时间：2023-10-29 14:57:43
导语：在房地产推销案例的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
节假日，深圳人经历几个小时的堵车，千辛万苦来到大梅沙和小梅沙，目之所及都是人。这里是深圳人著名的“澡堂子”。
深圳是全国靠深海最近的城市，海域面积达1145平方公里，海岸线总长257.3公里，但专家却认为深圳长期以来对于海洋的态度是“漠视”――深圳社会科学院城市营运研究中心主任任海燕说：“东部更远一点的海滩，基本上还在沉睡之中。对深圳来说，稍微便利一点的海滩，只能是‘到海边看房地产’而已。这个城市在思维上就像企业一样，总是愿意发展那些以地生财、以物生财的行业和产业。”
但与这个观点相对应的是，除了去大梅沙、小梅沙“下饺子”的市民，深圳这座可能是“中国最有钱的城市”则开始借助于一批帆船和游艇的高端玩家的号召力来塑造“海洋城市”的新形象。与江浙地区的老板们热衷于用游艇谈生意不太相同，在深圳附近海域活动的老板们有不少铁杆户外运动迷。比如像王石，一边是万科在深圳近海别墅越建越多，一边是他收购了深圳最有名的游艇会浪骑俱乐部。
2005年，深圳市易讯网络有限公司董事长罗昭行带着几个水手在法国买了一艘帆船，然后花了半年时间，历经1.1万海里航程将船开回深圳。这趟冒险之旅成功之后，这队人马又去参加了亚洲的“泰王杯”帆船赛、“苏梅岛”帆船赛，并由此下决心创办中国的帆船赛。
2007年，在获得国家水上运动管理中心和深圳市的支持之后，“中国杯”帆船赛得以产生。像所有高端赛事一样，国内的体育土壤、传播和消费市场的现状，一开始并不足以撑起这样一场世界级的帆船赛――“中国杯”创办之前，全中国只有22艘大帆船，玩大帆船的人更是寥寥无几。但帆船赛得到了政府公共资源的支持，除由海事、公安部门参与海上安保之外，赛事举行期间，海关、边检等部门在游艇会现场办公。
至此，当还有人以为帆船就是一个人站在小帆板上乘风破浪的时候，“中国杯”出现在了中国，它的榜样是拥有一百多年历史的“美洲杯”。这也成为深圳的一个城市营销，希望这个少数人玩得起的高端户外项目能带动城市产业升级，提升城市形象。
高端赛事的城市营销
早些年，地方政府用牡丹节、桂花节、黄酒节这些地方特产来推销自己的城市，当所有县级城市都至少有一个节的时候，“过节”逐渐沦为县市旅游局的旅游推广项目，然后便开起了演唱会――最著名的是《同一首歌》走进xx市，主持人大喊：“朋友，让我们通过电视镜头向全国、全世界的歌迷发出邀请：来××市吧!”
只是《同一首歌》只深受二三线城市观众喜爱，受众而太过狭促。直到一些具有国际背景的高端赛事进入中国，营销城市才有了新内容，也有了许多地方政府期待的档次。最近几年高端国际赛事登陆中国的速度让人产生错觉：中国的经济增长貌似不止8％――在中国人只认识舒马赫时，F1进场了；在很多人以为Tiger Woods是一只老虎的名字时，高尔夫别墅已经修得如火如荼了。
上海市政府引进F1一度是许多城市政府学习的经典营销案例――一个有收益、有影响力的高端赛事，但是后续的经济状况却令人担忧。第一年上海赛场的引进费3000万美元，电视转播费2000万美元。之后每年的引进费以20％递增。上海赛场只有基本的门票收入、赛车场外的广告赞助(场内广告归国际汽联)、赛事衍生产品的收入维持生存。
金融危机来袭，今年的F1赛事自降票价40％，目的自然是维持它的人气。有业内人士称，亏盈都在其次，目前上海有这个经济能力，去支撑这样一场提升城市形象的一流赛事。
2008年年底，深圳提出了有国际竞争力的海洋强市战略。到了2009年，深圳市出台支持邮轮游艇产业发展的政策文件，从五大方面推出28项具体措施为邮轮游艇产业发展引路护航，深圳也有一定的产业基础，有多家邮轮游艇从事贴牌生产，全国最早、最大的游艇制造业都在深圳。国际帆船赛事在深圳的出现有望改变这个城市“到海边去看房地产”的现状。
谈及帆船赛对深圳的作用时，中国杯帆船赛管理有限公司CEO钟勇只举了一个例子：每年的“中国杯”都吸引200家媒体集中报道，也是对主办城市深圳的宣传。
帆船赛的普及问题
“‘中国杯’组委会有更大的野心，他们希望这样的赛事在中国不仅仅具有高端性。”钟勇说，“运动是没有门槛的。门槛只是有多喜欢，只是说你要买多大的船去体验。我们是希望能普及推广帆船运动。”
虽然希望“中国杯”在未来能够与“美洲杯”真正比肩，但起步阶段，“中国杯”是被当作一个公共产品来运作的，并不像“美洲杯”那般奢侈。“中国杯”的报名费仅为1000港元，而“中国之队”参加“美洲杯”的报名费用是1500万欧元，“美洲杯”的帆船造价最低需700万美元。“中国杯”对船只要求不高，只需长度超过8.5米，适合航海，并搭载高频无线电通讯信设备。
拥有一支足球队或者篮球队不能让出资人上场去参与，只有帆船运动，出资人哪怕对帆船一窍不通都能以“第十八人”的身份参加比赛。在“美洲杯”上，这一身份最高售价是3万欧元。而“中国杯”的出资人只要愿意，都可以亲自出马，无需另外花钱。
与具有后奥运优势的帆船比赛城市青岛相比，深圳的优势在于民间力量和市场参与。“中国杯’培养一个庞大的消费市场，通过赛事平台来打造一个产业链的发展。国际上的成功赛事都是先有消费群体，再有赛事。我们是反过来的，所以，我们的盈利模式在后面。许多庞大的商业团体与‘中国杯’合作。法国的博纳多集团在亚洲和中国市场的成长特别快，正是这个赛事的带动。”钟勇说。
【关键词】高职 市场营销专业 实践教学改革
一、当前高职市场营销专业实践教学的现状及存在的问题分析
1.校内实践教学模式及教学方式单一
当前，高职院校市场营销专业的实践教学模式主要可分为两种：一种是以案例分析、专题讨论为主的课堂教学模式(以下简称“模式一”)；另一种模式是使用营销模拟软件的实践教学模式(以下简称“模式二”)，即组织学生到实验室进行营销模拟实验。目的在于培养学生的营销实际操作能力。
但是，在实际的教学工作中，传统的教学模式越来越体现出它的缺欠。就“模式一”而言，在选择案例和专题时，许多高职院校在教学上都以著名企业作为分析对象，如“可口可乐”、“海尔”的营销战略等，而学生在实际工作中都是从基层做起，大企业的营销理念在实际中很难用得上。针对“模式二”，在实际运作中，越来越暴露出一些问题：部分学生兴趣不大，以完成任务为主；实践教学没有形成系统的体系，实践归实践，教学归教学，两者不能相辅相成。
2.校外社会实践收效甚微
为了弥补学校实验、实训条件的不足，一些高职院校也不同程度的建立了校外实习基地。但从长期运作的结果看，校外实习基地仅起实习场所作用而已。大多单位不让学生接触其核心部门和有关的管理事务，怕泄露商业秘密。结果到实习岗位去却接触不到本岗位的实质工作。例如，到财务部门实习的学生不能看财务账目和做账，显然这种实习是难以达到实习效果的。
3.教师结构失衡严重，实践教学能力欠缺
高职院校普遍缺乏实习实训指导教师，能胜任实习实训指导工作的专任教师不多，而聘请企业行业一线技术人员兼任实训实习指导教师又相当困难。可以说，目前在高职院校还没有真正形成能有效指导学生实习实训的专兼结合的教师队伍，高职院校这种现状，离高职教育培养技能型人才对教师的要求相差甚远。
二、对当前高职市场营销专业实践教学改革的几点意见
1.改革教学方法，创新教学方式
首先，应改变原有的“灌输式”、“填鸭式”教学方法，采用突出学生的主体地位的、强调学生主动学习的教学法：(1)案例分析教学法。现在多数教师都使用案例教学，并取得了一定的效果，但是仍然有许多需要改进的地方。如在案例的选择和安排方面应该突出针对性和地方性。通过团队备课，共同研讨案例来提高任课教师的整体授课水平。(2)体验式教学法。传统营销教学方式，“黑板上搞营销，教室里做市场”，学生只有认知，而没有体验。学生进入企业实际营销岗位往往感到茫然无措。只有通过对实际营销的体验、感悟，才能提高学生的营销操作水平。一方面，教师带领学生走出教室深入市场、企业，从事市场产品的实际营销操作；另一方面，聘请当地企业优秀营销人员，作为客座讲师，把企业鲜活的营销案例引进课堂。
2.实验室模拟教学法
通过相关实验软件，通过老师提供的模拟公司资料，学生根据公司的现状进行模拟营销的实践，包括：设计市场调研方案；进行市场调研和市场预测；营销策划方案设计；模拟谈判；模拟公关策划；促销策划方案的组织与设计；模拟营销；模拟竞争对抗等等，以提高学生的实践操作技能。
3.改革考核方式，加强学生职业能力训练
在考试、考核办法上。市场营销、市场调查与预测、商务谈判、推销与技巧等课程，一改过去一张试卷定成绩的办法．强化实际技能的考核。如：市场营销课指导学生在调研的基础上，针对一个自己熟悉或感兴趣的项目，策划企划案，整个企划案占总成绩的40%。学生们集思广益，收集资料、信息，充分发挥策划能力和充分的想象力、创造力。完成了一份份实践得来的答卷。再如，市场调查与预测课，老师组织学生进行专题营销调研，如彩电市场调研、空调市场调研、房地产市场调研等，从制定调研计划，设计调查表，确定调查样本，发放调查问卷，回收问卷，整理资料，分析资料和撰写市场调研报告，让学生亲自完成市场调研全过程，并以此作为期末成绩的一部分。由于考试方法灵活，学生实际动手理论与实际结合密切，激发了他们的学习积极性，也增大了老师设计、批卷考核与学生应试的难度，从而使师生双方都提高了实际运用能力。
