时间：2023-11-06 11:03:28
导语：在企业信息化价值的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[摘 要] 本文基于信息化建设工作经验，针对如何评价企业信息化价值提出了一种基于对标管理的评估方法。研究了该方法在企业信息化项目价值评估和企业整体信息化价值评估两种情况下的应用，并通过具体的评估案例实践，验证了基于对标管理的信息化价值评估方法的有效性和实用性。
[关键词] 对标管理；企业信息化；价值评估
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 036
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0065- 05
1 前 言
近些年，企业信息化价值逐渐得到认可，信息化已经被认为是企业发展战略的重要组成部分，信息化价值也体现着企业价值。一般来说，所谓信息化价值有两种理解：一种是狭义的信息化价值，即某一项信息化基础设施建设或信息系统建设能够为其建设主体带来的价值，一般表现为直接的、可看得见的经济效益，是对一种具体的、短期的、单一的信息化项目价值进行评估。另一种是广义的信息化价值，即企业应用信息技术来影响和优化企业生产方式、管理方式、经营模式的过程，是对宏观的、长期的、复杂的企业整体信息化价值进行评估。
伴随着国际信息化的深入飞速发展，我国两化融合进程的不断推进，信息化价值评估结果的模糊性表述已经不能满足企业管理者的战略价值参考，企业管理者需要认真而严肃地评估信息化价值，但围绕信息化价值的分析与评估，仍然存在着评估方法的缺失和评估不够量化等问题。对此，本文作者结合信息化工作实践，参考大型央企集团信息化工作模式，提出了基于对标管理的信息化价值评估方法。该方法既适用于对具体的信息化项目建设进行评估，又适用于对企业整体信息化价值进行评估。
2 基于Ρ旯芾淼男畔⒒项目价值评估
基于对标管理的信息化项目价值评估一般分为三个步骤，即选取对标企业、选取对标管理指标项、对标评估及分析。以我院建设的项目管理系统为评估对象来阐述该方法的应用。该系统建设目标是为了提升项目管理效率，使项目管理更加规范化、标准化，为决策者提供真实有效的统计数据。系统实现了从经营、合同到生产组织、项目管控及验收、归档等全程线上管理，功能覆盖了正式生产项目、投标项目、代政府咨询评估项目、经营服务项目以及科研项目和管理类项目的全过程管理，业务流程节点涉及经营管理、生产综合管理、采购管理、财务管理、项目生产、工时管理、指标管理、综合报表等8大类41个功能模块。该系统2012年正式立项，至今已建设达5年整，先后投资达480万元。
2.1 选取对标企业
首先选取已经建设了类似系统的三家单位作为对标企业。对标企业的选择可以是行业内企业、集团内二级子公司或者与本公司规模体量及经济效益基本相当的单位。经过调研走访，选择了一家北京建筑设计单位、一家行业内施工企业和一家与我院规模体量基本相当的省级规划设计院，为方便描述，分别为上述三家企业设定代号为A、B、C。
2.2 选取对标管理指标项
对标管理指标项的选取对评估结果至关重要，它反映了企业对信息化某方面价值的关注程度，指标选取的恰当与否会影响价值评估结果。根据美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的关于信息系统项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）的九大知识领域，结合企业自身对信息化价值关注点，选取其中与项目价值关系紧密的五项改进后作为对标管理指标项。
（1）项目整体目标：是对项目建设后形成的预期结果的描述，建设目标的方向性和现实性是系统能否体现其价值的关键，因此衡量项目建设价值时往往从目标是否明确、是否可实现的角度进行考量。
（2）建设内容及范围：是指为达成项目目标必须完成的工作内容。对于信息系统建设项目，建设内容可从两方面来描述。一是根据项目周期的阶段按照项目管理、需求分析、系统设计、集成准备、集成实施及测试与验收等6个阶段对所涉及的工作进行层层分解；二是根据系统需实现的业务功能模块来进行层层分解，将业务流程进行细化。项目建设内容及范围有覆盖程度及深化程度之区分，在做对标评估时要确保使用同一维度的内容分解方法并使分解的各个工作事项基本保持在同一水平。
（3）项目时间进度：是指为完成该项目所产生的所有活动的时间总和。一般指信息化项目从立项启动到上线验收经历的时间。
（4）项目投资及成本：指完成该项目所需的资金投入及人力资源成本的总和。
（5）项目建设质量：对于信息系统来讲，项目的建设质量主要从三方面来考察：一是系统建设选择的技术框架体系是否合理，如系统选择的软件技术，采取的安全技术等是否合理；二是系统本身技术指标是否符合标准或客户要求，如系统可用性、可靠性、可维护性等等；三是系统建设的组织管理过程是否规范合格，如过程的组织与管理（P-D-C-A的执行过程）、风险分析与管控、项目参与各方的沟通程度等。
2.3 对标评估及分析
对标评估过程需要专家参与。对于信息系统的价值评估，一般由领导、业务部门、信息化部门、行业专家及用户共同组成5-7人的专家组。首先到各单位调研，就对标管理指标项与各公司沟通了解情况，每位专家将填写对标评估表，经过对比分析给出各家指标项的评分；汇总专家对标评估表，取平均值作为该公司某项指标项的最后得分，得到表1。
从表1中可以看出，我院的建设目标相对清晰，建设框架和内容、功能相对完整，在建设过程中严格执行了项目组织管理的质量控制环节，避免了走弯路，在时间上节约了返工成本，总体属于中上等建设水平。这与我院建设生产经营管理系统的实际情况是相符合的，也证明了基于对标管理的信息系统价值评估方法是可行的。
值得指出的是，在实际应用过程中，往往将该办法应用于系统建设之前，即调研各家单位后形成上述对标评估表，根据评分来决策其他要素几近相同的情况下资金投入的多少或时间进度的控制。
3 基于对标管理的企业整体信息化价值评估
运用对标管理方法来评估企业整体信息化建设价值同样适用，只是选取不同的对标项。以中国交通建设集团有限公司（简称中国交建）的信息化价值评估为例，根据国资委年度评测指标体系，在行业内信息化较有影响力的央企有某综合能源集团公司（设代号M）、某大型实业集团公司（设代号H）和某大型专业能源集团公司（设代号S）等。中国交建选择这三家行业优秀集团公司作为对标企业，对标管理可以选取以下几个指标项。
3.1 指标项1：信息化领导力
从信息化领导力来讲，大多数公司均由公司领导亲自挂帅或设立CIO制度，将信息化定位为驱动企业变革与转型的核心要素，以信息化为切入口实现企业整体变革。在这方面，这三家对标企业均由集团公司副总全面抓总信息化，实现集团范围内的管理提升和变革。
3.2 指标项2：信息化建设路径与策略
从信息化建设路径与策略上，信息化工作是系统工程，集团上下应齐心协力，适宜集中统一、步调一致，不适宜分散建设、重复投资。这方面，三家对标企业的实施路径与策略见表2。
3.3 指标项3：信息化管控w系及职责分工
信息化涉及众多跨部门、跨业务的协同内容，建设过程中清晰明确的管控体系和职责分工能够帮助业务部门和信息化部门尽快进入角色，共同提升业务和信息化水平。在这方面，三家公司均有成熟的信息化管理体系办法、信息化与业务活动的规范接口及相关技术标准。
3.4 指标项4：信息化建设力量
信息化工作的效用发挥一定是信息化理念、技术与公司特有文化、管理模式、组织模式的有结合。在信息化建设过程中，培育和发展一支自有专业队伍必不可少，不仅可以支撑企业内部管理变革，同时还可成长为行业内独立业务板块。三家对标公司的具体情况见表3。
3.5 指标项5：信息化资源投入
充足的资源投入是信息化工作的强力保障。在对标企业中，各公司都非常重视信息化投入。经调研了解到各对标公司的信息化资金投入情况，见表4。
