时间：2023-10-25 10:56:31
导语：在管理的目的的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：进度管理；技术创新；重要性；发展
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
作为房地产工程项目施工可以为项目管理提供非常好的信息资源和科学的管理水平[1]。施工现场进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程现场进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，应及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程现场进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
1房地产工程项目进度管理的内涵
房地产工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，决定了影响进度的因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。房地产工程现场进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目现场的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下一轮控制循环，如此循环进行下去，直到完成施工任务。通过进度计划控制，可以有效地保证进度计划的落实与执行，减少各单位和部门之间的相互干扰，确保施工现场工期目标以及质量、成本目标的实现。确定现场进度管理目标时，必须全面细致地分析与房地产工程进度有关的各种有利因素和不利因素，只有这样，才能订出一个科学、合理的进度管理目标[2]。
2传统房地产工程项目进度管理存在的问题
2.1进度管理方法陈旧、信息化管理效率较低
由于传统的房地产工程项目施工方式的影响，使得在信息化应用方面不充分，首先是一些进度管理收集和整理部门普及信息化还不到位，一些中层管理者不愿使用信息化工作，而是让助理或下属部门来执行，特别是信息化管理方面没有设置专门的机构来进行辅导和沟通，导致一些科技人员不愿去学习新的信息软件，或者学习的比较缓慢，这样一些工作的开展就会滞后，如果等他们能够真正掌握信息化软件，很多工作都已经堆积在一起，就失去了时效性和即进性[3]。
2.2繁杂的条条框框使数据信息传输较慢
由于房地产工程项目施工的监督与管理，使得科技工作人员在进度管理过程中限制人的主观能动性，没有发挥出人的积极性和创造性，从管理人员到文件到一个机械的表演并没有提及，同时管理内容和新生活动困难快速响应处理，也只能是被动地等待上级的指示。在正常情况下，来自上级的信息来实现的较低级别的部门，部门不接受对方的指示。
2.3信息化建设注重硬件的更新而忽视软件的升级
在绝大多数项目管理部门目前存在的同质化问题，只专注于办公硬件更新的投资，更重要的是对软件进行升级，一个好的全面的系统能够节约更多的时间让进度管理部门人员进行其他事项的工作，从而提高工作效率。在计算机上安装的进度系统软件，往往只是扮演角色的印刷材料，许多项目管理部门的管理人员往往认为，计算机只是一种辅助科技部门，它是很难的计算机管理发挥了积极作用，产生了信息资源的巨大浪费[4]。
3新形势下进度管理在房地产工程项目管理中的重要性及对策
房地产工程项目施工在项目管理中不仅仅只是资料服务工作或者一种协助作用，而且还承担着非常重要的角色，就是项目管理的一部分。当前项目管理的特点是新技术层出不穷，原有的技术文献已经无法满足当前项目管理的要求，就需要更多的更广的去收集进度资料。
3.1成立专门的部门对进度进行分析和评价
对于收集和存贮的进度需要专业的人员对资料进行分门别类和评价，为项目管理提供最需要和最有价值的进度，能够起到决定性的作用，而不是没有目的性地对进度进行搜索，然后一个一个排除，这样势必会影响查看进度的效率。项目管理需要进度管理提供非常可靠和实用的信息资料，如果在众多进度中去找寻一个或两个项目管理项目所需要的资料，那比大海捞针还难，这就需要这样的部门，对进度进行管理，挑选出最有价值的资料进行归类，将不是重要的进度或者已经众所周知或过时的进度进行剔除，这样就可以节约很多时间，对项目管理的周期也有非常大的好处。
3.2根据进度管理确定相关的科研课题
通过对收集和存贮的进度，选择和制订出房地产工程项目施工方案，收集到的进度主要从以下几个方面着手，即包括哪些专业，这些专业是有新项目思路产生，应该采用什么样的技术路线，等靠。同时针对项目管理项目的着力点，对这些项目进行分析对比，从而推广相关的应用成果，而不是让一些有价值的进度管理一直埋没在虚拟的网络中，要把一些值得推广的技术进行整理。针对应用科学的进度制定出一系列有研究价值的项目管理项目。
3.3进度管理的收集整理工作，建立基于数据库技术的决策支持系统
由于有些进度资料是纸质化，而引起在进行整理时出现信息脱节，由于相关进度管理管理人员的变动，更会引起进度信息管理混乱，在这种情况下，就需要建立基于数据库技术的决策支持系统，来进行数据准确的管理和科学的决策，通过对历史数据的分析，将这些数据的全面性进行有效的管理，这样，就算相关人员变动频繁，也不会引起数据的丢失或脱节，有利于进度管理部门的进度信息有效的管理。
结论
总之，对于进度管理来说，除了为项目管理提供有效和有价值的进度资料外，还可项目管理本身注入新的资源，进度管理人才的培养也需要紧跟着项目管理的前进而不断创新，人才的培养要适应项目管理的发展，两者是相辅相成，辩证统一的。
参考文献：
[1] 李丽. 我国工程项目进度管理研究综述[J]. 科学之友，2011(02).
[2] 张孟然. 国外市政工程项目进度管理对我国的启示[J]. 中国住宅设施，2012(02).