4.走校企合作之路，积极创办校外实习基地
校外实习基地是学生接触社会、培养和提高实践能力的重要场所，由于校外实习基地是真实的工作环境，在企业专业人员和专业老师的指导下，有利于学生通过实践，将所学理论知识转化为技能，固化为能力。另外，学生在校外实习基地实践中，通过与企业员工的接触，能潜移默化地培养自己的综合能力，这在模拟的环境中是获得不了的。校外实习基地能使学生在知识、能力和素质三方面都得到锻炼。因此，加强校外实习基地建设是强化营销实践教学的重要环节之一。这就要求学校能创新观念，本着优势互补、互惠互利、相互服务的原则，以产、学、研的模式加强与企业的合作，通过这一渠道建立实习基地。作为营销专业，在享受企业提供的实习条件时，可以利用专业灵活、服务范围广的特点，帮助企业解决一些实际问题。实践证明，跟企业合作建立校外实习基地是解决学校实践教学投入不足和提高学生实践能力的最佳之路。
5.加强实践教学管理，将营销实习落到实处
市场营销专业通常设有市场营销实习、市场调查技能实习、销售实习、营销策划及毕业实习等实践教学环节，不同的实践环节培养的营销实践能力也不同。规范实习工作，加强与企业的沟通，并派专业老师与企业一起管理、指导实习学生，使实习工作更有针对性，避免形式主义，实习结束后，学校对老师和学生实习效果给与客观、准确的考核。再就是鼓励学生参与企业短期的产品促销活动或与企业长期挂钩，参与营销管理或营销策划，学校尽可能提供相应政策支持。
6.培养一支“双师型”教师队伍
高职教育的任务和特色决定了高职院校必须要建立起一支“双师型”的教师队伍。一是鼓励教师走出去，参与社会实践，使教师在参与社会实践活动中寻找到理论教学与实践教学的结合点。教师也可到企业、行业等单位挂职实践，在虚心向企业员工学习的同时，为企业的发展献计献策，为企业进行营销人员的培训工作。二是请有实践经验的企业家、业务人员到学校担任课堂教学，指导学生实习。这种优势互补，不仅缩短了小课堂与大课堂的距离，同时也为专业课教师向有实践经验的同志学习带来了极大的方便。
高职市场营销专业实践教学质量的高低对于培养创新型营销人才的重要性是不言而喻的，高职院校只有加大实践教学改革的力度，提升实践教学质量，才能推进市场营销专业学生能力培养，使高职教育不断跃上新台阶。
参考文献
这是一次挑战，也是一次机遇，关键看出口企业在出口转内销这一历史性进程中能否顺利实现角色的转变和战略的调整，成则王，败则寇。
本文从建材类产品生产企业的出口转内销为例，提出一些管窥之见，希望能为一直陷于此类苦恼之中的企业有一些借鉴意义。
谁动了出口企业的奶酪
出口曾是各大企业争相夺取的香饽饽，但近年来越来越有“鸡肋”之感，究竟是谁动了出口企业的奶酪？归结来讲，出口的压力主要来自以下因素。
人民币升值因素
2005年7月我国实行了汇率改革，人民币汇率不再盯住单一美元，而是以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。截止今年7月末汇改一年以来，人民币较汇改前升值了3.7%以上，这直接影响了出口企业在国际市场的价格，一定程度上削弱了竞争力。
出口退税率降低
近几年国家不断优化产业结构，促进外贸转变增长方式，推动进出口贸易均衡发展，宏观调控政策不断加强，对出口退税率进行了多次结构性调整。今年国家又对出口退税率进行了调整，142个税号的钢材出口退税率由11%降至8%；将陶瓷、部分成品革和水泥、玻璃出口退税率分别由13%降至8%和11%；将部分有色金属材料的出口退税率由13%降至5%、8%和11%；将家具、塑料、个别木材制品的出口退税率由13%降至11%。这间接增加了以上产品类别的建材企业出口成本。
世界上其他一些国家出口成本优势增强
近年来，印度、越南等南亚和东南亚部分国家对外开放和经济发展步伐迅速，成本优势更为明显，在国际市场竞争中的成本竞争力增强，而且在某些建材类产品（瓷砖，卫生洁具，建筑玻璃，建筑石材等）方面与我国的出口产品结构相似甚至相同，对我国企业的产品出口形成了一定的冲击。
原材料价格上涨，钢材铜铁铝石油
近几年建材产品的主要原材料价格均大幅上涨，钢材价格今年一直保持在市场高位运行；石油价格自2004年以来一路上扬，从33美圆/桶上涨到今年9月下旬的62美圆/桶，尤其在2006年7月份达到80美圆/桶以上；铝材及铜材的价格近几年来也是一路上涨，目前价格也是一直保持高位，铜的价格9月末突破71000元/吨，铝价格维持在21000元/吨以上。这些原材料是一些建材产品的主要原材料，其价格上涨造成了出口产品的成本上升，影响了出口。
国外反倾销等抵制
近年来，很多国家（目前已有欧盟、美国、加拿大、菲律宾、澳大利亚、印度和南非、韩国等国家）对我国的石材、建筑瓷砖、浮法玻璃、汽车挡风玻璃、水泥、玻璃纤维等建材产品提出反倾销案件及要求立案调查，征收高额反倾销税，而且由于贸易逆差问题，很多国家直接抵制进口或通过抬高质量标准抵制进口，挡住了我国产品进入的大门。
这些出口负面影响因素就象一支支叉勺，刮食着出口企业的奶酪。于是，面临众多不利于出口的因素影响，出口企业开始回眸国内市场。 国内市场与国际市场区别巨大
目标市场转变犹如兵家作战之战场转移，必先熟悉战场境况方可采取作战之策。由于受不同政治经济制度、科技发展水平、民族文化、自然资源等因素的影响，我国国内市场同国际市场相比有着很多不同之处，转战国内市场就必须谙熟国内市场，从而制定合理有效的营销策略。
国内市场与国际市场的区别主要表现在以下方面：
1、竞争力因素不同
一直以来，我国的企业出口是以劳动密集型产品为主，赢得客户定单的竞争力因素是成本优势，低成本主要是由于我国为鼓励出口在退税、关税、土地政策等方面实施了一系列的优惠政策，直接降低了生产成本，而且我国人工成本相对发达国家较低。不只是在铝塑板、建筑玻璃、瓷砖、卫浴产品、钢材、水泥等建材产品方面，即便在服装纺织、五金矿产、机器配件等方面亦是如此，这些产品生产技术成熟，技术含量低，在低层次的国际竞争中自然无法形成高溢价，而知识密集型产品如高科技信息产品、新材料等方面的出口则少之又少。
另一方面，我国出口企业的产品品牌知名度和美誉度都不高，影响力有限，无法显现品牌优势，甚至一些企业没有自己的独立品牌，只是作为国外品牌的代工者（如OEM厂），这主要是由于我国市场经济发展时间尚短，企业的品牌意识和打造品牌的能力均有限。可喜的是，随着我国经济的发展，目前已经涌现出一批知名品牌，在国际市场占有了一席之地，但大部分仍徘徊在依靠苦力生存的边缘线上。
反观国内市场，由于各厂家的基础竞争条件相差无几，成本优势不可能如国际市场一般明显，而且随着经济的发展，我国建材市场已经在逐步走出靠低成本取胜的阶段，品牌竞争力已经是企业取得竞争优势的关键，这一点是出口企业必须要清醒认识的。
2、客户需求不同
企业经营要以市场为导向，以客户需求为中心，这是市场营销观念的核心要求，因此任何一种产品必须有明确的细分市场定位，有明确的客户群定位。国际市场和国内市场由于地理区域、消费文化、消费能力等各方面均有差异，故客户需求表现明显不同。这种不同主要表现为：一是客户购买习惯和价值因素不同，我国建材出口面对的客户要么是商或贸易商等中间商，要么是为国外企业贴牌生产，他们比较重视成本、质量稳定性等因素。但国内市场的客户除经销商外，大部分还是直接需求者，他们在购买时可能更注重品牌、产品价值和性价比等因素，同国外客户迥然不同。二是消费需求层次不同，一国的消费需求同经济发展水平是密切相连的，在出口的发达国家市场上，其需求层次相对要高，但对于不发达国家市场，其需求层次又明显偏低。我国目前属于发展中国家，改革开放约30年时间，地区之间经济发展很不平衡，因此需求层次也不尽相同，在一线城市及东部发达地区的需求层次相对较高，但在二、三线城市及中西部地区的需求层次则相对较低，因此在国内市场的需求必须设计不同的产品体系以满足不同层次的需求。
3、营销渠道要求程度不同
我国的进出口贸易开放程度相对较低，与整个国际市场还没有达到完全自由贸易对接，因此企业出口业务的渠道还颇为有限，主要包括广交会等国际性的产品洽谈交易会、互联网、客户转介绍、国际市场推广等，而在国外广泛设立销售渠道的还很少。而且我国出口企业的客户高度集中且比较稳定，有些企业靠几个稳定大客户生存的情况并不鲜见（尤其对于OEM、来料加工企业更是如此），往往企业是按照客户提供的样品标准生产，也不存在新产品推广的情况，不需要花费太多的心思在渠道运作方面。而在国内市场，我国经济发展迅速，市场竞争日益充分，而且工业品营销具有独特的特点，必须有丰富的营销渠道运作经验，建立合理的渠道网络，并做到渠道的精细化操作，如对经销商和商的甄选和考核，对终端店面的选址、促销等精细化操作要求很高。这要求出口企业在渠道方面要进行彻底转变。
4、营销职能强度要求不同
营销职能是企业业务链条的一个核心环节，市场竞争越是发展，营销职能越是重要。我国出口企业的产品属于劳动和技术密集型产品，主要依靠成本优势，竞争处于低层次，而且客户渠道也属于线型渠道，而不是网络型渠道，因此对于大部分出口企业而言，营销职能非常弱，有些只限于与固定客户的业务联系和关系维护上，而在产品规划职能、促销职能、定价职能、渠道规划职能、品牌规划职能等各方面比较薄弱，大部分OEM、来料加工企业甚至处于空白状态。但在国内市场上，目前市场竞争发展已经较为激烈，营销职能是企业不可或缺的最重要的职能，营销职能发挥的怎样直接决定市场成败。 战略求变
