，海绵弓箭赛，除了有趣还是有趣。
敢玩计划打造自己的敢玩挑战赛IP，用户可以分享自己的挑战视频或者图片，互相比拼较劲，再辅以线下活动推广。敢玩线下活动目前的盈利方式就是活动门票、周边产品的出售以及部分广告收入。虽然规模尚小，但资本非常支持，动域资本和君联资本投资了2 000万元A轮资金。
资本方认为，像敢玩这样代表年轻潮流调性的社交依然稀缺，敢玩已在核心玩家中有很强的号召力和认可度。而且，在以后的商业模式搭建中，敢玩可以帮助户外或室内场地资源方引导用户去做基础服务之上的增量消费，有很强的营销价值。
敢玩事实上也为视频创业者提供了一个可复制的切入口。
敢玩曾自己制作了一条3分40秒的“北京小伙与地铁赛跑”的视频，赛跑者从北京地铁1号线南礼士路站跑出地铁车厢，横穿西二环彩虹桥，在地铁复兴门站赶上了同一趟列车。这条小众挑战视频在很短的时间里就获得了500万次点击量，也让行业人士意识到“体育+视频社交”蕴藏的广袤空间。 线下冷山供养线上GOSKI
冷山是一个雪具实体零售品牌，耕耘十年时间，积攒了3万多名滑雪爱好粉丝。2015年，受互联网创业潮的刺激，冷山推出线上内容平台GOSKI，试图深度挖掘粉丝资源。
GOSKI采取图片、视频社交形式切入，凭借内容高质量、专业性吸引了大量单板滑雪爱好者，注册用户逾15万。以此为基础，GOSKI提供雪票预订、滑雪培训，以及滑雪圈活动，如南半球滑雪、冲浪等，完成初级的商业模式搭建。
今年7月底，GOSKI还在北京三里屯SOHO举办了一场单板街区赛，以滑雪赛事辐射更多人群。
不过，票务、培训、旅游业务主要还是由雪场垄断；而赛事运营成本极高，投资期漫长，短期内都无法养活GOSKI。因此，GOSKI最终还是把商业模式核心回归到了自己的线下实体店冷山。
冷山在滑雪装备上有充分的经验积累，且财务健康，现金流充裕。搭配GOSKI线上内容平台，冷山开辟O2O新业态，平稳过渡到“内容+电商”商业模式布局，线下实体的零售盈利水平进一步提升。而且，票务、培训、旅游业务也在线下找到实体依托，更易获得滑雪爱好者青睐。
现在的创业计划书有三大问题。
1、抄书党：把商业计划书写成了营销知识，管理知识的科普文章，很多创业计划书，连产品定价和成本都没有分析，却直接可以预估出未来五年的高速发展财务报表。
2、搬书党：写的不是商业计划书，是在导师材料上复制科研成果的先进性，而不是论证商业的可行性。
3、党：对市场机会的分析停留在自己的想象里，完全没有做市场调研，连搜索一下同行的工作都没有做，直接开始思考假如我做了一个产品，如何去改变世界。
项目计划书为何能锻炼人？因为你要真正有全局思考问题的能力，这需要一个人懂很多方面的知识。
我建议大家不妨参考我下面的提问和建议，启发一下自己的写作思路。
项目计划书首先要谈你发现了什么市场？
发现目标市场有两种思维，一种是发现市场的空白点（这种要论证为什么是你而不是别人能发现和占据这个市场，一般而言不会只有你一个人看到空白点）；一种是取代现有的市场（一种是提供更有竞争力价格替代，要说明你还是有钱赚，一种是性能升级替代，要说明性能升级刚需强烈，一种是提供更优质服务替代，要说明优质服务能帮客户创造更大的价值）
你要用合理的数据证明你的市场存在，而且还得告诉别人目前的市场规模还足够容纳一家创业公司发展，如果这个市场还在高速增长就更好了。如果你对市场进行过调研，有真实消费群体数据，项目肯定会加分。市场调研可以做实地走访，用户问卷，或者到网络采集有公信力的行业数据，甚至直接去网上搜集同行的报价和销售额，在电商时代，做到这些并不困难。
找到目标市场你还需要细化，细化到你想做什么类型的市场？是大众消费市场还是企业消费市场？这两种市场运作规律完全不同。
大众消费市场的产品又分一次性消费品，重复消费品，耐用消费品，你的是哪种？
一次性消费品要解决如何快速占领渠道的问题，重复消费品要解决服务体验和品牌打造的问题，耐用消费品要解决产品品质和品牌打造的问题。
企业消费市场又分标准化产品、项目、需要经过公开招标才能选购的服务或产品。
标准化产品要商业化需要了解所在行业产品有无进入资质门槛，比如建筑涂料，是不是要获得行业检测认可才能进入销售？不能简单假设我有个成果，我拿去卖如何如何赚钱，得先回答有无市场进入门槛这个问题。
项目和公开招标才能采购的服务和产品大学生很难进入，需要解释你为何有资源能进入这个市场。这个可以在创业计划里说引入战略投资人，他们帮你进入甚至解决资质问题。
发现一个市场存在不等于你有进入市场的机会，你有进入市场的机会，那么就要进一步解释你如何击败你的市场对手？
打败对手不一定是价格，也可以是技术，也可以是服务，也可以是关键资质，也可以是形成一套综合竞争能力阻挡对手。
对手越不容易复制的项目，商业生命力越强，这种不能复制的能力才叫核心竞争力。
不能只有一个技术性能领先的产品，就企图衍生出商业模式，如果你的产品被对手复制了呢？——知识产权可以保护，但很难保护。你有无持续的产品研发规划和能力？这才是商业模式能否成立的重点。
