时间：2023-11-02 10:18:11
导语：在制造业精益管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：制造业；供应链；物流；管理理论
在我国物流供应链的发展不断深入，可以将物流供应链看作一个整体，对此要强调各个企业相互之间的一体化以及企业之间的关联性。所以，供应链的管理环境对制造业物流的精益化是通过：采用较为先进的供应链管理理念以及技术，将现代的物流技术作为发展基础，用来满足不同的消费者之间的需求作为主要的目标，通过把原材料的采购、储存、生产、运输以及销售等各个环节纳入整个一体化的管理之中，从而体现一体化的优势，进而对降低物流成本有一定的帮助作用。在现代的物流供应链进行精益化的管理并不是一味的进行降低成本，获得最佳的服务，如果是这样可能会误导制造业。对于精益化的物流管理应该是尽可能的降低成本，达到一定的质量以及程度，而不是为了降低成本进行一些物流程序的删减。
一、现代制造业物流供应链的含义极其特点
常说的制造业就是把原材料通过加工进行转化产品的过程，在这个过程中通过劳动的分工、机械化的帮助以及自动化的实现进行高效率的生产。所以，制造业的生产的增值最主要是在加工过程中得到体现。在市场的竞争、技术的普及以及产品的更新换代不断加快、制造业的产品创新、企业的市场营销以及服务增值的作用得到很明显地提高。现在制造业中知识以及信息是非常重要的生产因素，因为在制造业中产品从单一的产品逐步的转变为包含生产产品在内的服务以及解决的方案。所以，我国现在的制造业开始成为一种同时对信息、物质以及知识进行加工的产业。在制造业中物流是非常重要的一个环节，我们理解的制造业的物流通常就是指从制造业的角度上研究与它有关的物流运输。对于制造业物流有两种定义：广义是指和制造业的运转有关的所有的物流活动，制造业的物流体系就是对应制造业经营的物流在这个系统中包括生产物流、供应物流、销售物流以及废弃物物流四个系统。而狭义的仅仅是指制造业内部的物流。本文研究的制造企业物流活动是广义的定义。从CLM方面对物流进行定义，现在的物流变化至少有以下几点：
第一，物流主体的范围不断地扩大。首先就是“生产原料、半成品、全品”改变为“产品以及服务”。这是把生产原料、半成品以及全品扩充为全部的产品；其次就是把“服务”划入了了物流的范围，进一步的拓展物流的内涵以及外延，这个不仅仅包括生产物流，还包括了服务物流。
第二，对物流过程进行了相应的延伸。由于现代的物流在生产的全过程都时刻的存在。这不仅仅是将物流纳入了各个企业之间的相互协作的管理范畴，还要求了各个企业需要在更加广阔地背景来对自身的物流运作进行重新的考虑。在这个考虑的过程中不止是考虑自身企业的客户，还需要对自己的供应商进行思考：就是需要对客户的客户进行考虑以及供应商的上一家供应商；既是不止是致力于降低物流的某个作业，更多的是考虑到整个的物流供应链成本。
第三，物流的内涵更加地丰富。由于供应链精益化的管理思想出现，使得国外物流界对与物流的了解和研究更加的深入具体，在强调“物流只是供应链的一个流程之一”；而且从“反向的物流”角度对物流的内涵与外延进行了拓展。
物流供应链包含生物链的特征，但是在但实际上不仅仅是单一链状的结构。通常我们需要对上游以及下游的供应链进行了解。可以讲物流供应链当作供应商从供应商到客户与客户的关系。在现代的物流供应链有以下的几点特点：首先是要面向顾客的需求。由于市场的需求才是物流供应链运转最基础动力，物流供应链的形成以及发展都是离不开市场，市场需求是供应链物流运作的基础，供应链的形成和发展都离不开市场，不注重市场的需求进行产品的大量生产会导致产品的库存不断地增加，使得成本增加进而会降低物流供应链的竞争力。其次就是物流供应链的复杂性，由于物流供应链是连接不同的企业采用不同的合作方法进行构建的网络结构。并且由于各个节点的企业之间的关系非常的复杂利益的分配是一个很大的难题。然后就是物流供应链的创新性。由于物流供应链是在独立的企业上发展而来，对于运输渠道进行优化是每个企业的努力方向，因此物流供应链有一定的创新性。最后就是物流供应链有风险性。由于市场的需求是始终处在不断地变化之中，这就导致了物流供应链含有一定的风险性。对于制造厂商来说首先设计出产品的样式以及数量对于原料运输具有很重要的意义。制造商的决策会影响供应链的物流配送，因此物流供应链有一定的风险性。
二、供应链物流精益化管理的重要作用
在我国物流供应链不仅仅是对于增加国内的就业岗位，对于各个行业之间的联系也是十分的重要，现在我国的物流供应链对制造业的作用主要体现在以下的几个方面：
第一，通过对物流供应链精益化的管理研究可以有效的改善现代物流体系，使得制造业的物流供应链精益化的管理更加的合理。制造业的采购生产的原材料物流费用的高低直接决定了企业的生产成本，对于原材料的质量、数量是物流供应链精益化管理的一个方面。对于较低的物流成本的制造业来说，低廉的物流费用对于企业的竞争力有很大的帮助，较为有效的物流供应链精益化管理是降低物流成本以及对产品质量的保障。
第二，通过对物流供应链精益化的研究进而使得供应链精益化管理下制造业的物流更加的合理化，进一步的改善制造业的生产物流。通过对制造业的生产物流的改善进一步的提升是制造业的生产效率降低生产周期以及成本的基础。制造业想要加快企业内部的物料流转、降低生产的周期，首先需要做的就是不断地降低材料的存储以及装卸搬运的时间也就是从内部的生产物流过程着手，推进物流供应链精益化的管理，进而提升材料的效率降低材料周转时间。通过对制造业物流供应链精益化管理的研究会使得制造业在企业内部的原材料流转的速度不断地加快，降低流转时间进而改善制造业的生产物流体系。
第三，对制造业物流供应链精益化管理的研究会大大的改善企业内部的物流体系，对企业的销售以及原料的运输有很大的改善作用。通过对物流供应链进行精益化的管理会使得企业在管理好销售产品的装载、搬运以及配送等环节，并且对产品的安全、准时进行了保障，减少间接的产品损失。这样还可以使得产品的需求方能够非常及时地进行生产调整以及采购的数量减少物流的成本，进而减少间接的损失。据我国目前情况来说，提高销售的效率可以降低物流的成本，就能大大的提升我国生产行业的整体的竞争能力。