转向国内市场之后，由于环境大变，客户群不同，所采取的营销战略必须调整以适应这种变化。建材类企业开拓国内市场首要是做好品牌塑造、渠道规划、产品结构调整和组织管理等方面的工作。
一、塑造品牌，坚持品牌制胜战略
目前的国内市场竞争已经越来越成熟，靠单点优势取胜的时代已经过去，取而代之的是依靠以品牌为核心的体系化制胜时期，进入到品牌制胜阶段，竞争力因素要聚焦到品牌上，没有品牌就没有竞争的核心，没有持续发展的根基。另一方面，建材产品购买专业性很强，普通消费者很难理性判断产品的质量好坏，即便是组织购买者也是如此，因此他们更相信品牌的力量。所以建材企业必须要塑造自己的品牌，实施品牌制胜战略。品牌塑造的最重要内容是品牌定位和品牌推广。
1、品牌定位
从无到有创立一个品牌，首先要作好品牌规划，进行合理的品牌定位，也就是说明确品牌所针对的是哪个区域和档次的市场，所针对的是哪个层次和什么特征的客户。品牌定位是在进行合理的市场细分和客户分析基础上进行的，根据市场、目标客户和产品的特点提炼出品牌核心价值、品牌个性，确定品牌设计方案，进而进行品牌实施。
2、品牌推广
品牌推广是提高品牌知名度、发挥品牌影响力的过程，这个过程直接决定了品牌战略的成功与否。合理的品牌推广方案是在有限的推广费用和多样化的推广手段基础上的系统组合，因此只有高效、可行的推广策略才能起到良好效果。对于建材产品而言，有效的推广方式主要有以下几种。
（1）人员推销
这是最直接的建材产品推销方式，即安排销售人员针对意向潜在客户进行人员拜访推销，以让对方了解品牌和产品，获取成交机会，必须注意的是，这种推广方式一定要确保推销人员的专业性，能够在专业上征服对方，解除其疑虑。
（2）专业杂志广告
主要利用各类建材相关行业（如房地产、装饰工程）报刊杂志刊登针对目标客户的广告，但一定要保证广告面的广度和针对性。
（3）行业协会
比如参与行业标准的起草来提高行业中权威地位，以协会之间交流的形式寻找商机，利用行业协会的关系资源进行品牌推广等。
（4）专业性展会
比如大型建材博览会，或建筑装饰材料展会等形式，专业性展会的针对性强，推广范围广，是提高品牌知名度的重要途径。
（5）建立战略联盟
针对建材产品的长期、稳定需求者，可以通过“大客户管理模式”建立长期战略合作关系，互利共赢。比如铝塑板、瓷砖企业可以同装饰工程公司建立战略联盟。
（6）样板项目推介
利用曾经服务供货的具有代表意义的样板工程项目组织召开推介交流会，利用项目实例来影响潜在需求者，达到品牌推广目的。
二、做好渠道规划，提高渠道操作能力
大部分出口企业国外客户较为集中，为贸易商或机构，而很少是企业自己开发销售渠道的，故缺少渠道运作的经验和能力，而且出口惯用的广交会、互联网等销售渠道不再适用于国内市场，尤其建材作为特殊的工业品，具有特殊的销售渠道模式。因此做好渠道规划，提高渠道操作能力成为重要任务。
第一，确立渠道模式。企业要根据建材产品采购特点、建材市场竞争状态、建材企业自身资源优势和管理水平等各方面情况综合考虑确定合适的渠道模式，保证产品销售通畅。通常情况下，建材产品要考虑是否建立直营渠道，是否实行总经销商制度，是否设立终端卖场，是否借助建材超市，或几种渠道兼而有之。
第二，制订合理的渠道政策。渠道系统的有效运行有赖于行之有效的渠道政策，尤其在建材市场竞争中，往往渠道政策会成为左右销售业绩的重要因素。渠道政策主要包括渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等。比如经销商甄选标准、经销商考核、年度经销商返利、终端卖场选址标准、专卖店销售指标等都是渠道政策要考虑的内容。
第三，强化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括两个层面，一是建立完善的渠道管理政策，对渠道运行的规范性和效率进行控制；二是配备适量的人力物力和财力，提高渠道管理的执行力，顺利达到渠道管理的目标。
三、调整产品结构，适应市场需求
由于国内市场的需求与国际市场截然不同，出口企业必须对长期以来以满足国际市场需求的产品结构进行调整，以适应国内市场需求。在进行产品结构调整时需遵循以下几个原则：
第一，产品结构与品牌定位要相吻合。品牌定位是企业在市场上的形象印记，是消费者识别和认同企业的形象内核，在某种意义上说，消费者购买的不是企业的产品而是“恰恰满足其需求的一种工具”，因此企业必须根据市场定位来调整产品结构，搭建产品线体系，保持合理的产品线长度和宽度，细致研究不同品类、品种、规格的多少与高低，真正满足所定位的那部分客户的需求。
第二，产品结构要与企业发展战略相符。通常情况下，企业发展战略指导下的产品结构体系应该包括四类产品（如下图）：第一类是形象类产品，此类产品主要是维持品牌的优秀形象，并不期望获利或占领市场份额，位于产品结构金字塔的最高端；第二类是占利产品，主要是通过高溢价能力获取超额利润，位于产品结构金字塔的次高位；第三类是占量产品，主要是通过价格竞争力或性价比占领的市场份额，位于产品结构金字塔的基础位；第四类是阻击类产品，主要是对竞争对手的强势产品或特色产品进行销售阻击，削弱其优势，位于产品结构金字塔的两侧。因此合理的产品结构不仅在类别上，而且在价格上、数量上都必须同企业的战略指向保持一致。
第三，产品结构调整要以市场调查分析为前提。对于出口企业而言，往往对国内市场竞争状况和消费者需求情况不甚了解，因此在进行产品结构调整之前要进行深入、广泛的市场调查，对消费者、竞争对手进行全面透彻的研究分析，使决策建立在科学的事实基础之上。
四、健全营销组织体系
营销职能是企业的一项核心职能，必须有一套健全的营销组织体系，才能使营销职能充分发挥出来，品牌塑造、渠道打造、产品调整等系统措施才能得以顺利执行。
1、构建以营销职能为核心的企业组织架构。企业组织架构是包括人力资源、生产、研发、财务、营销职能在内的系统，现代市场竞争营销职能最为关键，而且对于出口企业来说营销职能较为薄弱，因此，必须构建以营销职能为核心，其他职能辅助营销职能的组织架构，突出营销部门在企业运行中的主力作用，以迅速提升营销效率。
2、强化组织执行力。执行力是营销组织力量的直接体现，培养和强化执行力成为组织管理的核心。建材产品营销由于其特殊性，在提高执行力方面重点抓好以下几个方面：一是营销工作计划和总结，尤其对于直营渠道销售管理更为重要；二是实行项目或任务责任人制度，细化组织分工，激发责任人的潜力，加强激励；三是加强经验交流，充分发挥榜样的力量。
3、加强营销培训，建立学习型组织。营销是一门学问和艺术，而且要作好营销工作仅仅依靠营销知识是远远不够的。企业应该加强营销培训，制订明确的培训计划和预算，对各层次、各岗位的营销人员进行培训，建立起学习型组织，不断提高营销管理的水平，这不仅是增强营销团队战斗力的途径，更是促进企业营销战略实现的重要举措。 一个成功的案例
某油漆品牌（以下简称“AB油漆”）一直从事出口销售，主要市场在欧美等发达国家。由于石油价格上涨，人工成本增加等因素的影响，使其国外销售阻力激增，2004年末年开始转入国内市场，但在国内市场运作半年效果不佳。根据该公司委托，联纵智达咨询顾问机构为其提供了咨询服务，并对其产品和渠道进行了重新策划，取得了较好效果，成为一个出口企业转内销的成功案例，在此将案例剖析共飨。
国内近年来房地产市场发展火爆，对油漆涂料的需求日益增长，因此油漆市场的竞争也异常激烈，“阿克苏”、“PPG”等品牌成为金属喷涂用漆的主流品牌，“多乐士”和“立邦”等已形成墙体涂料的主流品牌。反观进入国内市场初期的“AB油漆”，很难发掘竞争优势，处于夹缝中求生存的状态。
“AB油漆”的产品结构调整
经调研分析诊断，我们发现“AB油漆”在产品结构方面无法适应市场竞争的需要，基本没有形成健全的产品结构体系，缺乏形象性产品，中档、中低档产品的贡献率偏低，客户范围极为有限。根据这种情况，我们在市场调研的基础上，将“AB油漆”同类市场消费者细分为工程用户、家用消费者、经销商，将油漆产品分为高、中、低三个档次，建议“AB油漆”对工程用户主推普通基础类产品，对经销商的门店零售主推高档、中高档产品。产品结构进行调整健全如下：
一是增加高档市场产品定位，通过在各品系产品中单列几个产品系列作为形象产品，采取高定价策略，价格可以定位到600元以上，既提高高溢价能力，又提升“AB油漆”的品牌形象；
二是确定“AB油漆”的占利类产品系列，并将这些产品系列的价格调整到200——300元区间内，作为利润贡献的主要来源，同时加大市场推广力度，以扩大销售量，提升市场占有率；
三是建议“AB油漆”对占量类产品重新规划，重点推广终端零售价格在200元以下的七、八个系列基础性产品，提升市场绝对销量。
“AB油漆”的渠道规划
2004年底“AB油漆”在国内市场推广之时，渠道数量虽然铺的较广，但效益却不理想，不仅经销商的平均销售量极低，单店销售更是少的可怜。
经过对渠道的调研我们看到，“AB油漆”的销售渠道采取的是经销制度，公司总部对各地级市、县级市的经销商都是直管的，根据公司的人力资源数量和管理能力根本无法达到精细化管理水平。另外对于大量的工程需求没有直接销售人员进行销售。
