时间：2022-06-06 13:54:56
导语：在施工项目计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润
中图分类号：C93文献标识码：A
工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。
一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础
1.概算总体水平分析
对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。
2.前期专项工作分析
前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。
3.工程量清单及量、价核算原则
分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。
4.合同价款调整原则
对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。
5.二次经营及增收创效重点
项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。
二、地铁项目工程经济管理策划的要点
1.分包模式的制定
根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。
2.分包单位的选择
对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。
3.分包单价的制定
施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。
三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点
1.项目工程经济管理制度及体系的建立
项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。
2.项目合同管理
项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。
合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。
3.项目劳务结算管理
项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。
4.项目经济活动分析管理
建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。
5.项目责任成本管理
完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。
项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。
四、总结
可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础，只有项目成本目标实现了，项目才能实现预期的利润。
参考文献：
【1】卢向南主编. 项目计划与控制. 北京：机械工业出版社，2013
【2】戚安邦，张连营主编. 项目管理概论. 北京：清华大学出版社，2008
【3】梁世连主编. 工程项目管理学. 大连：东北财经大学出版社，2011
【4】袁志文主编. 建筑工程管理. 北京：中国铁道出版社，2000
【5】杨永英主编. 施工企业项目管理. 北京：中华工商联合出版社，1999
【6】全国一级建造师执业资格用书编写委员会. 建设工程项目管理. 北京：中国建筑工业出版社，2011
关键词：项目工程；施工工期；计划；管理
1．引言
目前在项目工程建设的工期管理过程中，往往发生合同工期与施工工期严重偏离的非正常现象，本文主要以作者本人多年从事项目工程施工管理工作的认识，分析矛盾的成因和阐述施工过程工期计划的编制、调整及解决保证施工工期的措施。
2．合同工期偏离的宏观主因及危害
2.1相当多数的中、小建设单位（业主），特别是那些没有纳入国家规范建设市场的建设单位，在自身管理人员缺乏，综合管理水平低下的条件下，为追求投资效益盲目压缩建设周期，并在招投标过程强行以此不合理工期作为施工单位中标条件。而施工单位在严酷的市场竞争条件下，为了能够获得工程中标，被动的接受非合理工期要求。一旦中标，在实际施工过程中根本无法按照合同期竣工，只有或通过与建设单位纠缠，或置合同工期不顾自行安排施工工期。严重影响单位信誉造成重大经济纠纷。
2.2普遍进入建筑安装工程市场的施工企业，在市场竞争的压力下，为单方面追求经济效益，缺少对提高企业素质和综合实力的投入，高、中阶管理人员和技术工人的流失，固定资产的管理混乱和流失，加上市场上的非理性竞争，项目工程施工队伍素质与本身的建筑安装企业资质不相符的情况相当普遍。在这种情况下，即使项目中标，但在施工过程管理中也由于多种原因不能按照合同工期交付工程，使工程建设造成重大损失，也使施工企业本身形成了江河日下的不良后果。
