时间：2023-11-16 10:40:19
导语：在多元化经营战略的分类的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。
【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化
药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。
1分析药品零售企业的现状
1．1从外部环境分析
从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：
1．1．1相关的政策
国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。
1．1．2行业内的竞争
药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。
1．1．3从顾客需求来看
药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。
1．2从企业内部分析
从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：
1．2．1人员素质不高
药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。
1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。
1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。
2药品零售的企业多元化经营
所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。
2．1国外企业的多元化经营情况
全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。
美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。
2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析
我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。
从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：
2．2．1按形式分为
相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。
2．2．2按经营的主观性分为
有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明确分为
有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。
2．3我国药店多元化存在问题
通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：
2．3．1成本问题过高
多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。
2．3．2定位不明
盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。
2．3．3卖场空间管理问题
药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。
2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导
药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。
2．3．5缺乏营销策划与传播手段
长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。
药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。
3对药品零售企业的多元经营的认识
在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。
3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模
学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。
3．2多元化战略应定位准确
多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：
3．2．1特色经营
国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色
3．2．2更新观念
随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。
3．2-3卖场的设计合理
卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。
3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析
【关键词】企业；经营；多元化；风险
中图分类号：C29 文献标识码：A
1. 引言
随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。
无锡市太极实业股份有限公司（下称无锡太极）作为江苏省第一家上市公司和国内橡胶骨架材料领域的行业领导者，近几年来，积极通过市场和资本运作，整合资源，并购、合资，自建等手段，做大做强，为企业获得后继可持续发展不断努力。本文即以无锡太极为例，探讨企业发展在多元化经营方面所做的尝试。
2． 多元化的含义
2.1 多元化的定义
多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品―市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2.2 多元化经营的作用
多元化经营是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
2.3 多元化进入方式
企业多元化进入方式的选择市多元化实施阶段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化实施阶段的起点。多元化进入方式目前有自建、并购和合资三种。自建是指通过内部投资建厂，成立新的组织机构和营业场所完成；并购是指通过外部市场进行兼并或收购；合资是战略联盟的一种基本形式，是指两家或者更多家企业拿出他们的部门资产来共同成立一家独立的企业，以合资合作方式进入新行业。三种进入方式各有优缺点（具体见下表），正是由于矛盾的存在使多元化战略进入方式的选择充满了挑战性。
进入方式 自建 并购 合资
优点 企业深思熟虑，减少决策风险；原有经营能力的有效转移；成本分摊，知识积累；培养企业家精神 迅速进入；成功获得所需资源和能力；绕过行业进入壁垒；减少行业竞争程度 进入成本低；分担风险；优势互补效应；速度快
缺点 速度慢，错过机会；行业结构性壁垒及现有企业的报复；形成能力刚性；不确定性大 速度快，缺乏考虑；成本高；企业文化的差异；整合相对困难 难以管理控制；关系布稳固；培育竞争对手
进入方式比较
在我国经济飞速发展的大环境下， 无论是国家、社会还是企业自身对企业迅速成长都提出了迫切需求， 特别是在经济全球化的今天，企业必须具备在激烈的市场竞争中抗衡外国众多优秀企业的力量。然而中国企业参与国际竞争最直接的劣势就是企业规模普遍偏小， 成立时间较短，管理、创新以及市场开拓能力等不足， 故采用并购或者合资的快速市场进入方式， 能够在短时间内将企业迅速做大， 增强企业参与市场竞争的力量，而以自建方式对小规模企业来说风险太大， 所需时间周期太长， 因此不适应环境的快速变化。
2.4 多元化类型、程度与绩效的关系
中国证监会将我国上市公司的行业划分为14大类，其中制造业又细分为9个辅类别。当公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入与该业务相对应的类别；当公司没有某类业务营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高出30%，则将该公司划入与此类业务相对应的行业类别；否则，将其划为综合类。
企业多元化是公司层面的战略，主要决定企业是否进入新的业务领域以及如何通过业务组合实现企业价值的最大化。
多元化类型的界定标准
一般来说，多元化经营可以充分利用范围经济和规模经济的双重优势，分摊固定成本，获得营销经济性，采购经济性，共享研究与开发，实现财务协同，节省交易成本，最大程度地提高企业绩效水平。
多元化程度与绩效的关系
该曲线表明，在市场经济环境中，多元化程度与绩效之间存在倒U字型曲线关系，也就是说，随着企业相关多元化程度的增加，企业效益逐步增加。随着企业非相关多元化的增加， 企业效益逐步减少。在中国，持续了近30年的高速经济增长创造了数不清的机会，面对这些机会，很多企业难于把握自己，无法正确处理做大、做强与做长的关系，为此给企业未来的发展埋下了隐患。鉴于此，中国企业在选择多元化战略时，要谨慎选择经营行业和有效控制行业数量，打造本企业的核心竞争力，确保本企业的可持续发展。
3. 多元化成败的关键因素分析
3.1 确定战略目标
企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
3.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系
一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。
3.3 供求矛盾及市场竞争的程度
对于现在的企业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险.