针对诊断发现的问题，“AB油漆”对渠道进行了重新规划：
随着市场环境的深刻变革，4P、4c等传统的营销理论日益受到挑战，企业也受到越来越多的困扰。很多企业在急剧变化的环境面前或束手无策，或疲于应对。这往往是营销短视症的结果。
当今，企业需要改换另一种视角，基于动态环境和组织资源，重新认识市场，认识营销在组织中的地位和作用。战略营销管理是指企业从市场环境和组织资源出发，从竞争战略的高度来思考问题、设计战略、管理营销。在战略营销的视野下，营销不再是单一的产品导向或者顾客导向，而是系统营销要素的整合。只有战略营销才能提升企业的营销竞争力，才能帮助企业取得长期的竞争优势。
战略营销：21世纪企业的指导思想
潘成云
企业经营管理指导思想决定企业经营管理行为，与战略营销管理相对应的经营管理指导思想是战略营销观念。理论和实践都证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。管理思想演变的逻辑延伸
整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段――生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。
战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。
每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。
不懈探索的科学结论
首先对战略营销问题进行探索和讨论的是利维尔特・S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年从企业经营管理活动与环境的关系出发，明确提出了营销活动同市场的动态适应性，奠定了战略营销的基础。之后，理论界根据战略管理发展提出了战略营销分析的一般框架：战略营销机会分析、战略营销目标、战略营销计划、战略营销组织结构、战略营销控制等，并且还提出了市场细分战略、市场定位战略等一系列战略营销概念。西方学者们20世纪80年代对战略营销问题进行了系统的研究，其中较有代表性的是萨伯汉西・c.简(Subhash c.Jain)的《战略营销进化论》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，该文全面系统地论述了战略营销这一命题的起源、特征、实施过程及需要解决的问题等，并且把战略营销管理和市场营销管理进行了比较。
第一次明确提出了战略营销观念(Strategic Marketing Concept)的是沃尔任・J.肯甘，在其1989年出版的《全球营销管理》(Global Marketing Management)一书中比较系统地解释了战略营销观念。他认为战略营销观念的提出和应用是市场营销管理史上的又一次革命：首先表现为战略营销从原来把市场营销管理的着眼点从顾客或产品转移到企业外部环境，即使对顾客了解得再全面也是不够的，一个企业要取得成功，必须把顾客或产品放到一个更广阔的环境中去理解，这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量；另外还表现为战略营销观念的市场营销目标从单纯的赢利转向风险承担者的利益(这里的风险承担者是指那些与企业行为具有利益关系的个人或组织，主要包括管理者、顾客、社会和政府)。肯甘还认为企业这时仍然要注重经济效益，因为它是企业投资发展、维护风险承担者利益的基础，但这时经济利益已不是终点，其最终目的是为各种风险承担者创造一种价值，尤其是为顾客。
随着战略营销问题研究的深入和战略营销在企业经营管理中的重要性的日显突出，1992年，英国创办了世界第一本战略营销研究方面的专业刊物《战略营销杂志》(Joumal of strategic Marketing)，为战略营销研究提供了专门的阵地。
在我国，虽然由于各种原因，特别是战略营销观念所赖以产生和发展的客观社会经济环境一直没成熟，但是，在20世纪市场营销理论界就有不少学者开始涉足这一领域，并且进行了比较深入的探讨和研究，积累了一定的研究成果。战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择已成为共识。
环境应变的基本要求
随着时间的推移和科技的进步，企业对自然、人类、社会的影响力在逐渐增强。企业因经营需要而必须面对的社会公众越来越多，与它们之间的相互依存关系也越来越密切，它们不同程度地直接或间接影响着企业经营状况，乃至企业的生存和发展。企业也从以追求自身利益最大化为唯一目标转向以追求企业自身长期利益和社会整体长远利益同时最大化为双重目标。
另外，企业发展层次的变化。根据历史和可预见未来企业价值观和经营行为的特点，可以把企业的发展层次分为两个阶段五个层次，分别是：追求企业基本生存条件、追求企业经营稳定和发展、追求企业经营意识和理念创新、追求企业形象传播维护和完善、追求企业价值实现，前三个层次，企业的关注点在内部，主要是通过价格、技术、管理等进行竞争。之后，由于科技的飞速发展、环境的复杂性增加、社会多元化等多方面的因素，尤其是社会对企业不断提高的要求，要实现企业的长期发展和稳定，必须同时满足企业自身和社会整体长期利益同时最大化。
这些变化的基本点就是要求企业的经营管理指导思想必须是以企业与社会整体长期利益同时最大化为出发点。进入21世纪以后，客观社会经济环境对企业经营管理指导思想提出了更加明确的要求，满足这一要求的经营管理指导思想就是“战略营销观念”。
战略营销管理的灵魂
从战略营销问题的提出，到战
略营销观念的形成，再到21世纪的今天，经过企业家的不懈实践和理论界的不断总结探索，战略营销观念指导下的战略营销管理正在逐步形成比较完整的理论系统。尽管不同学者研究视角不同，观点有所区别，但是大家的目标是一致的，那就是建立比较规范统一的战略营销管理理论。下面介绍一种战略营销管理理论体系。
战略营销观念。如同市场营销观念是传统市场营销管理理论的核心内容一样，战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容，战略营销管理理论体系的其他内容均是以此为指导和引申。战略营销观念的本质是“整体企业形象导向”。“战略营销观念”与“整体企业形象导向”是统一的，是一个问题的不同表述方式。
目标社会公众理论。通过对内外营销环境分析，确定目标社会公众，这是战略营销管理理论的关键，它在战略营销管理理论体系中起着承上启下的作用。这里的目标社会公众就是“主要利益相关者”。
企业形象理论。企业形象理论是战略营销管理理论的基石，其作用主要表现为战略营销观念下企业营销活动的客体是整体企业形象，企业必须在“战略营销观念”的指导下设计、塑造、传播和完善总体企业形象。只有做到这一点，才能够有效地贯彻和实施战略营销管理理论，实现战略营销目标。
名牌企业战略理论。企业品牌是一种有形的且能包容企业形象各种信息内容的物质载体，并可以直观地检验战略营销观念下企业对其整体形象的“设计、传播、维护和完善”的效果。
整合信息传播理论。以传播、维护和完善构成整体企业形象的各种信息为中心，以传统市场营销管理理论的各种促销策略为基础，通过对它们整合，进行以连续性、统一性和长期性为特征的整合信息传播是以战略营销观念为指导思想的企业主导信息传播方式。
从上述理论体系可以看出，“战略营销观念”处于整个理论体系的灵魂地位，其他理论系统是它的延伸和具体化。
经验的总结
在中外企业的经营管理活动中，既有企业在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功实践经验，也有企业忽视战略营销观念指导的失败教训，不管是经验总结还是教训吸取，它们都从正反两个方面一再证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。
在我国，根据企业经营管理环境的变化，成功从“生产观念”过渡到“推销观念”和“市场营销观念”，目前正在全面实施“战略营销观念”而取得成功的企业是海尔集团。海尔集团一系列辉煌成就的取得是它根据企业所面临的内外客观社会经济环境变化的要求，创造性地运用相应的经营管理指导思想指导企业经营管理实践的结果，或者说这是海尔在经营管理指导思想上从“生产观念”到“市场营销观念”，再走向“战略营销观念”的结果。这表现在四个方面：
第一，最初在“生产观念”指导下，海尔集团对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是把每一件产品做好，满足消费者对产品质量的高要求。20世纪90年代，随着消费者需求的变化和成熟，海尔着手从理念上、制度上、全员意识上和生产经营全过程中采取措施，力争在经营观念上有所突破。到1997年提出“卖信誉，不卖产品”的口号起，海尔集团终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业形象”的根本转变，这正是战略营销观念的基本要求。
