时间：2023-10-26 11:29:31
导语：在商业模式创新的概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
商业模式的构成要素
认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。
商业模式研究的理论基础
AmitandZott（2001）把价值链理论作为商业模式研究的理论基础，依据价值链的概念和扩展的价值体系，把商业模式看做一个整体，这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动，因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位，以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合，以实现企业在商业模式上的创新，最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的，因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系，价值链各项活动的完成，都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络，因此，其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo（1988）在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文，提出了战略网络的概念，认为战略网络是一种关系网络，是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”。Yip（2004）基于战略定位理论（波特1985，波特1996），指出战略是影响企业经营活动，决定企业竞争优势的重要因素，因而与商业模式紧密相连。Tmimers（1998）认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略，因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）从认为成功的商业模式必须能够创造价值；区隔市场；定义价值链结构；估计成本结构与价值潜力；为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott（2001）则基于交易成本理论，通过对企业与与上、下游交易活动的观察，提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益，考察了网络组织的形式，认为网络的组织形式可以节约交易费用，进而提高组织效率。学界普遍认为，商业模式研究的理论基础是多样的，没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。
关键词：供应链管理;商业模式;创新
创新对于一个企业来说是非常重要的一个方面，它关系着本企业在激烈的市场竞争中地位的稳固性，是企业充分展示自己优势的重要手段。一个企业只有在企业管理模式、制度的制定和技术的改革中充分发挥出创新的作用，才能够为企业、为顾客、为社会创造出更大的价值。所以说创新是企业最需要的内容，它是企业成为行业的领头者的重要保障。在创新方面取得成绩的企业，就被社会冠以模范的称号，他们的创新成果就会逐渐推广到同行业的生产当中。同时企业的创新得到社会的认可以后还会得到至高的奖赏。
一、企业商业模式的概念
2002年，Joan Magretta 发表了论文《Why Business Models Matter》，在论文里他详细论述了企业商业模式的重要性，提出了商业模式的概念，并且把商业模式独立成为一块新的知识领域。Joan Magretta 认为商业模式就是对成功企业的宣讲;商业模式的管理跟着战略管理也有着很大的差别;商业模式就是提出假设，然后通过实践队假设进行验证，最后得出科学合理的结果。西南交通大学的曾涛博士曾经给出商业界一个结论，那就是每个企业都有自己行之有效的运作模式，这种模式在盈利性组织中就叫做商业模式，反之就叫做运作模式。而罗珉认为如果从系统的角度来看商业模式，它就可以看做一个系统工程，在外部假设条件和内部资源非常明确的前提下，以获取超额利润为目标而建立起来的一种结构体系。本文针对供应链网络的企业商业模式创新进行了深入的分析，以期为企业商业模式创新提供一定的参考。
二、商业模式创新的本质
当今企业竞争的有力武器已经不单单是产品的质量，商业模式已经成为更为有效的武器。在企业层面来看，我们不能把商业模式作为一个个体来看待，我们应当借鉴罗珉的观点，从系统的角度来看待商业模式。因为一个在整个系统中，各个子系统是相互关联、相互影响的。供应链的角度来看待商业模式，社会在不断的发展变化当中，社会分工日益明显、企业竞争日益激烈。企业间的竞争已经从商品的竞争上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新一方面需要企业间相互配合，另外一个方面供应链上的分配制度需要重新划分。有的商业学者认为新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。
通过以上分析我们可知，商业模式就是一种动态的系统，它一直处于跟外界系统的物质和能量不断相互交换的过程，整个企业就是这种交换的主要载体。企业的创新成果必然会引起整个供应链上的企业利润的再分配。企业商业模式的创新过程，本质上就是系统本身自我组织、自我更新的过程。
三、企业商业模式创新模型构建――基于模块化的供应链
单个企业间的竞争已经不符合当今企业的竞争的形势，而供应链的竞争已成为新的发展方向。因此本文针对供应链层面对商业模式的框架进行了深入的分析，把供应链网络作为研究的出发点，运用模块化理念对供应链网络进行了重构。所谓的模块就是一种半自律性的子系统，通过一定的标准规范，跟相似的其他系统一同构成为一个复杂的系统或者过程。而模块化就是把整个系统按照一定的标准划分成一个个的子系统，这些系统之间通过标准化接口进行信息沟通和动态整合。而供应链网络的组成是由一些相关的、能够进行相互补充的、又相互独立的子模块组织起来的一个整体。
按照工作流程中分工的不同，我们把组织运作的基本结构分为订单流、人员流、资金流、设备流、物料流和信息流六大部分，这六个部分行使着自己的权利，承担着不同的任务。其中订单流对企业的发展起到激励作用，人员是创新的主体，信息是传输中介，剩余其他几个部分是运作的基础。在整个供应链的网络模块化过程中，这六个功能流就构成了供应链网络的功能模块。
在供应链网络上，企业根据分工把产业链上的各工序核心能力进行细致化，使各部分力量能够环环相扣、连续不断。我们将产业链上的这些核心能力工序叫做结构模块。那么功能模块和结构模块有效结合在一起就形成了供应链网络的单元模块。
四、结语
总之，企业模式的创新已经成为商业界一个热门的研究课题，谁把握了其精髓谁就能够成为商业界的领头人。商业模式随着社会的发展也在进行不断的改良，这是供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同的作用结果。社会在进步，我们对此的研究也应不断进行。
参考文献：
[1]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理--一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济. 2006（11）.
[2]王炳成，张士强.商业模式创新、员工吸收能力和创新合法性―跨层次的实证分析[J].科研管理. 2016（11）.