3.4 行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。
3.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力
从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
4. 案例分析
4.1无锡太极介绍
无锡市太极实业有限公司是江苏省首家上市公司（1993年7月26日于上海证券交易所上市，代码600667）。 公司下辖涤纶浸胶帘帆布厂,控股江苏太极实业新材料有限公司，海太半导体（无锡）有限公司，太极半导体（苏州）有限公司， 参股江苏宏源纺机、无锡锡东科技产业园股份等多家公司。公司的主要产品有涤纶高强工业丝、涤纶浸胶布帆布，半导体后工序业务等。
4.2 无锡太极多元化发展的原因
1.）无锡太极原有产业属于传统的纺织和化工交集的劳动密集型行业，利润较低；受制于中国劳动力成本的逐年增加， 以及汇率等对出口的影响，相对于其他行业，毛利率太低；
2.）次贷危机和债务危机使全球实体经济受到重创，帘子布主要用于轮胎行业，目前汽车轮胎行业受到冲击很大，市场需求萎缩，同时，公司帆布的主要销售对象为输送带生产企业，因此公司主要产品之一的帆布会受到矿业、冶金等行业的影响， 所以近几年整个橡胶行业发展都不是很景气， 对销售压力很大，库存激增，占有公司资金太大；
3.）行业发展的无序，近几年，随着中国流动资本的充足，行业内产能每年呈跳跃式增长，随着经济危机的到来，实体市场需求的下降，企业被迫减产与停产，同行间为了开工率，竞相压价，破坏了整个市场合理有序的发展，欧洲对中国工业丝的反倾销，美洲等对中国轮胎企业的调查很好说明了这一点；
4.）同时，鉴于无锡太极位于无锡市城区，受土地，环境和劳动力等因素影响，实现的窘境与理想的憧憬要求，必须跳出跳原有发展模式和思路，走出区域，跨出行业，实现生产， 财务与销售等重新整合；
5.）新兴产业代表产业发展的未来方向，在一国的产业结构调整中承担着重要作用，不仅是拉动内需、保证国民经济持续增长的动力，也是提高社会效率、增强综合国力的需要。无锡太极很好地抓住了多元化的切入点， 2007年底的全球经济危机也为世界产业的重新分布提供机遇， 海太（无锡）半导体和太极（苏州）半导体正在在这一特殊时机上成立的，是在经济危机给半导体行业带了的冲击，部分欧洲企业深陷欧债危机的大背景下，以一个相对较低的价格获得较优质的资产，有利于公司低成本扩张，获得独立的半导体研发队伍及市场销售队伍，深化公司在半导体行业的发展。可以说，太极实业以一个恰当的时期，进入一个全新的行业，学习了国外先进的技术和管理经验。
4.3 无锡太极目前产业发展
太极实业2010年年报显示，公司的传统主业帘子布的利润率为13%，帆布为10%，而探针及封装测试的利润率则为17%。因海太公司项目的运作，太极实业在2010年实现净利8577.33万元，较之 2009年的2615.61万元同比增长227.93%。2010年，即海太公司投产后第一个完整的会计年，其为上市公司贡献的营收占比便已经高达65.17%。2011年，这一数据甚至都超过了75%。
从连续两年的业务营收占比构成来看，江苏第一只A股太极实业的主业已经不能再称之为纺织股了，其主业已经悄悄地变更为电子元器件行业，产业转型已经完成，目前，太极实业已经超过长电科技（600584.SH），成为中国最大的半导体封装企业。
而后公司将在苏州工业园区出口加工区设立其独资或绝对控股的企业收购新义半导体的资产，经营范围包括研究、开发、封装、测试、生产内存芯片，并提供售后服务，两家公司与太极实业目前控股的海太半导体都属于半导体后工序服务企业。为太极在该领域进一步发展奠定基础。
4.4 无锡太极2009年~2012年财务会计信息
1.）营业收入的构成和变化趋势
单位：万元
项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重
主营业务收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%
其他业务收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%
合计 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%
公司营业收入包括主营业务收入和其他业务收入，其中主营业务收入占营业收入的绝大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主营业务突出。
2.）主营业务收入的构成和变化趋势
单位：万元
项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重
半导体后工序服务 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -
帘子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%
帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%
工业丝 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%
其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%
合计 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%
按产品划分，公司主营业务收入主要包括半导体后工序服务、帘子布、帆布、工业丝以及其他相关产品，2009年度帘子布、帆布和工业丝的生产销售为公司主营业务收入的主要来源，该三项合计占当期公司主营业务收入的比重分别为99.71%。2010年度公司将海太公司纳入合并报表范围内，海太公司半导体后工序服务收入占公司当期实现的主营业务收入的65.96%，成为公司2010年度营业收入的主要来源，公司实现由单一业务的模式转变为双主业运营的新格局。3.）毛利
公司的毛利构成如下表所示：
单位：万元
项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比
主营业务毛利合计 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%
半导体后工序服务 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -
帘子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%
帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%
工业丝 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%
其他业务毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%
营业收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%
公司的主营业务按产品划分为半导体后工序服务、帘子布、帆布和工业丝等。2009年度帘子布、帆布和工业丝是公司主要的收入和毛利来源。2010年度，自公司将海太公司纳入合并范围后，公司主营业务结构有较大变化，半导体后工序服务业务收入成为公司收入和毛利的主要来源。
4.5无锡太极未来发展及趋势分析
目前，公司已发展成熟两大主业，即涤纶化纤业务和半导体后工序业务。双主业的运营模式，不仅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御风险的能力，避免公司由于单一业务市场的波动，导致公司业绩受较大的影响。
随着江苏太极新厂区的建成与投用，涤纶化纤业务整合工作的不断深入，化纤业务的生产能力将逐步扩大，为公司未来的市场拓展打下良好的基础，为公司利润持续增长做出重要的贡献，目前，根据无锡市的退城出市政策，无锡帘帆布生产将整体搬迁至扬州基地，半导体后工序业务是国家鼓励发展的产业，目前其总量占国内半导体业务总量超过40%，对我国半导体产业的发展发挥着重要的作用。公司自2009年进入半导体行业以来，公司整体的利润规模明显上升，盈利能力得到巩固和加强。为了进一步延伸半导体后工序服务产业链，提升产品的附加值，子公司海太公司自2011年开始投资模组项目，公司整体的生产规模和加工门类得到进一步扩大，预计未来将会给公司的营业收入及净利润带来提升。
同时， 公司积极依托市场， 运用资本运作，不断探索与发展新型领域， 使太极未来成为一家涉及IT、新材料，化工和纺织材料等行业的多元化集团企业。
【结束语】 从目前看，基于核心竞争力的企业多元化经营战略已经成为企业发展壮大的必由之路。然而多元化经营是把双刃剑、它可能会使企业迅速发展、也可能使企业走向灭亡。其关键在于能否牢牢把握核心竞争力这一根本，即企业发展只有基于核心竞争力的多元化经营战略，才会成功。通过前面的论述，可以得出以下结论:
1.）企业核心竞争力和企业多元化经营战略相互促进发展。企业核心竞争力是企业发展多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业多元化经营又能够不断发现和完善企业的核心竞争力，同时两者又相互制约。
2.）企业是一个能力体系所组成的系统，积累、保持、运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素。一项难以模仿、难以替代的核心竞争力是企业保持长久竞争优势的基础，是企业持续竞争优势之源，是企业长期追求的目标。企业不管实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是至关重要的。
3.）基于核心竞争力的多元化经营战略要求企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。
4.）基于核心竞争力的企业多元化经营战略实施要培育企业核心竞争力、识别核心竞争力、评价核心竞争、进行内外部条件分析、确定战略目标、选择合适的进入方式、提出了基于核心竞争力的四个维度的多元化战略模式，最后变革企业组织结构，合理组合产品业务，合理部署核心竞争力防止其分散或弱化，合理配置资源、发挥整合资源优势。
【参考文献】
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《中国制造业企业非相关多元化经营绩效的实证研究》喻缨，霍国庆 2004
关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年6月29日
一、多元化战略的界定
（一）多元化战略的概念。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用
1、分散经营风险。在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。
（三）多元化战略的类型
1、水平多元化。是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。
2、垂直多元化。是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。
3、同心多元化。指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。
4、集团多元化。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。
（四）多元化战略的途径
1、兼并与收购。企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。
2、内部发展，拓展新市场。通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。
3、合资。合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。
4、以企业核心竞争力为基础向外延伸。企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。
二、多元化战略的实施
关键词:多元化;企业;哈慈
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0294-02
1 序论
自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后,企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中,国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张,他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势,如有助于实现企业预期经营目标;分散企业经营风险;获得协同效应等。在现实中,的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩,尤其是20世纪60年代,西方诸多公司实施多元化战,进行跨行业、跨地域的扩张,取得了很大的成功。但是也有很多企业,包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折,甚至是败走麦城。本文以哈慈为案例,来分析其多元化战略失败的原因。