项目计划书然后要谈你准备通过怎样的商业模式赚钱？
有了产品，要谈你的商业模式。简单说商业模式就是如何收钱。
收钱在很多行业里，主要是这样几种模式：1、直销；2、分销；3、加盟；4、电商。
直销模式里面常见的无非是
1）一手交钱一手交货
2）预付定金，完成交货
3）先付多少比例，再付多少比例
4）免费先做，做完给钱
5）一次付够，分期享受
直销模式的促销包括广告（传统媒体+新媒体）、发展会员、邮寄目录、买一送一、价格打折、限时抢购等等
分销模式无非是
1）渠道先免费进货，按销售分成
2）渠道按内部价吃货，赚多赚少渠道自己兜底
分销要解决渠道地区划分，避免窜货的问题。还要解决渠道激励的问题。
一般厂家对渠道的支持是三种
1）提供广告和服务支持（初创企业谈不上品牌支持）
2）对完成销售额高的渠道提供返点奖励
3）对其所在的区域提供独家授权
如果你是大众消费市场，一般而言你必须找到合作的渠道，比如线下找超市，商，专卖店，设计公司，比如线上各种电商。那么你就要解释为什么你能找到这些渠道，而且你符合这些渠道的合作政策，需要细致的解释，而不是简单说一句，我准备投放百度。事实上不是什么产品都能投放百度的。
加盟项目一般大学生玩不转，但是有的APP希望吸引商家入驻，其实就是一种加盟模式。
电商先要搞清楚自己是入驻平台还是自建平台，前者启动成本低，后者需要自己有核心技术或者资源才能启动。
电商项目多了一个免费模式，这是最糟糕的一个模式，因为绝大部分项目都坚持不到收费的那一天。
如果你要用免费模式，无非是四种
1、A产品免费，B产品收费
2、初级产品免费，高级产品收费
3、产品免费，但是有人愿意出钱养你们服务
4、核心产品免费，但是植入第三方广告
不能一开始不设计收费模式，变成人多后自然有收费。这是妄念。
电商促销包括大促活动、团购、秒杀、电子优惠券、视频、网红等等新玩法，可以在传统模式外写出一些新花样。
如果是项目类产品，商业模式就更复杂，一般都是要争取成为行业领先客户的稳定的合作伙伴。如何成为合作伙伴？
是通过关系营销还是一开始就引入行业内有影响力的人或公司成为公司股份拥有者，他们就是所谓的战略投资者，帮你搞定进入行业的门槛。
工业品或者大项目行业进入市场才需要花比较多精力研究公共关系营销，展会营销（要具体了解展会的价格，转化率），学术讲座论坛著作交流营销等等，快速消费品不如多折腾一下广告和渠道导流做电子商务，现在可以叫“互联网+”。
项目计划书要像真实运营一样分析你的成本。
如果你的产品要生产，你就得解释你如何解决厂房、设备采购，雇佣生产人员，采购原材料，仓储物流的成本，这还不包括营销和渠道成本，也没有考虑售后服务成本。为了简化问题，可以采取生产外包，你自营渠道和服务的模式。如果是农业产品，也许还得考虑生鲜农产品冷链的成本。
如果你的产品要研发，你就得解释你的产品是如何延伸规划，形成系列化有竞争力产品线的问题。那么研发开支的投入，研发队伍的稳定性成本，研发成果的商业化转换成本就是你在计划书里要重点解决的问题。
进入渠道有的需要进场费，有的需要得到渠道的信任，有的渠道需要厂商的促销支持，请问如何支持，怎样细化你的方案，一次促销成本多少，转化率大概是多少，需要有比较详细的数据分析才能让方案看起来靠谱。
即便是项目，也需要单独核算一个项目成本到底是多少，由哪些内容构成？在项目周期内是否是盈利的。
在分析清楚单品成本，或者单批次成本多少，或者单项目成本多少基础上，才能预测企业的发展规划，近期做哪些事情，拿下多大的市场，未来做哪些事情，拿下哪些市场，企业的规模和利润率是否可以合理的增长，成本可以控制？
财务分析计划书不一定非要严格做三年五年财务报表，但是你做的产品，定价多少，成本多少（包括人工，原材料，生产制造，物流仓储，营销推广，渠道分成，售后服务等细化核算，可以按项目核算，可以按经济产量核算，按产品核算会随着规模扩大成本下降），毛利润多少，扣税多少，然后得到企业的纯利润，这样就可以算出你的项目投资回报率。
如果有固定资产投入的，可以摊到五年内核算投资回报率。如果启动资金很低的项目，就更简单一点。
投资回报率高，那么就可以吸引投资者用股份或者风投的方式吸引加入，你们要提供对投资者的回报设计，比如上市，并购或者分红。
如果现金流周转很快，回报率也足够，并不一定需要投资人，只需要解释你们的项目发展规划即可。
项目团队主要是包装团队的能力，要互补，要能解决关键问题，要小而精干，不是人多就是好项目，人多是成本，消化起来很难。
对于实践类项目，要一开始就强调自己的经营数据增长（可以解释销售收入和入账收入有区别，这样可以做大销售额，比如有的项目是电商平台合作，销售额1000万，但分配后入账是可以不足1000万），纳税额增长，就业人口增长等等。然后再指出自己已经在一个高增长市场上站住了脚跟，能更大更快发展。
后记
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