第四，通过对物流供应链精益化管理的研究可以有效的提升对物流、信息以及资金进行集合。在传统的制造业物流体系，由于没有精益化管理的物流供应链，各个商家以及厂商相互之间的运输以及库存方面的因素对企业之间影响导致经济效益的降低。例如：由于厂商以及商家之间的联系不够紧密缺少配合导致了库存增加，从而对资金进行不必要的占有，降低了企业的资金周转，并且会由此导致一系列的不利影响。对于工厂、供应商都会导致经济效益的降低，还会带来一定的隐性的损失。
第五，在制造业进行物流供应链精益化的管理有助于提升企业的核心竞争力。研有传统的制造企业往往会为了增强企业的核心竞争力，进而采取“一体化”的管理方式，会把生产、销售、研发以及财务等所有工作全部都当作企业的必不可少业务，这会导致企业的管理者花费很多的时间、精力以及资金去对非核心的工作进行管理。如此长久以来，企业在资源以及管理的经验都有限的状态下，什么都抓的结果肯定会导致企业无法对其核心的竞争力进行发挥，还会增加企业的生产成本，从而逐渐地丢失了市场的竞争优势。所以，“一体化”的企业管理模式完全不能适应当前时代的技术更新快以及投资成本的高和竞争全球化的市场的特点。在制造业需要更加地注重教高价值的生产方法，更加地强调时间以及专业化和创新能力。在与传统的“一体化”模式相比，物流供应链精益化管理的物流具有更强的合理化管理思想，而且对于企业的核心竞争力更加注重，并且通过强调企业自身的特点专门的对某一领域以及专门服务形成较强的竞争力。
三、我国制造业现在供应链的发展现状
在我国制造业的发展不断地强化，一些先进的管理技术和思想也是不断地进行国内。很多的国内企业也正在不断地走出国门，服务世界。在这种国际化的背景下，我国传统制造业的物流供应链管理也是遭受着外来先进管理经验的考验，对于国内的制造业物流供应链管理的文献有很多，但是都是一些比较落后的管理方式。随着全球化的不断深入，制造业越来越多的引进物流供应链管理的人材，使得新型的管理经验充分的应用到具体的企业管理中去。我国当前物流供应链管理的主要问题包括以下几点：首先是物流的观念比较的落后并且缺乏现代的物流概念。因此，在对现代物流行业进行提升物流的水平、推动经济的发展以及提升经济效益方面的重要作用认识不到位，因此制造业对现代的物流管理理论的研究投入严重不足。其次是我国的商业环境比较落后，导致了造成物流的布局不够合理、物流专业化服务的程度较低，自营的物流比例较大以及专业的物流服务没有充分的利用。再次是由于不同的地区条块的分割管理制度也是制约物流管理发展的因素。由于我国的制造业物流供应链的信息化服务体系以及网络体系相对的落后也是制约制造业发展的关键因素，供应链物流无法向一体化、专业化的方向发展导致物流供应链的制度需要进一步的完善。最后是我国缺少大量的物流专业化管理的人材，虽然我国高校开始开设物流管理专业，但是在职的物流专业性人材还是比较的缺少，这也是制约我国物流业发展的重要原因。由于，缺少专业的物流管理人材对制造业的供应链物流精益化管理也是有很大的影响。在制造业完成了物流供应链精益化的管理这将对我国的企业走出国门以及提升在国际上的核心竞争力有着不可忽视的重要作用。在这点不仅仅是对于制造业，对于其他行业的发展也是一样的重要。
四、如何构建制造业精益化物流管理
鉴于物流供应链精益化管理对于制造业的重要作用本文提出了以下几点方面对制造业的物流体系进行实现物流合理化的转变：
（一）制造业应当选择较为合适的供应物流体系
制造业想要实现供应链物流精益化管理的目标，首先就是需要选择一种适合自身的物流体系，选择是委托第三方进行物流的管理还是自身进行销售又或者是委托社会的销售企业进行产品的销售等各种模式，都是需要企业对自身的特点进行充分的分析做出结论。在这方面要根据社会的发展情况以及自身的发展状况进行选择，在选择过程中不能采用落后的物流模式，也不应太过的超前，需要对企业的发展趋势进行判断以及对现有的物流模式进行适当的改善进而使得企业在未来的发展中可以适合企业未来的发展。
（二）需要对运输材料进行准确的预测需求
企业在计划生产中需要对各类的物资需求作为主要的依据进而确定出企业对于物资的需求量。由于计划的生产量是通过市场对这产品的需求决定的，所以供应计划就是根据生产的计划来规定产品的品种、数量、质量的要求，在材料的消耗定额以及生产工艺等来进行制造的。供应计划需要完成对各种原材料、供货日期的要求以及购入件的需求量进行预测，这样才可以保证生产的正常进行，进而降低生产成本，加快资金的周转周期，提高企业的经济效益。所以，在通过制订实际可实施的生产计划，并且通过确定合理的物资消耗量、储备充足保量，才是做到正确预测需求的最关键因素。
（三）制造业需要合理的控制库存
由于制造业供应链物流的中断会使企业的生产无法正常进行，所以对于保留一部分资金，并且拥有一些物资储备，用来保证生产可以正常的进行。对于这种物资储备的要求有两点：首先是必须能保证正常的生产需要，而且还需要能够面对紧急的情况，其次，制造企业需要进行合理的控制库存、对库存进行动态的调整以及减少资金占用同时节约成本方法。
（四）制造业需要健全物流精益化管理的机构
鉴于物流供应链精益化管理对于各行各业的影响比较大，所以不仅是制造业需要对物流进行健全精益化管理的要求，其他的行业也是需要对物流进行精益化管理。这样在不同的企业之间进行相互的物质运输才会更加的高效、快捷。健全物流精益化管理对于企业的运输成本降低，提升资金的周转时间以及对于生产效率的提升也是有非常重要的作用。
五、总结
这篇文章通过对物流供应链的含义以及它在企业发展过程中的重要性进行简单的阐述，进而分析了物流精益化管理对于制造业在资金、生产成本、生产效率等方面的影响，从而提出现代制造业的物流运输必须实现供应链物流精益化管理。在我国由于制造业是比较重要的行业，对于提升制造业的生产效率以及对制造业进行转型升级有着特殊的要求。在未来的社会发展中，物流供应链精益化管理必将是物流行业发展的主要目标。由于精益化管理的物流有着很多传统物流模式无法比拟的优点。随着高校设置的物流专业人材的不断被培养出来，我国未来的物流供应链精益化管理的模式实现将会逐渐的临近，对于制造业来说更会是一次重大的机遇进行企业的升级。（作者单位：吉林大学珠海学院）
参考文献：
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[2]赫伯特・科扎布（Herbert Kotzab）.供应链管理研究方法论[M].刘彦平等译.天津：南开大学出版社，2013：11-63.
[3]李晓春.基于 CPFR 的供应链计划协调机理及实现[J].工业工程，2009，12（1）：60-69.