2 企业实施多元化经营的原因
(1)最大限度地利用市场机会,获取最大利润。利润是企业经营永恒的动力,企业利润的追求是无止境的,当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化经营以获得更大的利润。另一方面,经济发展过程中产业结构的改变,常常会涌现出一些高利润的行业,这些行业对社会资源有着较大的吸引力,它们促使了一些企业的多元化。
(2)充分合理地利用企业资源能力,发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的资源或能力,这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的,在专业化单一业务的经营状况下,一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用,产生“木桶效应”,这些能力可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移,企业因此出现了能力运用不充分的状况。通过多元化经营,能使一部分剩余能力得到较充分的利用,使企业获取更大的收益。
(3)分散企业经营风险,保持企业取得稳定收益。多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”,通过业务组合分散风险。但是,多元化经营分散风险的能力仍是一个需要进一步研究的问题。多元化业务组合不同于资本市场的多元化组合。
(4)实现企业持续稳定的成长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期。专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。
(5)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域,不同的领域使企业培养出不同的能力,企业能力得到增强,在企业并购竞争中处于有利地位。
3 剖析哈慈实施多元化战略失败的原因
3.1 哈慈的多元化道路
专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。短命,产品短命,企业短命,这是我国保健品行业宿命般的流行病。而作为保健品起家的哈慈高管层普遍在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观,也因此自然的选择了多元化道路。
为了分散风险,1998年哈慈通过独家美国V26减肥沙琪进入保健品领域,1999年哈慈兼并双鸭山制药厂进入制药领域,并成功开发了哈慈小儿驱虫消食片。哈慈的多元化似乎一发不可收拾,相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。其中哈慈在“绿色猪肉”产业上投入尤甚,总计投入1.96亿元;与此同时,投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目;投资1000多万元于上海哈慈大药房;投资1000万元于山东生态农业项目;投资802万元于烟台贵宾酒厂;投资302万元于阿城食品厂;投资900万元于天津保健品厂;投资5000万元于南京分公司;投资一亿元于饲料厂等等。
3.2 哈慈多元化道路失败的原因
3.2.1 缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域
企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。
在缺乏科学的分析论证下,哈慈几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军。相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉得行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。而其中绝大部份与公司的主营业务并没有任何的联系,多元化经营不能享受到范围经济带来的成本降低或者净利润的上升,相反,哈慈把有限的资源分散在众多的投资金项目中,使得主营业务也因此受到影响,五行针业务出现明显的下滑趋势。
3.2.2 在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高
核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。
造成哈慈多元化战略失败的具体原因很多,而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止的情况下,哈慈没有把资源有在企业核心竞争力的培育与提高上,重视企业的研发,开发出新的保健产品。虽然在这两年间V26减肥沙淇与哈慈驱虫消食片弥补了一些哈慈五行针利润的下降,但仍旧不可阻挡五行针业务的下滑给哈慈带来的损失。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候,显然它已经完全迷失了方向,已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了,模糊了。一个丧失了核心能力的企业,在市场上就不会再有竞争力。
3.2.3 企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌
许多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。
随着哈慈盲目性多元化的发展,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了哈慈有限的资源,使哈慈在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。正如原哈慈副总何坊曾经对媒体表示的那样,“哈慈投资绿色猪肉项目需要庞大的物流体系跟进,需要庞大的资金支持,而哈慈哪来这些资金?”