从以上五个维度的指标项来对标分析，目前中国交建在信息化领导力方面，尚未设立企业CIO制度，二级单位信息化组织架构尚需要完善和充实，还有较大提升空间；在信息化建设路径与策略方面，2010年提出统筹规划、分步实施的原则，2012年在《中国交建十二五信息化顶层设计》中正式提出“统一规划、统一标准、统一管理、统筹建设”的四统原则，2016年又进一步提出“统一规划、统一标准、统一管理、统一投资、统一运营、统筹建设”的六统原则；在信息化管控体系及职责分工方面，公司已制定一系列信息化工作管理办法，但业务部门在信息化建设管理工作中的主人翁意识和积极性仍有待提升，业务部门及信息化部门之间的权责关系仍需进一步明确和清晰；在信息化建设力量方面，中国交建下辖7家信息化专业公司，运维人员约1 400人，但由于市场分散、地域分散、人员分散、专业分散等原因，尚不能形成合力；在资金投入方面，目前中国交建年度投资约4亿元，同期营业占比仅为0.1%，相对建设期投资偏低。
为以上五项指标给出相应评分，见表5。
从上表可以看出，中国交建应在信息化领导力、资源投入及整合信息化团队方面进一步提升，这与集团当前信息化所处实际情况是一致的，与中国交建在国资委信息化评比成绩是一致的，与当前集团上下对信息化的认可度也是一致的。
4 结 语
以上就信息化工作实践中的信息系统和企业信息化价值评估进行了探索和实践，初步证明是有效果的，但仍有可改进和优化之处。比如，在信息化项目建设价值评估时，可将指标项增加和细化，或利用层次分析法构建指标体系表进行评分，得出的结果将更加量化和准确。总体来说，信息化价值评估对企业管理层和技术层衡量企业信息化价值具有越来越重要的意义。做好信息化前评估和后评估有助于更好的发挥信息化的杠杆作用，促进企业的两化融合，提升核心竞争力。
论文关键词：中小企业，信息化，绩效评价，指标体系
随着信息时代的深入，信息化已经成为企业生存和发展的必然条件。在党的十七大报告中首次将信息化与其他“四化”[①]并列，体现了信息化对企业的重要性，企业信息化[1]是指企业以流程重组为基础，在生产和经营的各个环节推广和应用现代信息技术，深入开展和利用企业内外部的各种信息资源，从而提高企业的经济效益和市场竞争力的过程。企业信息化具有投资大、持续长、滞后性的特点，对于中小企业，由于其存在观念、资金、技术方面的劣势，企业迫切需要根据信息化实施的情况制订相应的动态的发展计划，但又无能为力指标体系，因而，制定一套科学、合理、实用、针对性强的中小企业信息化绩效评价体系，对于我国中小企业信息化的实施和完善具有重要的意义。
1.研究现状
企业信息化绩效评价[2]是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。对于中小企业信息化绩效评价方面的研究较少，也不成体系。
徐强、戴芸（2003）从系统观点出发设计企业信息化绩效的多维动态评价指标体系[3]；李晓青等（2008）从财务、业务流程、客户服务、战略与发展四个角度构建企业信息化绩效评价指标体系，并引入BP神经网络（back-propagationNN）算法进行了应用研究[1]；王江涛，周泓（2009）利用IT平衡计分卡（IT Balanced ScoreCard, IT BSC）对商业银行信息化绩效评价进行了研究，提出了以IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程和IT学习与革新为准则的指标体系[4]；邵宏宇，郭伟（2009）构建了以信息化环境、信息化战略、信息化能力和信息化水平的绩效指标体系[5]
以上指标体系都缺乏对中小企业的针对性、实际性，不能突出反映出中小企业信息化的绩效评价。因此本文在邵宏宇，郭伟（2009）的研究基础上，参考国家信息化测评中心（NIEC）颁布的《企业信息化基本指标构成方案（试行）》，充分考虑中小企业信息化的具体特点，在多次咨询企业信息化方面的专家和企业相关负责人后，进一步提出了表1所示的企业信息化绩效评价指标体系。
表1企业信息化绩效评价指标体系
一级指标
（目标层）
二级指标
三级指标
指标含义
中小企业信息化绩效评价体系A
财务指标
（B1）
信息化投入比例（C1）
信息化投入占营业收的比例
销售收入增长率（C2）
信息化对销售收入增加带动情况
利润增长率（C3）
信息化增加利润情况
用户指标
（B2）[②]
老用户满意度[③]（C4）
老用户对企业实施信息化前后的整体满意程度对比
新用户满意度（C5）
新用户对企业实施信息化后的整体满意程度
战略指标
（B3）
信息化负责人在企业中的地位（C6）
领导对企业信息化战略定位认识程度
信息化的预算投入（C7）
反映信息化未来发展财力投入
信息化部门人力投入（C8）
信息化人员比例
信息化部门人员学历构成（C9）
信息化人员知识水平
应用指标
（B4）
计算机数量（C10）
企业信息化硬件设施水平
网络通信水平（C11）
网络通信水平
网络安全措施（C12）
应对网络安全能力
关键词：企业信息化；内部控制框架；构建
中图分类号：TU375.4 文献标识码：A
现阶段随着市场经济体制与经济全球化对我国企业影响力逐渐增加，内部控制建设与信息化建设已成为我国企业在新时期发展的必然趋势，但由于我国企业在发展中受到信息化建设与内部控制建设之间的相互影响，使我国企业基于信息化的内部控制系统在建设过程中存在很多问题，这一现状直接导致我国企业内部控制系统无法充分发挥其作用。现阶段我国企业在基于信息化的内部控制系统建设过程中，要充分了解、认识企业的信息化建设与企业的内部控制建设之间的关系，要求企业在发展中要充分利用信息化技术完善其内部控制管理体系的建设，这样才能确保基于信息化的企业内部控制管理系统可以更好地服务于企业发展。
一、信息化对企业内部控制建设的影响
COSO在《内部控制――一体化框架》中将其划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等五个部分，同时COSO也认为应该将这五个部分作为一个有机整体，所以在信息化建设对企业内部控制建设的影响研究中可以利用其这一特点。现代企业的控制环境主要包括智力机制、组织结构以及管理体系三个方面，而管理方法的信息化建设与控制模式的信息化建设，是信息化影响内部控制环境的主要表现，企业管理体系的信息化建设可以帮助董事会和监理会实时、准确、全面的提供信息，对促进企业结构在新时期向扁平化方向发展有着重要作用。现阶段企业潜在的风险产生几率也在随着信息化建设而逐渐增加，这是因为现代企业在发展过程中人力资源整体水平对企业有着直接影响，这便需要企业在信息化建设过程中要科学利用管理方法和技术方法，降低企业信息化建设中衍生的信息风险发生机率，这样才能为企业在新时期的良性发展提供一个良好的稳定发展环境。
二、基于信息化的企业内部控制框架的构建
（一）企业整体战略规划：现阶段企业要想构建出一个科学、完善、有效的内部控制系统，这便需要企业在内部控制系统构建过程中要以战略规划作为切入点，要求企业最高层决策人员在系统设计过程中要明确一个核心业务目标，只有这样才能确保企业内部控制系统在开发出后可以实现其自身应用价值。企业最高层决策人员在系统设计中明确出具体的业务目标后，要求企业信息部技术人员以及相关人员要分析这一业务目标的可行性，如果可行的话要求相关负责人要根据实际要求拟定内部控制系统框架，企业内部控制系统框架在设计过程中要综合各个部门对其的功能需求。
（二）企业关键业务规划：企业在内部控制系统框架构建过程中明确整体规划方向后，要求相关部门要对企业关键的具体有任务进行有效定制，企业关键业务规划过程中要紧密联系各职能部门实际工作的需求，然后拟定出信息系统政策制定申请报告由董事会人员进行审批，同时也要确定企业编制业务环节信息系统是否符合国家相关标准要求。企业内部控制系统关键业务规划中要求生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门、采购部门以及仓储部门等使用部门的相关人员参与进去，只有这样才能确保企业内部控制系统框架设计中的功能可以满足企业职责分工、权限范围要求。