【关键词】房地产；项目管理；成本控制；控制途径
近些年，我国的房地产业获得了高速发展，房地产市场在已成熟，同时房地产的行业竞争也在逐渐加剧。为了在激烈的市场竞争中获得生存，各房地产行开始纷纷通过各种手段来降低成本，提高利润空间。而有效的房地产年成本管理正是降低成本的有效方式。房地产项目的成本管理，即通过对房地产开发过程中的材料、设计和施工等成本进行有效的控制，以降低房地产的工程建筑成本，以提高商品房的开发收益的行为。笔者认为，房地产项目的成本管理应当从材料、预算、设计和施工管理等几个方面入手。
1 加强材料、设备的成本控制
房地产项目开发过程中的材料由甲方提供，因而也往往成为被忽略的部分。但同时，我们也应当看到，材料的成本控制仍然有很大的潜力。加强材料成本控制，应当紧抓材料的采购关。在房产开发过程中必须保证施工的原材料和设备从大渠道获得为主，并且以自行采购为辅。在自行采购过程中，应当由工程主管和技术人员共同参与，在采购的过程中应当坚持三人同性，并且坚持物美价廉和货比三家的原则，在保证工程质量的基础上尽量选择价格低的材料，以降低工程成本。大型设备的购买可以采取招投标的方式，招标完成后，在双方签订的合同中应当尽量明确双方的责任和义务。比如，一旦设备或者材料进场后出现质量问题，施工单位有权力拒收，用这种方式，可以达到在保证工程质量的同时节省建筑投资的目的。
2 完善工程的预算和结算管理
预算和结算是成本管理的有效手段，加强预算和结算就是要对房地产开发过程中的每一笔钱都做到心中有数。笔者认为，房地产项目的预算和结算管理应当做到以下几点：首先，应当做好工程预算，房地产项目开工之前，工程人员应当结合施工计划做好详细的施工预算，在施工预算中应当将可能产生的成本都包含在内，并且将建筑过程中的机械费、人工费、材料费用分解到每一个单位工程，甚至是分项工程。其次，应当对建筑工程预算实时动态管理，因为在施工过程中难免会出现一些不可预见因素，这些不可预见的因素会使得工程量和施工措施都发生一定的变化，因此工程预算应当对这些因素有所反映。此外，在工程的施工过程中，应当通过预算做好对工程的管理，使其真正地起到对工程施工的约束作用。最后，在工程竣工之后应当做好工程的结算工作。在工程完工后，预算人员应当根据合同的要求，及时而准确地搜集工程相关资料，做好结算工作。
3 开展设计阶段的造价控制
3.1 强工程设计管理
笔者认为，当前设计阶段的造价控制存在一定的误区，即项目投资审查制度的缺失。工程部门应按审查通过后的图纸，编制相应的施工方案，保证与工程施工阶段的基本吻合，反映实际情况，得项目的设计资金真正用在刀刃上。
3.2 强化对设计变更签证的管理
设计变更签证根据工程实际情况，由施工、监理及工程管理人员会审，提出可行方案，报设计后，出设计变更方可实施。同时要注重变更的合理性，对于不必要的变更坚决不予通过，对于某些不合理或保守设计，在满足使用要求的前提下，通过优化设计，可降低工程造价。第二，加强对设计变更工程量及内容的审核监督对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容准确性。
4 做好发包管理工作
承包单位的选择不仅仅是工程质量保证的关键，同时也会对工程成本产生一定的影响。因此，要做好房产项目的成本管理应当认真做好工程的发包管理。笔者认为，做好发包工作应当从以下几个方面入手：第一，通过招标的方式选择比较好的施工队伍，在招标的过程应当以价格合理、质量和工期有保证、经济效益好和社会声誉高为基本的选择原则。第二，对大宗材料应当单独招标购买。在工程成本中，材料设备等费用所占的比重非常大，因此做好材料的采购对于保证工程质量和降低工程成本都有着十分关键的影响。笔者认为，在材料的购买过程中，投资方应当通过建立完善和灵活的信息网络对建筑材料的货源、价格都有动态而准确的把握，对于差价比较大或者投资比较高的大宗产品，应当单独从厂家购买，或者由施工单位购买，业主参与材料的招标工作，真正选择到质量优良、价格合理的材料、设备。第三，严格工程的发包合同。在招标完成之后，严格按照招投标文件与施工单位签订工程承包合同。在签发的过程中，应当通过一定合同条款将合同中各方都和成本控制联系起来，保证成本控制的实现。第四，在严格合同约定的基础上，在施工过程中应当认真做好对已完成工程量的计量，防止过度支付。第五，严格防范施工单位的索赔工作。施工单位的索赔工作是工程成本的重要部分；因此，作为建设方，应加强对施工单位的现场管理、监理单位的旁站工作，详细了解工程实际情况。一般的，索赔的的原因主要有设计缺陷、合同变更、管理人员或者监理工程师行为违规或者其它一些不可抗力。由于监理工程师大多由业主委托，他们的不当行为对与施工单位造成的损失往往由投资方来承担，因此在工程管理过程中应做好对监理工作的监理。
5 施工现场管理的成本控制
进入施工阶段，工程设计已完成和程量已经基本确定，因此此阶段对于工程造价的影响较小。但是，我们也应当看到工程投资主要发生在这一阶段，施工阶段管理的疏忽往往会造成投资浪费的现象。做好施工设计阶段的成本管理工作应当从一下几个方面入手：
5.1 做好施工组织设计的审查工作。施工组织设计包含工程施工过程中的质量控制、成本控制、进度控制、安全管理以及技术管理等多方面内容，它可以说是施工活动中的纲领性的技术性和经济性文件。因此，通过对施工组织设计工作的审查，优化施工组织设计便显得十分重要了。在审查的过程中，应当能够正确处理好质量、投资与工程进度之间的关系。在保证工程质量与工程进度的基础上，尽量的减少工程造价
5.2 做好现场签证的审查
在施工过程中，由于不可预测的因素往往会出现工程质量、工程进度或者工程内容的变化，这些变化往往会引起工程量的变化，承包方要求签证问题，此时便出现了现场签证。签证往往会造成工程的投资超出预算的现象。因此，应当做好对现场签证的审查工作。笔者认为，现场签证的审查应当从以下几个方面入手：一是通过对工程量和投资变更的分析来论证签证的必要性；二是设计变更应当经过项目总监理工程师的同意；三是当签证所涉及的工程变更超出设计标准或者批准的建设规模时，应当由建设方报有关部门批准后方可实施。（三）做好竣工结算的审核。在施工过程中往往会出现各种变化，比如材料的代换、工程量的增减变化，在施工管理过程中，建设方应当按现场管理人员、监理工程师及设计变更做好竣工结算的审核工作，使其能够反映工程所作出的变更的真实情况。
参考文献：
[1] 宋丹.浅谈如何提升房地产成本的控制与管理[J].中国商界(下半月).2010(10).