当商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
实践已经证明，商业模式的存在形式十分特殊，它同时具有虚拟性、多面性、复杂性和多层次性等特征，单纯从用组织、行为、关系、逻辑或者方法的角度都无法全面揭示商业模式的特点。为此，本文将从交易理论、商务关系、商务网络、商业定位以及商业理念等多个角度进行考察，力求得到对商业模式本质属性更为全面和更加准确的理解。
一、现有文献中体现的商业模式共性特征
目前国内外对商业模式概念的研究文献颇为丰富，这为我们寻找对商业模式的共性认识，从而探讨商业模式本质提供了宝贵资料。曾涛2006年4月发表的博士论文“企业商业模式研究”［1］和原磊（2007）在《外国经济与管理》上发表的“国外商业模式理论研究评介”［2］都比较全面地介绍了当时最有代表性的研究成果，还特别详细地罗列了大家对商业模式概念理解的多种表述方式。这些研究为关注商业模式理论的学者们提供了有价值的线索，并且被频繁引用。为了综合分析当前学者们对商业模式概念理解的共识，从而探求认识上的突破，笔者查阅分析了上百篇国内外文献。在分析这些研究成果的基础上，本文结合其他相关理论以及笔者的研究心得，在现有商业模式的研究成果中归纳出学者们对商业模式概念理解的以下几方面共性特性。
1、关于价值创造的共识
从研究文献中不难发现，所有关于商业模式概念的描述都离不开创造新价值的内容。商业模式的价值创造是以发现和挖掘客户价值为基础，并通过调整利益相关者之间的交易关系，优化交易结构，进而提升交易效率来实现的。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者中最具代表性的有RaphaelAmit、Chris－tophZott［3］，AllanAfuah［4］以及HenryWilliamChesbrough［5］，翁君奕［6］等。
2、专注于商业关系与逻辑的共识
商业模式与企业商业活动直接相关，是对已经程式化的企业全部经营活动的一种整体的、逻辑性的概括。从这类研究中可以得到一个推论，即商业模式与企业经营理论，如客户心理学、营销学、点更前卫，他完全突破了企业的概念。张五常认为，说企业代替了市场并非完全正确，确切地说，是一种合约代替了另一种合约产业链理论等关系密切，与控制企业组织效率的管理理论没有直接关系。尽管商业模式离不开良好的组织管理，但是管理不属于商业模式理论的研究范畴。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者最多，其中代表性的有MichaelRappa，MagalyDubosson、AlexanderOsterwalder，DonaldMitchellandCarolColes等。
3、强调商业模式的战略意识与整体性特征的共识
商业模式的存在形式是整套商业活动的有机组合，不是其中任何局部内容所能概括的。模式的意义特指一套相互联系的、整体的方法与程序，包括那些与商业经营过程相关各方的商业关系与交易方式的总合。战略决策，客户定位，营销策划，后台支撑都是建立商业模式中不可缺少的核心环节，但是强调这些要素的结合恰恰突出了商业模式概念的整体性和系统性。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者也很多，其中最具代表性的有JoanMagretta，HenryMintzberg，GaryHamel，罗珉等。
4、关于商业模式主体的共识
在商业模式理论研究当中还有一个更为普遍的共识，这就是大家不约而同地将企业当成了商业模式赖以存在的基础和平台，但是商业模式理论的范畴却不完全受到企业边界的局限。概而论之，如果不考虑某个具体企业，泛指的商业模式可以更确切地称之为商业结构，它指的是在某个层次上，商业网络的关系结构与活动逻辑。此外，商业模式也可能依附在某些个人或非营利机构之上。尽管如此，企业组织平台之外的商业模式不是商业模式理论研究的重点。因此可以说，目前人们普遍关心的、具有研究意义的商业模式都是依附于企业的组织平台之上的。或者可以严格地讲，我们今天谈论的商业模式就是指企业的商业模式，因此它必须以企业作为自己的承载平台，尽管它可以在某种程度上可以超越企业的边界。
从现有文献中总结出的这些商业模式共性特征为我们深刻理解商业模式本质提供了宝贵素材以及开阔的研究路径。接下来我们就以这些共性特征为参照，分别从商业结构、交易（契约）结构以及商业理念等几个方面反复探询商业模式的本质。
二、关于交易结构、合约安排与商业模式关系的研究
交易费用和产权理论是新制度经济学的基础理论。科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中最早提出了交易成本的概念，从而为开创新制度经济学奠定了基础范式。科斯认为，交易费用的存在是各种治理结构存在的根本原因，他最早将风险因素、信息因素、垄断因素和政府管制囊括起来考虑并转为交易费用概念。此后的研究者逐渐将此概念扩展到所有维持制度运行的费用。这样就包括度量、界定和保证产权的费用，发现交易对象和交易价格的费用，讨价还价、订立交易合同的费用，以及执行交易与监督违约行为，维护交易秩序的费用等等。新制度经济学从现实的人和现实的组织出发，把现实世界中远不为零的交易费用与转换费用（transformationcosts）一块计入，并因此被纳入主流经济分析体系。
威廉姆森全面发展了科斯的理论，他在1985年出版的《资本主义经济制度》一书中从契约的角度深化了交易费用的概念（Oli－verE•Williamson，1985年）。在他看来，不论是企业还是市场，抑或是介于二者之间的其他形式，都是一种治理结构，一种契约关系的完整性在其中被决定。节约交易费用是不同形式治理结构的共同功能，因而它们是可以相互替代的。张五常在这个问题上的观点更前卫，他完全突破了企业的概念。张五常认为，说企业代替了市场并非完全正确，确切地说，是一种合约代替了另一种合约。这种观点虽然受到了包括科斯本人在内的很多人的批评，但是却最清晰地强调了治理结构在交易活动本质上的一致性。
事实上交易费用理论告诉我们一个基本事实，即交易活动是需要付出代价的，因此交易活动是稀缺的。由于经济学是研究稀缺资源配置的，因此交易费用理论才能真正成为新制度经济学的核心概念和中心思想。与其他稀缺资源一样，交易活动资源也有如何配置的问题，即经济效益问题。所以，一定的制度必须提高经济效益，否则旧的制度将被新的制度所取代。诺斯把经济制度的变迁看做是人类减少经济交换中的交易成本所作的努力，而技术进步是人类降低生产过程中的转换成本所作的努力。前者反映了人类社会中人与人之间的关系状态，后者反映了人与自然的关系。诺斯说“制度是委托人与之间和委托人之间为实现作为专业化结果的交换收益，因而使其财富最大化而作出的合约安排”。［17］更一般地说，任何一种制度安排，都是人与人之间或个人与组织之间的合约关系。社会就是通过这些合约关系把单个的个体联系起来并分离开。在这种联系的过程中单个个体通过组织发挥自己的作用，同时在分离过程中保护个体权利并且获得利益。