（三）系统自主研发规划：企业在内部控制系统研发阶段需要生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门、采购部门以及仓储部门等系统使用部门，要根据各个部门实际工作需求提交处信息系统的研发申请，同时要求企业信息部门要仔细审核各个部门的申请后提交管理层进行审批，各个部门的审批报告经过管理层审批通过后由信息部门对其进行需求分析。信息部门在负责系统使用部门的需求分析过程中要结合各个使用部门特点，对信息系统名称、技术性能标准、操作环境、具体工作计划以及费用预算等内容进行策划并编制系统开发的任务书，信息部门所编制的系统开发任务书也要经过企业管理人员审批通过后才可以执行。
三、信息化环境下内部控制存在的问题与措施
现阶段企业在信息化建设过程中强化了信息采集和信息处理，基于信息化的业务流程在很大程度上降低了因人工作业而衍生的项目风险，但信息化背景下的业务处理容易受到放置信息遗失和泄露，所以企业信息化建设对企业在新时期的风险评估有着一定影响。要求企业在发展中要通过优化内部控制环境加强内部控制体系的运行，同时也要求企业内部控制管理人员要具有良好的风险意识，将树立风险规避意识作为强化企业内部控制的措施之一，同时也要求企业在发展中要建立完善的信息化操作控制制度，将加强计算机硬件、软件管理的内部控制作为一项重要任务。现阶段要求企业在基于信息化的企业内部控制系统构建中，要加强企业会计信息化系统的内部审计力度，同时也要通过加强对会计人员的培养教育提高其整体素质，只有通过以上措施才能降低信息化环境下企业内部控制中的风险几率。
四、结束语
新时期基于信息化的企业内部控制框架构建中存在很多问题，其中以企业信息化建设与企业内部控制建设之间的相互影响最为明显，这便要求企业在新时期的发展中要处理好两者之间的关系，只有这样才能确保企业内部控制系统以及管理体系可以满足其发展要求，最大程度提升现代企业内部控制管理的整体效率。
[1]陈默，涂友余，梅磊.会计信息化对企业内部控制的影响及对策.财会通讯.2006
[关键词]家族企业；信息透明度；企业价值；去家族化
[中图分类号]F270 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2016）12-0019-09
一、引 言
改革开放30年来，民营企业如雨后春笋迅速发展，其中大多数为家族企业。家族企业的未来发展，会对我国经济产生一定的影响，因此，关于家族企业的治理与发展，已成为很多学者关注的热点。近年来，大股东套现的案例时有发生，根据数据显示①，2014全年上市公司重要股东减持股份大约金额为2500亿元。大股东的集中套现，表明股东看空公司的发展前景，以至放弃企业。而与此相反，有些家族股东创业多年，依旧控制企业，使企业得到不断的发展壮大。家族成员股东的不同选择，导致企业未来走向截然不同。什么原因促使家族股东的放弃或坚持？这些动因作用的原理和路径如何？如何导致家族企业南辕北辙？为什么大股东提前减持套现而小股东却后知后觉？大股东套现是否与家族企业的某些特征变化有关？
目前对家族企业的研究主要集中于家族企业与非家族企业之间的差异，少有文献考虑到家族企业与非家族企业之间的转换问题，尤其是家族企业的未来走向。家族成员创立企业并推向市场，不可否认希望家族利益和企业价值最大化，因此企业的绩效将会影响家族成员的选择。企业是一个复杂的组织，需要科学的管理和专业化的运作，从长远的发展和市场竞争来说，家族企业必须建立现代企业制度，需要引进专门管理团队和职业经理人，从而迫使企业中的家族人员脱离经营管理工作[1]。引入了家族外的高层管理人员，一些家族企业的家族成员行为可能得到抑制，如家族成员的在职消费，将私人利益与企业利益捆绑等[2]。因为企业信息透明度提高，信息得以流动，内部股东依靠信息优势而损害中小股东的利益也会相应减少。
Villalonga et al.（2010）的研究将家族企业分为两类：一类是追求企业的“竞争优势”，另一类是追求自身的“控制权私利”[3]。在“竞争优势”理论框架下，认为家族成员和非家族成员的利益都可以达到最大化。在家族成员的监督下，企业的第一类成本降低；同时，家族成员将自己看作是家族产业的管家，因此以企业价值最大化为己任，并且不会以损害非家族成员的投资者利益为代价攫取自身利益。在“控制权私利”的理论框架下，控制性股东或者管理者以损害中小股东的利益为代价，从而达到家族利益最大化的目标[4]。也就是说，从“控制权私利”的角度来看，家族控制仅仅对家族成员是有效的，控制权私利也是家族控制的因素之一[5]。“竞争优势”和“控制权私利”两种理论分别说明了家族企业治理的理论依据，在我国的经济环境下，这两种家族控制型的理论对我国家族企业有何影响？哪一种假设框架占据了主导地位，又是如何影响家族企业未来的走向？目前还没有研究给出合理的解释和经验证据。
目前我国的资本市场还存在不少问题，需要通过经验的不断积累，逐步得到治理和完善。公平、公正、公开是成熟、完善资本市场的特征，信息的公开和透明是资本市场发展完善的要求。与西方发达资本市场之相比，我国资本市场中企业的信息透明度还有一定的差距。但处于不同的具体环境，企业的信息透明度对不同企业的影响也不尽相同。例如，企业外部市场环境不完善的情况下，我国家族企业更愿意使用家族内部人员，这样可以避免商业秘密泄露，信息的模糊可以保障信息的安全，使企业处于更有利的位置；在外部市场的监管不到位的情况下，家族成员可以利用信息的模糊性，损害企业和中小股东的利益，追求家族利益最大化。所以，在我国的市场环境下信息透明度对企业发展有很深刻的影响。
在“竞争优势”的假设中，家族更加注重企业的生存与长期效益。为了生存，家族企业具有天然的求稳心态，会避免风险较高的经营行为。考虑到企业的长期发展前景，企业不会纠结于短期绩效，更加注重企业的未来发展和持续经营。目前多数家族企业仍然处于创一代管理阶段，创一代建立企业，对企业有很深的感情，在上市之初通常会有诸多的规划，他们对企业的发展眼光更加长远，更加重视有利于企业发展的长期投资[3]。而且，创始家族将企业看作可以传承的事业，也更加注重稳中求胜[6]。当信息透明度较低时，企业受到的外部干扰较少，可以不受短期绩效的影响，专注于长期发展。在“控制权私利”的假设中，家族利益高于其他目标，家族成员控制企业的目的即获取私人利益，因此家族成员不愿意将经营管理权分散出去，同时还会抑制外部投资的进入，尤其是机构投资者[7]。家族成员只关注自身利益则企业的价值就会受到损害。在企业信息透明度较低的情况下，家族成员获取家族利益的行为更难为外界知晓，企业价值受到严重损害。由于家族成员更加关注家族利益，势必影响企业的长期发展，企业的前景和持续经营也会受到严重影响。可见，家族股东不同的战略选择，使得家族企业的经营走向不同，本文通过对中国家族企业的研究，分析在目前的转轨经济环境中，家族和企业如何选择。
在上述的两种家族控制理论框架下，本文试图回答以下3个问题，首先，企业的信息透明度促进还是阻碍了企业价值的提升？其次，家族企业的走向是否受到企业价值的影响？最后，企业的信息透明度是加强还是缓解企业价值对企业去家族化的影响？
本文可能的贡献主要体现在以下3个方面：第一，本文针对家族企业去家族化的问题研究，将企业去家族化现象分为成了完全退出（即放弃）和放弃经营管理权两类，从而将家族企业去家族化的研究由股权比例研究层面推进至经营管理层面，更加深入企业内部，较全面地揭示了家族企业的发展路径，突破了现有的家族企业的静态状况研究。第二，本文为家族企业的“竞争优势”理论和“控制权私利”理论提供了中国本土家族企业理论分析和经验证据，发现了我国家族企业的内在追求的主导框架。第三，本文分析了家族企业未来走向的理论依据，为家族企业的发展提供了理论支持，在一定程度上有助于家族企业做出决策。本文的研究结果进一步地了解了中国家族企业的价值与走向，丰富了与家族企业相关的文献。