关键词：建筑工程，成本管理，问题，程序，措施
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
成本管理是建筑工程项目管理中的一项关键任务，它贯穿于建筑工程管理的全过程中。在工程项目建设过程中有效进行成本控制，降低建设费用，争取更多的盈利，这是项目成本控制的总体目标。建筑工程项目做好成本管理，不仅赢得了经济效益，也推动了企业发展，增强了建筑企业自身的实力。以下就工程项目的成本管理进行探讨。
一．现阶段的成本管理普遍存在的问题分析：
1．建筑企业做预算时对项目成本目标的指定不严谨，预算不精确，未结合实际情况进行预算，导致预算成本与施工成本偏差较大。
2．建筑企业项目经理责任制的作用得不到充分发挥。项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度，由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现。但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。
3．合同管理和索赔的意识不强。很多企业认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前逐条研究。使得索赔问题没有得到足够的重视，不能及时、合理的进行处理，给企业带来损失。
二．对工程项目成本管理的基本程序做简单介绍：
1．制订目标成本：这是控制实际成本的依据和尺度。根据预先制定的目标计划对成本进行控制，始终让成本的变化处于控制之中。
同时应明确标准：建筑施工成本控制分析实际建筑项目成本的控制需要制定相应的完善的控制标准，该标准不仅包括项费用数量标准、使用标准、管理标准，还应包括成本的计算、分析标准等，有规范的标尺作为前提。
2.在成本控制的执行阶段，控制成本的形成过程：主要由项目的管理者在现场进行实施，严格按成本控制的目标对实际费用进行监督管理和限制控制，使其不超过标准，如果超出了标准立即采取措施对成本进行控制；
这一过程中，应进行实时的监控：动态的控制是成本管理非常重要的一方面，建筑建设项目不同于工业生产制造等行业，费用可变性很大，相对较难以确切掌控。所以在整个施工过程中实时监控是必须贯穿始终的，掌握成本的使用情况，同时也了解工程的进度与施工质量是否与成本相匹配。
3.比较实际成本和成本标准、确定成本的有利差异或不利的差异，并对产生的差异进行分析，发现疏漏或不足后查找原因、总结经验，按照奖惩制度赏罚分明。
这一过程中，应做好差距研究：在实施监控的过程中常常会发现，实际成本与预期成本总是存在差距的，有时可能是节约工作进行的好，实际成本仍然低于预期成本，但也经常是实际成本超过预算，需要紧急分析原因，并改变措施，不让成本最终失控。
4．进行成本差异分析，落实具体措施，积极改进，便于以后进行有效的成本控制。如何处理这些差异就要积极的面对。实际上，成本出现偏差正是改善工程管理水平，加强实施的好机会，只要善于积极改进，一方面可以有效控制成本，另一方面也可以帮助企业提高自身调控能力以及管理水平。
三．建筑企业要建立目标成本管理体系。
1．要加强成本的管理就要建立成本中心、实行成本归口管理。建筑企业只有对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，才能在实施过程中发现存在的偏差，进而采取有效的纠偏措施，使各项集体的生产耗费控制在规定的范围内，确保目标的成本。
全员、全方位、全过程的项目成本管理，要落实到每个阶段，纵向分解到各施工班
组，横向分解到项目部领导、职能部门。这能够提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。
不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，通过工料机消耗分析和制定节约措
施，制定现场的目标成本。要使施工预算成本总额控制在责任目标范围内，就要对企业自身的管理水平和技术条件，材料市场价格变化等因素做好把控和分析。
四．抓好施工质量，避免出现返修造成损失。如果出现返修必然耗费更多的成本，且会造成安全威胁。
1．要杜绝偷工减料行为的发生，杜绝铺张浪费现象的出现，应该在项目管理制度中明确规定，并出具制度与各部门各人员的绩效考评、工资奖酬制度等挂钩，并严格监督执行。
2．项目开工时认真做好图纸会审，特别是对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真领会图纸的意图，从有利于工程进度，确保工程质量方面考虑。根据工程实际情况，及时调整和优化施工组织设计，选择合适的施工机具，合理调度周转材料，精心布置施工现场，严格按照合同条款进行施工，保证工程的质量、进度、安全，做好施工现场施工记录，确保第一手资料真实、完整，使进度与资料同步。
3．工程施工是一个多工种协调工作的过程，协调不好则必然影响工程进度，造成人力、物力和财力的浪费。项目施工的每一项工作都与成本相关联，在项目施工过程中，要认真抓好每个岗位工作的质量，同时应做好施工组织的综合协调工作。
五．加强项目成本的过程控制：
根据施工项目的整体流程和成本费用的形成过程，把成本费用以责任成本的形式分解落实到各个部门，然后建立责权匹配的成本费用责任制，强化成本费用的过程控制。
人工费、材料费和施工机械使用费是工程成本的主要费用组成，在成本费用过程控制过程中，施工企业应注重对人工费、材料费和施工机械使用费的控制，其中，材料费的控制主要包括对材料数量和单价的控制。同时，还需要加强企业内部控制，提高项目资金利用率，有效规避各类风险，实现项目预期经济目标。
六．要建立项目成本的分析评价制度：
在项目施工过程中，如果实际成本与计划成本出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合分析，能够清楚地了解项目成本发生偏差的原因。同时，总结成本控制方面的各种经验和教训，逐步掌握成本变化的规律，为做出成本决策，制定确实可行的成本控制措施提供参考，并达到有效地控制工程项目的成本、提高项目经济效益的目的。
总之，建筑项目实施成本管理，须依据成本管理的条件、内容，根据工程的实际情况，采用与之相适应的成本管理的措施及方法，增强企业的成本控制能力，使建筑企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
关键词：市政工程；道路；桥梁；质量控制
中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：
随着我国城市化进程的不断深入，城市道路的运营和服务能力逐渐被人们重视起来，而市政工程的在施工的过程中，施工质量直接决定着市政工程的品质和使用寿命。道路与桥梁工程在市政道路管理中存在着重要的的地位。市政公路桥梁工程就目前城市发展状况来说存在着投资高、工程量大的问题，同时路基施工质量在地面承受强度、结构的稳定性以及水温的稳定性等方面都有着严格的要求，桥梁的承受强度要在其承受范围内，道路结构的稳定性要求自然因素与行车荷载合力的作用下依然保持稳定，且不发生变形、沉陷、断裂和坍塌等形式的破坏，水温的稳定性要求是在满足最不利的水温条件下使强度特征维持不变，这些严格的质量要求，需要制定合理的施工方案和行之有效的组织管理，以工艺控制为基础，逐渐的提高路基的施工质量，实现市政工程建设的最终目标。
1对桥梁施工质量的控制
1.1基础
（1）控制好沉入桩的桩位。现场监理必须根据测量复核过的控制桩来复核墩台的小桩位,如果桩位出现差错将直接造成经济损失,有时甚至连补桩的余地都没有。因此现场监理必须认真看懂设计图,正确理解设计意图,值得一提的是对于斜交墩台的桩位要加倍注意,首先要分清设计提供的辅桩是垂直于道路,还是顺桥墩中线,不搞清楚会酿成大错。可通过采用经纬仪来校核小桩位,校核施工单位放样是否正确。
（2）控制好预制混凝土桩的质量。制桩质量好坏直接影响沉桩作业,比如,上节桩的顶面不平整,施打时桩面极易破损,严重者就影响沉桩。监理在工序抽查中可采用角尺进行,以保证桩顶水平。控制好打桩次序,以减少土体的挤压影响,确保沉桩顺利进行。打桩次序应根据地形、土质和桩的布置密度决定,一般按以下规定执行:由一端向另一端进行,当桩基毗邻构筑物时,宜由邻近构筑物一侧向其他方向施打,有深浅桩时,宜先打深的,后打浅的。
（3）控制好钻孔平台的平整。只有平台呈水平状,才能确保钻孔垂直。灌注水下混凝土应连续进行,严禁中途停顿,导管埋入混凝土内的深度以3～10m为宜,最少不得小于2m,最大不得大于10m;混凝土灌注的高度应比设计桩顶高出一定高度,其最小高度不宜小于桩长5%,且不应小于2m。
（4）承台开挖后要及时测量基桩位置的偏差值和桩顶标高,不少施工单位都是关门造资料,不到现场实测。现场监理要督促施工单位实际丈量,以确保资料的真实性。抽查模板尺寸时要特别注意其中心座标,同时还要注意模板的刚度,不能只注意其几何尺寸。
1.2下部构造
（1）台身、墩柱
承台建成后在施工台身和墩柱前,要再一次核对墩柱的中心座标,以确保墩柱的正确位置。模板一般都采用钢模。钢模的平整度、几何尺寸、刚度在出厂前要做严格检查。
(2)盖梁
在跨与跨之间不相等的盖梁里，盖梁和立柱不能完全的对齐，要有一定的距离，这在施工现场是很容易被忘记的，这样的结果会影响架梁，不能使它摆放到相应的位置。测量监理要对它进行第二次测量，以确保盖梁的位置准确。盖梁砼要能达到可以承受各种力的情况下就可以对其用专门的机械进行试验，预应力钢束所承受的力要根据与其相关的值进行调控。这里面主要以应力控制为主,伸长值控制为辅。当伸长值超过规范允许偏差时,应及时与设计取得联系。张拉的全过程现场监理必须旁站,控制张拉力是否到位。现场监理必须以高度责任心做好这项工作。
1.3上部结构
(1)箱梁1170=
首先要审查好施工组织设计,对支架的稳定性,纵模搁栅的强度,挠度进行计算,特别是挠度超过允许范围就会出现较大的变形,影响外观质量。检查模板时,要重点检查箱梁各重要部位(中级外缘、悬臂)的座标值以及标高(含抛高值)以确保外形正确,线形顺直。检查各类预埋件,要做到不错、不漏。
(2)预应力空心板梁
要到生产的工厂查看要看所需要的各种材料是否符合要求，预应力钢筋摆放是否符合要求，预应力空心板梁中的各个部件是否对应各自的部位，工厂怎样防止大梁变形。组成梁的钢筋，无论间隔的多近长度都是不一样的，制作前写清
编号,并在运输、安装过程中严格按编号次序进行。吊装前要检查吊机的性能及设备的安全性,要确保安装时的安全。
2道路的质量要求
2.1设计要求
设计对于工程建设来说是至关重要的，所以要广泛的接纳设计人才和有着较好设计思路的说明，这样能够加强企业的实力，尤其一些有更高要求的工程，更应该加强对设计资金的投入，但是在确保设计出色的情况下投入也要有一定的限度，设置工程的奖励和索赔制度，邀请知名的专业参与方案的设计，对设计的方案进行评审，对提出的设计文件提出优化的方案，对施工图的审查单位也应选择资质和设计能力较高的企业，这样才能全面提高设计的质量。
2.2测量控制
在沉降观测点的布设中，要根据建筑物的地基沉降特征、建筑的结构特点和实际的地质情况来决定。此外，标志的埋设位置要避开暖水管、电器开关和暖气片等对观测有阻碍的物体，设立尺要离开地面和墙面一定的距离。在进行组网观测的时候，如果条件允许，应尽量在基准点上进行观测，构成条件较多的附合网，用来增加多余观测条件，从而增强网的可靠性。在初期应观测两次，以确保初期成果的准确性，以便在成果中结合事实，给予确切的解释。
2.3路基的处理