2.3多数情况下建设资金的供应缺乏，从多方面的表现形式造成建设进度的延误，有的建设单位盲目上项目资金准备不足，甚至为了以项目套取信贷，利用施工单位承包人的竞争心态，让施工承包人垫资开工，拖延或拒付工程进度款。造成工期延误。此种后果当然也就无法厘清责任，最后造成两败俱伤的严重与和谐社会不符的后果。
2.4在上述情况发生的状态下，业主、监理和施工单位不能按照科学和理性的态度去面对现实，不能很好的磨合并采取积极的补救措施而是一味的互相指责，消极的对待此种状况，只能使问题越来越严重。
3．计划管理的现状
3.1由于我国建筑市场由计划经济转向市场经济的过程缺乏科学的引导，几乎是一哄而上，很多工程项目建设的管理过程中，不规范的因素太多，大家都把眼光盯紧在钱上。从而忽略了计划的严肃性、科学性和实用性。很多从事计划管理的部门和人员没有认真地系统地研究和实践计划管理工作，或者是将计划工作流于形式，只是一味的依靠资本的作用。实际效果只能与追求最大效益的愿望相背离。
3.2每当遇到施工计划与现场实际严重脱节的现象时就往往需要施工经理、施工队长临机处理，头痛医头脚痛医脚，就很难综合考虑成本和质量因素，直接或间接的导致了施工过程的失控，特别是成本超支严重。
3.3在实际工作中，往往计划的编制是依据编制人员的个人经验或借鉴别人的模式，列出工序，给定时间，编成横道图或网络图，称之为进度计划。在施工前，施工技术人员再依据进度计划编制主要材料消耗计划等。这一方法直观、简洁，被普遍采用，但其结果并不理想。事实上，由于受到个人能力和阅历所限，计划不全面，有遗漏，与现场情况偏差较大，很难得出一套‘切实可行’的计划。
4．施工计划编制的要求、基础和依据
由于建筑产品的技术经济特点，施工企业的生产经营活动具有一些特殊规律，其计划工作区别于一般工业企业。从实际出发，科学、合理地编制和执行施工作业进度计划，是建筑安装施工企业计划工作的客观要求，也是提高建筑安装企业经济效益的必要手段。
4.1编制施工作业进度计划要遵循下列要求：
4.1.1要全面掌握有关工程项目的施工合同，规定、协议，施工技术资料、工程性质规模、工期要求。了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件和劳动力、机械设备、材料等情况。
4.1.2均衡、科学地安排计划。编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑，搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。目前，基层施工单位在编制施工作业进度计划时，大都采用“横道图”形式，绘图简便明了，但它不能准确反映工程中各工序之间的相互关系，科学性不强。而流水作业、网络计划能准确反映这些关系，并能体现主次关系，便于管理人员进行综合调整，确保工程按期完成。
4.1.3积极可行，留有余地。所谓积极，就是既要尊重规律，又要在客观条件允许的情况下充分发挥主观能动性，挖掘潜力，运用各种技术组织措施，使计划指标具有先进性。建筑安装行业的施工作业进度计划安排一般要求抓好单位工程施工，单位工程施工进度抓住了，各工种和分部分项工程就能形成大流水，从而也能对安全生产起促进作用。所谓可行，就是要从实际出发，充分考虑计划的可行性，使计划留有充分余地。如对确定搞优良工程的项目，就必须考虑这一具体要求指标，在保证工期的前提下，进度不能要求提前过多，用工上要适当增加。同时，不仅要从管理上着手抓好，而且在时间上也要留有充分余地，这样才能实现预期的目标。
4.2工期计划的基础工作和依据
依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制知识，笔者认为，项目施工计划的编制依据。
4.2.1本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
为了项目计划管理的顺利实施，促进生产，加快工程进度，确保工程质量，更好的进行各工序施工与控制，根据项目部的工作实际，体现奖优罚劣的原则，制定本办法。
1、总体施工组织计划由项目部按照合同文件要求和投标书的承诺，结合工程实际制定。年度施工组织计划由项目部根据总体施工计划及上级要求制定。月度计划根据年度施工组织计划和工程进度实际制定并分解下发到各分部。
2、各施工分部须根据计划要求合理组织人力、物力、资金，周密安排，制定出年、月、旬计划及确保计划实施的措施并落实，用旬计划来确保月计划的完成，用月计划确保年计划的完成。
3、项目部根据工程进展状况，对照计划安排，每旬落实一次，发现旬计划未能按时完成的，有权要求相关分部对下旬加大投入，确保计划实施。若却因客观原因无法进行某计划施工，由项目部根据工作实际对该项计划进行调整。
4、月计划的实际日期为每月的月初至本月的月底，各分部必须在每月的月底填写本月计划完成情况统计表和下个月工作计划表（包括工程量及工作量），并上报项目部，由项目部进行核实。上报的工程数量必须真实，不能漏报、瞒报、虚报。若未能按期上报，当月完成工程量按当月计量支付数量计算。