关键词：电力制造企业；精益管理；精益成本
中图分类号：F279.23文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)18-0038-02
一、电力制造型企业的现状和面临的问题
制造业是重要的基础工业，是国民经济发展的先导部门。我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。而电力制造型企业更面临以下结构性矛盾和问题。
1.技术开发水平相对落后。目前，电力制造业产品更新周期长，市场反应速度慢，科研开发能力相对薄弱，已经成为影响电力制造业产业结构调整和产业升级的严重障碍。
2.组织结构和产业集中度低的矛盾十分突出，经营规模和销售额普遍很低。
3.管理水平有较大差距。（1）制造业的产品质量方面。对于市场急需的高技术含量、高附加值的产品没有加工制造能力；而低水平、低技术含量的产品制造能力相对过剩。（2）制造业的生产效率和经济效益较低，制造业产出的人均水平远远落后，制造业内部资金积累和再投资的能力也一直处于较低的水平。
二、电力制造型企业的浪费现象
造成电力制造型企业这种结构性矛盾和问题的主要原因是浪费巨大。“浪费”专指消耗了资源而不创造价值的一切活动。一般企业中常见有七种浪费现象：制造过剩的浪费；停工待料的浪费；过多搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；制造废次品的浪费。
通过识别，发现电力制造型企业具体的“浪费”因素有：
首先是等待的浪费。出现等待原因有：停工待料造成的等待，生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造成的等待，而缺料、生产计划安排不均衡造成机器设备闲置。
其次，加工本身的浪费。过分精确的加工也是一种浪费，会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其他设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这主要是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能，设计者给产品规定了过高的精度、强度，无用的功能、结构等等。
再次，产品质量问题是最大的浪费：
1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应增加成本，客户的服务成本也会加大。
2.出现废品后对废品本身处理就是一种浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出。
3.质量问题会导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大。
通过以上分析我们不难看出，在电力制造型企业中浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是。而浪费现象导致成本居高不下，我们应该结合企业的生产实际，从领导做起，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的“低成本”战略目标。而针对浪费的强有力的武器是精益管理。
三、电力制造型企业如何加强精益成本管理
“精益管理”源于上世纪60年代的日本丰田汽车公司。精益管理是通过消除企业经营管理中那些不创造价值的业务环节和流程，即一切粗糙的东西及多余的环节，从而以最少的浪费为企业本身和顾客创造最大价值。精益管理的核心是通过对管理流程的改良或改革甚至再造，从而清除不必要的浪费（包括财物、能源、时间之消耗与浪费），以降低经营总成本（包括生产成本、管理成本和增益成本），尽可能拓宽利润和效益空间，以增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。
那么电力制造业如何消除制造过程中的浪费，加强精益成本管理呢？精益成本管理关键在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益制造的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”。笔者认为，精益制造的改善有下列几个方面：
1.精益采购管理。电力制造型企业采购费用约占销售收入的40％～60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候，按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程实现了精益化控制的目标。
2.精益设计管理。
在产品设计开发阶段，要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。
3.精益生产管理。
（1）改善制造技术。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。而精益管理在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。
（2）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（3）采用作业管理。作业管理是将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业管理通过判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业。
（4）精益求精抓质量，实现产品零缺陷。精益生产理念注重源头质量控制。要求必须从现在做起，精益求精、持之以恒地抓好质量管理，抛弃“凑合”的工作态度，将全面质量管理真正落实到企业的各个角落，把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样，在激烈的市场竞争中，我们才能占有一席之地。
“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们追求”的观念，要逐步深入电力制造型企业员工的心中。我们要加强“下游是上游的顾客”的观念，通过对各工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现；我们要完善质量管理体系，推进质量体系有效运行，把ISO9000质量管理体系的八项质量管理原则始终贯穿体系的全过程，加强持续改进；以关注用户需求为焦点，开展用户访问和用户服务工作，认真听取用户的要求和建议，不断改进产品质量和服务质量，同时通过访问活动向用户宣传公司产品的特点，进一步加强与用户的联系；充分发动职工，依靠职工，围绕“质量”，积极开展合理化建议活动，努力促进制造企业产品质量的提高，树立良好的产品形象和企业形象。
（5）精益物流管理要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值，从而实现物流准时、准确、快速、高效、低耗的目标。
对供应链中的采购、产品设计、生产和物流等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
推进精益管理是一项复杂的系统工程，是一件必须长期坚持的事情，不可能一蹴而就，需要持之以恒，需要不断总结，需要持续改进！要按照精益管理思想，对现有管理方式进行全面梳理和剖析，大力协同，集智创新，大胆运用精益管理思维来认知和分析事物。要让精益思想融入电力制造型企业的各个环节、各项活动中去，努力实现自觉更新、相互协调，这将对电力制造企业的持续、良性、和谐发展具有重要而深远的战略意义。
参考文献：
[1]财政部.企业会计准则第20号――企业合并[M].北京：经济科学出版社，2006.
精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的，顾名思义就是在生产的过程中，将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置，做到最大程度的减少这些方面的支出，从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念，这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域，使整个生产状态向着准时制、人性化的发展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面:
(一)优化的范围广，精益化生产管理与传统的大批量生产不同，它的着眼点是产品的生产工序，采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置，从而大大地降低企业协作中的交易成本，保证产品市场的稳定需求和供给，从而实现整个大生产系统的最优化目标。
(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的，并且具有不牺牲生产的连续性特点，因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。
(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中，个人对于生产的过程具有着重大的干预作用，可以充分的发挥人的主观能动性，大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调，对于员工的评价都是基于长期的表现而言，具有巨大的公平公正性。
二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题
自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后，这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中，为企业的生产带来了巨大的推进作用，大大的提高了企业的生产效率，成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向，但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因，现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足，主要表现在以下几个方面:
(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中，由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异，很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用，因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题，比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内，这些问题的存在都严重的影响生产的效率，同时也不符合精益化生产管理的需要。
(二)员工专业技术能力有限，生产效率不足。在现代的机械生产车间中，大多数的员工都不是专门的技术人员，而是从社会上招聘的劳动职工，他们对于专业性的技术没有充分的了解，也不能及时的应对生产过程中出现的问题，这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作，没有主动创造的意识，也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。
(三)资金得不到及时的回笼，给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业，在企业的生产过程中，由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重，资金在一定的时间内不能及时的得到回笼，这就会给企业的正常运行带来一定的问题，同时也不符合精益化管理细致规划的原则。
三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作
精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式，对于提高产品的质量，加快生产速度，提升企业品质具有着重要的促进作用，已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式，从目前来看，我们主要可以从以下几个方面加强管理:
(一)建立“精益”企业文化内涵，发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中，精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向，这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的，而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中，才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用，要实现这一目标就必须要加强企业文化建设，将精益化生产规定写入企业的文化要求之中，使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。