在铺设路面的时候，平整度是非常重要的，要依照施工现场的条件，不一样的路基进行不一样的对待，例如，如果是是会稳定土，为了使路面达到要求就要使用适合它的机械来完成对路面的处理。在准备材料的时候，要使用不容易性质发生改变的材料，在施工时的终压要严格记清楚开始与结束所经过的时间，否则会使路面达不到所要求的施工质量，会很容易发生塌陷等变形。所以可以选择添加一些材料使其更能承受压力，也可以利用别的方法去压实路面，这样就能让结构层达到更大的作用效果，也就能让我们所铺设的道路更加坚实。
2.4合理的保养、管理道路
要想使道路发挥它最大的作用，就要更合理的对道路进行保养，让车辆有序的在路上行驶，不超重、遵守规则、不破坏道路。
第一，要知道道路的重要性，要设立专门的机构去保护道路。利用各地的机关去维护道路的整体性和流畅性，确保道路什么时候都有人管，有人正确的维护。第二，维护道路是一个长期的过程，这期间也需要一定的资金去确保道路的畅通。这些资金就要通过有关部门去通过一些合适的方式去收纳。第三，道路也是要随着社会的发展而发展的，所以无论是设计还是保养都需要更新，在维护方面也同样应该做的更好，不同的地方根据每个地方的特征确定不同的更改，或者使考核机制得到充分的发挥，这样会是道路使用的时间更长。
3结束语
如果一个城市想要更加繁荣，就必须发展好市政工程道路桥梁，使它能发挥该有的作用，达到该有的强度，这样就能使城市交通便利，交通是整个城市的枢纽，整个城市的发展也就更加迅速了。
参考文献：
[1]杨凤启.道路桥梁中工程项目的管理探究[J].中国新技术新产品,2011,(01).
[2]张瑞芳,陈丽,包向春.浅谈道路桥梁工程存在的质量问题及管理措施[J].中
Abstract: This article starts with the history of the multi-project management, raises the concept of strategic project management system which takes the combination of functional management and project management, strategic management system and project management system as the ideological background, on the basis of systematic analysis of programme management, portfolio management and management by projects, finally summarizes the characteristic of strategic project management.
关键词：项目管理；项目化管理；战略项目管理
Key words: project management；management by projects；strategic project management
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0111-02
0引言
从项目管理的范围，项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式，是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式，涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度，如何对多项目进行有效管理，在理论和实践上还面临巨大的挑战。
1多项目管理面临的挑战
经济全球化彻底改变了组织活动的范围，增加了竞争环境的不确定性；科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争；采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用，但同时也带来了多项目管理的挑战。
1.1 如何动态整合资源适应多变的环境市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化，使得长期性组织的任务日趋“项目化”，长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化，取而代之的是横向沟通、流程管理；组织中临时性、一次性的工作逐渐增多，甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下，如何构建一个基于项目的长效管理机制，动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境，已经成为长期性组织的迫切要求。
1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化，但是，随着项目管理在长期性组织中的全面应用，越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时，长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的；但当组织面对同时开展的众多项目，如何解决资源的冲突，如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说，长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发，探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。
1.3 如何应对多变的项目在复杂多变的环境下，项目本身涉及的专业越来越广泛，项目内部关系也更加复杂，项目从最初的目标明确、过程单一，演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势，很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制，来应对项目的众多不确定性。
2多项目管理的主要概念
多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起，项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合，并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年，美国项目管理学会（PMI）推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》，代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。
2.1 项目群管理(Programme Management)项目群管理，也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系，对其定义为：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。
多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成，这些项目相互间有一定逻辑关系，或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标，组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都为项目群的统一目标服务；统一配置资源是指为实现项目群整体目标，多个项目间会存在频繁的资源冲突，需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。
项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加，而是将多个要素有机组合成一个系统，从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成：多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成，多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成，业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。
2.2 项目组合管理（Portfolio Management）20世纪50年代，美国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念，从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益，形成了现资组合理论（Modern Portfolio Theory）；1981年沃伦・麦克法兰（F. Warren McFarlan）将现资组合理论运用到项目的选择和管理中，建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为：在组织战略的指导下，根据组织可利用的资源，进行多个项目或项目群的选择和支持。
项目组合管理采取自上而下的管理方式，重视项目的选择，强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目；通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，从而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合；通过为最有价值的项目设定优先级，来最优化项目组合的价值，确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。
项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目，通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级，最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程，确保实现组织的战略目标。
2.3 项目化管理（Management By Projects）项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织，最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结，之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织，也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理（Enterprise Project Management）。
C-PMBOK2006中对项目化管理定义为：“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式，以项目为导向，面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构，强调部门间的沟通与协调，通过减少管理层级，实现组织结构的柔性和扁平化。”