5、为维护计划的严肃性，调动各分部的生产积极性，项目部将根据各分部完成计划的实际情况给予一定数额的奖罚。计划完成情况按月度考核，月底兑现。对完成月度计划的分部，给予2000-10000元奖励，具体数额根据实际情况由项目部决定。对未能按计划完成任务的分部，扣罚计划工作量与实际完成工作量差额的2-8%，以现金形式缴付或者在计量支付中扣留，作为计划管理的奖励基金。
6、当某分部的工程进度严重滞后且对十合同整体进度产生重大影响时，项目部将根据具体情况对该分部工程量进行分割，将部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能满足整体工程进度要求时，项目部请示公司后将对该分部清除出场，对此造成的经济损失由该分部自己承担。
7、项目考核的内容主要有：
(1)、计划管理：对每月的计划，项目部将把工作量落实到各分部的每个工程项目中，各分部要把工程项目计划落实到人，督促计划完成。对只完成工作量而没有完成工程项目，视为未完成计划；对未完成工作量而只完成工程项目，但确因计量或者单价变动原因未完成工作量的，视为完成计划；对即完成工作量又完成工程项目的，视为完成计划。计划管理既要看工作量，又要看形象进度。
（2）、质量管理：各分部施工过程中要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则，采取全员抓质量的管理办法，确保工程质量始终处于受控状态。在对每月完成的工程项目进行考核时，如果出现质量问题的，一律按未完成计划处理。同时如果出现重大的质量问题，各分部除承担返工等损失外，项目部将另外给与严厉的处罚。
（3）、试验管理：材料试验必须跟上工程进度，按规定的频率进行试验，且试验能满足工程进度的要求，如果试验不能满足工程进度要求，或未能满足工程质量要求的按未完成计划处理。
（4）、资料管理：资料管理必须要由专人管理，专人填写，填写要规范，对已完成的工程必须及时安排填写完毕，并由监理签字后存放。对完成较好的视为完成工程计划；对资料整理不及时、不完善的按未能完成工程计划处理。同时如果因资料整理不及时不规范对十合同工程计量造成重大影响的，项目部除延缓支付相关分部的计量款外，将另外给予一定的经济处罚。
（5）、安全管理：各分部必须坚持安全第一的原则，时刻绷紧安全生产这跟弦。在施工过程中，各分部必须安排专人负责日常安全生产管理、巡查、排除隐患，确保不发生安全事故。一旦发生安全事故，各分部除承担全部损失外，项目部将另外给予严厉的处罚。
JCC LNG项目部经过对以往JCC海外工程的经验的整合，结合国内工人的管理模式，借鉴全面质量管理的理论，形成了一整套的针对不同层次、不同岗位的阿工进行全面管理的管理流程，实现了所雇佣阿工管理的高质量进行，收到良好的效果。本文详细阐述了本项目阿工管理的流程及细节。
关键词：国际施工项目本土化用工管理质量可持续性发展
中图分类号：V217+.3 文献标识码： A
工程概况
吉林化建承建的阿尔及利亚天然气液化项目为阿国GNL-3Z大型天然气液化项目位于阿尔及利亚奥兰市，阿祖工业园区，毗邻地中海。
阿工资源的优化选用
阿尔及利亚政府为了促进本国人民的就业，出台政策明文规定外方公司在阿本土必须以一定的比例雇佣当地人员。阿国的风土人情及决定了阿国当地人员特有的工作习惯与工作方式。由于工作的需要，针对各个不同的岗位需要配备的阿国人员的文化素质、工作技能等等也都不尽相同，其中包含的岗位分别为工长、力工、架子工、安全员、安全帮工、保安、司机、清洁人员、后勤、秘书等。
如何能够保证这些岗位的阿工人员需求呢？直接与当地社会接触，实行自主聘用阿工，需要相当熟悉当地的社会结构及熟知人员背景，这显然是不可取的。当地奥兰劳动局就业处具有庞大的人员信息系统，直接从就业处获得人员名单，而后自己进行电话沟通显然也无异于自主招聘，也是不可行的。劳动局规定参加工作的公民必须缴纳社会保险、失业保险、医疗保险、带薪休假保险，用人单位必须为员工提供交通工具或给予交通费用。当地可提供人力的劳务公司（以下称“人力公司”）均能够符合劳动局规定，完成上述各项管理工作，为此，JCC与当地多家人力公司建立了良好的沟通渠道，并深入具有良好信誉的人力公司进行实地考察，与考察合格的“人力公司”签订长期人力供给合同，实现了对“人力公司”的管理制约，极大地减轻了项目部的阿工人力资源管理的压力，也同时减少了资金消耗。多家“人力公司”的同时存在也避免了垄断现象的发生。因为人员间互相有比较，优胜劣汰，各家“人力公司”之间也形成了良好的竞争态势，极大地促进了现场阿工素质的提升。
几百人的施工一线阿工是现场阿工的最大组成部分，也是阿工管理的重头戏。如何利用有效地管理手段实现阿工的合理调配，调动阿工的主观能动性，充分发挥阿工的技术水平成为项目管理团队所面临的重要课题。下文将详细阐述我项目形成的管理流程及收到的成效。
阿工管理流程