(二)建立统一的信息化管理平台，提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理，就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系，层层分工、职责明确，把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上，这样就可以对各方面的工作进行实时的监控，从而大大的提高管理的效率，保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用，如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。
(三)建立高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统，就必须保证企业的组成形式是灵活多样的，从而使其能够完美的适应多变的市场需求，及时的组织多样的产品生产，以有效的提高企业的市场竞争力。
(四)通过5S方式改善现场管理水平，排除无效劳动，提高生产效率。所谓的5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。通过5S的管理方式可以很好的避免很多的质量问题，优化生产流程和工序，使生产过程达到最优化组合，从而达到规定的生产目标。同时在标准化的作业过程中，生产的程序被合理的规定，这样就可以大大的减少某些不必要的无效劳动，从而大大的提高企业的生产效率。
四、结语
关键词：价值链管理；中小企业；竞争优势；对策
在激烈的市场竞争面前，中小企业只有最快地吸收现代化的管理理论和方法，并运用于企业管理中，才能获得竞争的主动权，才能最快地吸收各种管理创新，把更多的知识组合成独特的竞争实力，最终赢得市场。而价值链管理不啻为一种好的管理理论和方法，通过价值链的分解和整合塑造企业竞争优势，为中小企业赢得市场竞争胜利。
一、价值链管理的认识
（一）内涵战略
价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。
价值链管理就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生竞争机会。在价值链管理中，最终客户掌握着权力，他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。
价值链管理目标是创造一个价值链战略，这个战略是为了满足和超越客户的需要和欲望而达成链中成员充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值――快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。
（二）特点
1、追求增值。在价值链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。客户实质上是在购买商品或服务所带来的价值，各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此价值链管理本质是追求增值。价值链上每一环节增值与否、增值大小都会成为影响企业竞争力的关键。所以，要增加企业竞争力，就要消除一切无效劳动，在价值链每一环节做到价值增值。传统的供应链只实现了本企业的增值，而价值链将上、下游企业整合成整个产业链，组成一个动态的、虚拟的网络，真正做到降低企业的采购成本和物流成本，在整个网络的每一个过程实现最合理增值。
2、电子化。企业间最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等集成的信息流将使供应链中每一实体及时响应实际的客户需求和调整实际的物流，实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导致的成本费用、时间延迟和管理失误，员工将从不增值的手工处理脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。因此，信息技术不仅仅是优化价值链管理的工具，更是价值链管理的基础和重要构件。没有深入和充分地应用信息技术，就无法真正地实现价值链管理。
3、分工协作。价值链上任何结点的生产和库存决策都会影响链上其他企业的决策，企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑其内部的业务流程和资源，更要从价值链的整体出发，进行全面优化与控制。因此，价值链联盟要求所有成员能够消除企业界限，实现协同工作。在传统供应链中，双赢原则在众多企业中仅停留在口号上，企业和渠道伙伴之间以及与供应商伙伴之间真正实行的是赢输观念，双方都想从对方索取更多的利益。价值链要求企业重新审视渠道机制和客情关系，从交易型向伙伴型转变，经营目标从双赢走向多赢。
4、信息化。价值链管理采用信息技术保障获得信息的及时性与可见性，最大限度减少了各企业的库存量和资金占用，引导供应和需求达到更加完美的平衡，使价值链核心企业，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
5、虚拟化。价值链实质是虚拟公司的扩展供应链。价值链在市场、生产环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟或虚拟公司。这不仅使每一个企业保持了其个体优势，也扩大了其资源利用的范围，使每个企业可以享用联盟中其他资源。
二、中小企业竞争优势与价值链管理
（一）中小企业竞争优势来源
1、价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然对企业成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。
2、价值链的内部联系。价值链并非一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的系统。价值活动是由价值链内部联系联结起来的，基本活动间、不同支持活动间、基本活动与支持活动间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行方式、成本与另一活动间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查会减少服务成本支出，而使总成本下降。
3、价值链的外部联系。外部联系存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
企业应对价值链的内部和外部联系给予高度关注。对这些联系进行规划，既可提供独特成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其他组织区分开来，即可实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或行为，但很难抄袭到价值链之间的这些联系。
（二）价值链管理可确保企业获得持续竞争力
企业作为利益的集合体，应为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供应商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果将企业这个系统打开，可把企业创造价值的过程分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的集合体，每项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
同时，价值链各环节之间相互关联和影响，一个环节经营管理的好坏可影响到其他环节的成本和效益。从企业经营活动的系统看，企业价值活动可被分为“上游环节”和“下游环节”――在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。企业只有实现上下游环节的协调统一，才能确保企业价值活动的最优性，从而获得持续竞争优势。
三、中小企业寻求竞争优势的对策
（一）业务流程重组和整合优化
业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。中小企业要根据自身特点对价值链业务流程进行重组和整合优化，即分析和改造价值链上原有企业的工作流程来适应新的企业价值链环境的要求，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化，降低各环节成本，从而推进盈利的增长，使价值链更有效率，提升本企业以及整条价值链的竞争力。
（二）发挥价值链管理的协同效应来提升企业核心能力
协同效应是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。中小企业要在战略管理支配下，在内部实现整体性协调后，使内部各活动功能耦合而成的整体远远超出企业各战略活动的功能之和，即企业整体价值大于各部分价值之和。正是这种隐性且不易被识别的价值增值，造就了中小企业的核心能力和竞争优势。
（三）实施价值链管理外包战略
中小企业要整合利用其外部相对优秀的企业资源，将非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给外部的专业服务机构，利用其专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专著于那些核心的、主要的功能或业务。这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间合作，增加业务弹性，全力改善核心业务的竞争能力，从而提升企业的核心竞争能力。
（四）加强中小企业的战略联盟
中小企业的战略联盟可通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益相关者创造最高价值；可使这些资源和价值活动在联盟中得到新的组合和延伸，使企业降低成本，获取更多潜在利润；可分担风险，使企业把握伴有较大风险的机遇，加强合作者间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势；可获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于中小企业产值的增长。
（五）控制成本的影响因素
企业可根据重要性原则，选择占总成本比重大的价值活动，寻找成本动因，通过改变其影响因素来获得成本优势。成本动因是导致成本发生的各种因素，即成本驱动因素。传统成本管理中所确认的成本动因往往是有形的、可量化的，但实质上无形成本动因是影响企业成本的关键因素。以无形成本动因作为突破口，进行战略成本管理，不仅可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题，而且有利于企业取得持久竞争优势。
（六）再造价值链
企业可从以下方面通过价值链再造提高组织有效性。一是企业内部价值链再造――主要根据不同生产工艺，自动化方面的差异，变间接销售为直接上门推销，采用新的营销渠道、原材料和广告媒体，厂房设施的地点迁移等。二是企业系统价值链再造――从企业系统价值链出发，对企业价值链通过分解和整合进行再造。
（七）整合价值链
价值链的整合是价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立且具有一定比较优势的增值环节，这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，不只局限于原来的价值链，它也有可能加入到其他相关价值链中，于是出现新的市场机会。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优环节，把它们联结起来，创造出新价值。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥最大比较优势的环节，以核心企业为龙头，将其有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低成本、最快速度生产最好产品，有效地满足用户需求，以快速响应市场和用户需求，实现更高增值效益。
（八）打造独特优势
企业竞争优势的战略性价值取决于其持久性――只有当竞争对手难以复制和模仿其来源，企业的竞争优势才会存在。基于价值链管理确定的竞争优势是在企业“共生营销”的战略思想指导下所进行的一种企业间合作，具有双赢意义的系统优化，有利于企业战略目标的实现和保持持久竞争优势。
四、结束语
价值链是中小企业竞争战略的重要内容，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。许多中小企业价值链管理还很薄弱，甚至还未形成核心能力管理意识，这样就无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多中小企业能重视价值链管理，通过各种途径减少成本，最大限度发挥优势，从而提高价值产生能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1、曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经,2001(1).
2、聂晶.战略成本管理中的价值链分析[EB/OL].中国论文下载中心,2007-01-19.
3、陈一君,郭耀煌.企业战略联盟的价值链分析[J].科技情报开发与经济,2002(4).