项目化管理与一般企业管理区别在于：项目化管理从具体项目出发，把公司的战略转化为具体的产品或服务，而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目，如新厂房建设等，更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待，进而对其实行项目管理，如：企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理，其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下，以尽可能高的效率完成组织的预定目标，让所有相关方满意。
3战略项目管理的思想背景
从如上多项目发展的历史看，多项目理论从最早的强调共同目标，到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想，探讨如何保证项目目标的实现。但是，关于组织中两个基本活动――“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度，如何浓缩“作业”中的问题为项目，以及如何将项目成果固化到“作业”中，都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点，并建立在如下思想背景下：
3.1 职能管理与项目管理融合的思想20世纪初，泰勒以钢铁厂管理为研究模型，提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素；法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期，甘特以造船业务为管理对象，以造船厂为研究模型，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术，是为项目管理的理论基础。
作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想，项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理：一类是日常的、重复性的活动，即职能；另一类是在一定的条件约束下，为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动，即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。
科学技术的发展，使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体，在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中，都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要；但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要，其实是一个问题的两个方面。
从理论的角度，职能管理是组织得以存在与发展的基础，就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理，但必然会有职能管理。从这个角度上，如何将职能管理与项目管理有机集成在一起，既是关系项目管理成效的重要因素，也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素，是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。
3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想战略管理理论发展到现在，已经从最初的战略分析与战略制定，发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程，涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标，借助项目管理的方式来实现；组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此，可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢，有效引导了职能管理与项目管理的开展。
同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具，不仅能支持组织战略目标的实现，甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目，采用项目管理的工具与方法予以有效管理。
战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的，项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的，方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成，因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。
战略管理理论通过思考组织的使命与价值观，展望组织发展前景，提出组织目标，并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略；项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标，其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合，而是职能管理与项目管理的深层次整合。
4战略项目管理的概念界定与特点
战略项目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂维民等学者提出的，定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看，与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似，仍然是以项目管理为核心，强调项目管理为组织战略目标服务。
本文对战略项目管理定义为：以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式，以组织战略目标为导向，强调组织的横向沟通与协调，通过整合项目管理与职能管理，实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在，而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成，其核心是探讨职能管理与项目管理的集成，其目标是实现组织管理的高效与长效。
从项目群管理、项目组合管理到项目化管理，既体现了对多项目管理认识上的深化，也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标，项目组合是在组织战略目标的指引下，为管理的需要，将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华，强调在组织战略目标下，建立适应项目化管理的管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而推动组织战略目标的实现。
战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升，主要体现在：①在管理思想上，不仅强调项目化管理的柔性管理思想，同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化；②在管理方法上，不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用，也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充；③在管理组织上，不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素，同时强调职能管理与项目化管理的有机集成；④在管理机制上，同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素，强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制；⑤在管理流程上，强调作业流程与项目管理流程的有机整合，既保障项目实施的科学化与流程化，又兼顾组织作业流程的高效化；⑥在管理体系上，在项目化管理体系的基础上，根据成熟的职能管理的特点，增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。
参考文献：
[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）. 北京: 电子工业出版社,2006.
[2]（美）项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）. 北京: 电子工业出版社, 2009.
[3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81.
[4]邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社,2007.
[5]Jack Gido, James P Clements. Successful Project Management,3e. 北京:电子工业出版社,2006.
[6]Jeffrey K Pinto. Project Management: Achieving Competitive Advantage. 北京:机械工业出版社,2007.
关键词：项目；项目管理；资源；挣值管理；成本
中图分类号：F206 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0096-02
前言
项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型，一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”，如企业的日常生产活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”，如企业的研发活动。“项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目，从而获得按单项目管理而无法得到的成果。项目管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持，通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
项目管理贯穿于项目的整个生命周期，它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的…。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。