下文将从入场前、工作中及奖罚机制三方面进行阐述现场阿工的管理。
一、入场前
1、阿工确认入场工作前的必经流程及要求、相关手续
2、相关记录表单
人力公司需要准备资料有：本人出生证明、身份证明各一份；本地就保证明、本地劳动局就业处证明
当地医院体检证明及本项目医生检查后出具的体检证明
行政部办理的厂区入场证及作业区入场证
人员保证书
现场施工许可证
二、阿工日常工作管理
阿工由于历史原因绝大部分人员工作技能水平相对较低，因此采用程序化的管理模式，将人员、技能、工作时间、出勤情况、工作效率、人员工资、特殊方面奖金联系在一起，提前告知阿工所有的管理流程，使阿工能够清楚知道努力工作的重要意义。这样就从根本上调动了阿工的主观能动性，“安全卫士”、“优秀阿工”等方面的奖励也极大地提高了阿工的集体优越感与积极向上的竞争意识，这都为日常的管理打下良好的基础。
阿工入厂后按流程首先进行JCC内部安全培训、SAIPEM全员安全培训、登高作业培训等多项本项规定必须完成的培训内容。除进行相关安全培训外，项目部还根据招入员工的不同工种进行本岗位职业技能培训，培训工种为特种车作业司机、架子工、起重工。培训内容以幻灯图片为主，通俗易懂，在提高了阿工作业技能的同时也使阿工与中国工人同工种作业有了更多的共同点，日常工作配合也逐步协调。
JCC LNG项目脚手架作业为用工本土化的成功典型范例。现场高峰期中国脚手架工人40人，阿工脚手架工人100人，比例已远远超出政府要求。作业现场配合默契，统一个人防护用品，统一作业区域，统一工作方法。右图为一脚手架安装作业小组，一名中国工人任组长（左一），其他三名阿国工人完成各自工作。
人力公司负责根据阿工所有信息建立劳保用品个人登记卡以及个人日常记工卡。劳保用品个人登记卡由人力公司填写并负责发放劳保用品。阿工配合作业工段的区域负责人（工区长）负责对持卡人进行每天的考核，并在日常记工卡上每日如实填写持卡人完成的工作时间，如有请假则注明请假事由。记工卡作为持卡人的工时基础记录不允许涂改、伪造、破损。每日开工前的施工班前会也成为与阿工有效沟通，并合理安排当日工作、强调当日安全的有效形式。项目明文规定，已正式上岗的阿国员工在无故旷工3日以上，连续被评为最差阿工后会经过集体评定决定是否进行开除解聘，且被开除解聘的阿工将列入JCC黑名单，将永不再被项目聘用。通过不断的讲解及日常的严格管理，现场阿工逐渐熟悉了现场的管理模式，并逐渐改变了原有消极的“等、混、靠”等工作态度。每周末的安全例会，由施工作业班组评选出在本周安全表现出色的阿工人员同中国工人一同接受表彰，颁发荣誉证书及奖金。每月各方面表现优秀的阿工也会受到项目部的嘉奖。
严格的管理与对表现优秀的员工的表彰奖励，极大的促进了阿工的组织意识，使他们在日常学习掌握工作技能的同时也接受了先进的管理理念，从而规范了他们日常工作中的行为与工作方式方法。每当拿到“荣誉证书”的时候，那种激动溢于言表，骄傲的神情会在获奖人的脸上久久不能退去，而回报以JCC的则是他们更加积极的努力工作。
三、各环节管理难点
1、入厂前各项资料的收集与整理是耗费时间及复杂的过程，语言的不通也造成了对个人资料的真实程度难以鉴定。限定个人资料的递交时间，过期不予聘用，行政部翻译的全力配合与支持，当地阿工秘书的全力配合可有效的解决这一问题。
2、阿工入厂后的安全培训、管理要求培训与讲解、工作技能培训等各项事先培训工作必须详尽、及时。
3、阿工入厂后，记工卡作为阿工的开工资的唯一依据必须得到妥善的保管与准确的使用。
4、注意给予阿工平等的尊重，并定期提醒中国各层次人员注意日常与阿工的和睦相处，注意安定团结。
5、合理利用层次水平较高并掌握较高专业技术水平的阿工合理补充进项目的管理团队，使他们成为中阿人员之间沟通的桥梁。
四、收效及建议
关键词 ：市政工程施工企业 集约化 项目管理
目前，我国的市场形势越发严峻，对市政工程施工企业带来了不小了冲击，许多企业在借鉴国外先进理念的同时，还对集约化的项目管理措施进行了全面的分析和研究。通过不断的努力，我国市政工程施工企业已逐渐将集约化作为主要的管理模式，并取得了十分显著的效果，该管理理念在市场中广为传播，各个施工企业都将集约化管理模式的融合工作放在了首要位置，因此集约化管理模式的应用现状成为衡量市政施工企业发展水平的重要指标。
一、项目管理集约化的基本内容
集约化的项目管理实际上就是对企业施工过程中的所有要素进行统一的管理和调配，遵循节约、高效的基本原则，并加强新型施工技术的研究力度，提倡使用具有更高效益的技术，从而有效减少工程项目的施工成本，实现高效管理，为企业的可持续性发展提供有利条件。实现施工生产要素的统一管理，可以从根本上做到现有资源的合理分配，并在资源控制制度的支持下，逐渐将市政工程项目作为施工成本的主体，从而降低工程施工的风险，切实提高市政工程的施工质量。
二、传统意义上的项目管理模式