第二，海尔集团对品牌战略认识从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”是实施战略营销观念的物质基础。在“市场营销观念”指导下，海尔的产品名称与企业名称一直不统一。1993年，海尔企业整体形象的物质载体――企业品牌名称简化为“海尔集团”，建立了自己独立的企业品牌战略系统。企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔集团终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。
第三，海尔集团营销对象认识从“目标市场”逐步向“目标社会公众”转变是实施战略营销观念的市场基础。在“生产观念”、“市场营销观念”等经营管理思想指导下，最初海尔集团把营销对象主要定位于目标消费者。但是，随着海尔集团战略营销观念的形成，上世纪90年代开始。海尔集团开始把营销对象的选择从目标消费者扩大到目标社会公众，即“各种利益相关者”。比如，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万场电影等。
第四，海尔集团制定并且实施SBu战略。该战略管理手段是20世纪80年代提出来的，可以说是战略营销观念的战略方法之一，21世纪海尔集团正在探索它的应用。
另外，21世纪初期的南京冠生园集团和河北三鹿集团的快速死亡一再说明，企业只有彻底、全面贯彻战略营销观念，把“各种利益相关者”放在首位，才有可能立于不败之地，实现可持续经营和发展。
战略营销管理的差距与弥合
杨保军
时代的战略营销
当时间进入2009年的时候，我们回首中国企业改革30年所走过的路，发现营销是促进中国企业发展至关重要的因素。在这30年间，营销、品牌、渠道的概念夹杂着市场炒作和价格战的声音冲击着中国消费者的头脑。每个企业都希望一招制胜，每个企业都希望一夜成名，各种营销策略伴随着阴谋或阳谋走向了市场。经济的迅速发展孕育着大量的市场机会，使许多企业没有更多时间思考战略问题，这造就了热衷于市场炒作的企业，缺少了一批踏实做长远战略的企业，在今天，海尔、联想、格兰仕、万科等企业依然是市场上的凤毛麟角。反观世界一流企业，当面临市场逐步发展的背景时，他们选择的是从创造顾客价值的角度来发展企业，而不是依靠营销战术取得一时的市场胜利。事实表明，中国企业与世界级企业最大的差距是战略营销上的差距，我们的企业需要从战略视角来分析营销问题。
市场竞争总是向纵深发展的，尤其是在现代科学技术推动和市场范围扩大的大背景下，经济也不总是在增长，也有萧条时代的到来。从经济上升景气中走过来的中国企业在面对金融危机的逆境时如何做营销?如何突破种种营销困境?如何拓展本土或全球市场?如何促进企业与消费者的有效联结?在金融危机背景下，多种营销影响因素、多变的市场环境、激烈的竞争都使一般意义的营销策略失去作用，企业只有以战略的思维来思考营销、思考企业整体的竞争优势，企业才能获得营销竞争力。
战略营销管理是一种新的营销管理范式，是一种新的营销理论框架。战略营销涵盖了整个企业从生产到销售，包括生产过程和流通过程的一切活动，它站在企业战略制高点上发现成长性的潜在需求、寻找企业与竞争对手的差距，将企业的营销活动融入企业的竞争战略之中，使企业的营销活动以获取竞争
优势为导向，通过获取竞争优势以保证企业能够实现可持续发展。战略营销着眼于企业的长久生存，以竞争为动力，以获取最终的顾客价值为目标，通过对战略环境的分析，不断培育企业的营销资源、营销能力与营销执行力，在战略营销竞争情报的支持下作出最适合于企业发展的战略决策。
战略营销管理的差距与弥合
从战略角度来看，顾客与竞争对手是决定企业获得长久竞争优势的关键因素。首先，企业为谋求长远的发展，必须超越现有的产品概念和顾客关系维系观念，从顾客面临的问题开始，逐步提高营销能力和营销资源，缩短顾客感知产品和服务质量与顾客期望之间的差距，企业为顾客提供的营销价值包括了营销能力和营销资源，而不仅仅是简单的产品。战略营销以营销能力和营销资源为基础，从顾客角度来思考提升顾客价值感知。其次，在战略营销视角下，竞争对手不仅仅是与企业争夺市场份额的对象，而且是企业学习的标杆，将本企业营销业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析，从而找出差距，加以改进。战略营销将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将对手好的解决方案和经验借鉴到本企业的营销管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。因此，在一个动态的竞争环境中，战略营销管理本质上是树立竞争标杆、寻找差距、弥合差距的过程。
顾客差距的弥合
战略营销差距模型的核心是顾客差距，战略营销是围绕着弥补顾客差距开展的，而要弥补顾客差距首先要弥合与竞争标杆的差距。竞争对手与企业都面临同样的顾客群，为满足顾客需求，企业必须在内部培育营销资源、营销能力、营销执行力，建立竞争营销情报系统，而且要做得比竞争对手还要出色，才能获得顾客的认同，因此，提高企业的营销竞争力，获得营销竞争优势就成为企业战略营销的必然选择。但是，在一个细分市场中只有少数企业才能获得市场领先位置，大多数企业只能处于挑战者、追随者、利基者的角色。即使是最好的企业在满足顾客需要时，也有可能失误，有可能在某些专业领域里难以做到最好，都有需要向别的企业学习的地方，企业通过向卓越的竞争对手学习，才能提高自己的战略营销情报水平、战略营销资源、能力、执行力，才能更好地满足顾客需要。因此，理解战略营销差距模型首先应建立起这样的理念，弥合顾客差距首先要弥合与竞争标杆的差距。
战略营销情报差距的弥合
战略营销决策的基础是战略营销情报。战略营销情报可以为企业带来保持营销竞争力的有关市场的信息和知识的资料，包括客户情报、产品开报、品牌价值、竞争对手情报、销售和营销情况等各个方面的信息和知识，这些是保持营销竞争力的重要信息。
要弥合企业与竞争标杆企业的差距首先要清楚差距出现的原因，战略营销情报是影响差距的关键因素。相对于竞争标杆企业，战略营销情报差距出现的原因有两个：第一个是战略营销情报没有把握战略营销的方向。营销竞争情报部门利用自己掌握的丰富资料，通过一系列情报技术手段来分析，以指导营销战略的走向。企业战略营销情报与标杆企业相比在战略上首先没有“做得更好”并且没有帮助更高级的管理团队“做得与众不同”。第二个是企业战略营销情报在战术上有效识别战略行动，为营销战术提供有效的情报信息。
从战略营销实践来看，影响战略营销情报差距的关键因素主要在营销竞争情报流程、营销竞争情报组织、情报技术、决策支持以及企业文化等。由此，要弥合战略营销情报差距应从以下几个角度来分析第一，设计完善的战略营销情报流程，从程序上保证战略营销情报获取流程的科学性；第二，构建有效的战略营销情报组织，从组织上保证情报资源的准确性；第三，提高战略营销情报技术，从手段上保证情报获取的科学性；第四，重视情报资源的利用是战略营销情报真正成为企业决策支持的重要基础；第五，建立重视营销竞争情报的企业文化，建设信息流通的渠道和机制，实现有效的沟通。差距的弥合是在比较的基础上进行的，只有以竞争对手为参照点，才能促使差距缩小和弥合。
战略营销资源差距的弥合
战略营销资源为企业营销竞争力的提升提供了资源保证。相对于竞争标杆企业，战略营销资源差距出现的原因有两个：第一，企业没有培育出具有差异化的战略营销资源。每个企业在发展中都拥有或多或少的营销资源，但在市场竞争中只有那些拥有独特的、具有异质性的营销资源的企业才能提升顾客感知价值，获得顾客的青睐。第二，企业没有盘活、有效利用已有的战略营销资源。从资源利用的角度来说，每种资源都有利用价值，只不过是利用的时间、地点有差异。竞争标杆企业之所以卓越，一个共同的特点是挖掘盘活企业内有效的营销资源，发挥其有效的作用。海尔集团的“吃休克鱼”理论，生动地说明了这个问题。战略营销竞争优势源于对战略营销资源的有效利用，并以此为基础经由关联、匹配、协同等方式形成核心能力并获得持续的竞争优势，以实现顾客价值和企业价值。
从战略营销实践来看，影响战略营销资源差距的关键因素主要有四：第一，企业自身的基础营销资源和能力水平，即基础资源和能力(包括营销资金、营销人力、营销竞争情报系统、营销渠道、营销文化、营销制度、企业知名度、企业美誉度和员工忠诚度等)；第二，战略营销资源与企业内部各资源要素或能力的匹配水平；第三，战略营销资源与企业外部各资源要素的匹配水平；第四，战略营销与外部环境的适应性。要弥合战略营销资源差距应从以下两个方面来分析：一方面要合理界定企业所能利用的战略营销资源；另一方面要合理配置战略营销资源，使战略营销资源与内部各资源要素和外部各资源要素相匹配，促使战略营销保持与环境的适应。
战略营销能力差距的弥合
卓越的企业战略营销能力可以将企业的营销资源转化为强大的竞争优势。日本松下公司能获得惊人的发展，其实始于它在流通中为自己确立的地位。在日本有“技术的日立，买卖的松下”之说。当年松下与代销店山本老板痛苦诀别，停止代销合同，断绝业务关系。上世纪50年代初，松下在改组生产体系后，着手建立与众不同的推销网络，并创造了“分期付款”方式等，从而使松下有了广阔的前景。导致战略营销能力差距的主要原因在于两个方面：一个是战略营销决策能力差距，主要体现在环境分析能力、营销战略目标确定能力、营销策略组合选择能力和市场细分及定位能力；另一个就是营销运作能力的差距。营销运作是营销战略的具体执行，它反映了企业资源优化的配置程度，营销运作能力主要表现在市场调研与预测能力、