1 项目资源
项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素。因此，项目资源的优化管理在整个项目的经营管理中，尤其是成本的控制中占有重要的地位。资源管理优化时应遵循资源耗用总量最少、资源使用结构合理、资源在施工中均衡投入原则。项目资源管理贯穿项目实施的整个过程，将项目所需的资源按时按需、保质保量地供应到各个环节，并合理的减少项目资源的消耗，强化经营管理，项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成对所需的各个过程进行管理。提高项目成本核算水平，加强项目成本控制，实现项目财务指标。
1.1 项目成本管理
财务计划是指预测和计划项目的全生命周期成本和收入，确保项目在预算的约束条件下完成。其中全生命周期成本包括开发费用、制造成本、研制费用、管理费用、财务费用、销售费用等。
1.1.1 开发费用
产品开发费用是指企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用。开发费指项目在研制阶段（军品项目在试生产前，民品项目在上市前）发生的与项目直接相关的材料费、人力成本、设计成本、外协加工、专用费用、试验费用、差旅费用、各种会晤费和免费保修费用等。
（1）材料费。材料费分为配套设备、元器件、原材料和其他四类。
（2）人工费。人工费包括研发人工费和制造人工费，以小时为单位。为确保项目完成，提高工作效率和产品质量，每周统计各阶段项目成员所耗费的人力成本费用，并结合项目进展进行项目挣值分析，保存基础数据，为后续项目提供参考。挣值分析是用于度量项目绩效的方法，它将计划的工作量与实际完成的工作量作比较，以确定成本和进度的执行情况是否和计划的一样。挣值分析可以按小时或金钱进行计算、可以按累加计算或用于子项目的度量，是总体项目状态的关键指标，用挣值有可能对计划、预算和绩效做出客观的评估，对已经完成的工作量达成共识。挣值管理就是将计划的工作量与实际完成的工作量作比较，以确定成本和进度的执行情况是否和计划的一样。挣值管理的关键问题是，项目的进度位于何处、已完成了多少、多少预算可以报销、实际工作已花费了多少、到项目结束还要花费多少、最后的成本将是多少、项目的基线成本是什么？项目团队进行挣值分析可以知道以怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作
（3）设计费。设计费包括调研费、计算费、技术资料费、设计评审费和技术合作费等。
（4）外协费、专用费、试验费、差旅费和会议费等等。
1.1.2 制造成本
制造成本指产品在批量生产阶段发生材料费、人工费、外协费、专用费、试验费、制造费、免费保修费等。
1.1.3 研制费
研制费指研发部门、制造部门为组织和管理生产活动按照规定开支的各项费用，非项目直接相关的成本和费用。
1.1.4 管理费
管理费指管理部门为组织和管理单位生产经营所发生的各项费用，非项目直接相关的成本和费用。
1.1.5 财务费
财务费指为生产经营所需利息支出、汇兑差额和相关手续费，非项目直接相关的成本和费用。
1.1.6 销售费
销售费指产品销售期间中所产生的各项经费，包含各种保险费、外包装费、展览广告费、认证费和运输费等。
2 项目资源分配
在正常情况下，严格按照资源使用需求计划使用项目资源，项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟，遵循向关键路径要时间，向非关键路径要资源。当项目资源发生冲突时，采用运筹排序论方法，依次按以下原则进行协调、仲裁。先计划先得原则，项目优先级原则，项目阶段优先级原则，计划优先原则，分类仲裁原则。
2.1 关键资源分配计划
在多项目管理中，重点是人力资源在项目间的管理和分配。项目核心团队成员在项目里接受项目经理的领导，必须对项目的质量成本进度负责。如果同时承担几个项目的工作，当多项目之间造成资源冲突时，必须按项目优先级进行协调、仲裁。当多项目优先级定义完成后，先把关键资源按着时间周期根据项目的优先级进行分配，当关键资源存在瓶颈的时候自然就涉及到优先级低的项目取消或者项目目标进行调整。
2.2 资源约束分配和调整
无论有或无资源约束的资源分配计划，仍然需要按照项目优先级进行分配，这里就涉及到了项目的关键路径进度计算，多项目间的活动任务依赖约束。一个研发项目有一个底线的人力资源投入，当投入的人力资源增加的时候可以缩短研发周期，但是投入资源到一定量后即使再投入更多资源也无法再缩短项目周期了。
结束语
资源管理是企业效益的源泉，而成本意识是提高企业项目管理水平的基本保证。项目成功需要一个有效的项目团队，要求项目团队所有人员必须具备相应的管理知识和技能，对自己的项目目标有清晰理解，以便在项目环境中有成效地工作、高度的合作和高度信任，并能胜任管理项目和团队的要求。建立全员项目管理意识，将项目管理文化纳入到实际工作和学习中。
参考文献：
[1]白思俊，现代项目管理[M]，北京：机械工业出版社，2003
[2]美国项目管理协会，项目管理知识体系指南[M]北京：电子工业出版社，2010
关键词：土木工程；施工；项目管理
Abstract: using reasonable scientific project management theory to improve the quality of civil engineering construction management has become an inexorable trend. Related industries to civil engineering projects of the construction management in these years come to know a lot of rising, this to the project management have laid a good foundation, its development also play a role in promoting.
Keywords: civil engineering; The construction; Project management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
经济的发展直接促进了我国对基础建设的投入，使其有了很广阔的发展空间。土木工程项目作为整个工程中极为重要的部分，对工程的施工质量、施工进度、施工管理以及施工控制都有着非常大的影响。如何利用科学合理的现代管理手段提高对土木工程施工项目管理的水平成为目前相关管理部门首要考虑的问题。本文针对土木工程项目施工的具体特点，从工程项目的施工质量作为出发点，对土木工程项目的施工成本以及施工进度等进行科学合理的施工，从而使项目工程顺利开展，保证施工单位的经济效益。
一、现代土木工程项目管理工作的分析
现代土木工程施工项目是从事土木建筑施工的单位或者企业，使其内外部资源例如项目施工过程需要的生产要素等能够合理配置，实现项目的预期目标，取得良好的社会和经济效益。
现阶段，能否对现代土木工程项目进行科学的管理，是决定能否使工程顺利进行的重要因素。所以，近些年以来，我国对土木工程项目管理的理论研究以及对其的实践都积累了很丰富的经验，为其发展奠定了坚实的基础。现代土木工程项目管理工作的重点主要包括项目施工的质量控制、成本控制、进度控制以及安全管理等几个方面。下文将对这些工作重点一一阐述。
二、现代土木工程施工项目管理的重点分析
⑴土木工程施工项目管理的基础。土木工程施工质量的控制是工程项目管理的重要基础，也是工程项目施工最基本的要求。整体工程的施工质量也受其严重影响。由于土木工程本身的特点，对其施工质量控制主要是需要对项目中所需材料、施工设备以及施工工艺等多个方面控制和管理，这样才能够从根本上保证土木工程项目的整体质量，进而为其管理提供方便。其中企业或者单位的技术力量、项目工程要求以及施工设备的状况和项目所在地区的地理条件等是土木工程施工项目管理的基础，在此基础上相关单位或企业构建并且完善土木工程施工项目管理的质量控制体系。现阶段，我国对项目管理这方面工作的开展上能采用比较科学的方式，大多都是以工程技术作为基础，比较有针对性的对一些影响施工项目工程的因素进行改进，进而对项目进行质量控制以及管理，即对项目进行全面控制，确保项目的施工质量。
⑵现代土木工程项目管理的关键。很多土木工程施工企业由于没有合理科学的控制施工进度，造成其因为工期延误而不得不给甲方支付一定金额的赔偿，直接损害到了施工企业的经济利益。当然也直接导致很多企业不想因为工期延误造成的损失而进行不合理的赶工，使得对施工过程中质量的控制放松，进而使土木工程的施工质量存在一些隐患，严重影响到项目的质量。这只是影响工程项目质量因素的其中之一，还包括其他很多因素。例如在尽享项目进度规划过程中没有充分考虑到土木工程项目所在地区的气候条件以及气候因素在施工过程中对施工的影响，进而造成了工期的延误，也是造成施工单位不能够控制施工进度的重要因素。另外，施工企业对土木工程中所需的机械设备的养护不到位或者设备不充足，进而在施工过程面临设备故障和设备短缺等因素而影响土木工程施工进度。为避免这种人为的情况，土木工程项目管理的有关部门在进行项目设计和对项目施工进行规划时，要充分考虑到施工项目所在的地理位置以及气候状况，并且认真分析这些因素对项目进度以及质量的影响，找出能够解决地理气候条件对施工进度影响的方案，使施工企业能够合理控制土木工程施工项目的施工进度，进而保证项目的顺利进行和施工企业的经济利益。
⑶现代土木工程施工项目管理的重点。在土木工程项目中要以科学合理的理念来管理其施工成本。要想有效的控制土木工程施工项目的成本，相关管理部门必须要有完善的成本管理体系。而且能够针对现代土木工程施工项目管理的具体情况，对项目成本进行科学的控制和管理，做到有效的降低工程施工成本，提高施工企业的经济效益。例如，严格执行国家制定的费用标准，发挥工程监理的积极性；并且把监理法贯穿于项目的设计、生产招标、施工质量控制以及工程进度等各个环节中。并且相关部门要制定成本预算机制，在开展施工前，要对施工项目的成本进行预测、规划、分析、考核等。可以通过对施工现场的实际情况做出科学的规划，能够有效的减少施工设备以及施工材料的再运输，进而减少施工项目的运输成本，控制项目的总体成本。还可以通过科学有效的控制各个因素对施工过程中的影响，提高对工程成本的控制，降低成本等。
三、加强对土木工程施工项目的安全管理，保证施工的安全性
现代土木工程项目施工企业针对施工安全管理的问题，加强了相关安全设置的投入以及项目施工过程中的安全管理工作的进行。这些措施降低了安全事故的发生，保障了施工人员的安全，提高企业的社会以及经济效益。不过在整个工程项目施工全过程中，要做到针对土木工程施工的特点，对设置的安全防护要加强检查，确保设施的安全，从根本上保障施工人员的人身安全。
结论
土木工程项目管理是现代的一项系统的贯穿于整个项目施工总过程的工作，是一个非常重要的工程。随着我国经济的持续繁荣发展，国际化程度的加深，土木工程施工项目有着很好的发展空间。所以，在目前的良好形势下，土木工程建设应该增加吸收消化科技以及管理等方面的先进理论以及实践成果，来促进自身进一步的发展。不过，在土木工程项目管理中也面临着很多问题，但是只要相关人员在工作中善于发现并解决问题，就会对其发展产生积极的促进作用。
参考文献
［1］朱思武．论土木工程施工项目管理［J］．黑龙江科技信息，2010(34).