综上所述，从科斯开创交易成本理论到威廉姆森用“节约交易费用”概括各种治理结构的共同功能，再从张五常以契约概念认识企业与市场的本质到诺斯对制度与合约更深刻而广泛的理解，人们对社会分工、交易、交易成本、合约、进而制度的产生与变迁机理的认识日臻深刻。在现代社会中，由于交易方式、交易组织、交易内容等因素不断复杂化，不同的合约安排促成了人们交易方式的多样化，而交易方式的选择又成为减少交易费用、实现资源有效配置的重要手段。到了这里，商业模式的特征就有了交易方式选择的本质性体现。
从上面对交易结构、合约本质的讨论可以看出，一切社会制度形态都是某种形式的合约安排，而制度的变迁则是人类为减少经济交换中的交易成本所作努力的结果。由此可见，商业模式的本质离不开合约的范畴。商业模式并不指具体的实体组织，它是一系列合约与运营机制安排的统称，其理论是研究和改善经营活动的有力工具。此外，商业模式虽然需要依附于企业作为载体，但其涉及范围可以大大超越企业的概念和边界。至此，目前商业模式理论关心的热点问题都可以在契约和制度的层面得到解释，从而帮助我们进一步加深对商业模式本质的认识，也有利于对商业模式理论的系统和深化。在当代实际应用中，商业模式的构建和创新始终离不开相关理论的支撑。然而归根结底，创造新价值、节约交易费和交易结构创新始终是商业模式理论研究的核心问题，这就使得商业模式理论与交易费用理论，产权理论、契约理论以及制度变迁理论产生密不可分的联系脉络。
三、关于商业理念、商业愿景与商业模式关系的研究
琼•马格丽塔（Magretta，2002）在《哈佛商业评论》2002年5月刊上发表的论文《商业模式的缘由》试图澄清商业模式的概念，重新强调企业经营战略的重要性。她指出：“除非我们清楚地界定企业组织的商业模式的含义，否则这些概念仍会是迷乱的和难于应用的”。马格丽塔认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得•F．德鲁克提出的，企业经营的四个最基本的老问题。一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。
玛格丽塔给商业模式的定义在现有文献中具有相当的代表性。类似定义的一个突出特点是直接从商业模式功能与内容的角度考察问题。总的来说，人们认为商业模式是对一个商业组织如何行使其功能的概括和系统的描述，它定义了公司的客户、产品、服务、合作者以及投资人的利益角色和结构功能，其内核是支撑企业要素之间的关系以及运营机制，宗旨在于使企业盈利并且满足所有相关者的利益。总之，商业模式囊括了一切与商务运营有关的要素，并通过独特的方式有效整合这些要素自动的成为商业模式的一部分。此外，在考虑到商业模式的时代性之后我们可以确认，健全的商业模式至少应该具备盈利性，创新性，超越性，可持续和不可轻易复制性等四个基本特征。
尽管关于商业模式概念以及商业模式本质的研究还没有得到公认的结果，但是可以清楚地看到，所有研究都在从不同侧面体现着商业模式的某种特有精髓。这种精髓正是使处在相同或者类似环境中的企业可以采纳不同类型商业模式的关键因素，甚至可以说是决定企业商业模式具体特征的“生命密码”。实际上，这种决定商业模式特征的无形力量可以被称为商业理念和商业愿景。两者都是经营者面对经营环境所采取的商业态度，其中商业理念决定商业模式的风格与特征，而商业愿景决定商业模式未来的创新与发展方向。
前面对交易费用理论、合约理论以及制度变革理论的讨论帮助我们加深了对商业模式功能目标与形态本质的理解。但是，与作为人类为减少交易成本所作努力的结果的“制度变迁”相比，商业模式具有更加生动的内容。制度变迁是市场、企业、政府、消费者等多方面共同作用的结果，单个企业只能是接受者或适应者，不具备主导能力。而在商业模式的形成过程中，企业具有较大的创造自主性。由此可见，尽管商业模式的本质离不开合约的范畴，但同时更是可以在一定商业理念和商业愿景的指导下，通过主动设计和刻意培育而逐步形成的一整套合约安排。需要强调的是，商业模式并不是因为有人的刻意设计和培育才存在，却是可以通过科学设计与培育完善而变得更加有效。商业模式理论的任务就是研究和探讨商业模式形成与运行的原理及特点，并且从中找到设计、评价、创新商业模式的科学方法。
本文在这里提出的商业理念也可以称作“商业意识”，它是考虑商业模式问题的指导方针。在具体应用中，需要将商业理念分解成为若干个可以指导商业模式设计的具体措施。张维迎在与几位国外专家合作的著作《2010商业模式》当中将这些具体措施称为“商业概念”。为了说明什么是商业概念，他们列举了一些实例，如“24小时处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造产品但对流程进行集中控制管理的概念，协助全球研发活动的概念，在生态环境中占据重要位置的概念”等。
商业概念是在商业理念与技术环境的双重作用下产生的。例如，从提供商品到提供解决方案，从寻找客户需求到创造客户需求，这些都是商业理念层面的提升。商业理念给商业概念提供了方向性指引，而实现这些概念必须有技术环境的支撑。目前有一种被称作虚拟企业的新型企业组织就是一个典型案例。虚拟企业已经彻底改变了传统一体化的企业组织运行理念、模式和方法。虚拟企业通过整合外部资源，将许多企业的核心能力、核心产品集成到一块，大大提高了企业对市场的适应性，从而冲破传统的企业的边界和概念，形成更有效率的商业运营系统。根据本文的思路，我们可以将虚拟企业商业模式的商业理念理解为整合公司内部与外部资源，提供全面解决方案的服务。其商业概念可以分解为提出合理可靠的商业逻辑，整合最优势的企业能力及产品，建立完善的客户信息网络，建立公平可信的分配机制等。虚拟企业的设计、培育和维系就是商业模式创新的具体实践。这一系列赖以维系虚拟企业运转的商业概念都围绕在为客户提供最优解决方案的理念而展开，并且都离不开先进的信息技术与管理技术的环境支撑。由此可见，拥有特殊的商业理念和商业愿景也是现代商业模式不可缺少的本质特征。
本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。
林左鸣
2013年1月
商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。
商业模式的概念
实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：
（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）