产品研发与创新能力、市场营销渠道管理能力和营销传播能力。宝洁公司显著的市场地位与其卓越的营销运作能力是分不开的。战略营销能力差距的弥合关键在于两方面：第一，在强化战略营销资源的基础上，把握市场发展的趋势，提高企业的战略营销决策水平；第二，以竞争标杆为基础，不断增强企业的营销运作能力。
战略营销执行差距的弥合
营销竞争力的外在表现就是营销执行力的高低。企业的战略营销资源、战略营销能力以及战略营销情报的有效性最终都表现在战略营销执行力上。研究表明，许多关键因素不利于弥合执行差距，即使有非常良好的营销资源和能力、有效的营销战略，企业也有可能难以取得良好的营销效果，人力资源、顾客的要求、资源和能力的匹配性都影响到战略营销执行。从营销研究和实践分析来看，企业领导者、营销文化、营销制度因素是导致战略营销执行差距的关键因素。所以，弥合战略营销执行差距应从这三方面着手：第一，提高企业领导者关注、参与战略营销执行的程度，尤其是促进企业高层领导重视营销执行，做到企业营销战略、营销策略的制定以能够执行为标准，真正使执行落到实处；第二，在企业内形成强调执行的文化，将战略营销执行与企业员工实际工作能力结合起来，在企业内部形成重视执行的风气；第三，构建鼓励执行的制度体系，以制度保证员工的营销执行，在激励、考核、薪酬制度上体现员工营销执行的效果。
法国欧洲工商管理学院教授菲利普・帕克在英国《金融时报》阐释自己的观点，认为企业战略营销聚集点，就是全球化成长性潜在消费需求，以此为目标来瞄准重点市场，就能有效地实施战略营销的攻略。在今天的市场中，现实的消费需求逐渐被金融危机掩盖起来变成了潜在的消费需求，需要企业利用自身积累的营销资源和营销能力，通过企业营销价值的创造和综合实力的增强，不断开拓新的市场需求，挖掘潜在的成长性消费需求，才能在未来市场中获取长久的竞争优势。从这一点上说，美国西南航空公司就是国内企业学习的标杆。
美国西南航空公司的战略营销案例
2008年，全球航空业净亏损80亿美元，美国西南航空公司净盈余1.78亿美元，连续36年赢利。从战略营销管理角度探索时不难发现，寻找与竞争对手的差距并通过弥合而创造卓越是其制胜的重要原因。
战略营销情报
西南航空在战略营销运营中非常重视市场信息，公司专门成立了信息服务部门，为顾客、企业营销工作提供准确的情报支持。通过战略营销情报了解市场机会，并准确定位，制定富有竞争力的营销战略和策略。比如，公司派员仔细观察了一级方程式赛车的车队工作人员如何在短短几秒钟内完成加油、换轮胎等一系列工作，从中得到启发，采取相应措施，大大缩短了飞机在港停留时间。
战略营销资源
对于航空公司来说，人力资源、营销文化、制度等都是影响战略营销的关键资源要素。西南航空首先通过独特的招聘方式雇佣合适的员工――热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。在此基础上，公司逐步创造出独特的组织文化和管理制度。员工拥有公司大约11％的股票；自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，业内最低；员工参与决策是西南航空公司的企业文化的另外一个主要信条，采用各种各样的激励手段对提出新想法的员工进行奖励。
战略营销能力
西南航空战略营销能力建立在对未来市场发展趋势的把握上。公司充分认识到低票价、快捷的订票系统与高效的生产率是未来的发展趋势。因此，以低价作为核心营销战略，通过网络售票、顾客自助打印登机牌、实施点对点航线网络、单一机型、二线机场运营、1：71的低人机比是战略营销能力的体现。
战略营销执行
西南航空在战略营销执行上一直追求尽善尽美。系统的员工培训、紧密的团队合作、积极热情的服务使西南航空成为有效战略执行的行业标兵、市场导向战略制定和应用的典范。因其提供高效率和可靠的服务而备受赞誉，其安全性一直久负盛誉，从未发生过死亡事故，被联邦航空管理局认为是全美各骨干航空公司每次起飞驾驶人员发生技术偏差次数最少的公司。
战略管理管什么
张 云
现今战略管理之弊
对于企业战略管理，长期以来商学院和MBA教材所传播的主流思想是：战略应当分三个层次进行管理――公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略是企业最高层次的战略，主要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；业务战略的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略；职能战略主要涉及企业内各职能部门，即研发、营销、决策、财务、生产、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和业务战略。该理论随国内MBA、EMBA教育的兴起，在国内企业高层中得到了广泛的传播，成为国内企业战略管理的主流思想。然而，其在企业实践中存在诸多弊端。
流于“蓝图管理”
首先，这种战略管理思想的若干基本假设并不存在。例如，对于公司战略，该理论的假设是“杰出的企业应该先规划明确的公司战略，再根据公司战略建立事业战略以及职能战略”。然而实践证明，脱离了具体业务而根据企业的目标规划出来的公司战略很大程度上只是一纸蓝图。把蓝图和目标当做公司战略的情况在中国企业中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成为世界500强企业”、“打造中国最大XX企业”都是这种蓝图式公司战略的体现。
实际上，企业的发展必须由目标和蓝图指引这一前提并不存在，《基业长青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在对大量高瞻远瞩的公司访谈之后得出结论，这些公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。IBM前CEO郭士纳上任之初面对记者“IBM的愿景和蓝图是什么”的提问时作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和蓝图”。
其次，“公司战略”的构想还存在另一假设：企业必然多元化经营，如企业坚持在单一领域聚焦经营，则“根据企业目标，选择可以竞争的经营领域”的公司战略价值将不复存在，该理论实际鼓动企业向多元化发展，而各个行业中的案例一再证明聚焦企业远比多元化企业更具有竞争优势。
丧失焦点
复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有
限的关注力被分散。按照三个层次的战略划分，企业内部产生了多层战略，企业由管理一个战略变成了多个、多层。而伴随企业的发展，财务、人力资源、生产、采购，也轮番上升到“战略”高度。由此造成的局面是：有的企业把生产当做战略管理的重心，提出“精益生产”战略；有的企业把优化采购、节约成本作为战略管理重心，提出“采购战略”，随着资本市场的火热，有的企业则把投资当做战略管理的重心。复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力被分散。雅戈尔正是此类情况的典型例子。
雅戈尔以服装起家，并发展成国内数一数二的服装企业。其后，受高额利润吸引，雅戈尔分别进入了房地产和股权投资领域，形成了服装、地产、投资三驾马车，雅戈尔高层的“战略管理”重心俨然变成了“投资”，媒体对其董事长的描述是“怀揣100亿元资金，带着20个人的团队，全国各地找项目”。随着金融危机的到来，股市和地产都陷入低谷，雅戈尔也陷入资金链吃紧、主业停滞不前的境地，如今不得不重新回归主业。
时至今日，在国内的企业中，不仅大企业，连中小企业也到了不谈战略蓝图、战略并购、流程再造就自觉落伍的境地，因此，极有必要重新审视企业经营，思考企业战略的重心应该为何，企业战略管理究竟应该管什么。
战略回归营销
关于“企业战略管理应该管什么”，我们可以回到“企业经营的本质”这个基本的命题上来。早在半个世纪以前，管理大师德鲁克在其重要著作《管理的实践》中指出：“企业唯一的目的就是创造顾客，营销是企业最独特的功能，也是企业区分于任何其他组织的地方。”他还指出：“营销不限于专业活动，而是涵盖了整个企业的活动，因此，企业所有的部门都必须有营销的思考，负担起营销的责任。”他甚至指出“当时欧洲经济的停滞不前，其原因正是在于欧洲企业未能意识到营销的重要性”。
德鲁克很有远见地指出，企业经营本质就是一个营销过程。他在其被誉为“第一部真正意义的企业战略著作”的《成果管理》一书中指出：“企业内部没有利润中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企业的成果取决于企业之外的顾客。”也就是说处于企业内部的生产、财务、采购等虽然可以节约成本，但无法创造顾客，唯有营销可为企业带来成果，赢得生意来源。正是营销将战略的概念带入企业经营中，今天，企业战略管理应当回归营销这一基本职能。