关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者
一、什么是IT项目成本管理
IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示：
项目成本管理的主要过程制定资源计划->
决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。
制定预算->
估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。
制定预算->
将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
控制风险和成本
控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。
二、资源计划制定
资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。
其别是对专家判断这个工具：
拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的执行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的项目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。
三、成本估算
成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS =>
资源需求/资源率 =>
活动工期估计 =>
会计科目 =>
识别的风险 =>
历史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具与技术）
成本估算
支持细节
成本管理计划
成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。
同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。
尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点：
一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。
二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。
三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。
四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。
四、成本预算
成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机动资金，宁可不用也不要在需要的时候没有，这里需要强调的是整体规划和前瞻的重要性。
成本预算是将成本估算分配给单项工作任务（即WBS），因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算制定之前。成本预算过程向各个项目活动合理分配所计算出来的成本估算，也同时用来在之后的过程中衡量和评估项目的变更情况，因此成本预算是衡量成本的基准。
很多组织在准备预算方面已经建立了相当完善的程序。成本预算也同时会提供一个成本基准计划。成本基准计划是完全按照时间分布、帮助项目管理者来测量和监控成本实施情况的。所以必须对每个项目的主要活动按照时间的成本进行估算，从而为项目管理者和高级管理层进行项目成本控制提供基础和保障。
五、成本控制
项目成本控制包括监控成本的执行情况和绩效，确保每个修改的成本基准计划里面包括适当的项目变更需求，以及明确这些变更需求是经过项目管理层的审核和批准的；因为不管多小项的项目变更，都会很大程度上影响项目的总体成本。
1.成本控制的内容
成本控制的内容包括按照成本计划监督成本的运行状况及发生的偏差，记录成本基准发生的所有变更；避免未明确，未完善，未批准且不合理的成本变更，成本变更时必须通知相关的项目干系人，且最终将成本偏差控制在项目预算可以接受的范围内。
2.绩效测量
绩效测量是成本控制过程中非常重要的一个工具。绩效测量通过将实际的项目结果与预期的项目计划结果进行比较，并对项目结果的偏差做出分析和评估，来确定偏差引起的原因，以及是否需要采取纠正措施。绩效测量的反映形式就是成本执行绩效报告和汇总，项目组成员必须在项目的各个里程碑和重要节点，项目的绩效报告，通过定期项目绩效报告从而确定是否需要调整成本预算。
3.挣值分析
尽管有很多普通会计方法来衡量成本的执行情况，然而，IT项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具就是挣值分析。挣值分析是一种IT项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，从而确定成本与进度是否按计划进行。
六、采用激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动项目团队的积极性和责任性，才能更好地计划和控制成本。在IT项目中，尤其对于夸地域的远程管理团队，在惩罚方面，对未完成目标，可以让项目管理者或者特别的团队成员在一定年限内不再任新项目管理任务等。同时，在项目完成后奖惩一定要在每个重要里程碑时进行兑现，以体现公司制度的严肃性以及项目管理的专业性，从而对于后续项目的成本管理起到模范和标杆作用。
从更加微观和系统的角度进行分析：
1.成本观念淡薄
为了提高产品可靠性，我们在IT硬件或者服务时候，总是选择那些知名度、销量、品质最好的，因为一旦对这些硬件或者服务已选定，而导致的成本是非常困难将来进行调整的；有的认为IT成本管理是项目领导和计划财务的事；在IT项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可，其实这就是对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强的最直观的表现。
2.成本控制考核和个人考核联系不够紧密
有些单位还没有建立一套科学且定量的成本控制考核体系，只是寄希望于采用简单的技术来降低成本，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，所以评估和考核兑现还是考虑了其它很多综合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部门，成本估算一般都有各个领域的专家依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，由于信息来源不同，且个人对项目整体的理解差异，从而导致项目实际执行情况的本本和规划的预算产生相当大的差异。
4.成本控制流程不够灵活
IT项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，在项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，有些时候需要很多领导进行审批，导致某些项目负责人本来可以削减的投资，却因为复杂的申请流程而导致额外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员
缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员，致使信息总部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活动对于IT人员和财务人员而言都是一个新的方向和论题，某些时候由于会计人员对IT业务和技术的不熟悉或IT人员对成本模型、财务管理机制等缺乏专业性的认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理低效，甚至无效。
七、结束语
成本管理对IT部门和IT项目管理者来说是一项任重道远的工作，其核心就是是对IT部项目实施成本管理，从而实现企业业务系统企业价值最大化。特别是针对大型的，长期的IT项目，在实施项目成本管理和控制时不仅仅要必须关注隐形间接成本，更要关注可见直接成本，同时在良好的总成本控制下做好从各方面的资源计划，从而很好地控制成本的每一个环节，以期业务部门获得最大的投资回报。
参考文献：
【1】杜晓荣；陆庆春；张颖.《成本控制与管理》.清华大学出版社.
【2】忻展红、舒华英等.《IT项目管理》.北京邮电大学出版社.