在竞争激烈的市场经济中，市政施工企业想要立足长远发展，就必须采取相关措施使项目管理发挥出应用的效果，凭借完善的管理模式获取更大的经济效益。在对我国的基本国情进行分析和研究以后，如果完全照搬国外的先进管理理念，是不符合实际要求的。在实际情况中，市政工程项目的种类是十分复杂和分散的，但项目经理的出现，很大程度上缓解了项目管理力度不足的现象，而且市政工程项目的后续经营也得到了相应的保障，能取得这样的效果，实际上是由于项目经理具有较高的社会资源和影响力，在长时间的经营下，就会出现现阶段中十分常见的项目“挂靠”现象。企业通过挂靠经营可以获取市政工程项目的资质，并从中抽取一部分作为管理费用，对于市政施工企业而言，这也是企业获利的主要方式。但在实际情况中，有一些施工企业的经营力度无法达到标准的要求，对挂靠经营不能形成健全的监管体系，从而增加了施工企业的管理难度。由于工程项目经理的社会资源无法转变成为企业的实际资源，因此在市政工程施工企业中开展集约化项目管理是具有好高实际价值的。
三、市政施工企业集约化项目管理措施
（一）推行标准化的项目管理
推行标准化的项目管理是施工企业项目管理实现集约化的重要前提，同时这也是将传统意义上经验管理模式转变成系统化管理模式的过程。市政工程施工企业将规范化的施工计划和流程作为基础，对市政工程的各个环节实施针对性的分析和研究，根据项目的特征将项目进行分类，并从中提取较为重要的环节进行统一处理，从而有效减少重复配置的次数，提高市政施工企业的经济效益。
（二）施工生产各要素的集约化管理
（1）项目施工资金
市政工程项目的施工资金应该由施工企业进行集中保管，根据工程项目的特点和要求对资金进行分配，并采取相关措施完善资金投入环节的审批制度，工程项目部在获取计量款之后，应向建设单位及时汇报，杜绝未经批复擅自挪用资金现象的发生。在确保工程施工资金合理分配的前提下，合理运用资金调剂手段，避免不必要的浪费和重复，从而有效提高工程施工资金的利用率。在施工企业银行制度的作用下，施工企业可按照国家银行的实际利率确定工程施工资金的调剂收益，从而达到催促收回应收账款的目的。
（2）项目施工材料
市政工程项目的施工材料应该由施工企业统一采购，将各个项目的材料采购列表汇编成统一的计划方案，然后在与材料的供应商进行沟通，严格按照计划方案进行施工原材料的采购工作。统计表明，市政工程施工所需材料的实际成本占工程总造价的50%左右，如果将各个项目施工所需的原材料进行统一的采购，可以为施工企业创建更高的议价资本。对于市政工程项目施工中所需的零星辅材而言，通常由工程的项目部自行采购，但采购过程必须按照程序的流程和要求进行。另外，施工企业应根据施工的实际情况制定完善的材料管理制度，及时处理剩余的施工材料，并加强施工现场的巡查力度，杜绝浪费。
（3）项目施工人力资源
施工企业应组建相应的人力资源部门，实现人员的统一调配，对项目进行充分的分析和研究之后对其进行规范化的定岗和定员，在确保项目管理效果的前提下，合理控制管理人员的数量，降低人力成本。另外还需要对各个项目的管理人员进行定期的培训，增强管理人员的施工安全质量意识，使管理人员的业务水平和专业素质达到标准的要求。
（4）项目施工设备
通常情况下，在施工企业内部设有较为完善的施工设备租赁制度，企业根据施工设备的实际情况确定合理的台班价格，加大力度推行内部租赁，实现施工设备的统一调度和管理，提高设备的工作效率和利用率。对于外部施工设备的使用和租赁而言，通常由建设单位全权负责，或者是针对实际需求制定租赁价格的限度，再由工程项目部租赁，在施工的过程中，项目部应根据实际情况，对施工设备的使用时间进行严格的控制，以免设备出现重复或闲置的现象。
（三）项目管理信息化
实施信息化项目管理是施工企业项目管理实现集约化的关键手段。在计算机技术的支持下，施工企业创建出完善的工程项目管理平台，并在项目的领导部门进行使用，将集约化项目管理的内容用主流的信息化数据进行诠释。市政工程建设公司需要建立项目管理中所有环节的数据模型，将审批、考核以及报表等环节转换为电子信息形态，完成工程项目各方面内容的统筹管理。在项目管理过程中，只需进行简单的操作就可以完成各个方面动态信息的获取，并推荐处理意见，在确保项目管理质量的前提下，大量节省了人力和财力，运用先进的科技手段，实现了市政工程项目的精细化管理。
四、总结
在竞争越发激烈的市场经济中，将集约化的项目管理作为核心理念，对于市政施工企业而言，具有划时代的意义，不仅可以提高企业的管理水平，还为企业的发展创造了更为广阔的空间，促进了施工企业的发展和升级。因此，现阶段的市政施工企业应在充分了解自身管理现状的前提下，找到项目管理转型的方法，并在实践中不断完善和优化，最终使集约化的项目管理发挥出最佳的效果，为市政工程项目施工企业的可持续发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1] 崔惠钦.关于工程项目的集约化管理与“法人管项目”信息化实施的讨论[J].中国建设信息，2011，（4）：21-25.
[2] 周三多，陈传明，鲁明泓.管理学-原理与方法[M].4版.上海：复旦大学出版社，2011，（11）：310-317.
[3] 吴亮.施工企业信息化发展水平与项目管理模式选择[J].科学之友，2012，（5）：37-39.