组织架构障碍
战略管理重新回归营销，首先要打破企业现有架构，建立以营销为核心的新架构。企业发展之初，规模尚小，企业战略管理多能围绕营销展开，一旦企业规模扩大，在现行战略管理思想的影响下，企业内部的组织架构也随之改变，公司战略、事业战略、职能战略分别对应企业董事会、事业部、职能部门(财务、营销、生产、投资等)等机构，这种看似更加完善的组织架构使得营销部门被边缘化，不再处于企业运作的核心地位，企业的最高管理层开始逐渐远离事业单元的业务等“具体事务”，更不可能管理更为具体的营销。
具体到营销部门来看，企业的营销工作，担负企业“创造顾客”及“带来生意”的重任，涉及生产、技术研发、财务、人力资源等方面，为应对市场竞争，常常需要企业非常规的投入，其责任远非一个职能部门可以承担。惠普的创建者之一大卫・帕卡曾说：“营销之重，非营销部门可承受。”从国内企业来看，大部分企业的营销部或者市场部，多只能承担的是销售或者广告传播的职能，鲜有发掘市场机会、研发产品的能力，更不用提“创造顾客”，远非真正意义的营销部门。此外，更由于营销战略常常涉及的重大取舍，不仅营销部门，即便专职营销的副总裁以及首席营销官也无法承担此责任。
企业CEO即营销CEO
里斯伙伴半个多世纪的全球战略实践经验证明，只有CEO亲自负责营销，企业才可能完成真正意义上“创造顾客”的职能，并在重大的战略决策上发挥关键作用。艾・里斯先生为“莲花软件”的战略咨询就是最好的例子。
莲花发展公司最初的核心产品是电子制表软件，一度占据了公司70％的营业额，在微软公司EXCEL软件的冲击下，莲花公司产品在市场上的份额开始大幅度下降。经过研究，里斯先生为莲花公司提出了新的焦点――群组软件。这一战略得到了公司CEO吉姆・曼兹的支持，但是，却遭到了公司其他高层的反对，公司有12个副总裁因为看不到前景先后离职。任何一个新的战略都需要时间才能产生效果，在群组软件推出之初，用户非常少，正是由于莲花公司CEO和董事会的坚持，才使这一战略得到贯彻，最终使莲花能以35亿美元的高价出售给微软。
然而，即使在欧美，营销受到企业高层的重视也经历了漫长的过程。回顾世界商业史，杰出的CEO无不亲自负责营销。以通用汽车历史上最伟大的cEO斯隆为例，他亲自推动了通用汽车多品牌战略的变革，改变了通用汽车多品牌之间产品线相互重叠、相互竞争的局面，使通用汽车的5个品牌针对5个不同的市场，品牌之间在价格上有明显的区分。这种战略使通用汽车战胜了福特，并一举成为世界上最大的汽车企业。同样，也正是此后通用汽车最高层长期未能将营销置于战略管理的首要位置，才导致持续的衰落。IBM的罗・盖斯特纳曾对比尔・盖茨和其公司评价道：“以我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非是科技出色的公司，而是营销做得最好的公司。”
中国企业中的情形同样如此，那些极少数真正成功的企业，都把营销作为企业战略管理之中心，而企业的最高领导都是最高营销领导，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。
聚焦品牌创建
尽管“以顾客为中心”的理念在企业中已经十分普及，但实际上，企业管理者和顾客的思考方式迥然不同。企业的管理层是企业导向的，其思考方式是以企业作为基本单位的，包括对战略管理的思考，企业管理层很少会从企业中具体品牌的角度来思考企业战略；而顾客则恰恰相反，顾客的思考方式是品牌导向的，顾客的思考是以品牌为基本单位的，顾客不会关心企业，而是关注品牌。这种错位使企业的高层常常忽视了一个关键问题，市场竞争是对顾客的争夺，竞争的基本单位是品牌而非企业，企业与企业之间的竞争，以具体品牌的竞争来实现，因此企业的战略管理，必须具体到品牌，聚焦于品牌的创建。
品牌强则企业强
有观点认为品牌分为两种，一种是公司品牌，一种是产品品牌，这是一种错误的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只针对产品和服务而言，真正强大的品牌是某一品类的代表。企
业影响渠道、供应商，而品牌则影响顾客。实际上，大部分的消费者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王电池属于宝洁公司所有。正如彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出的：“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观察，这个实体并不存在。”
企业的强大在于它拥有在品类中处于主导地位的品牌。例如，可口可乐公司的强大在于其拥有世界5大饮料品牌中的4个：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐。格力公司之所以强大，是因为其拥有主导了国内空调市场的品牌“格力”。除了经营稀缺资源性产品的垄断性企业外，不存在旗下没有强大品牌的强大企业。
美国通用汽车衰落的教训正值得中国企业关注。通用汽车曾长期雄居全球企业500强榜首，也曾是世界上最大的企业，如今却走到了破产的边缘，关键原因不在于通用汽车产品的品质下降或者生产成本过高，或者未能开发出新能源汽车，而在于旗下品牌的衰落，通用汽车旗下有八个品牌，包括：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克、悍马、萨博、GMC，这些没有一个在各自的品类里处于领导地位。反之，丰田汽车超越通用成为全球最大汽车企业的原因，也正在于丰田汽车旗下拥有佳美、雷克萨斯等在各自品类中处于主导地位的品牌。
创建真正的品牌
需要特别指出的是，长期以来，国内企业界普遍盛行一种“创建品牌就是创造一个差异化品牌形象”的错误观念，使企业营销进入“以形象代品牌”的误区。由于品牌形象无法推动产品销售，令企业继而产生了“做品牌就是做形象，做销量还得靠促销”的误解，甚至在企业界还提出“做品牌还是做销量”的奇怪问题。
品牌的首要功能在于简化顾客的选择，通过占据潜在顾客心智，实现向其“预售”产品和服务，从而实现高效销售，同时也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顾客心智中某一品类的代表。在现实当中，真正的品牌在销售上无不为品类领先者，不存在产品滞销的“品牌”，也无法想象某个“品牌”在严重滞销的情况下还可保持好的形象。务实、有效的品牌创建从把握市场分化趋势开始，通过技术创新、聚焦等方式创建全新品类，确保品牌在顾客的心智中处于领先地位，同时不断扩展品类市场，持续成长。
管理心智资源
1972年，艾・里斯先生和他的伙伴在《广告时代》上发表了“定位时代来临”的系列文章，首次指出心智是商业竞争的终极战场。然而，这一发现并未得到大多数企业的重视，很多企业在战略管理实践中，即使对宏观环境、产业政策、企业的内外部资源作了全面评估，但由于缺失了“心智”这一要素，其后果多为企业在资金、技术、人才上占据优势情况，终因战略缺憾而以失败告终。
联想集团推出联想手机就是一个典型的例子。从心智来看，联想手机真正的劣势是“联想”这个名字，因为它以先入为主，在顾客心智中代表了“PC”，因此其对联想手机而言其实是一块负资产，其失败几乎是必然。果然，2008年初联想宣布出售联想手机。国内企业中，茅台集团推出茅台干红、茅台啤酒、“茅台浓香第一液”的茅台醇，五粮液准备推出“酱香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空调……都属于此类失误。
正如里斯先生所指，今日商业的竞争本质是对心智空间的竞争，心智决定市场，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额；企业的战略管理，终极而言，是对品牌心智资源的管理。一旦品牌建立起了独特的心智位置，战略管理之要点在于不断强化和巩固既有的心智资源，使之避免受各种“新思路”、“新创意”、“新机遇”的干扰和稀释。这正是一些成功品牌仅靠坚持既有的产品和不断重复传播既有定位就能获得良好成长的原因，“无为”胜有为。
总而言之，今日企业的战略管理已经普遍偏离了战略的本义，偏离了企业经营的本质，偏离了企业生存的基础，因此，战略管理应当回归企业经营本原，回归营销，聚焦创建、管理心智资源。我们也看到，长期作为中国企业标杆的海尔已开始思考向“营销型”企业转型，期望这是更多中国企业对营销回归的开始。
回归营销的战略功能
白 刚
很多企业都曾经试图以营销为龙头走向成功，但最终发现，惯常的营销思维与营销活动无法帮助企业突围。营销的失效，不是因为营销本身失去价值，而是企业中的营销部门、营销人员、营销活动失去了作用，失去价值甚至有了负价值，其根源在于企业把营销完全地战术化了。缺少战略思想引领的营销活动，失去了方向和目标，变成了喧嚣、辛苦又空耗资源的游戏，多做广告、不断招商、大打价格战、频推新品……只剩下这些。营销价值自然无法体现。
战略营销的基础