一、相关概述
近些年来，伴随着我国对科技创新的不断推动，科研经费投入逐年递升。如何提升科研项目资金的使用效率和使用效益，减少资金浪费创造更大效益成为科研单位以及科研项目负责人必须面对的问题。
科研项目目标成本管理是指在科研项目实施过程中，为了进一步保障科研项目能够在成本预算内高效地完成科研项目的各项目标，并使得科研的实际花费成本不超过预算成本，而对科研项目实施过程进行控制和管理的一系列过程。
科研项目目标成本管理有着以下几个方面的要求：一是优化配置，合理安排。在科研项目经费管理过程中，要严格按照科研项目的预定计划和既定任务，对资金预算进行合理编制和使用，减少科研资金使用的随意性，杜绝科研经费浪费现象。二是科研项目经费在管理上要实行专款专用，独立核算。对于所有的科研项目经费都需要纳入到科研单位的财务实行统一管理，专款专用，并确保资金的独立核算，在此基础上强化对科研项目经费和使用的绩效管理、考核。三是进一步加强科研项目经费规范化管理，并强化资金监督管理，提升使用效率。对于科研项目经费的管理要实行全额预算、成本核算以及过程管理，科研项目的资金经费要由科研项目负责人以及科研单位法定代表人双重负责。
二、科研项目目标成本管理中存在的问题分析
1.科研项目在经费管理上规定比较多，存在着规定不统一，政出多门的问题。在科研项目开发实际中，科研项目经费大多数都是由多个部门来进行安排，并且各个部门针对自身安排的科研项目一般都出台了相应的科研经费管理办法，彼此之间并不完全相同。同时，即便是同一部门安排的科研项目，也会因为科研项目的不同而出台了不同的科研经费管理办法。从这一情况来看，正是由于我国科研经费在资金来源上渠道多元化，科研单位在进行科研项目资金管理时相互之间进行账务调整，核算要求也彼此不一致，这就很容易使得在科研经费管理上人为对科研成本管理制度进行有意地选择。
2.一些科研项目在经费和资金管理上存在着规定内容不全面的情况。例如科研项目中所购置的仪器设备等，尽管各项规定都明确要求对此类仪器设备列入设备费，但是在管理实践中对于那些使用周期比较长、设备价值比较高的仪器设备，其设备购置费怎样在各个不同的科研项目之间进行费用分摊并没有明确作出详细的规定。或者尽管有些法规对费用支出做出了规定，但是各个规定之间存在着不一致的情况，这种状况很容易导致科研项目成本管理存在着混乱。
3.部分科研项目在经费和资金管理上脱离实际。比如在人员经费支出管理方面，一般的科研项目管理制度要求相关人员经费支出比例为5-10%，但是在管理实践中不少科研单位在科研项目资金管理上基本事业费用支出严重不足，在人员经费支出比例控制上的各项规定并没有严格执行，甚至形同虚设，这就很容易导致科研单位或者科研项目负责人在项目经费管理上不规范。
三、科研项目目标成本管理的要求
针对科研经费来源的不同，结合科研项目的具体承担单位将科研项目划分为政府项目、一级科研项目、一般科研项目以及对外设计实验等，依据科研项目的不同分别核算以实现对不同资金来源科研项目的准确核算和管理，与此同时还应当将不同资金来源的科研项目统一纳入到单位的科研经费进行管理，依据项目的不同实行项目管理。
同时，还需要的科研项目的成本费用进行明确的归集和分配，并严格按照科研项目经费的开支范围进行科目设置，包括设备费用、人员经费、材料费、设备租赁费、实验外协费、差旅费、技术引进费、专家咨询费、管理费、会议费以及其他相关科研经费等，并在此基础上设置经费支出明细科目对科研项目成本进行核算和管理。进一步完善科研项目成本核算，对于科研项目的各项费用支出，要严格实行专款专用，按照计划进行列支，不得对科研经费进行挪用和挤占。与此同时，为了切实科研资金使用效益，要严格划分科研项目经费以及其他成本费用的开支，对于那些不属于科研项目的成本费用不得在项目中进行列支。正确划分科研项目，保障科研项目收入跟科研项目支出之间科学匹配。对于科研项目中出现的大额成本费用支出要密切跟踪，对科研项目中研发的相关产品要进行成本计算并计价，对于其中实现的销售收入要从科研项目成本费用中进行结转，不得对科研经费进行挤占，要确保科研项目经费的真实性。科研单位财务主管部门在对科研费用报销时也要严格依照预算批复的项目经费内容，项目负责人要按照预算批复来使用科研资金，不能够随意变更开支标准和开支范围。
四、科研项目成本管理及核算完善建议措施
1.合理编制科研项目预算，并严格执行。在严格控制科研单位相关研究人员科研费用总额的基础上，进一步明确在科研项目成本中所分摊的管理费用以及必要的人工经费是在扣除掉基本支出预算制后的资金余额。同时，在按照现行管理方式和核定标准进行项目预算的基础上，允许科研单位结合项目实际执行情况对科研人员管理费用以及人员经费进行如实的项目收支核算。将原先的合同制项目管理跟预算项目管理并行的管理方式逐步向合同制项目管理方式改进演变。依据规定签署规范的科研项目合同，并且要求项目立项单位按照预算标准对项目情况进行立项，依据合同规定对预算资金进行拨付，科研项目相关科研人员和科研单位依照合同规定进行科研任务。同时，立项单位对科研项目的监督管理主要是以是否完成关键性指标以及相关的科研项目为参考，并一并对科研经费预算单位是否按照会计制度的规定以及财务规定对科研资金进行安排，逐步改变原先的忽视科研项目完成情况，而只重视科研资金收支检查的情况。切实提升科研项目预算资金的编制水平，并对科研项目预算编制执行过程进一步规范化。要明确，合理、科学的科研项目资金预算编制是科研项目成本管理的基础和条件。在进行科研项目申请前要进行论证，财务人员应当积极协助课题负责人结合课题研究的内容、思路以及技术路线，及时对课题经费支出项目进行核实，确保科研项目资金预算编制的科学合理。
2.进一步探索科研项目成本核算机制和办法。科研项目的核算要确保核算制度本身具有科学性，在开支划分上由基本事业支出来进行核算，在核算上不能够将其分摊计入科研成本项目的成本费用范围。同时，还需要结合相关性原则确保间接费用分摊的合理性。一般来讲，间接费用的分摊主要是结合相关性原则，在确定间接费用受益单位的基础上，根据受益科研项目的直接支出、经费收入等进行科学的分摊。
3.在固定资产管理上实施跟固定资产损耗相适应的折旧制度。固定资产折旧方法比较多，主要有直线法、工作量法、年数总和法以及双倍余额递减法等，同时在折旧年限上既可以按照统一规定的企业折旧年限来进行固定资产折旧计提，也可以结合科研单位自身的特点对科研仪器设备进行资产折旧计提。与此同时，对于已经提足折旧并且继续使用的科研仪器设备固定资产，可以参照土地，单独计价并计入固定资产而不计提折旧。在折旧费用核算上采用谁使用谁负担的原则来纳入到科研项目成本进行管理，对于没有部门和个人使用的固定资产，相关的资产管理部门应当及时进行变现和处置。同时，固定资产处置损失应当由科研项目组以及个人承担。
按照相关会计政策规定，对于实施内部成本核算的科研单位或者是单位内部进行单独成本核算的研究课题、研究项目、研究室、业务部等，在进行内部成本费用核算时，需要对在用的仪器设备按照3-5%的比例每年计提维修经费，并在购置相关科研设备时进行必要的列支。
4.制定健全完善的科研项目经费财务管理办法，并落实到位。国家科技部、财政部、中科院以及国家自然科学基金委员会等相关部门需要结合我国科研项目管理的具体实际对科研项目管理进行专项清理，依据我国国家预算体制改革的基本情况，共同研究和制定一整套统一和规范的科研项目管理办法，提高科研资金的使用效率和使用效益，强化对国家科研项目的监督和管理。除此之外，还需要相关主管部门针对横向课题制定出一整套的资金管理办法，切实加强对高校以及相关科研院所科研项目的监督管理。
购物车(0)