一、建设规模及补助标准
县财政整合资金2000万元，按每公里补助12万元，在全县范围内计划建设通畅工程170公里。
二、建设范围及标准
（一）建设范围
“十三五”农村公路建设规划项目库中的连通工程（乡与乡，村与村，邻省、邻县之间的断头路）、通自然村（村内达2个组以上或人口达200人以上的自然聚集区）、产业基地（村内规模较大的养殖场、种植场）
（二）建设标准
1.路基宽度5米以上，砼路面宽度4米以上，砼路面厚度0.2米。
2.施工技术等要求严格按照国家有关规定执行。
三、分配原则
（一）根据各乡镇（街道）行政村规模分配（具体见附表）
（二）城区规划控制红线范围内行政村不予分配。
（三）原则上贫困村优先保证1公里的计划。
四、项目申报程序和要求
（一）农村公路管理站提供规划项目库和项目申报表（附后），各乡镇（街道）根据实际情况按分配的里程数在项目库中安排填报。
（二）申报项目必须是2016年度新建工程项目，计划项目确保贫困村优先且严格按规定的建设标准上报。
（三）县发改局负责立项，县农村公路管理站负责申报项目数据的收集、汇总。
（四）县财政局、交通运输局负责组织现场核实，报县政府批准后，相关单位联合下发计划文件，各乡镇（街道）必须严格按文件计划项目组织实施，不准替换调整。
五、工作步骤
（一）2016年5月10日之前完成项目申报和汇总。
（二）2016年5月30日之前完成现场核实工作并报县政府批准后，下发计划项目文件（计划文件没下发之前不准擅自开工）
（三）2016年6月上旬召开项目村工作调度会，各乡镇（街道）分管领导和项目村支书、主任参加。
（四）2016年7月10日之前项目村完成路基工程并组织验收。
（五）2016年10月31日之前项目村完成项目砼路面建设工程。
（六）2016年11月上旬县组织验收。
六、工作要求
【关键词】项目工程；优化；精细化管理
项目工程施工质量的提高一方面依赖于先进施工技术的创新、引进与应用，另一方面则要依靠良好的项目管理来实现，项目管理对于项目工程有着十分重要的意义，采取有效措施提升项目管理能力，确保项目管理的质量与效率，是提升项目工程施工质量的有效途径，也是推动项目的完善、不断做大做强的根本途径。
一、项目工程优化及精细化管理的含义与内容
优化精细化管理的本质意义与精髓在于，其是对一种战略以及目标的分解、细化并落实，它是整个企业的战略规划都能得到具体落实，并发挥出其实际作用。其具体包括精确定位、精益求精、细化目标以及量化考核几个方面的内容，实际上是指包括管理标准、管理制度以及岗位责任三个方面的具体实现，其为工程管理职能的实现、管理的制度化、职能化以及责权利三个部分提供有力的保障。
二、项目工程优化及精细化管理对于项目工程的意义
1.首先，项目工程优化与精细化管理能够促进工程项目管理的科学化与系统化，通过对工程项目管理内容的精细化处理，提高工程项目管理的精确性与有效性，保证工程项目管理的质量，从而有效的提高工程项目管理的整体水平，推动工程项目管理的不断革新与全方位升级，并通过科学高效的管理确保实现企业效益的最大化。
2.其次，项目工程管理优化与精细化对项目企业的工程项目管理观念提出了新的要求，促使企业改变传统经营管理观念，可以有效的推动企业管理理念的革新与升级。以往项目工程施工单位及企业在项目工程管理上往往采取十分粗放、随意的管理方式，对管理的精确性与管理效率的要求并不高，这也导致工程项目管理的整体水平很难得到有效提高，项目管理松懈，也一定程度上影响了项目工程的质量。而项目工程优化与精细化管理的实行，要求项目工程施工单位及企业必须进行思想观念及管理理念上的改革，摒弃传统粗放式的管理理念与管理方式，不断对管理理念与管理模式进行调整，以适应项目工程优化与精细化管理的要求，并且要通过管理水平的提升加强项目工程管理的效力与权威性，使项目管理得到有效的执行，以确保项目的质量。
3.最后，项目工程优化与精细化管理有利于项目工程管理制度的完善与管理人员综合素质的提升。项目工程优化与精细化管理对项目工程的管理制度建设也有着很大的影响，在管理制度方面，要想实现项目工程的优化与精细化管理就必须要对管理制度进行细化，制定相应的管理实施细则明确项目工程管理中的细节，同时要通过建立科学的内部奖惩制度以保障管理的有效实施。管理制度的完善与精细化同时也要求管理人员的管理能力与综合素质要不断提高，以不断满足管理制度及方式的升级需要，这就需要建立起一套完善的培训考核机制，以有效提升管理人员的管理能力与综合素质。
三、强化项目工程优化及精细化管理的措施：
项目工程的优化与精细化管理要贯穿项目工程管理的全过程，从工程施工前到工程交付，整个过程中都应进行有效精细化管理，通过加强项目工程的优化与精细化管理，不断提高项目工程管理水平与管理质量，保证项目工程管理发挥良好的作用，进而确保项目工程施工的质量。
1.项目工程施工前期精细化管理
前期准备阶段对于项目工程的施工质量有着十分重要的影响，前期准备工作的完成水平与质量，关系着整个工程施工过程的科学性与合理性，也影响着工程施工的效率，因此在前期准备阶段就必须要施行精细化管理。在工程施工计划的制定过程中，要通过精细化的管理，保证工程施工计划制定的可行性与合理性，并对施工中每一个环节的施工细节、要点与环节间的衔接等，在施工计划中进行细致合理的设计与安排，以确保工程施工的顺利进行。同时应做好结构的细化分析，全面剖析建设工程结构体系，并良好的协调成本投入、质量管控以及可靠安全建设目标，衡量客观环境条件，做好风险预警，进而实现建设工程计划的有效分解与全面执行。除此之外，还要依据业主需求，进行工程计划的有效分解，形成日计划、周进度、节点规划，进而合理实现工期目标，确保建设工程施工的全面开展。
2.项目工程实施阶段精细化管理
在项目工程实施阶段中，项目优化与精细化处理可以有效的控制项目工程实施中缺陷的出现，促进项目工程实施过程零缺陷目标的实现。通过精细化的管理措施，在项目工程实施的整个过程及各个环节实行全程监督，加强项目施工现场的巡查抽检等工作，加强对项目施工各环节规范性的要求，同时还要加强对项目工程施工阶段的宏观调控，从整体与细节两个角度共同入手，及时发现项目工程施工中的隐患与质量缺陷，并通过有效的分析与处理进行问题的及时有效排除，避免因缺陷发现不及时造成的工程质量问题，导致停工返工。对于项目工程施工中的缺陷要采取零容忍态度进行管理，加强缺陷管控的力度，在施工中的各个环节进行严格的监管，进而有效地保证管理的效力。对于施工现场的检查与工程中较复杂工序的核准，要进行精细化的梳理，对需要进行停工检查的施工部分进行合理的停工安排，以确保项目工程管理与质量监督的有序进行，在对缺陷实行有效控制的同时，保障工程施工进度不受到影响。