（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）
（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）
（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）
（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）
（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）
（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）
综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。
如何认识商业模式创新
创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。
同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。
相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。
商业模式创新的动力机制
商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。
（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。
（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。
（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。
如何创新商业模式
商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。
由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。
（一）商业模式定位
企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。
商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。
商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。
（二）商业模式的业务系统
一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。
业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。
【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。
（三）商业模式的关键资源能力
资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。
而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。
（四）盈利模式
企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。
盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。
我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。
为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。
如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。
【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。
（五）自由现金流结构与企业价值
确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。
商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。
【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）
从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。
特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。
综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。
商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。
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商业模式创新，尤其是颠覆性模式创新，仿佛成为创业者的最高境界和投资者的最高追求。部分投资者在评估创新企业价值时，甚至从不过问财务业绩。对未来，他们重点关注商业模式和管理团队；对现状，他们关注的是客户占有量、活跃度以及粘性。但现实情况是，很多拥抱新模式的投资者不仅未能获得预期回报，而且蒙受了巨大的经济损失。
如果我们有一种方法或模型，能在新的商业模式付诸实践之前，对其潜力与价值作出客观评价，那么这将有助于创新创业者淘汰没有潜力的模式，并提高对有潜力模式的信心；有助于投资者选择正确的投资方向；有助于政府管理者制定正确的引导政策。
本文基于对商业模式创新行为的长期研究，试图构建一个基于价值的评估架构，从价值创造、价值攫取和价值破坏的视角，对创新模式的价值和潜力进行评估，以期为创新创业者、投资者和政府管理者提供参考。
商业模式及其价值评估
商业模式是指企业创造、传递和分享价值的基本逻辑与原理。一种全新商业模式，对不同利益相关者的价值并不相同：对某些利益相关者是价值创造的模式创新，可能对其他利益相关者是价值攫取，甚至还有可能是价值破坏。所以，我们应该从企业和社会两个层面来衡量商业模式的价值。
1.从企业层面
商业模式创新的直接价值为模式创新者（包括追随者）整体能获得潜在价值的总和。计算创新模式价值的基准（Benchmark）是新模式所对应的原模式：直接价值=新模式的预期价值-原模式的价值-新模式创新的总成本。