［关键词］精益生产；制造业；对策
［中图分类号］D035 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0038-01
1 中国制造业实施精益生产中存在的主要问题
1.1 缺乏长期稳定的社会环境支持
从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来,国内制造业由于正处于改革开放时期,企业改制重组频繁,使得国内企业难以形成稳定的企业理念,企业文化难以传承、生根,这些都直接影响了精益生产在中国公司的推广。
1.2 领导重视不够,实施中缺乏整体配合
精益生产的实施不仅仅是引入一项管理工具和方法,更是引入一套完全不同的管理思想与体系,是涉及企业方方面面的彻底性的变革。有些企业认为推行精益生产只是生产制造部门的事,与其他单位无关,如果没有采购、品控、设备、信息化等部门充分协同配合,就算是有好的方案,也无法持续发挥出精益的效能。
1.3 劳动力成本低,用工制度短期化,导致企业不重视员工的培训
①中国制造企业普遍采用大量生产方式,即以提高产量的方式降低产品成本,依靠劳动力成本低廉的优势参与国内外市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本,致使企业往往无心推行精益生产方式。②中国许多制造企业缺乏长远的发展规划,所以也没有长期用工计划,不愿进行岗位培训。人员的不稳定和技能差是推行精益生产的一大障碍。
2 中国制造业实施精益生产的对策
2.1 确立组织,精心策划,分步实施
企业应成立专门的组织机构,公司领导要亲自挂帅。精益生产是一个长期的、循序渐进的过程,需要多年的持续努力才能熟练运用精益工具。因此,实施精益生产的企业要有一个长期计划,需要从易到难,逐步深入,一步一个脚印,那种要求 “立竿见影”、短期内就发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。
2.2 重视基础管理工作
实施精益生产需要生产、质量、设备、信息等各个系统的协同配合,精益生产绝不是脱离企业各个系统之外的一种模式,它在企业实施的成功与否,与企业的各项基础管理水平的高低有很大关系,同时,开展精益生产也是对企业各项基础管理工作的有力促进和支持。
2.3 现场改善从“5S”开始,从不花钱的改善做起
改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。“5S”现场管理是现代企业行之有效的现场管理理念和方法,其作用是提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序。“5S”要求员工形成良好的素养,不养成一个好的工作态度,就难以实施精益生产。任何一个公司从局部到整体永远存在着改进与提高的余地,在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。不要遇到问题就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上进行改进是最好的方案。
2.4 示范区改善,逐步深入,形成体系
制造升级三步走
：对于中国多数制造业企业来讲，目前还处于工业2.0甚至1.0的阶段，怎么跑步进入到4.0？有没有弯道超车的可能？
王洪艳：中国企业发展水平参差不齐，要实现由大变强的目标，无论是大企业还是小企业，该做的功课一样也不能落下，既要做好补课工作，补足2.0、普及3.0的基础课。同时，也要做一些由2.0到4.0进程当中的超前、创新的工作。要走出一条具有中国特色、企业自身特色的4.0升级创新之路。这就要求根据中国发展的实际情况逐步推进，如果还只是跟在德国人和美国人后边，照抄照搬，人家怎么走，我们怎么走，那样中国制造一定没有未来，或者说我们无法实现10年、20年、30年的战略规划，超越欧美，引领世界制造业。所以我们必须要寻找出符合中国特色的产业升级的路径，这是我们必须要做的。
：您认为中国特色的升级创新之路该怎么走？
王洪艳：首先，要做好精益制造。就中国大部分制造企业而言，生产线的基础流程还没有实现标准化和精益化，没有这些基础，信息化是很难实现的。信息化是精益流程的充分优化，精益流程是高品质、高效的流程管控，是标准化的基础，没有做到精益化，就没有标准化，信息化没有了基础，两化的深度融合也无从谈起，更不用说实现智能制造。
第二步，要在精益制造的基础上，实现企业的信息化，对标准流程进行固化、强化与持续优化。
第三步，在信息化与整个管理流程打通之后，再实现柔性、个性化生产与智能制造。
建设制造示范基地
：“三步走”说起来容易，但对于多数制造企业，尤其是中小企业，他们更希望给出方法和路径，对此，您有何建议？
王洪艳：政府等各个层面还需要采取增加投入等多种措施，切实推动智能制造的基础建设――精益制造。这其中应包括建立制造业人才培训中心和制造示范基地这两方面的内容建设。
爱波瑞在中国发起成立了第一家精益制造和智能制造的人才实训基地，因为我们在借鉴德国和日本制造企业的先进经验时，发现他们大多建有自己的人才实训基地。就中国现状而言，靠高校培养人才相对较慢，通常也缺乏实训的场地与条件，即便是国内大型企业，建立实训基地的也少之又少。
制造业是讲究实训场景的，在这种情况下，我们就在考虑并总结，如果想快速完成基础课，必须把欧美、德国、日本的经验标准化，结合中国企业的实践进行转化。企业负责人带着高管团队，一块儿带着问题在实训基地进行演练，经过几个月场地实训后，他们发现解决了他们原来几十年没解决掉的问题。而且品质、效率、人才，包括观念，工作的统一，效率的提升、方法的提高，都是空前的。这样的实训基地，它是看到见摸得着的，而且是有针对性的。因此，这样的基地，其实每个省都需要，每个大企业都需要，没有条件的中小企业，我们可以通过众筹模式去实现，而且效果更好。
：制造业有不同的门类、产品和设备，在这样的实训场地里，可以完成各种类型的生产实践并能解决他们的问题吗？
王洪艳：实训场地不是解决具体的生产问题，是企业带着自己的问题来，通过现场演示，把方法抽取出来。管理的方法是互通的。比如做饲料的，做标准件，做电器的，行业不一样，产品也不一样，但是管理的人力、方法、出发点是一样的。掌握了管理的原理、方法之后，针对自己的产品和设备，再去设计解决你自己的问题，方法就很简单了。你要了解你产品的品质、质量提升、效率提升，成本怎么降低，要了解背后的原理，把原理弄清楚了，就很容易找出方法论来。
构建共识生态
：就目前来看，国内大多数企业并未实现生产的精益制造，作为智能制造的基础，有没有高效推广的方法，让企业在短时间内完成这些基础课？
王洪艳：无论是精益制造还是智能制造，要快速推广需要上下形成共识。首先从政府层面要倡导科学管理。在倡导的同时，还要切实推动。4.0的方向和目标是好的，但要考虑企业当前的现状，找出通向4.0的那条踏踏实实的实现之路，越是想要快速发展，越要注重打好自身的基础。
第二，我们在谈信息化顶层设计的时候，要从上往下，自下而上的集成地走。不能只强调要从上往下――“飞流直下三千尺”，也不能等着自下而上的革命。要上下一起走，中间会合。
第三，要专注、聚焦。无论是政府倡导，企业发力，还是相关机构或媒体呼吁，要实事求是地基于一个目标，用统一的思想和观念，统一的方法论，统一的标杆进行推广、塑造，不能够各唱各的调。所以要打造共同的生态圈，政府、企业、协会、研究机构一定要高度共识、聚焦、相互统一，共同着眼于中国制造的强大，为了中国的未来发展协同发力。