以下章节安排如下：第二部分是理论分析与研究假设；第三部分是研究设计；第四部分是检验与讨论结果；第五部分是得出研究结论。
二、理论分析与研究假设
1.信息透明度与企业价值
国内外许多学者对家族企业的控制与绩效进行了很多研究，代表性的理论有“竞争优势”和“控制权私利”。两种理论各具特色，适用于不同的行业及不同的企业，甚至同一企业在不同的阶段也有不同的体现[3]。我国家族企业已有30年的历史，成长状态各有不同，在家族企业发展过程中，上述两种理论哪种起主导作用则取决于处于控制地位的家族，家族成员在企业中的独特地位使得其行为对企业价值的影响更加重要，我国家族企业各具特点的发展模式和行为为我们的研究提供了条件。
根据“竞争优势”理论，家族企业与非家族企业相比，家族企业两权合一，家族成员控制并管理企业使得企业管理层更加扁平化，有利于企业对外界环境的变化做出更为快速的反应，因此具有更好的绩效和更高的潜在价值。即使家族企业引入外部职业经理人，家族成员处于自身利益和企业利益的考虑，也会监督管理者，尽可能的将第一类成本降到最低。有学者研究表明，企业较低的信息透明度为大股东提供了监督管理层的机会[7]。家族成员在企业内部充当监督者的角色，他们的信息渠道更加畅通，能够快捷方便的收集有利信息并且监督其他企业人员[8-9]。因此，在信息透明度较低的情况下，家族成员对企业的监督可以替代外界的监督作用，保障企业经营活动的运营和发展。利用企业内部家族成员监督管理层，不仅可以为企业节约相关成本（例如披露成本），还可以保护企业内部信息和商业秘密。另外，家族企业的创始人与企业不仅有经济利益上的联系，还有非经济利益的关系。家族企业特有的社会情感财富（SEW）使得家族股东具有很强烈的经济和情感动机维护企业的长期发展，提升企业未来价值[2，10-11]。此时家族股东与外部股东基于同样的出发点，为提升企业治理效率与中小股东共同努力，共同承担发展壮大企业的责任，提升企业价值。
然而，另外一些研究表明家族企业的内部大股东为了自身利益而损害中小股东利益，形成“控制权私利”[3，12]。较高的信息透明度可以减少大股东与中小股东之间的成本，因此信息公开被视为投资者保护的重要组成部分。家族成员有强烈的动机限制企业的信息流动，如为防止自身的控制权私利和家族利益收到影响，家族控制性股东会通过披露有限信息或过时信息来掩盖企业财富或者防止外界干预[13]。同时，还有学者发现控制性股东为了其自身利益的也会限制公司的透明度[14]。家族企业相关的信息没有得到及时的披露，妨碍了外部投资者及时获取信息，从而为家族成员股东攫取控制权私利提供了机会[12]。由于企业的信息不透明，家族控制性股东便可以较小的成本获取更多的控制权私利，损害中小股东的利益和企业利益。因此，在“控制权私利”的理论框架下，家族成员保持企业较低的透明度的强烈动机是获取私人利益，以中小投资者的利益为代价攫取企业的财富，这种情况下，企业的价值也随之降低。鉴于以上理论，本文提出竞争性假设1。
假设1a：企业的信息透明度越低，企业价值越高；
假设1b：企业的信息透明度越低，企业价值越低。
2.企业价值与去家族化
利益是人类一切社会活动的根本动因，以营利为目的创建的企业更是如此，投资者利益和企业利益的最大化，是企业经营的目标，家族企业亦是如此[15]。虽然家族企业中存在着非经济的情感关系，但企业健康的发展与良好的价值表现，使得家族成员的投资获得丰厚回报，是创始家族创立企业的初衷。所以在企业的经营活动中，追求经济目标是家族企业运营的主要动机。
Anderson et al.（2003）认为业绩不好（或者预感到企业业绩不好）的家族企业非常可能出售他们的股份[8]。当家族股东对企业的未来前景缺乏信心时，很有可能放弃家族企业。由于家族成员与企业的紧密联系，企业的发展状况很大程度影响企业家族成员的决策。也就是说，家族企业是家族成员为了实现其本身利益最大化而形成的契约组织。该组织是以目标为导向的体系，经营业绩是企业运营是否有效率的体现[16]。较差的经营业绩说明企业运营方式有待提高，以及有必要进行组织变革。
在“竞争优势”的理论框架中，家族成员也是追求企业利益最大化，家族企业利用自身管理扁平化的优势快速获得市场份额，赢得较好的企业经营绩效。伴随着家族企业的发展，家族原有的优势已不能为企业带来新的利益，家族控制很难维持企业以较好的状态发展，此时家族企业便会引入外部经理人或者转移企业的控制权，向企业注入新的资源与技能，在这个过程中，企业经营管理权向家族以外的成员转移，逐步实施去家族化。在“控制权私利”的理论假设下，家族成员更倾向关注其自身的利益[3]，而家族利益与企业利益又息息相关[17]，当企业利益影响到家族自身利益时，家族成员会逐步脱离与企业的关系。目前处于经济转轨过程中的我国资本市场，外部治理环境还不够完善，有些企业将自身利益和关系网络作为经营目标，急于致富，追求规模和利益最大化[18-19]。当企业利润空间较小时，家族自身利益目标也无法保证时，家族和企业的关系就会慢慢淡化。
一般来说，企业价值② 是企业绩效的综合表现，可以体现企业对资源的配置和利用能力，直接反映企业的经营管理效率[20]。而且，企业的价值也包含了对企业未来的预测和对企业经营能力的判断，与企业未来经营状况直接相关[21]，既包含无形资产的价值也包含有形资产的价值，是企业整体价值的体现。本文采用企业价值作为衡量变量，因此，本文提出假设2。
假设2：家族企业的价值越低，家族企业越倾向于去家族化。
3.信息透明度、企业价值与去家族化
为了进一步验证上述逻辑，我们考察在信息透明度的影响下，企业价值与家族企业去家族化的关系是否被强化。Anderson and Reeb（2013）的研究发现由于家族成员对家族企业的了解远多于外部投资者，同时更加专注自身所从事的行业，家族成员由此信息优势获得的利益可以满足其要求[21]。这可以抵消企业对外多元化投资所获得的利益，而且吸收外界对家族企业的投资会分散家族企业的股权，这导致家族企业更愿意保持自身的独立性和企业内部信息的模糊性。随着资本市场的发展，信息公开化程度越来越高，当家族企业不能凭借信息不对称获得额外利益时，便会寻找其他途径增加效益，例如进行多元化投资，将资金将从家族企业中退出转向其他企业[21]。与此同时，也会有其他的投资进入家族企业，分散了家族成员对企业的控制。
在家族企业的“竞争优势”框架下，家族企业较低的信息透明度降低了企业的信息披露成本，也阻碍了竞争对手由披露获取企业的私有信息，同时为家族成员提供了更好的监督环境，使得家族成员更有效地经营管理企业[3]。一方面家族企业的内部信息得到保护，企业可以更好地利用信息优势获取效益；另一方面，在较低的信息透明度下，与外部监督相比，家族企业自身的监督具有适用性因而更有效③ ，家族企业更倾向保持家族控制与管理。随着企业不断的成长，家族治理导致了企业发展的瓶颈[18]，引入外部专业人才是企业发展的必经之路，这在一定程度上了分散了家族成员的经营管理权，同时提高了企业的信息透明度。当信息逐渐公开透明化时，外界对企业的跟踪纷至杳来，企业受到各方面的压力和干扰，家族成员对企业的监督和决策也会受到影响，若预期企业的发展前景不好，则家族企业会倾向进行去家族化。