新模式的预期价值取决于商业模式的客户定位、价值主张、收入来源及成本结构。比如对2B业务，新的商业模式可能帮助客户实现业务增长（创造新需求、接触到新客户）、提升附加价值和利润率以及提高客户满意度；或者帮助客户降低运营成本、潜在风险和投资需求，进而获得自身收入来源。
新模式往往对应一个原有模式，比较两种模式之间的差异，可以判断新模式创造价值的空间或规模，也可以评估新模式对原有模式的替代潜力，或是相对竞争优势的大小。
新模式创新的总成本，不仅包括新模式的设计、运行和优化的成本，也包括新模式的营销成本及原有客户的转换成本。
值得注意的是，商业模式创新的全部直接价值并不能被创新领先者独享。模式创新的领先者在直接价值中能够获得的份额，取决于先发优势大小、进入壁垒高低等因素。
2. 从社会层面
商业模式创新的社会价值等于直接价值减去其他利益相关者，包括被替代或颠覆的企业、政府以及其他社会公众蒙受的损失。如果社会价值大于零，我们称这种商业模式为价值创造型模式。如果社会价值等于零，则定义为价值攫取型。即商业模式创新者与被替代者间是零和关系，创新使价值在不同利益主体之间重新分配，但价值总量没有增加。如果社会价值小于零，则为价值破坏型。这种模式创新或者损人不利己，或者给他人带来的损失远大于给自身带来的收益。
多数商业模式创新者并不关心创新的社会价值。其实，即便不考虑企业的社会责任，创新者也应该足够重视这一点。此外，对于不同的商业模式创新，政府公共政策应该有所区别。对价值破坏型模式，政府应该通过税收、准入等政策加以限制；对价值攫取型模式，基本规则是丛林法则，但政府有责任保证公平竞争；对价值创造型模式，政府应该鼓励、补贴等。创新性商业模式的价值几乎难以做到精准定量评估，但是在清晰概念和逻辑支撑下的定性评价，依然对战略决策非常重要。
从价值视角评估平台模式潜力
我们选择几个典型的创新性平台模式，尝试从价值角度对其潜力进行评估。
1.淘宝网代表的C2C购物平台
原有模式及其价值：在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场方式存在。商家与客户之间在小范围内互动，产品选择空间小，条件艰苦，盈利有限。
C2C平台定位于双边客户：一边是商家，包括个体创业者及小企业；另一边是买家，主要是对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。
价值主张与价值创造：C2C平台为无法在实体平台开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其超越时间和空间的限制，接触到在传统模式下完全无法接触的客户；为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择。既创造了新的供给，也创造了新的需求，与传统实体平台上的商家仅仅存在少量替代关系。
收入来源：平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘和向部分商家收费，实现多重收入来源。
成本结构：主要是平台设计、建设、运行与优化以及营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦超越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。
由于网络效应显著，先发创新者可能赢家通吃，因而平台创造的价值能够为少数领先者瓜分。
可以判定，C2C平台不仅直接价值为正，社会价值同样为正，属于价值创造型平台，政府应该给予鼓励与支持。而以阿里天猫为代表的B2C平台，则与实体平台产生比较多的替代，在价值创造的同时，也包含较大的价值攫取过程，导致许多实体店经营陷入困境。
关键词：商业模式 创新 大数据 价值
中图分类号：F714 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新经济条件下，由于技术的进步、市场需求的多元化以及对创新的不断激励，传统的商业模式已不能适应企业的发展需求，甚至可能起到阻碍作用，企业进行商业模式的创新迫在眉睫{1}。随着数据量的急速增加，数据之间已不再是以前那种毫无关联的存在，而是有着极为复杂的关系{2}。进入互联网时代之后，涌现出了一批依靠商业模式创新而成功的企业，如阿里巴巴、京东等。互联网、云计算技术等的不断发展，掀起了一场以“大数据”为核心的技术革命，也为商业模式的创新奠定了基础{3}。目前，大数据已经渗透到各行各业，包括金融业、零售业、制造业等，并逐渐成为了新的生产要素，产生了巨大的社会效益{4}。
本文将从大数据与商业模式的相关理论、大数据对商业模式的影响、案例分析、存在的问题以及有关建议等方面进行探讨，力图为企业在大数据背景下进行商业模式的创新提供借鉴。
二、大数据的特性和商业模式相关理论介绍
1.大数据定义与特点。大数据的概念碓从诼罂衔公司（McKinsey & Company）的研究报告，报告指出企业获取并分析大量的数据是商业模式创新开始的标志。国际数据公司（IDC）指出大数据的特点通常可以用5个V来概括。第一，数据量庞大（Volume），从以前的TB级别跃到PB级别，并逐渐延伸到EB和ZB级别。第二，数据类型具有多样性（Variety），包括文本、图片、视频等结构化和非结构化的数据类型。第三，数据价值大（Value），大数据中隐含着极高的商业价值，这种价值要通过信息处理技术得以实现。第四，数据处理速度快（Velocity），所有的数据都是具有时效性的，因此处理数据的速度必须很快，这是大数据与传统数据处理技术的本质差别。第五，数据来源的真实性（Veracity），大数据来源于现实生活，并通过这些内容来解释和预测相关事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大数据时代》中指出世界的本质是数据，大数据的核心是预测，并认为未来是数据化的社会{5}。
2.商业模式相关理论。商业模式的概念最早出现在20世纪50年代后期，著名的管理学家Peter F.Drucker认为当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争，由此可见商业模式已经成为企业经营的根本。伴随着中国改革开放的发展，20世纪90年代商业模式开始引起国内学者的广泛关注，成为了研究的热门领域。2012年“互联网+”的概念兴起将商业模式推到了浪尖，各行各业都在追捧，尤其是新兴产业。