3.实施零事故安全管控与交付精细化管理
项目工程施工中的安全问题一直是现代项目工程建设的重点，安全生产是保证工程建设顺利进行、实现企业效益的重点所在。安全管理作为项目工程管理的重点工作，实现零事故管理一直是安全管理的目标，在项目工程施工中，在安全管理中施行精细化管理，将安全管理的各个环节充分细化，保证安全管理实施的精准性，对于安全隐患的筛查与事故管控工作也要充分细化，使每一项工作落实到具体细节，提高安全管理的效率与科学性。同时对于项目工程所有企业员工也要进行充分的安全知识培训，充分提高员工的安全生产意识与事故防范预警能力，全面提升员工队伍的整体素质，并且加强对施工操作过程中规范性的要求，确保施工操作严格按照施工规范进行，避免因操作不规范造成的事故发生。
在工程交付过程中也要进行精细化的管理，对工程施工的验收要以零事故为验收标准，进行客观、准确、科学的项目评估，验收与评估过程应严格按照相关的标准及操作规范进行，以确保验收及评估结果的有效性，对验收与评估中的每个细节进行精细化的管理，确保验收全过程的规范性，对验收与评估过程中出现的问题及时进行有效整改，促进零事故交付验收的实现。
总之，在项目工程的管理中实行优化与精细化管理是提升项目工程管理水平，保证项目工程的管理效力，保障项目工程施工质量的行之有效的措施。在现代项目工程建设与管理中加强项目工程的优化与精细化管理理念的应用，并对精细化管理理念进行不断地完善，使之拓展到我国经济发展的各个领域中，可以有效的促进各行业的发展，对我国产业优化与经济体制的改革有着积极地影响。
关键词：工作过程；平面设计综合实训；项目化教学
1研究背景
工作过程系统化课程开发模式是目前我国高职院校课程改革的重要方向，以实际的工作过程需要来进行引导课程建设，构建完整的学习过程，培养学生的综合职业能力，强调学生积极主动的学习态度，使获得知识与技能的过程成为学会学习和形成正确价值观的过程，使职业教育逐步走上技能型人才培养的轨道。根据不来梅大学技术与教育研究所以劳耐尔为首的职业教育学的研究，所谓工作过程是“在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序”“是一个综合的，时刻处于运动状态但结构相对固定的系统”。
2课程介绍
《平面设计综合实训》课程是郑州信息科技职业学院计算机多媒体技术专业的职业技能实践课程。主要考核学生的平面设计、制作的能力，通过实例和操作实践联系来使学生系统的学习和掌握软件的操作和应用。开设该实训课程的目的是为了使学生学会运用矢量图形、软件和图像处理软件（Photoshop、CorelDRAW、Illustrator），并结合美术设计能力、想象力创造新视觉图形的能力、概括和观察比较能力等，将与设计有关的各要素结合起来，将感性经验与现代知识相结合，以创新思维为灵魂，操作技能为保障，全面提高学生的综合素质和动手能力，使学生牢固掌握软件的各项功能，并能灵活应用以完成各类平面设计的任务。因此，通过这一实践环节，要提高学生的平面设计和制作水平，并使学生在此过程中熟悉和掌握平面产品策划、设计和制作的整个规范流程。
3课程设置
通过对相关企业调研，对平面设计从业人员访谈，通过网络搜索、毕业生跟踪、就业反馈等手段，我们得出平面综合实训可针对的岗位有：数码后期处理、新闻出版、网页设计、平面设计、UI设计、广告设计。
为了充分、完整的做好课程项目设置，我们召开了教师、3家企业间的头脑风暴会议，参会者在完全放松、愉快的气氛下，交换想法，通过会议，最终确定平面设计的典型工作任务项目如表1所示。
本次实训课程共有48学时，将采用集中实训制，以学生为中心，采用项目驱动教学，并对学生进行分组。一个项目为8个课时，前30分钟由任课教师介绍学习主题，讲解注意事项，并作为顾客提出客户需求，然后给学生20―30分钟进行小组讨论，制作出项目方案，学生分析设计元素。接下来的时间就是进行分工、设计制作作品。在本项目完成后，由教师进行点评、学生互评，选出4份最优产品。最后由教师在课外时间进行制作成产品，在第二天供学生欣赏，以此来调动学生的积极性。
4具体案例实施
我们把全班同学看做一个公司的设计部，任课教师是设计部总监又同时是顾客，负责整个设计部的工作提供技术支持。每个班分成若干个项目小组，组与组之间是竞争和协作的关系。
4.1海报类
在此实训过程，任课教师会作为顾客表达需求，要求每组做出一个系部招生简章，海报要求美观、大方。海报中要包含学校的校徽，学校的图片，有各个专业的文字介绍、图片，作为客户应提供所需材料。这次主要是应用Photoshop软件进行图片处理，利用矢量图形软件进行排版。
4.2外包装类（盒子、手提袋）
外包装类是产品的自我介绍，扮演无声推销员角色，赋予良好的可识别性和阅读性，吸引顾客注意力。此次外包装类设计是设计出收纳我校宣传海报的盒子或袋子。
4.3笔记.本
在对外招生宣传或调研时，我们除了给对方一张宣传海报外，更想给企业或学生留下更多记忆，并在企业或学生日常生活中能看到学校的相关信息，因此在此次实训中我们设计了一个以学校为主体的笔记本，本子中有学校介绍和多媒体专业的相关信息。接下来就是要求学生构思起稿，确定主题，内容、选择设计形式、文字、图案安排、整体调整，然后成品。
4.4UI设计类
在这类项目中，由于开设课程是大一学生还没有学习更多的网站制作课程，因此在UI设计类课程中，不再要求原创，要求模拟qq、微信、京东等APP界面设计和网上某一个课程网站进行临摹，不少于6个界面。从而简单的了解UI设计，为大二的课程打下基础。
在整个实训过程中，为了让学生更好的发挥潜能，提升职业能力、素养，我们聘请了相关企业的从业人员对学生进行指导，参与到整个实训过程。除了UI设计类没有产品外，其他类，我们会从班级中选出4组较好的设计，做成实物，供学生进行学习。评价标准为：①界面规范、美观；②作品用到的技术全面完整；③结构、方法合理；④有自己的创意。