在家族企业“控制权私利”的框架下，家族企业内部的家族成员将家族利益奉为首要，为了自身利益利用多种渠道转移公司财富，损害中小股东利益[22]。当家族成员无法从企业中获利时，则会逐渐脱离家族企业。较低的信息透明度使得家族成员可以在较为隐蔽的环境下，利用企业内部相关治理机制，通过掌握的超额控制获取控制权私利。经常不乏大股东套现的新闻④ ，则是由于信息不透明，使得中小股东的利益受到侵害。有学者研究发现，家族成员担任关键职位（例如，董事会席位控制或高级管理职位控制）会增强家族成员获取私利的行为[22-23]。当企业信息透明度提高时，家族成员获得控制权私利的途径和渠道会受到影响，减弱了家族利益与企业利益的关联。另外，由于企业信息透明度的提高，内外部获取信息的时间差减小，内部股东不再能利用相应的信息优势获得控制权私利，家族成员控制企业的动机就会减弱。因此，在“控制权私利”假设下，随着企业信息透明度的提高，家族成员的这种自利行为会得到抑制，使其不会轻易脱离企业，则家族企业的去家族化进程也会放缓。由此我们提出竞争性假设3。
假设3a：较高的信息透明度会强化企业价值对家族企业去家族化的影响。
假设3b：较高的信息透明度会弱化企业价值对家族企业去家族化的影响。
三、研究设计
1.样本选择与数据来源
目前家族企业尚未有统一的定义，这也为家族企业的研究带来了一定的难度。本文根据已有文献[24-25]；界定家族企业的标准为：①企业的创立者或者实际控制人为个人或者家族；②企业的董事长或者总经理由家族成员担任。该定义的关键含义是，无论所有权还是经营管理权，都由家族成员控制。我们选择了2005～2014年间的初始样本，在剔除数据缺失的观测值后，最终样本为 2 700个公司―年度观测值。通过人工收集整理企业的年报，得到了家族成员任职企业董事长或总经理的相关数据。企业的跟踪分析师人数的缺省值采用0处理，因为没有相关分析师的记录，也就没有分析师在跟踪。其他的财务和治理数据均来自国泰安CSMAR数据库。对所有的连续变量进行了上下1%样本的Winsorize处理。
2.研究变量的定义与模型建立
为验证上文中提出的研究假设1，我们构建方程1。
Firmvalue=α1Transparency+α2ControlVariabies+ε
为验证上文中提出的研究假设2和竞争性假设3，我们构建方程2。
Transfer=β1Transparenct+β2Firmvalve+
β3Transpanrecy*Firmvalve+β4ControlVarisbles+δ
被解释变量（Transfer）为二值变量，企业出现去家族化现象则为1，反之为0；企业透明度（Transparency）采用分析师跟踪人数衡量；企业价值（Firmvalue）采用TobinQ衡量。
本文的研究对象是家族企业的去家族化现象，由于本文对家族企业的定义主要在两个方面，一个是企业的实际控制人，另一个是企业管理者，即董事长或总经理。因此本文也分两种情况来衡量家族企业的去家族化，第一种情况是是实际控制人的更换，只有企业更换的实际控制人不属于家族成员，那么该企业被认定由家族企业变成了非家族企业；第二种情况是在第一种情况的基础上，如果企业出现董事长或者总经理的更换，如果企业的经营管理的决策权在家族成员以外的人手中，本文也认定该企业进行了去家族化。我们使用二值变量衡量去家族化，并在两种不同的情况下分别检验。当企业出现去家族化的现象时赋值为1，反之为0。
信息透明度根据企业的分析师跟踪人数衡量，企业价值采用TobinQ作为衡量变量。控制变量引入了公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、营运资本能力（Operate）、发展能力（Develop）、风险水平（Risk）、获利能力（Profit）和上市年限（Gap）。变量具体定义见表1。
四、实证分析
1.描述性统计分析
表2报告了主要研究变量的描述性统计结果。从表2中我们可以发现，第一种去家族化的情况是完全转让，大约占比36%；第二种去家族化的情况是引入外部投资者和完全转让，两者一共占比61%，说明引入外部投资者的家族企业占比大约是25%。可见我国大多数家族企业依然采用家族管理企业。
表3列示了家族企业进行去家族化之前，其绩效与其他家族企业的对比分析，采用T检验方法。在家族企业去家族化之前，企业的资产报酬率（ROA）约为-0.004，显著低于其他家族企业的资产报酬率0.052；企业的权益报酬率（ROE）约为0.031，同样显著低于其他未去家族化企业的ROE均值0.083。说明了家族企业去家族之前，其绩效已经显著落后于其他企业。
2.实证结果与分析
（1）信息透明度与企业价值的关系。表4报告了分析师跟踪人数对企业价值的影响，可以看出，分析师跟踪人数的系数显著为正，说明企业信息透明度越高，企业价值越高。这表明了家族企业较低的信息透明度可以保护企业内部信息，家族成员对企业的监督要好于信息透明时外部投资者对企业的监督。结论验证了假设1b，说明我国家族企业的发展多数符合“控制权私利”的假设。出现这样的结论一方面是我国制度环境的因素，由于私有产权保护程度较低，家族成员只能顾忌眼前利益而不考虑企业长久发展；另一方面是由于中国的传统思想，家族企业是家族成员拥有的集体产物，企业发展越大，家族成员越多，搭便车现象越严重，对企业价值的负面影响也就越多。
（2）信息透明度、企业价值与去家族化。
第一种情况下，企业信息透明度、企业价值与去家族化的关系。表5报告了只有企业完全转让才被认定为去家族化时，企业信息透明度和企业价值与家族企业去家族化直接的回归结果。模型1中企业价值的回归系数为正，但并不显著，说明企业价值与企业转让之间没有显著关联。这种情况下，假设2没有得到支持。模型2中分析师跟踪人数的回归系数为正，并在5%的显著水平上显著。说明企业信息越透明，企业越倾向于去家族化。这表明，分析师跟踪人数与企业去家族化显著正相关，企业的信息越透明，家族企业的去家族化越明显。表5中的模型3报告了分析师跟踪人数和企业价值的交叉项对企业去家族化的影响。可以看出，企业价值系数为正，但是分析师跟踪人数和企业价值的交叉项的回归系数显著为负，说明较高的信息透明度减弱了企业价值对去家族化的影响，该结果符合假设3b，说明我国家族企业符合“控制权私利”假设。
第二种情况下，企业信息透明度、企业价值与去家族化的关系。表6报告了当家族企业引入外部管理者时，信息透明度和企业价值与家族企业去家族化直接的回归结果。从模型1和2可以看出，分析师跟踪人数的回归系数显著为正，表明企业的分析师跟踪人数越多，企业的信息越透明，该企业越倾向于进行去家族化。模型1中，企业价值的回归系数显著为负，这说明企业的价值越低，企业也倾向于进行去家族化。因此第二种情况下假设2得到支持。这说明，企业分析师跟踪人数的增加减少了家族企业与外界的信息不对称，由于不对称程度降低而得到的利益减少，增加了家族成员未来的利益风险，从而增加了企业去家族化的概率。在控制变量中，公司规模（Size）回归系数显著为正，说明家族治理比较适合规模较小的企业，对于较大的企业来说，家族管理可能会力不从心，这与以往文献的结论[26]是相同的。
表6中的模型3报告了企业的信息透明度对企业价值与企业去家族化关系的影响。可以看出，企业价值的系数为正，信息透明度与企业价值交叉项的系数显著为负，说明信息透明度减弱了企业价值对企业去家族化的影响，假设3b得到支持。该结论说明了在“控制权私利”假设下，信息透明度减弱了企业价值对去家族化的影响。
家族企业是民营企业的重要组成部分，该研究结论说明了目前我国的家族企业多数是符合“控制权私利”假设的，这与家族企业去家族化前企业价值较低的现象是吻合的。也就是说，提高信息透明度，加强资本市场的信息公开，有助于企业价值的提升，有利于家族企业更好地发展。
（3）家族企业去家族化后企业绩效比较。以上的研究说明了我国家族企业多数服从“控制权私利”理论框架，并且说明了信息透明度有助于家族企业的去家族化，那么去家族化后企业绩效是否提升。表7和表8分别列示了第一种去家族化情况和第二种去家族化情况下资产报酬率（ROA）和权益报酬率（ROE）的比较。