这方面，媒体要发挥应有的作用，要有一批懂得制造，懂得管理，懂世界制造前沿的专业媒体，基于全球化视角看待我们的产业升级，不断地进行呼吁。
最后谈回到企业，作为市场主体，企业家也要有各自的手段，即便没有政府扶持，也应有信心、决心、智慧做好企业。这个时代呼唤企业家精神。作为倡导者，实践者、推动者，要呼唤这样的企业走出来。在企业内部，把企业管理夯实了，把品质搞上去，品牌搞上去，研发搞上去，技术搞上去，领先全球！所以说生态圈是个共建过程。政府、企业、媒体，机构，我们几个方向全是这方面发力，企业自身也得争气。像德国，联邦政府出台相关政策时，默克尔亲自站台，哪怕是为小企业站台。但人家的企业也真争气，企业能做到措施不落地不罢休，踏踏实实地做，他也不图谁认可我或不认可我，我就踏踏实实地做好品质，做精工艺。因此，德国出了大量的隐形冠军企业。
认识科学管理
：您曾说过，中国目前不缺战略、不缺规划、缺的是管理。您如何看待中国制造企业当前的管理水平？从现实情况来讲，企业应着力在哪些方面提升管理能力？
王洪艳：就制造企业而言，管理上存在的最大问题是技术力量太薄弱，还没有进入系统化生产的阶段。很多企业生产的管理并不是一个稳定的、系统化的，可持续改进的，以价值为导向的模式，而是为了管理而管理。而且很多的信息化系统并不开放，没有相互打通，这是我们未来走向工业4.0的最大障碍。各个系统是孤立的，这样即使各自效率再高，整体的效率也是低的，这是管理的最大问题。
我们现在面临一个非常残酷的产业调整期，作为制造企业，整个的基础管理要能扛得住。同时，除了现场的管理之外，端到端的研发，采购、供应链，一直到销售、售后，全价值链的管理，都应该是效率最高，价值最大，成本最低，品质最好的。
另外，要培养一批研究大数据的互联网工业人才，从心底热爱制造业，关心工业企业，钻研工业互联网的发展。我们国家在这方面严重缺乏人才。其实大多数人没有真正关注并研究制造业如何转型升级的方法，而是觉得，制造业还能赚钱吗？所以说我们目前的人才结构是断层的。同时包括资本，国家要发行一批运营产业升级的资金，而不是投在股市上、房地产上。现在，大家都看好大健康产业，身体是健康了，但支撑经济发展的产业没了。我们说大众创业，万众创新，要跟实体产业的发展结合起来，不要抛开产业谈创新。
：作为制造大国，中国制造业一直不重视流程建设，流程文化缺失，您认为问题出在哪里？
王洪艳：一个主要的原因是，精益制造效果相对较慢，不符合国内企业不看过程只要效果的观念。由这个观念我们谈到第二点，中国企业过去对管理有一个误区，觉得拿到订单，产品做出来就好了，老板的关注点很少在精益生产这一步上，觉得订单是第一位的，有了订单之后就可以实现企业效益，也不愿意花时间和投入在精益化、标准化流程改造上面。但现在智能制造提出以后，问题就出来了，智能制造要求标准化的流程和信息化的结合，而国内大多数企业生产工艺，操作手段，设备运转还处在原始生产阶段，再往下走就难以为继。
问题的凸显，实际上反映了企业对于如何做好制造缺乏正确的观念。他认为我到了研发，到了销售阶段就有价值，这是错误的，最起码对如何产生利润是有误区的。现在的制造到了客户需求拉动下的管理制造，这是智能制造的基础。
觉醒的中国制造
：刚才我们更多谈到制造业在管理观念、人才培养、技能提升乃至制造文化方面存在的一些问题。面对新一轮工业革命，中国制造业有哪些优势，可加以充分利用？
王洪艳：中国现在提出互联网+，从宏观到微观，我们的基础都很好，这种开放思维甚至好于德国。互联网思维让企业变得开放，注重创新，主动求变，目前也有了很多的企业成功案例。
第二，中国制造的品类和行业是最全的，各个品类和行业都很全，各个产业链在国内都有，不必去国外，很多的外资企业想迁厂，但发现去别的国家产业链不完整，配套不全，这是我们很重要的优势。
第三，中国的市场很大。没有哪个国家能和中国的市场潜在规模相提并论。
【关键词】精益 生产现状 具体措施
不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工、医药、金属等，一般偏好设备管理、生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化、JIT、看板以及零库存。简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，那么精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样，当精益成为一种文化，学习精益必须要重新塑造企业文化。
一、我国精益生产的现状
当年麻省IMVP教授总结丰田TPS形成精益生产理论，一时间，制造业但凡谈到丰田就必谈精益生产。而对处于迷茫中的中国制造业，更是像一记暮鼓晨钟，他们似乎恍然顿悟了，原来制造业的出路在这里。但很快，停滞的停滞，下马的下马，精益带来的不过是一幕喧哗，一场闹剧，最后落下一地鸡毛。于是有人说，这是文化所致，洋文化在中国水土不服，也有人说中国制造业本身体质存在缺陷，结构还不健全，不一而足。是的。丰田几十年的积淀，中国企业只看到行业第一，而不见多年苦心孤诣精耕细作。
二、精益生产是否适合我国企业
随着社会的发展，我们迫切的需要再次客观评价精益对于企业的意义。不能看到在别人身上应用成功的就能适合自己。众所周知，将丰田的成功完全归因于精益生产是不够客观的。从丰田内部来讲，至少还有另外一个非常重要的体系，那就是庞大的供应链系统，其无论对于丰田本身还是对于制造业产业发展的意义都绝不亚于精益生产。那么，当丰田遭遇召回门，我们不能仅仅归咎于精益生产。但有一点需要我们反思，我们现在学的精益还是丰田生产方式吗，对于文化差异的提法，其实这只是一些企业或者个人在推行精益受阻后的搪塞敷衍之词罢了。而大量中高层管理者的急躁与轻浮也正是我们自身的问题。
三、精益生产在企业管理中的应用
企业学习精益，到底是得其精髓还是只学到皮毛，我们需要一套科学的体系来评价，而基于推行精益的范围与程度，企业的精益变革可大致分为三层次：理念驱动级，精益理念融入企业文化；系统驱动级，根据企业自身特点应用精益工具于日常运营，并建立自己的精益体系；工具驱动级，应用特定精益工具对运营进行局部改善毫无疑问，我们学精益都从工具开始，而将精益融入企业文化是我们最终的目标，所谓大道无形。而就时下来看，由于体制限制、理念冲突、人才匮乏等众多原因，企业学习精益更多的还仅仅停留在工具应用阶段，趋于完整的精益系统层面的依旧比较少，能够谈及精益文化的企业更是如凤毛麟角。
四、精益生产的具体应用措施
（一）全面质量管理
全面质量管理重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费。
（二）团队工作法
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
（三）拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡。
五、结束语
随着精益生产这一理念的流行，我国企业看到了该理念在别国发展应用的成功，也想在自己的企业中推行这一理念，当然有的也取得了成功，笔者认为，不能单纯照搬别人的套路，应当吸取别人的经验，加上自己对其的理解及自身企业的特点，有选择地继承及发展这一理念，本文就这一问题展开讨论，提出一些适合我国企业自身特点的管理方法，仅供参考。
参考文献
[1]李惠民. SBEG公司精益生产方式的研究与实施[D].南京理工大学，2002.