现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重。在当今市场竞争日益激烈的建筑施工大环境下,工程项目成本管理被提到了突出的位置。要实现理想的盈利,就必须强化项目成本管理,争取以最少的消耗取得最大的经济效益。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.经营思想落后,成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成完善的成本管理体系,致使各个部门缺乏相互配合与支持,必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不只是会计人员。长期以来,许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果,工程技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰,然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化,一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成,还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制,没有目标成本分解,责任落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散,没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱,控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中,注意力大多集中在成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”,结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手,坚持责、权、利相结合的原则,确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点,制订有针对性的项目成本管理方法,按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程度和性质,确定造成偏差的原因和责任归属,并及时采取相应措施进行调整,对实际成本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点,但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外,施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说,技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分,而这三大块构成了项目成本管理的大头,所以应根据项目实施的实际情况,制定技术管理人员参与项目成本管理制度,从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本,制定先进、合理的施工方案,在确保安全和质量的前提下,使成本投入最小化等。具体来说,从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面,技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去,同时应具备一定的生产经营知识,熟悉生产经营流程,尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款,以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息,让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性,财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况,要对工程全过程实行有效的财务管理,进行收支明细核算,加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注意有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制,降低施工项目成本。
(1)通过提高劳动生产率,降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例,提高工程项目施工的技术水平,加强对施工人员的技能培训,提高劳动者的操作熟练程度和技术水平,加强劳动纪律、严格执行劳动定额,落实经济承包责任制,充分调动积极性,达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
(2)加强材料管理,降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作,材料采购坚持货比三家,大宗物资采购采用招投标制,对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度,对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购,以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重,随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义,在工程项目管理中,节约材料消耗,必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上,分析材料价格变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加;在运输环节应尽量做到就地取材,避免远距离运输,选择经济合理的供应方式和运输工具,合理设计施工现场的总平面图,避免产生二次搬运;在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作,根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量,合理使用材料,降低材料费用支出。
购物车(0)