学术界关于商业模式的研究已有很多，但仍缺少权威的解释与精准定义。Morris等认为商业模式是企业整合自身所拥有的资源来获取竞争优势的一种方式。Osterwalder在《商业模式新生代》中指出商业模式是企业维持生存的方式，指导企业生存与运营，帮助企业发现价值、创造价值和实现价值。刘丹等在《大数据对商业模式创新影响的案例分析》中认为商业模式本质是对市场环境的反应，而作为其创新驱动要素的技术进步将会推动企业内部组织结构、流程以及盈利方式的改变，从而为企业创造新的价值，这也解释了作为推动商业模式创新的技术，大数据可以对行业的发展产生巨大影响{6}。李振勇指出商业模式是一种解决方案，通过整合企业运营中的内外部要素，形成具有竞争力的运营系统，在实现企业价值最大化的情况下，还能提品与服务{7}。原磊则认为商业模式是企业为了获取市场占有率，达到盈利的目的，而努力为客户创造价值、建立内部结构以及与战略合作伙伴形成网络关系的过程{8}。
3.商业模式创新研究。商业模式创新是一种创新形态，按照创新程度的不同有以下两种分类：一种是颠覆式的商业模式创新，其强调创造性的破坏，用一种全新的商业模式彻底地替换以前的旧模式；一种是渐进式的商业模式创新，它是指商业模式中的部分要素发生改变，或者是要素间的关系与机制发生变化，又称商业模式改良{9}。
商业模式创新的路径有五种：基于战略的商业模式创新、基于系统的商业模式创新、基于构成要素的商业模式创新、基于价值链的商业模式创新以及基于价值网的商业模式创新。前两种的理论性较强，对企业的实践指导较弱。基于构成要素的商业模式创新有两种观点，一种是Weill等人认为的商业模式的创新可以通过战略目标、核心能力、经济收入以及关键因素四个要素间的组合方式来实现；一种是Voelpel等强调的商业模式创新是技术、组织基础、收入以及消费者四个要素自身创新来进行的{10}。基于价值链的商业模式创新是以价值链为基础，整合链上的相关资源来实现企业的商业模式创新。这种模式又可以分为价值链延展型、价值链分拆型、价值链创新型以及混合创新型{11}。价值网的商业模式创新是基于价值链衍生得来的，该模式是指企业与竞争对手除了存在竞争关系以外，还有合作伙伴的关系，并且通过建立良好的关系，可以实现共同盈利，从而创造更多的利润{12}。江积海、王琴认为这种模式已经对企业的生存和发展环境进行了全面的分析，是目前较为主要的商业创新途径{13}。这三种模式都是通过价值理论来分析商业发展需求的，通过对价值链上的各要素进行组合，产生新的商业模式。
三、大数据对商业模式创新的影响
商业模式创新与时代背景有着密切的联系{14}，并且大数据背景下的商业模式创新具备全新的特征。苹果、亚马逊、淘宝等一批卓越的公司均已制定大数据驱动商业模式创新的规划。Brown指出大数据时代商业模式的创新应该具有突出的标志，企业家们应当学会用大数据的思维去思考。
大数据对传统商业模式的影响就在于能够从大规模、多样化的数据中发现价值，从而改进原有运营模式，最终实现盈利。如图1所示，在大数据背景下，企业通过大数据技术，瞄准目标客户，挖掘客户的需求，并依此进行企业决策。然后根据这些需求以及企业的决算，从产品、技术或者服务上进行创新，必要时也会重新设计供应链，优化流程，达到降低成本的效果。通过提升企业的运作效率，拓宽收入渠道的方法来实现盈利{15}。
这一过程也可以用图2表达，从价值发现、价值创造以及价值实现三个角度进行分析。
1.价值发现。通过大数据的相关技术，企业可以全面的认识自身业务，这包括观察消费者需求以及竞争对手，预测风险和发现机会，从而了解到企业的外部生存环境，发现客户的价值。Best Buy公司凭借在与消费者的互动中搜集到的信息改进了销售模式，提高了销量。通过搜集美国6000万个家庭的消费数据，Best Buy公司划分出了8个客户市场，并针对每个市场都有一套行之有效地服务方式。如吉尔系列的店就为工作繁忙的家庭主妇配备了高级的私人顾问，这一举措明显提高了店内的人均消费额。另外，还通过大数据进行需求预测，帮助企业了解消费者购买商品的习惯，促使消费者进行再次购物。如在消费者购买数码相机后，就会立刻为其提供电子优惠券，该券可以用来购买照片打印机。
2.价值创造。大数据技术在帮助企业充分了解外部环境时，也会让其重新审视自身的内部组织结构和流程，改善和创新企业的生产模式、合作模式等，实现商业模式的创新。JCPenny公司通过大数据分析，提高了商品价格灵活即时分析的能力，缩短了计算时间，并调整了动态预测信息分析，将供应商以及销售商在供应链上进行了整合，这种商业模式的创新使得公司存货周D率提高了12%，利润增加了5%以上。
3.价值实现。大数据在帮助企业成功实现商业模式创新，不仅使得价值链得以优化，更重要的是通过这些数据可以对链条上的每个流程进行分析，从而实现盈利。西班牙的服装品牌Zara通过大数据的分析，不仅在服装上进行了创新，还对业务流程进行了再造，使得Zara在服装行业表现突出，利润率达到23.6%，遥遥领先其它品牌。
四、案例分析
苏宁电器成立于1990年，刚开始仅是一家专卖空调的实体店，由于质量较高，销量增加，逐步发展成了综合电器连锁企业。2004年上市后便跃升成了中国家电行业的第一品牌，2009年开始了国际化发展。2010年苏宁电器抓住互联网的商机，通过整合线上线下的资源，开始打造电商平台。
传统油烟机的商业模式主要是由制造商靠工作经验设计和生产产品，再投入销售。如果预测准确，商家就能大卖，实现盈利。如果预测不准，难以迎合广大消费者的口味，就会导致产品积压，资金链断裂，甚至会影响到企业的正常运营。苏宁电器通过大数据在油烟机上的设计进行了商业模式的创新。2014年苏宁电器在818大促销时推出了一款法迪欧007的新式油烟机，其功能强大，得到公众的认可，销量大增。该款油烟机之所以能够畅销还要归功于苏宁的大数据平台，通过苏宁电器的大数据研究成果推动油烟机产业的升级，并延伸到了产业链的各个环节。苏宁电器的大数据平台，从产品的研发和设计开始就提供了相关的支持服务，为产品的设计指明方向，并为后续的销售和售后服务提供保障。具体过程如下：
1.价值发现过程。苏宁电器的大数据团队从油烟机市场中发现自身产品的价值。首先，通过收集消费者在网上购物的行为以及购买后的评价，建立消费者需求模型，从而测算出消费者对油烟机的需求。通过大数据的分析结果，研究员发现消费者对当时市场上的油烟机体验感较差。例如，消费者家庭中常用的T型油烟机，因其安装高度太高而使得吸烟效果不明显。虽然后续侧吸式油烟机克服了T型油烟机的缺点，但是由于在翻炒时较易碰到锅，影响炒菜水平的发挥。苏宁电器在消费者购买评价中发现他们对油烟机的需求其实不高：能够吸走油烟的同时还能保证炒菜质量不受影响。为了验证需求，大数据团队还进行实地考察，将理论研究的结果跟实体店的店员以及消费者进行沟通。
2.价值创造过程。大数据团队在获得消费者真实的需求后，将其反馈给制造商，为制造商指明研发方向，并一起研究产品方案，方案出来之后进行大量的实验，使用大数据技术对其吸烟效果和消费者使用体验进行评估，最后得出法迪欧007油烟机的产品方案。将方案投入生产中，生产出的产品返回给销售实体店，相比于传统的生产过程，大数据为其节省了大量的磨合时间，优化了生产流程，提高了效率，降低了生产成本。最重要的是该产品不仅符合吸烟的需求，也满足了客户的体验度。大数据使得苏宁电商的商业模式由传统厂家主导的采定销模式转成消费者驱动型的包销定模式。