表7列示了在第一种去家族化的方式下，家族企业去家族化前后的绩效变化。可以看出，企业更换实际控制人之前，资产报酬率（ROA）的均值约为0.013，与进行去家族化后的企业资产报酬率（ROA）0.019相比，并没有显著区别。权益报酬率（ROE）的均值约为0.054，低于家族企业去家族化后的权益报酬率（ROE）0.076，结果在10%的水平上显著。该结果说明当家族企业更换实际控制人（转让或出售）时，企业绩效的提升非常微弱，甚至没有显著变化。
表8列示了在第二种去家族化的方式下，家族企业去家族化前后的绩效变化。可以看出，企业在引入外部经理人之前，资产报酬率（ROA）的均值约为-0.004，权益报酬率（ROE）的均值约为0.031，显著低于家族企业去家族化后的资产报酬率（ROA）0.027、权益报酬率（ROE）0.082。该结果说明当家族企业吸收更多的外部专业人才时，企业的绩效水平明显提高。
五、结论与建议
关键词 信息化系统 精细化管理 价值效用分析
在信息时代，运用现代计算机和网络技术，很多行业领域已经通过网络实现管理和服务职能的转移。网络能够让办公超越时间、空间、部门的限制，轻松实现信息资源共享和工作流程的优化，使服务变得优质高效而且规范。在经济和信息全球化高速发展的今天，信息化系统已经成为提高企业和部门工作效率的一个重要手段，各企业推行办公自动化、网络化、电子化、信息共享，以利用Internet技术来增强科学决策、监管控制，提高工作效率。本人所在单位是拥有100多个分支机构的大型国有传媒企业集团，通过建设运用信息化管理系统，利用其高效、便捷、可控的优势，有效解决了明确优化流程、整合分散资源、管理沟通障碍等问题，实现了各部门、各机构跨体系、跨地域的工作协同，极大地提升了经营管理效率。
一、OA信息化系统总体运行情况
（一）功能在线情况
目前，公司信息化协同办公系统上线流程管理、信息、信息共享、个人事务管理、公共资源管理五大类功能。其中，流程管理分为公文、表单和自由协同三类；信息主要有行业资讯、集团新闻、业务知识以及公告、调查、讨论等内容；信息共享主要指文档中心功能，分为部门和公司文档中心；个人事务管理主要有计划和日程；公共资源管理包括会议室、车辆等管理。
（二）系统访问量
据统计，系统建成上线第一个月总访问量为14177人次，平均日访问量457人次；系统建成上线一年后月总访问量上升至57087人次，平均日访问量达1902人次，增幅超过3倍。每日同时在线人数峰值由上线第一个月的200人左右上升到一年后的767人。
系统建成上线第一个月访问量数据统计图
系统建成上线一年后月总访问量数据统计图
（三）系统普及率
目前全公司共有106家分支机构建成开通了OA协同办公系统，系统普及率100%以上。
二、OA系统使用效果评估
（一）使用者评价
近期，公司综合管理部门在全公司范围内针对OA使用者的使用习惯和感受开展了一次问卷调查，参加调查的人员共有843人，其中：总部251人，分支机构592人。调查结果大致分为四个方面：一是关于使用感受情况。过半的受调查者认为OA系统比较容易操作，基本上通过简单的培训或别人指导后就可以使用了。二是关于OA各功能模块接受程度。超过90%的用户认可并了解OA各模块的功能，并能通过OA系统获取公司动态和行业资讯。所有功能中使用率最高的是协同工作，达到91.46%。三是关于OA系统使用熟悉程度。78%的用户基本了解OA审批的各个环节及周期，98%的用户会使用跟踪功能，85%以上的用户会使用流程加、减签功能，80%以上的用户了解公文在OA中流转的时限要求，75%以上的用户能在当天将事务处理完毕，70%以上的用户会在出差、休假时设置人，可以说大家对OA系统各种功能的了解是比较充分的。四是关于OA系统处理事项便捷性。90%以上的用户对OA流程的直观显示和提醒功能很满意，认为能通过流程显示知道文件审批到哪个环节哪个人了，而且提醒功能非常必要。总体来说，近88%的受调查者认为OA系统带来了工作上的很大便利，极大提升了工作效率。
（二）系统使用效用分析
通过使用者调查问卷的统计分析，结合各个机构和人员在系统使用过程中的沟通反馈情况，可以看出信息化系统的使用真真正正给工作带来了全新的变化。
（1）搭建了集成工作平台。OA信息化办公系统使企业有了一个统一的集成工作平台。目前公司OA系统已经成为日常办公的主要平台，通过OA系统进行政令、协同工作、公文审批已经成为主流方式。OA系统实现了总部到下属机构各种信息的统一管理和，为公司信息和交流提供了有效的平台和手段。而且OA系统的即时通信、短信收发、留言、文件传阅等实时信息通讯功能，使信息传递更加快捷、灵活、方便。
（2）提升了工作处理效率。无论是从调查问卷统计结果，还是从OA系统的后台数据分析，或是从每个使用者的直接感受，都能明显看到OA系统在提高办公效率，特别是提高公文处理效率上带来的巨大变化。在流程节点全都在线的情况下，只用几分钟就可以完成一个公文签批程序，这在以纸介质为主的传统办公方式下是很难想象的。这种变化让OA的使用者，尤其是流程的发起者尝到了甜头，带来的结果就是以纸质文件办理的流程被以表单应用或自由协同等形式转移到了OA系统上，实现了网上办公。
（3）实现了流程可视可控。OA系统实现了企业各类业务管理和行政管理工作的电子化流程，并采用尊重人员习惯的人性化设计，借助OA系统按照原先手工处理的既定模式，通过预置流程和格式模板，将原本杂乱、繁琐的事务性工作变得简单且更趋于规范。同时，工作流程的可视化设计，将每一项工作的进展情况和关键节点充分展现，明确了责任，强化了监督，在提高工作效率的同时，可以在最短的时间内发现流程中存在的问题，并根据实际需要进行修正完善。
（4）解决了工作时效性难题。本人所在企业集团分支机构较多，而且分布在全省各个市县（区），如何确保总部的政令、决策、文件能够快速传递到各个下属机构，特别是在残酷激烈的市场竞争中能够增强决策落地执行时效性和市场应变能力，是我们在这些年工作实践中一直非常关注的问题。我们也探索过很多方式，包括寄送快件、发送电子邮件等，但都存在明显的漏洞。现在这一问题通过OA系统彻底解决了，政令的及时传递、接收，甚至跟踪都可以随时掌握，一个文件从部门拟文开始到发送到下属机构，几个小时就能实现。
（三）系统使用价值分析
OA信息化系统的使用不仅极大提高了工作效率，实现了文单处理的流程化、节点化、可视化、可控化，而且大大节约了办公成本。以本人所在单位为例，系统使用前后办公成本发生了很大变化。
（1）日常邮电费大幅节约。系统建成使用前，由于公司分支机构较多且分散在全省各个市县，总部制发的公文需要以邮寄的方式送到各个分支机构，每年需要一定的邮电通讯费用预算。系统建成使用后，发送到各个分支机构的公文全部实行电子化、网络化实时传送，极大节约了邮寄费用。据统计，系统使用后邮电费每年就下降了74%。
（2）日常纸张费用大幅减少。系统建成使用前，总部所有的公文均要纸张印制、装订，然后邮寄到各个机构。每年要耗费大量的复印纸张和装订用具，除去耗费的人力、时间外，仅纸张费用就达数十万元。系统建成使用后，极大节约了纸张费用。据统计，系统使用后纸张费用每年就下降了63%。
（3）日常办公耗材费用大幅压缩。系统使用前，由于大量的公文需要印制，目前市场上打印机、速印机等所需的耗材价格、维修价格较高，打印、复印量又很大，导致耗材费用很大。除去耗费的人力、时间以及机器对人身体的辐射因素之外，仅耗材费用就占了很大比例。系统建成使用后，极大节约了办公耗材费用。据统计，系统使用后办公耗材费用每年就下降了58%。
（4）日常办公总体费用大幅下降。系统使用后，由于邮电费用、纸张印制费用、办公耗材费用的大幅下降，也带来了日常办公费用的大幅下降。据统计，系统使用后，日常办公费用年下降了65%。
（5）单个人力价值资本大幅提升。系统使用后，通过现代信息技术将人从繁琐、无序、低端的工作中解放出来从事核心事务，并且超越时间、空间、部门的限制，轻松实现信息资源共享和工作流程的优化，使工作更加方便、快捷和高效，使管理变得优质、高效和规范。在原来手工处理的传统方式下，处理一个文件包括接收、阅办、送审、督促，加之等待的时间在内，大概需要几天时间。在办公网络化、电子化、信息共享等自动化办公方式下，处理一个文件可能只需要几个小时，有些甚至几分钟就能完成。单位时间内或工作日内，每个人所能处理的工作量就会大幅提升，极大提高了人力价值资本。