关键词：绿色制造；精益生产；标准管理体系
传统制造业在将资源转变为产品的制造过程和 产品的使用与处理过程中，消耗了大量的资源并向 环境释放大量的废弃物，造成了严重的环境污染。为 了满足可持续发展的需要，制造业必须由单纯面向 利润和成本，转化为面向环境和资源的制造模式，在 生产功能相同的产品的同时尽可能减少资源消耗、 降低环境污染。绿色制造应运而生，它是一种现代制 造业的可持续发展模式。国际标准化组织(1SO)提出 了企业环境管理的IS014000系列标准后，绿色制造 研究与认证得到了大力的发展，绿色制造正朝着标 准化、政策化和法律化方向发展。
1 精益与绿色制造
1．1 绿色制造的概念及内涵
绿色制造GM(Creen Manufacturing)，又称环境 意识制造(ECM)、面向环境的制造(MFE)等，是：1996 年由美国制造工程师学会(SME)提出的。SME发表 的蓝皮书定义为：“绿色制造，又称清洁制造，其目标 是使产品从设计、生产、运输到报废处理的全过程对 环境的负面影响达到最小”，其内涵是产品生命周期 的全过程均具有绿色性。
绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源效率 的先进的现代制造模式，是实施制造业污染源头控 制的关键途经，是可持续发展理念在制造业的体现， 是制造业的发展趋势，是适应WTO的利器，是现代 企业提高核心竞争力的必由之路。
1．2 绿色制造的思想精髓
绿色制造涉及三部分领域的问题：一是制造问 题，包括产品生命周期全过程；二是环境保护问题； 三是资源优化利用问题。
首先，绿色制造是“从摇篮到坟墓”的制造方式， 它强调在产品的整个生命周期的每一个阶段并行、 全面地考虑资源因素和环境因素，体现了现代制造 科学的“大制造、大过程、学科交叉”的特点。绿色制 造倡导高效、清洁制造方法的开发及应用，达到绿色 设计目标的要求。这些目标包括提高各种资源的转 换效率、减少所产生的污染物类型及数量、材料的有 效回收利用等。
其次，绿色制造强调生产制造过程的“绿色性”， 这意味着它不仅要求对环境的负影响最小，而且要 达到保护环境的目的。
第三，绿色制造对输入制造系统的一切资源的 利用达到最大化。粗放式的能源消耗导致的资源枯 竭是人类可持续发展面临的最大难题，如何最有效 地利用有限的资源获得最大的效益，使子孙后代有 资源可用是人类生产活动亟待解决的重大问题。
1．3 精益生产方式和精益思想的内涵
精益生产方式源于日本丰田汽车公司的生产方 式，它是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场 供求等方面的变革，使生产系统能适应用户需求而 不断快速变化，并能使生产过程中一切无用、多余的 东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各 方面的最好效果。
精益思想的核心是在客户价值的基础上，持续 改善生产环节，杜绝一切可能的浪费，彻底降低成 本，以此作为获得利润的源泉，同时带来资源利用率 的提高。
2 精益生产与绿色制造的对比与融合
通过对精益生产方式的主要特征的分析，我们 发现其在理念上与绿色制造是一致的，从而可以将 精益思想融入到绿色制造系统中去(见表1)。
2．1 精益生产坚持以人为本，把员工看作比设备更 重要的制造资源。强调员工与企业利益的一致性和 对员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥 员工的个人能力和群体智慧。这与绿色制造的根本 理念是一致的，完全可以被绿色制造吸收和采用。绿 色制造重视产品使用者和制造者的健康和安全，使 其利益与企业利益相一致，必须通过对员工进行环 境意识教育才能实现绿色制造，这都说明绿色制造 同样是以人为本的制造方式。
2．2 精益生产以小组工作(team work)为企业员工 组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能多 的责任，参与决策和管理。绿色制造要求产品设计 者、企业决策者、环境分析专家、技术人员等组成团 队进行产品研发。因为绿色设计需要考虑从原材料、 半成品及供应商的选择到产品制造、装配、运输、销 售、使用维护、拆卸回收、焚烧掩埋等生命周期各个 阶段的环境友好性，这要求员工具有广泛的业务知 识，并通过企业及其上下游供应链的多个部门协作 来完成。
23 精益生产以“精益”为手段，在产品设计、制造、 销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西，在生 产过程中实行准时制(JIT)和全面质量管理。绿色制 造则要求在保证产品使用功能的基础上，在设计、生 产、包装、销售、使用和回收全过程消除一切对环境 产生负影响的因素，并要求企业按照IS014000标准 建立完善的环境管理制度。
2．4 精益生产以“顾客需求驱动”为产品开发原点， 采用并行工程缩短产品开发时间，使企业能快速响 应市场需求。绿色制造也必然以顾客需求为出发点。 绿色制造在产品设计阶段从产品生命周期的角度对 产品结构、材料选择、产品环境性能和产品资源性等 方面进行并行设计，使研发流程并行进行，将现代设 计方法与环境意识及可持续发展思想集成。
2．5 精益生产以创造和谐的外部环境作为处理企 业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。绿色制造必 须通过供应链才能展开，它也要强调同外部环境和 用户的和谐，使上下游一致，达到整体的绿色性。
2．6 精益生产方式的总体目标是要增加全公司整 体性利润额，在“全公司范围内彻底地降低成本”是 其最基本的目标。绿色制造则是在“制造”过程的每 个阶段，并行地考虑产品对人和环境的影响，目标在 于在效用最大化的基础上，使产品的环境负影响最 小化，同时提高企业的资源利用效率，降低资源和原 材料成本，提高企业的经济效益和可持续发展能力。
2．7 精益生产以系统学的观点为指导，追求系统功 能大于局部功能之和。绿色制造则强调，产品“从摇 篮到坟墓”的整个生命周期内环境成本最低，这也是 一种追求全局效益最高的系统思想。
3 精益生产与绿色制造在管理模式上的整 合
全面质量管理是精益生产方式中不可或缺的重 要组成部分，它不仅需要全体员工对品质孜孜不倦 地追求，还要按照IS09000的要求来将其制度化、规 范化。我们在学习和引进先进的精益思想的同时，必 然要建立完善的质量管理体系并通过质量认证。同 理，企业要推行绿色制造，必须按照IS014000系列 标准体系的要求，建立严格的环境管理体系，EMS 才能得以实现。通过对两个体系的比较，可以认为： 在此基础上和谐地引人以IS014001为基础的绿色 制造，二者完全可以整合。
3．1 IS014001与ISO001两种体系之间的关系
首先，受EMS标准IS014001的要求支配的许 多因素，与质量管理体系的IS09000族标准所要求 的元素是相同的。包括：程序文件有关组织和人员的 问题(包括约定一个管理者代表)、监管／控制的实 现、坚持纪录、修正行动、审核、复查实施情况。