3.价值实现过程。大数据帮助苏宁电器通过产品的创新和流程的再造成功实现商业模式的创新，并且使得法迪欧007得到大众的认可，并创造了中国新型产品最快发展速度的奇迹，为苏宁电器带来了更高的利润空间。
从这个案例不难发现，苏宁电器之所以能够在电器行业表现优秀，主要是因为它能够把握大数据时代的脉搏。通过对消费记录、购买行为以及商品评价的海量数据搜集、整理和分析挖掘数据背后隐藏的信息，再将信息提供给制造商，让他们进行产品设计，实实在在地满足消费者的需求。产品出来后，又通过大数据的反馈进行不断的修正。这种商业模式的创新能够保证运营过程畅通的同时，还能提升企业的运行效率，实现商业价值的最大化{16}。
五、存在的问题
伴随着大数据技术的发展，不少企业已开始尝试通过此技术进行商业模式创新，在使用过程中也出现不少问题，主要有以下几个方面：
1.企业盲目跟风，缺少自主创新的动力。对优秀企业的商业模式创新进行学习不仅可以节约研发成本以及市场拓展的费用，还能帮助企业规避商业模式成长期的风险{17}。因此在资金和技术缺乏的情况下，中小企业模仿卓越企业的商业创新模式是一条捷径。然而许多企业在模仿优秀企业的商业模式创新时，通常是盲目模仿，这种往往会以失败告终。从主观角度来看，企业是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在没有认真了解被模仿企业经济基础、实力的情况下就盲目地照搬，这会导致了其失败；从客观角度来看，任何一种商业模式都是根据企业自身的特点设计出来的，具有独特性。另外，一些企业为了保护自身的商业模式，而故意虚假信息使得模仿企业难以把握他们的真实状况。DELL公司利用大数据获得精准客户后便开始了直销模式，获利颇丰，于是其它企业纷纷效仿，最终都没能成功，主要是因为企业只是简单地模仿了DELL公司砍掉供应链下端的经销商，直接将商品供应给客户，而没有弄清其直销模式的本质。
2.仅与大数据技术相结合，并没有关注其它层面的创新。互联网的发展使得各行各业对大数据技术都产生了浓厚的兴趣，致使许多企业将创新的重点集中在了大数据技术上面，也使得它们的商业模式创新仅仅是通过大数据来进行企业决策与运营，没有考虑自身的特质以及所拥有的资源，无法进行高层次的创新活动{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了长远利益。企业的领导者或管理者目光不够长远或者受社会上急功近利风气的影响，在使用大数据技术进行商业模式创新时，企业往往只追求短期高收益，而忽视了市场占有率、市场竞争力等关键问题，使得企业商业模式走入了误区，严重的还阻碍了企业的正常运营{19}。这种没有考虑全局的行为将无法设计出成功的商业模式创新，所以，企业在进行商业模式创新时要从企业的内部组织结构以及外部环境进行综合设计。
4.没有将利益相关者纳入其中。利润最大化是企业经营的主要目的，但并非是唯一目的，还应考虑社会责任等，然而实现中许多企业使用大数据技术挖掘商机时往往只注重自身内部利益相关者的利益，而忽视了社会、环境等外部利益相关者的利益，这种责任的缺失极易引起企业外部危机的发生。经济社会的不断发展，商业模式创新下的价值观要求企业能够承担社会责任，履行社会义务，为自己创造价值的同时还要保障社会利益{20}。
5.缺乏相关的保护。经济学上利润和风险是共存的，商业模式创新成功带来的高利润是企业进行变革的动力，与此同时创新的风险也是企业变革的阻力，风险包括两个方面：一方面是创新失败造成的损失；另一方面就是创新的成果被其它企业剽窃。目前，国内商业模式创新还没有相关的保护措施，这就让企业在投入大量的资源进行大数据分析后，其研究成果被其它企业肆无忌惮地使用，这不但造成企业的利润受损，还会抑制它们的创新意愿。
六、启示与建议
大数据时代企业必须坚持商业模式的创新，利用大数据来指导企业的发展，建立和完善数据收集、处理、分析等基础设施建设以及管理等制度，充分做到一切来源于数据，一切用数据说话，让数据成为企业的资源。在大数据时代，笔者对创新商业模式给出如下几点建议：
1.重视创意与构思。当今社会企业与企业间的竞争越来越激烈，创新可以说是影响企业生存的重要因素之一。商业模式的创新要从已有的基础出发，但又不能局限于此。大数据时代的商业模式创新不能简单地复制已有的商业模式或者仅仅通过查找过往的不足来得以实现的，而是要通过深层次的挖掘以及全新的机制设计来发现价值、创造价值以及实现价值。
2.认真分析客户需求。企业研究和分析市场时投入大量的人力、物力在大数据技术上，而忽视了商业模式创新过程中的客户需求。一个行之有效的商业模式创新能够敏锐地捕捉客户的显在需求，同时又能够挖掘客户的潜在需求，发现别的企业看不到的价值。这一点需要企业通过大数据充分了解每个细分客户群体的需求特征，针对客户的日常消费环境、消费习惯以及消费愿望进行分析与研究，最大程度上满足消费需求。
3.培育忠实消费者群体。电子商务的发展冲击着传统商业模式，在互联网时代下，要培育忠实的消费者群体，通过大数据技术及时掌握他们的需求，并及时调整企业的经营决策，与消费者建立良好的关系，传播企业的产品和文化，提升企业的核心竞争力。
4.权衡各方利益。企业使用大数据技术进行商业模式创新时除了用于分析客户的需求外，还应该重视自己的市场份额、竞争能力、市场地位以及供应链上各方的利益问题。利用全局观念和系统性思考考虑各方利益，承担相应的社会责任与义务，这才能为后续的企业创新提供良好的外部环境保障。
5.加强专利保护。运用大数据技术进行商业模式创新是企业运营过程中智慧的结晶，应该像技术创新一样受到保护。现实中企业的商业模式创新由于不能制造或者以实物形态得以使用，往往得不到专利的保护。针对此类问题，欧美等国是将商业模式的创新融入到商标、版权以及专利产品里，间接地保护商业模式的核心思想。国内相关部门可以借鉴该方法，采取有关措施保护商业模式创新，这样企业才有继续创新的动力。
综上所述，大数据为企业的发展提供了机会，在充分了解和学习现有行业中成功企业的商业模式创新方法的基础上，企业能够积极改革原有的商业模式，并不断进行创新，适应大数据时代的发展。
注释：
{1}李鸿磊，柳谊生.商业模式理论发展及价值研究述评[J].经济管理，2016（9）：186-199
{2}郑琳琳.探究“大数据”对商业模式创新的影响[J].经济论坛，2016（3）：87-89
{3}张金忠.大数据时代下商业模式创新探究[J].中市场，2016（46）：59-60
{4}魏云捷，徐大为，杨一帆，等.商业模式变革研究：TCL案例[J].管理评论，2016，28（10）：250-258