三、信息化系统功能应用拓展
【关键词】企业文化；价值观；企业精神；企业形象
企业核心价值是企业的使命、理念和战略的立足基础，是企业员工共同经营的成果。企业文化是企业的灵魂，对于企业的生存和发展至关重要，强烈而和谐的企业文化给企业树立了鲜明的价值观、明确的指导方针和强烈的经营信念。企业文化作为一个企业独特风格的载体，是形成企业根本性竞争优势的关键所在。我国石油企业在成长中，一贯重视企业的文化建设。在新的历史条件下，要强化石油企业文化建设，应以企业的核心价值构建与整合石油企业文化体系。
一、重塑石油企业的价值观
企业的价值观是企业文化的核心内容，它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。要建立与企业战略相匹配的企业文化，首先要重塑企业价值观。企业价值观的塑造，根本的在于企业文化建设的领导者、组织者，以现代管理理论为指导，在不断捕捉时代特征及企业文化演变趋势的基础上，借鉴国内外优秀企业文化建设的经验，从本企业实际出发，在生产经营中进行不断的总结、提炼、积淀和创新。企业文化主要由四个层面构成——物质文化、精神文化、制度文化和行为文化。其中精神文化是基础，精神文化中的价值观是企业文化的核心。企业价值观的塑造，要依赖于企业文化建设的系统化协调运作。构成企业文化的四个层面间是相互联系、相辅相成、相互制约，精神文化是物质文化、制度文化和行为文化的基础；物质文化是精神文化的外在表现形式；制度文化、行为文化则是精神文化的载体。企业文化建设是一个系统工程，必须在突出价值观塑造的同时，将各个层面的建设紧密结合起来，进行系统化协调运作。
在此石油企业重塑企业价值观之时，应注意以下几个方面：
一是企业价值观需与企业愿景协调一致。战略的成功与否取决于组织成员的共同价值观与组织愿景的一致程度，当员工的共同价值观与企业愿景协调一致时企业内部就会形成一个良好的文化氛围价值观也就能充分发挥约束、指导作用。
二是要体现时代精神。随着全球经济一体化的日趋深入，企业不断面临新挑战因此，要求企业文化具有开放性、兼容性，体现合作、共赢精神。
三是要获得组织成员的认同。价值观只有获得组织成员的广泛认同，才能为成员所接受，并付诸行动。在石油企业文化建设中以敬业进取、守法诚信、严守规程、爱岗敬业的职工形象标准，理解尊重、协作服从、和谐向上的团队精神和“求实、开拓”的工作作风打造员工队伍。在发展中坚持把人力资源作为第一资源，树立人人都能成才的经营理念，建立激励机制，加强员工的培训，加强学习型组织建设，提高队伍素质。
二、提炼石油企业的精神
企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，提炼企业精神的可以分为五步：
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事。
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念。
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。长期以来，我国石油企业培育了以“大庆精神”“、铁人精神”“、胜利精神”等为代表的企业精神和理念，激励了几代石油工人，有力地促进了中国石油石化工业的发展。当前，石油企业必须结合自身特色，在推进科学发展的实践中不断深化、凝炼、丰富和发展大庆精神，形成独具特色的企业文化。
【关键词】汽车制造企业 数据包络分析 信息化绩效评价
一、研究背景介绍
汽车制造业是江苏省的重要支柱性产业，据江苏省统计局的数据，2010年上半年江苏省汽车制造业实现利润近120亿元。
汽车制造业信息化主要是将生产制造技术、自动控制技术、研发技术、管理技术和信息系统实现有机结合，通过有效的配置应用，带动汽车生产模式和思路、设计模式和研发理念、企业管理模式和业务控制、电子商务贸易模式、供应链相互信任和互利双赢机制等方面的创新，从而实现汽车制造进程自动化，制造、设计、研发智能化，企业管理信息化，全面提升汽车企业竞争力。要改善和提高整个汽车制造企业的信息化水平，绩效评价是资源配置和内部管理改革的基础。
二、研究模型与指标选择
（一）DEA模型
最初的DEA 是由Charnes ，Cooper 和Rhodes 于1978 年提出的CCR 模型，用于评价DMU 的总体有效性。若某个DMU 在一项经济（生产）活动中的投入向量X=（x1，x2，…，xi，…，xm），xi表示第i 种投入；产出向量Y=（y1，y2，…，yr，…，ys），yr表示第r种产出；（xj，yj）对应第j 个决策单元的投入，用θ表示技术效率值。当θ0=1，则有决策单元j0为DEA 有效；当θ0
（二）指标与样本的选取
本文选取江苏省内24家民营、国有、合资等所有制的汽车制造企业为样本进行分析。
根据全面性和系统性以及指标体系项目数合理的原则，总结相关的文献初始选择的输入指标有资金投入、IT基础设施、网络环境、信息安全、高层经理重视度、应用软件。输出指标是顾客满意度、直接经济效益、间接经济效益、社会贡献率。上述指标在相关文献中已经验证具有较好的性质，但由于以上指标的选取是基于理论分析基础上的，为了进一步避免指标类似或指标之间共线性的问题，需要对指标进行相关性分析，对指标进行优化调整。将各输入指标依次定义为X1、X2、X3、X4、X5、X6，各输出指标依次定义为Y1、Y2、Y3、Y4。
通过相关性分析，各指标间都有一定的相关性，对于企业来说，尤其是将范围限制到某一领域的评价，各指标之间必然存在的联系。其中，根据实际情况应用软件和IT基础设施投入相关性较大，剔除该指标。调整后，指标确定为X1、X2、X3、X4、X5，输出指标为Y1、Y2、Y3、Y4。
三、江苏省汽车制造企业信息化绩效评价实证
利用CCR、BCC和SE模型计算江苏省24家汽车制造企业信息化效率，其结果见表3，数据皆基于以投入为导向，运用EMS1.3软件。
（1）利用CCR和BCC模型能够将DEA有效单元与无效单元区分开来，并得到效率值的大小，但对于DEA有效的决策单元，它们都无法对其进行排序。表中，江苏省这24家汽车制造企业CCR效率值不为1的有企业7、10、11、12、13、23；BCC效率值不为1的有企业10、11、12。相比较而言，BCC的效率值均大于或等于CCR的效率值，而且BCC效率有效的企业更多。这是因为，BCC计算出来的结果为纯技术效率，而CCR考察的是纯技术效率和规模效率的综合效率。
（2）SE模型对效率值为1的企业的信息化绩效进行了进一步的评价排序，而无效率区域的效率值与CCR的效率值完全一致。企业5的信息化效率最高，达到了2.1395，企业5、6、24、14、15、16、22、18、17、8、21、20、19分列在第2到13位，这些企业的DEA是有效的，而且同时达到技术有效和规模有效，且效率值超过1。
四、结语
以上是这24家江苏省汽车制造企业的信息化绩效情况。SE模型一般可以帮助了解超过效率为1的企业的情况以及排序，CCR和BCC模型则是可以帮助企业了解自身的技术和规模上投入的不足或过多。总体来说，江苏省汽车制造企业的信息化绩效成果是较好的，大多效率值为1。
本文由于时间仓促和精力有限，还有很多不足。如企业只有24家，略显不足，因此为了符合DEA要求，指标也只能尽可能的选少。另外，样本数据只有定性数据，缺乏定量数据，可能计算结果缺少一定支撑。若能有机会采集足够多的企业的信息化绩效指标体系数据，能更好的验证该综合评价模型，得出定性与定量分析的结果，将更好的指导江苏省汽车制造企业信息建设。
参考文献：
[1]苏明芳.汽车制造企业信息化绩效评价体系研究[D].重庆工商大学，2009.