战术营销通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做对”的问题。战略营销首先指明方向，回答的是“我们为了什么而做”、“我们的目标是什么”、“我们要去哪里”的问题。战术营销局限于“产品与市场”的表层联系，围绕着如何把产品卖出去，完成调研、细分、定位、包装卖点，以及一系列的广告、宣传、促销、分销、助销等专业性活动。战术营销的优点是立竿见影，当期付出当期回报，但缺点是隐性而且致命的，战术营销只是解决了销售的问题，却无法完成强化企业的市场基础和组织功能的任务，市场状态和格局变化，企业无力抵御经营风险。战略营销关注的恰恰是企业的长期发展，从“产品和市场”的表面联系转向“企业和顾客”的深层联系，围绕着如何强化市场根基来安排营销活动，并向内推动组织功能的发展，促进企业产生持续发展的内生力量。德鲁克所言营销是企业的核心职能，指的正是营销的战略功能。
营销先要远离4Ps等战术性工作。营销人员应该率先走出专业化的误区，以会计人员、人力资源人员等为戒，不要把营销理解得越来越狭隘，不要满足于在细微的事情上知道得越来越复杂，避免用让人无法理解的专门化把自己限定在战术性工作上，辛苦地做着无助于甚至阻碍战略的事情。营销首先是战略，是找到正确的事情去做，而不只是把事情做正确。对营销的思考要回到战略原点，要智慧、深邃、有高度，不能简单化和绝对化。思考上深刻，行事上力求简单，结果通常有效；思考上简单，行事上难免幼稚，结果常常可笑。
战略营销的思考指向企业存在的价值基础。德鲁克先生说，创造顾客是经营企业的唯一的正确目的。这意味着，发现和创造顾客、协同企业整体为顾客创造价值，进而引导企业持续成长是战略营销的任务和唯一正确的出发点。包政先生指出：“战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。”营销
要围绕着“持续为顾客创造价值”来进行，只有不断自我审视“谁是我们的顾客”、“顾客重视的价值是什么”、“如何让顾客更满意”，才有可能真正理解不同时间、不同空间、不同生活环境的顾客的生活方式，才能找到有效的价值点。宝洁是战略营销的典范。以汰渍洗衣粉为例，宝洁非常清楚中国较高收入的消费者内衣外衣分开洗，仍然保持一些手洗习惯，强调对衣领、腋下、袖口等处的重污渍洗涤等生活方式，提供的是可供宽泛选择的产品线；宝洁更明白普通美国人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把积攒一周的各式衣物一起塞入洗衣机，所以在各类超市或商店的货架上，只散乱地摆放单一功能的浓香、浓缩洗衣液(有两三种包装规格)，方便消费者购买及其使用；宝洁也知道，在墨西哥低收入人群因为缺水以致洗衣过程极为复杂且辛苦，必须提供节水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的组合营销战术“亲近并美化消费者的生活”。
离开了顾客价值这个命题，营销就会偏离战略，陷入战术的丛林。联想可能认为，成为奥运全球合作伙伴是三星成为全球品牌的关键，便去模仿，希望再现三星的品牌升华的过程。其实，成为奥运会全球合作伙伴只是三星品牌成长的战术上的助推器，三星营销战略的核心是为消费者打造“移动的数码娱乐世界”，并根据年轻消费者成长与变化迅速的特性，不断调整内部流程，提高协同效率，升级“速度模式”，紧随、推动甚或引领年轻消费者价值观念和生活方式的变化。
营销战略着眼于建立企业与顾客的持续的联系与互动，这让三星能更好地应对当今两大营销挑战：保持顾客忠诚度和建立全球影响力。优秀的企业都把培养并保持顾客忠诚度作为营销战略的目标之一，围绕着消费者生活观念和方式的变化调整企业的营销战术。在中国，李维斯在专卖店或高档百货公司的专柜中，为年轻时尚人群提供符合潮流的牛仔裤，但在美国，李维斯一面坚持着传统的方式，以类似于中国市场的策略，为更时尚的小众人群提供流行的选择，一面顺应顾客的变化，进入沃尔玛和好事多这样的超市，为普通的大众人群提供舒适的选择。在中国，沃尔玛的店面主要被生鲜、食品饮料、日化、日常生活用品和小型办公用品等占据，但在美国，根据消费者生活方式的改变而不断变换品类，生鲜没有了，服装鞋帽尤其是针对婴幼儿的服装大幅增加，儿童玩具、宠物食品、汽车相关用品不断增加，又有了药店、星巴克和必胜客的进驻。麦当劳，在中国为孩子和年轻人提供美国文化和想象中的美国式的轻松愉快的快餐享受，并且不断根据中国顾客的生活变化而改变，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的儿童娱乐场所等；但在美国，它是沿着城镇与高速公路密集分布的小店，为包括中老年在内的美国人提供快速、方便、简单的饮食，有点类似北京街头的成都小吃，但近年来也在增加类似星巴克的咖啡饮品，以响应顾客需求的变化。
成为营销驱动型企业
营销要围绕为消费者创造价值来进行，以释放营销对企业的战略作用。所以，研究者倡导企业要以营销为龙头，以顾客为中心，以市场为导向。但很多本土企业误解了这个意思，实际操作中，营销部门只是机械地响应顾客和市场的要求，以顾客和市场的意愿为由，要求生产、研发、采购等后台部门必须满足营销部门提出的种种复杂而多变的要求。一家行业领先的筑路机械企业，就误解了“以市场为导向”的理念，营销人员反馈的所谓的顾客需求都是个性化的，迫使研发人员几乎要对每一个订单都重新设计，这也意味着采购部门面临新的、临时性的、小额的零部件采购要求，意味着生产工人要学习新的加工要求……如此下来，顾客似乎在增加，但企业的内部响应速度越来越低，研、产、销、采各部门的协同矛盾越来越突出，甚至演化成人员之间的冲突，导致企业的效率大幅下降，失去经营的稳定性和有效性，顾客满意度也无从增加。
生产和消费的矛盾是客观存在的。消费是以效用为原则，符合递减规律。生产是以效率为原则，要求规模性。尽管随着科技的发展，生产领域的柔性化日益提高，但规模经济规律仍然存在。作为企业与顾客之间纽带的营销，必须要承担调和产销矛盾的责任，寻求效用与效率的均衡点，使企业建立持续发展的条件。宇通客车也曾陷入机械响应市场要求的误区，营销部门反馈到后台的是过度多样化的需求，后台按此响应，根本无法实现模块化和流程化运作。这导致宇通挣扎在产销矛盾中，一方面是行业景气带来的产销规模的上升，另一方面却是管理复杂性增加、管理成本上升与经营效率下降。幸运的是，宇通及时醒悟，让营销部门承担起产销协同的责任，才走出困局。
真正的市场导向并不是机械地反应顾客的要求，不是唯顾客化。有一种观点提出市场导向分为两种类型：市场驱动型和驱动市场型。大部分市场导向的企业认为顾客需求是显性的，可以测量，他们不断地去发现、理解并满足顾客需求，这些企业的营销是被顾客所引导的，称为市场驱动型；而另外一些以高速成长为标志的企业，例如戴尔、亚马孙、宜家、美体小铺(BodyShop)，认为消费者的需求是隐性的、模糊的，消费者对产品的期望和品牌的看法受社会环境影响，是逐步学习的结果，是可以影响的，因此这些企业采用主动方式去塑造、教育和引导消费者的偏好及行为，称为驱动市场型。
实质上，市场驱动和驱动市场都只是企业强化顾客联系的外在的表现形式，企业真正要做的，是把自己变成营销驱动的组织。企业的存在决定于顾客，顾客与企业的联系决定于营销，因此，营销决定着企业的成败与存亡，是公司经营的核心与本质。这里说的营销，指的是营销职能，而不是营销部门或营销人员。企业的各个部门都在以不同的方式创造着顾客价值，相比较而言，反倒是营销部门乐此不疲地做着广告、促销一类的工作，可能是最不重要的创造顾客价值的工作。从这个意义上说，营销不是营销部门的职责，而是整个企业的，首先是cEO的职责。里斯先生认为，cEO都应该像苹果的乔布斯那样，首先是市场营销者。确实，从福特汽车的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、宝洁的雷富礼，到海尔的张瑞敏、华为的任正非，这些杰出的营销专家型CEO推动了各自企业的辉煌成长。
尽管cEO的亲自参与是营销战略成功的先决条件，但企业显然不能单纯依靠天才的营销高手来引领前进，而要依靠强大的营销功能。像乔布斯那样伟大的CEO之所以应该被尊敬，是因为他们懂得必须以及如何建立一个营销驱动型组织。企业需要营销职能来协同、整合、引领分散在各个部门但都统一于为顾客创造价值的活动，尤其是协同营销、生产、研发和采购这条主流程。这个职能的承载者应该是营销部门，
但很多本土企业中的营销部门，无论冠以营销中心、营销公司、品牌部或事业部，仍然是以战术性的销售工作为主，以专业化部门来定位，而缺失战略，缺乏对价值创造主流程各环节的认知与理解，缺乏协同意愿与能力，无力承担这个职责。这是众多本土企业面临的组织问题的关键所在：因为营销职能的孱弱(而不仅仅是文化层面的原因)，企业无法从部门导向变成流程导向，无法变成一个能不断调整战术以快速适应市场变化的组织。
企业要把战略职能与战术职能分开，让销售中心承担战术任务，让营销中心回归战略定位，作为战略营销的承担者，发育完整的营销职能。只有如此，营销中心才能够做到：对外，选择或开拓市场，拓宽企业的战略自由度和发展空间；对内，借助于市场或顾客需求的动力，引导企业的跨部门协同与资源配置，推动组织结构和功能的强化，进而引导企业持续成长。
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