{5}奥地利]维克托・迈尔―舍恩伯格.盛扬燕，周涛[译].大数据时代[M].杭州：浙江人民出版社，2013，1，1
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{13}江积海，李琴.平台型商业模式创新中连接属性影响价值共创的内在机理――Airbnb的案例研究[J].管理评论，2016，28（7）：252-260
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{18}刘培.商业模式及其创新――基于乐视网的案例分析[J].经济论坛，2016（6）：92-94
{19}刘亚军.决定商业模式成败的能力因素探析[J].科技进步与对策，2016，33（17）：79-84
{20}熊国钺，袁婧t.互联网平台企业的商业模式成功要素研究[J].管理观察，2016（2）：72-74
（作者单位：山西广播电视大学 山西太原 030027）
[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值
1 企业战略的内涵及其本质
在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。
美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。
战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。
（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。
（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。
（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。
（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。
被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。
从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。
2 商业模式的内涵及其本质
从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。
从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。
南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。
西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。
纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
3 商业模式与战略的联系与区别
J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。
Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。
尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。
然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”
综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。
参考文献
[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。
[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。
[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。
笔者以为，百货商业模式创新有两大要素：一日价值；一日能力。
有人说，商业模式是一种创造顾客价值同时实现企业自身价值的艺术，这对百货企业尤为贴切。拨开“商业模式”创新的神秘面纱，其本质就是价值的再创造和再分配，是各方利益的兼顾和共享。“顾客是上帝”，在当前顾客中心化趋势下，没有哪家零售企业能够锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务，向买方收费的空间被进一步压缩，“免费经济”大行其道。加之日益激烈的跨渠道竞争，百货企业如果固守现有的引厂进店、联营联销、标高价格打折销售的商业模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将成为原有商业模式的牺牲品。但是，如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的价值实现，选择一些看似“神奇”的商业模式却长期不能带来合理利润，大量“烧钱”后必然最终惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难，究其原因就是忽略了商业模式的价值考量。
从长远来看，任何一种曾经有效的商业模式都会失效，最终走向消亡。新技术，尤其是突破性技术创新要转化为商品和服务，必须找到其合适的载体，也即需要一种新的商业模式。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。相对于这些有形的能力，这里笔者更想强调的是勇于改变的意志和能力。在英语中，企业与进取是同一意思，进取意味着勇于改变。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都将会被那些采取了更先进更有效的商业模式的企业淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰。对百货企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。上海百货业曾经是国内商业模式创新的引领者。上世纪初，南京路上先施、永安、新新、大新四大“环球百货”开创了中国近代百货业的先河。90年代，以第一八佰伴、东方商厦为代表的上海百货企业通过对外合资合作，在全国率先完成了现代百货转型。当前，中国百货业正面临又一个破旧立新的阵痛期，也是对上海百货业创新引领能力的一次考验。
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