［关键词］ 电子商务 企业信息化 结构模型
近年来，随着互联网技术的应用和发展，在信息流、资金流和物流三大因素的支撑下，电子商务以B2B、B2C、C2C三种主要的交易模式获得了长足的发展，淘宝和京东之类的网上购物和网上交易在人们生活和企业发展中越来越习以为常。电子商务在当前世界经济发展的进程中占有越来越重要的地位，是现代流通的重要手段。电子商务充分利用网络技术打破了传统交易模式受时空以及信息制约的瓶颈，给现代企业的运营带来了新的思路和前景，同时也给企业信息化带来了前所未有的机遇。在电子商务环境下，我国企业信息化未来该如何发展既是社会经济发展需要认真对待的问题，也是企业发展研究的重要课题。
电子商务是企业信息化建设过程的“高级阶段”，也是企业信息化建设不断扩展和深入的结果。20世纪90年代，随着计算机及互联网技术的普及，部分企业就开始着手进行企业信息化建设，而电子商务在进入21世纪后才开始蓬勃发展的。因此企业的信息化建设起步早，而电子商务是企业信息化建设的一个阶段。
企业信息化就是指企业利用计算机技术和互联网技术等一系列现代信息化技术，对信息资源的深层次挖掘，以及广范围的利用，用以提高生产、经营、管理、决策的水平和效率，从而提升企业效益和竞争力的过程。在国内企业信息化投资热中，许多企业尽管表现出了很大的热情，但是，对于信息化的效果判断，许多人还存在一些似是而非的认识，认为企业信息化“只有投入没有产出”或“投入很大，产出很小”。尽管这样，面对全球信息化浪潮，一部分企业的投资热情仍然很高，这就难免让人觉得为信息化而信息化。其实，信息化不是目的，只是手段或工具而已，从宏观角度来讲，国民经济和社会信息化的根本目标是实现跨越式经济发展，以信息化带动工业化，从而推动企业经济的发展；从微观角度来讲，企业信息化的根本目标是提高企业竞争力，从而获得竞争优势。这种竞争优势表现为两个方面，一是企业运营效率的提高，二是企业效益的改善。从系统观点出发，设计企业信息化绩效的多维动态评价指标体系，包括定量指标和定性指标，在定量指标里，除了发挥传统的财务指标的优势之外，还增加了顾客导向指标、竞争力指标以及可持续指标，兼顾了客观衡量指标和主观衡量指标、短期衡量指标和长期衡量指标、动因衡量指标和成果衡量指标、外部衡量指标和内部衡量指标。对于定性指标，则主要从顾客、员工、股东、经营者、供应商等不同角度出发，分析企业信息化绩效。从电子商务系统的效益分析出发，定量分析制造商发起和管理的效率与经济效益，认为效率、参与者经济效益受制造商的管理策略影响和决定。合适有效的管理策略是提高效率和参与者效益的关键因素。早在2002年，国家信息化测评中心正式推出了中国第一个面向效益的信息化指标体系――企业信息化基本指标构成方案（试行），以全面评估中国境内企业的信息化发展和应用水平，以及企业信息化的效能。
面向电子商务的企业信息化价值主要是指企业信息化对企业本身的价值增值作用。在电子商务环境下，随着企业信息化程度的进一步提高，企业活动的价值链结构发生了巨大变化。用价值链理论分析企业信息化的价值增值已不能仅局限于核心企业价值链所创造的价值，还应该扩展到整个产业的价值链，关注企业信息化对供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链、服务商价值链所产生的影响。
面向电子商务的企业信息化的价值包括核心价值、让渡价值、顾客价值、比较价值和附加价值五个方面。从商务运作的角度来看，面向电子商务的企业信息化是企业的组织和管理面对各种复杂环境而做出的基于信息技术的解决方案，这一方案成功的关键因素是科学设计其信息化导入模型。所谓面向电子商务的企业信息化导入模型，是指在网络环境中基于一定技术基础的企业信息化的商务运作方式和盈利模式，其中包括商业模式、技术模式、经营管理模式、资本模式和风险管理模式。以豆瓣为例，豆瓣是一家Web2.0网站，截止到2010底，豆瓣已经有注册用户超过4100万，主要以书评、影评和乐评为特色，吸引了一大批忠实的用户。这一模式拥有很高的粘性，并逐渐对网民购书、购碟产生影响。豆瓣主要通过用户点击及购买电子商务网站的相关产品，来获得收入。豆瓣网的模式特别适合于营销的精确到达。豆瓣网最重要的收入来源，是和购物网站的合作。在豆瓣网提供的服务中，产品比价是非常重要的部分。当用户通过豆瓣网上的外部链接进入当当、京东这样的大型网上商城购物，双方就会按照合同约定的比例进行利润分成。
企业信息化的建设是为了更好地服务于电子商务。电子商务对企业信息化建设的全面实施起到了推动作用；而企业信息化也进一步推动了电子商务的发展；因此，企业信息化建设和电子商务有着密切联系，现代企业的自动化、信息化与电子商务活动必须完全融合在一起，促成企业信息化与电子商务的里应外合。
参考文献:
[1]靖继鹏．信息经济学[M]．北京：清华大学出版社，2004
[关键词] 信息管理对策经济
一、前言
信息是有意义的资料：资料是数据、依据、文字说明、符号、图形等的集合；有意义的资料由使用者识别，不是所有的资料对企业来说都是有用的。在使用信息时，企业应本着适用务求实效的原则。从一定层面上，信息也是市场经济生产力的一种体现形式。有的企业在信息管理中存在一些惯性的管理误区．导致信息传递不当、决策行为失实．往往会给企业带来方向性的损失。
二、中小企业信息管理的现状
中小企业是国民经济中最具活力的组成部分，近年来，中小企业的信息化意识有了一定提高，但发展水平层次不齐。2003年，科技部针对小型制造企业信息化建设的特点，开始推广基于互联网的ASP(应用服务提供商)服务，强调通过网络环境下ASP的服务平台为小型企业提供公共服务和专业化支持，增强区域企业群体的核心竞争能力和可持续发展能力，并通过基于ASP模式的咨询、监理、培训等公共服务，帮助小型企业有效地规避信息化建设的风险，以取得实实在在的效益。但在大部分中小型企业中普遍存在的问题使中小型企业的信息化建设遇到了很大困难。
三、中小企业信息管理存在的问题
1.市场信息识别不准。信息从广义上说是一种市场行为，遵循市场经济的运作规律，信息时代信息无处不在，企业识别对自身有用的信息却需要匹配各方面的资源，尤其是智力资源的投入。有的企业在信息识别上存在的问题有:(1)信息搜索的定位不准，导致有价值适用的信息疏漏，无用的信息消耗大量的智力资源;(2)信息识别系统不完善，导致各层面管理决策缺少翔实的重要信息;(3)信息传递与反馈的程序不健全不规范，导致信息的时效性大为降低;(4)各层次管理者对信息的重视程度不足，导致信息价值未能有效挖掘;(5)企业自身的信息保密程度不充分，导致企业很容易流失商业机密信息。
2.内部信息沟通不当。管理行为很大程度上取决于沟通与协调，而信息是沟通与协调的介质，内部很多管理出现的问题在于信息传递失真、失实，而连锁性地引发操作行为的失误;有的企业在内部信息沟通存在一些问题:(1)各层面管理者信息沟通不及时、不准确，引发纵向与横向管理与作业行为出现问题;(2)企业管理目标和价值体系不完善，管理者管理思想不明确，导致内部信息在传递与实施的过程中容易变形;(3)个别管理者的管理理念和管理行为存在误区;(4)内部信息沟通管理程序不适应企业管理的实际运作情况;(5)内部信息管理仍然停留在口头。
3.信息价值未挖掘。信息也是市场经济条件下的一种生产力，有其潜在和显在的价值需要充分地开发与利用。有的企业存在的问题有:(1)对信息的价值未引起高度重视，利用与开发信息价值错过了最佳时机;(2)采购――生产――销售等环节缺少必要的信息转化，造成产品库存积压或库存资金占用过多;(3)信息作为一种无形的资源，企业对此没有匹配相应的激励与约束机制，未能有效地量化分解，导致信息价值的开发工作止步不前;(4)全员的参与性不充足，使得一些有价值的信息未被企业挖掘出来;(5)信息管理缺少必要的监测手段。
4.信息记录不健全。信息的外在体现形式是文件资料或是记录，记录可以提供企业信息管理的主要活动，企业信息的主流也应该留有记录。有的企业在信息记录管理上存在的问题;(1)信息流管理的过程没有形成记录，对重要的资料和信息靠回忆录;(2)信息记录没能规范，使信息记录在具体实施时，存在漏项不全面等问题;(3)信息记录的贮存，标识等基础工作不健全，未能按记录控制程度实施。
四、针对中小企业信息管理存在问题的对策
1.进一步加强对企业信息化工作的宏观指导、组织保证和政策支持。充分发挥国家企业信息化工作领导小组和各地企业信息化工作领导小组的作用，制定规划，研究政策，加强宣传，进一步调动社会各方面的力量，坚持按照“政府推进、市场引导、企业主体、行业突破、区域展开”的方针，加大企业信息化工程实施力度，为加快推进企业的信息化提供更加切实有力的宏观指导、组织保证和政策支持。
2.引导企业自身强化信息化意识，加大力度实施企业体制、技术、管理创新。企业内部的信息化就是企业管理体制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理团队重组的过程，要求企业必须加快推进改革、改组、改造步伐，加强内部管理，否则，体制、机制、组织结构、管理模式等一成不变，陈旧僵化，即使采用最先进的技术装备和信息系统，也只会失败，不会成功。
3.建立健全企业信息化支撑配套环境。目前，网络基础设施、产品与服务编码、安全认证、网上支付、物流配送等企业信息化的公共支撑配套环境都存在问题或差距，制约着企业信息化建设与应用。建议有关主管部门联合各方面力量，加快研究，尽快建立健全企业信息化配套支持体系，以更好、更快地推动企业信息化建设。
4.多渠道融资，加大企业信息化投资力度。从调查结果看，企业信息化投入力度不大，许多企业资金缺乏是企业信息化的一大瓶颈。因此，为了加快推进企业信息化进程，企业自身必须本着有所为和有所不为的原则，加大企业信息化投资比例和力度。
6.以企业信息化建设与应用为契机整合信息产业链。信息化建设包括硬件建设和软件建设。系统的硬件平台建设应在统一规划的条件下与软件建设同步，硬件的建设要与当前所处的层次相适应。
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