通过表2我们可以从特定应用领域、目标和必 要的管理文件对两个体系进行比较，这些文件首先 包括定义，其次是有关产品和生产、管理程序、控制 和分别列在质量、环境手册中的记录和说明书。通过 贯彻执行包含产品质量、环境质量详细说明的“综合 手册”，在这个阶段可以综合两个体系，把它们作为 确定明确过程、程序、记录等的切入点。
两种标准间根本的不同是执行的目的不同。 IS09000族标准是用来保护顾客利益的，顾客与提 品或服务的组织是一种契约关系。而EMS标准 目标则是满足第三方需求。可以认为在质量管理体 系的基础上建立环境管理体系是对更广大的顾客， 在对产品质量要求的基础上对企业和产品的环境性 要求的保证。通过表3我们可以看出，IS014001只 是对企业提出了更高的要求。
3．2 整合的优势
两个体系都是循环运行的体系，导致动态的、周 期性的、不断改进的过程，可以用一个有效的、螺旋 形的(见图1图来表示。这种通用的管理模式既可 以提高企业的决策质量，还具有足够的弹性来适应 顾客不断发展的需要和具体环境的变化。
企业成本管理是在竞争日益激烈的市场竞争中被赋予的全新的理念。传统会计下以标准成本法为导向的企业成本管理往往只关注短期利润的最大化，对于生产状况的改进往往也是短期的，很少能够分析并解决成本管理的深层次问题，如成本问题是否涉及到生产环节以外的流程等。然而精益会计下的成本管理不再只重视单件产品的成本和盲目的追求规模效益，转而以企业的供应链为成本的核算对象，如企业向供货商采购流程、生产流程、分销流程等，注重企业供应链成本的最小化。当各供应链的成本在不断地优化和降低时，价值流上各个节点的成本也在不断地优化和降低，进而实现产品成本的最小化和利润的最大化，最终会大大增强企业的市场竞争力，帮助企业实现长远发展。
1.精益会计下企业成本管理的内容
精益会计下企业成本管理的内容主要分为采购成本管理、生产成本管理、设计开发成本管理、物流成本管理、市场营销成本管理和服务成本管理六大模块。
2.精益会计下采购成本的管理
采购成本管理存在的问题。我国企业在采购过程中往往存在浪费、价格偏高、采购不及时等问题。
精益会计下采购成本管理的策略。精益会计体系下企业采购成本管理是以企业采购流程为对象，通过企业规章、管理人员的科学决策来规范企业的采购行为，避免采购过程中的夸大采购价格、浪费等现象，并合理保证采购物资的质量、价格、售后服务等。精益会计体系下采购成本管理的策略主要有以下几方面，（1）建立专业化的采购部门，完善采购体系，尽量使采购工作做到规范化、制度化、透明化。（2）建立恰当的责任归属制度，采购部门要及时承担起应负的责任，对于失职情况制定相对应的处罚制度。（3）开发并保持优秀的供应商，与供应商建立良好的合作伙伴关系，保证企业采购价值链的完整与稳定。（4）建立及时采购机制，做到需用时能够及时采购到质优价廉的物资，减少因为货物仓储等带来的成本增加。（5）采购过程中与供应商的谈判是在所难免的，所以提高采购人员的谈判技巧或者成立专门的谈判小组对于精益会计下采购成本管理也是非常重要的。
3、精益会计下生产成本管理
生产成本管理存在的问题。我国是制造业大国，但是制造的技术水平并不高，生产过程中产能过剩、资源浪费现象都会影响企业的价值，例如今年几年我国钢铁产业产能过剩，造成大量的钢铁企业出现亏损，少有能够盈利。另外，生产过程中员工的积极性往往不能够得到充分的调动。精益会计下生产成本的管理策略主要针对以上这些问题提出。
精益会计下生产成本管理的策略。为了应对以上存在的问题，精益会计下生产成本管理的策略主要有以下两个方面：（1）采用先进的生产技术以降低生产成本。科技是第一生产力，先进的技术往往能形成企业的核心竞争力，所以对于技术的研发的投入应该适度加大。（2）采用作业成本法分配间接费用。在现代的制造业中，依赖机器生产的程度越来越大，人工生产的比例越来越小，材料的利用程度也越来越高。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第547期2014年第15期-----转载须注名来源相比于早期的制造业直接人工、直接材料的比重在减小，间接费用在加大，以前以产量来分配间接费用的方法已不能体现产品的真实成本。作业成本法以成本消耗的动因来分配间接费用，使产品成本信息更具有价值性，更有利于管理人员了解哪些作业消耗的资源多，从而控制生产环节的成本。
4.精益会计下设计开发成本的管理
4.1设计开发环节成本管理存在的问题
制造业需要识别市场的需求并根据需求设计开发出相应的产品来迎合市场需求才能够取得成功。但是我国的很多企业设计开发的产品技术含量价低、不够新颖，价格还偏高，造成产品滞销
4.2精益会计下设计开发成本管理的策略
针对以上存在的问题，企业应当实施精益化的成本管理的策略，主要有以下三个方面：（1）招聘高素质、高水平的设计人员和成本控制人员。（2）充分调研市场需求，尽量避免因投资的盲目性给企业带来的价值损失。必要时可以利用专业的调查分析公司的工作。（3）在投产之前，进一步的发现设计程序、装配过程中的成本节约空间。
5.精益会计下物流成本的管理
物流成本管理中存在的问题。物流成本主要包括仓储、运输、装卸搬运、流通加工等成本。目前我国企业存在着运输成本比较高、运输的时间相对较长、货物流转的环节较多等问题。
精益会计下物流成本管理的策略。精益会计下物流成本管理就是要在满足客户需求或者自身需求的情况下，尽量做到物流成本的最小化。为了实现物流成本的最小化，需要对物流成本实施精益化的管理，具体有以下几方面的措施：精益物流环节。减少不必要的物流环节既可以加快物资流转速度，又可以降低物流成本，一举两得。公司要合理布局生产设施。例如京东商城在全国各大重要城市建立了自己的仓储设施，保证了重要城市及周边城市的物流速度，在降低物流成本的同时也改善了购物者的消费体验。采用先进的物流技术，提高效率。美国亚马逊是著名的网上零售商，其拟采用无人机配送货物，其效率是人工配送的数倍。建立健全物流信息系统，做到实时控制，及时处理突况以降低物流成本。
6.精益会计下营销成本的管理
营销成本管理存在的问题。我国企业每年的营销成本是巨大的，如广告费用、营销人员的薪酬。但是很多企业的销售并没有随着营销成本的增长而增长。究其原因，与营销手段缺乏创新、不能树立正确的营销观念不无关系。
精益会计下营销成本管理的策略。精益会计下营销成本管理就是要在实现销售增长、提高知名度、树立形象等目标的前提下，尽量降低营销成本。针对存在的问题其策略主要有以下三个方面：树立正确的营销观念。在制定营销策略时不仅要考虑企业的利益还要考虑社会大众的利益。高素质的营销团队对于树立企业形象、实现销售增长至关重要。广告的制作要注意创新，有新意的广告可以有效吸引消费者的注意力，实现销售增长。
7.精益会计下服务成本管理
服务成本管理存在的问题。目前我国企业服务质量普遍偏低，企业支付的服务费用与消费者获得的服务质量不成正比。
精益会计下服务成本管理的策略。在满足顾客需求的情况下尽量降低服务成本是精益会计下成本管理的目标。针对以上的问题，精益会计下服务成本管理的策略主要有以下几个方面：建立客户满意程度调查制度，根据顾客的建议不断改善服务质量。调查顾客对于服务种类的需求，有针对的提供优质服务。招聘高素质的服务人员以提高顾客的满意程度。
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