3.2.4 不断扩张企业规模,企业管理却滞后
随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明,许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力,导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力,从而导致企业的裂变或衰败。
哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。
4 结论
对于哈慈多元化战略失败原因的分析中,我们知道多元化战略虽然有着它喜欢诱人的优点,但是很难笼统地说多元化战略一定是一种成功的战略,或者一定是一种失败的战略。但是实际中,一些企业因多元化经营取得了极大的成功,有的企业因为多元化经营而陷入困境,甚至导致企业破产。可见,多元化经营远比人们想象的更复杂,它似乎更像是一门艺术。掌握这门艺术取决于企业的决策者和经营者对企业的内部条件和外部环境的清醒的认识,对市场未来发展准确的预测。
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一、文献综述
（一）国外文献 通过查阅相关文献发现，国内外对多元化经营和公司绩效关系领域的研究已经非常广泛。国外对该领域的研究较国内更早，对其关系有不同的主张：Berger、Ofek（1995）和Raghuram Rajan、Henri Servaes、Luigi Zingales（2000）等学者认为多元化经营使企业因受机会多样性的影响而资源投入转向无效，进而导致公司价值较少；Grant、Thomas和Jammine（1998）等学者认为存在一个边界值，多元化程度未超过该边界时其与企业绩效正相关，而超过该边界后，企业绩效和多元化呈负相关趋势；Villalonga（2004）等学者在对比美国商业信息跟踪序列和Compustat数据后得出：同一行业内多元化企业比非多元化企业产生更显著的溢价效应。
（二）国内文献 国内现有研究对多元化经营与公司绩效的关系也存在较大的分歧：张翼、刘巍、龚六堂(2005）和艾健明、柯大钢(2007)等学者得出多元化程度与托宾Q值呈正相关、和ROA等会计绩效指标呈显著负相关的结论，认为中国的多元化战略并不能分散企业风险，反而会使得企业绩效减少；姜付秀、刘志彪、陆正飞(2006)和朱晓霞（2012）等学者认为多元化经营可以提高企业的绩效，且多元化经营可以降低企业受益的波动程度；祁黄雄、陆建广（2009）通过系统聚类分析得出不同类型的旅游上市公司应采取不同程度的多元化战略；黄海玉、黄文涛（2011）在多元化和绩效关系中引入效率过渡进行实证分析，结果表明饭店类和资源类旅游上市公司相关多元化和绩效呈显著正相关，但后者不是通过效率联结；综合类旅游上市公司在相关多元化和效率效果叠加后与绩效显著负相关。从上述分析中可以看出，很多实证研究没有从不同视角区分绩效的内涵，也没有考虑不同绩效指标反映的是绩效的不同方面，而简单选择几个绩效指标（如托宾Q值、ROE等）笼统地判断多元化的效果，从而导致研究结果差异较大。考虑到上市公司绩效一般通过公司内部财务和外部市场价值反映，猜测不同种类的旅游上市企业的多元化战略对其公司内部财务和外部市场价值可能分别会产生不同的效应。基于此，本文将从公司内部财务和外部市场价值角度选择合适的绩效指标，以期系统、综合地反映旅游上市公司多元化经营和绩效的关系。
二、研究设计
（一）研究假设 由于景区类旅游上市公司拥有资源垄断优势，凭借自然、人文景观就足够吸引旅游者观光消费，其多元化发展偏向于景区相关联的酒店服务业，但酒店服务业竞争激烈，承受该行业的行业风险还会产生企业内部资金利用的低效率；同时，考虑到该类公司有稳定的现金收入，企业采取多元化战略可能会被资本市场看好；饭店类旅游上市公司竞争激烈，扩张自身规模能够为公司带来一体化和专业化的效果，利用规模经济效应所带来的成本优势有助于其与同类企业竞争，而多元化势必会分散资金，难以使酒店类公司获得规模经济效益；综合类旅游上市公司因其业务拓展范围广，所受的行业风险最大，公司的整体绩效将会受各类业务的影响，如若没有一个核心产业作为现金牛业务，采取多元化对企业经营绩效的影响弊大于利。同时，结合上述文献，本文提出如下假设：
假设1：从公司内部财务看，景区类、酒店类和综合类旅游上市公司多元化战略和绩效呈负相关；
假设2：从外部市场价值看，景区类旅游上市公司多元化战略与绩效呈正相关，酒店类和综合楼呈负相关
（二）样本选取和数据来源 本文的研究样本为深沪两市上市的A股公司中的旅游上市公司，为了对景点类、酒店类、综合类三类旅游上市公司多元化经营和绩效的关系分别进行实证研究，本文在33家旅游上市企业中剔除掉ST、PT公司以及财务数据异常的公司，最终选择了22家2007年至2012年的数据作为分析依据，其中景点类8家、酒店类6家、综合类8家，并将不同年份的横截面数据混合起来，获得138个有效样本。样本数据来源于国泰安金融数据库和各旅游上市公司网站等。
（三）变量选取和模型建立 本文选取如下变量，如表（1）所示。（1）因变量。纵观相关研究，旅游上市公司经营绩效的指标一般包括三类，即来自公司财务报表的数据、经济附加值EVA、资本市场公司市场价值等，考虑到数据的可得系和有效性，本文选取经营毛利率（ROS）、总资产收益率（ROA）、每股收益（EPS）以反映公司内部财务利润，选取托宾Q值、市净率（MBR）以从市场价值角度反映公司绩效。 （2）自变量。学者一般将以下几个指标用于衡量公司经营多元化，即行业个数（N）、总多元化指数（DT）、相关多元化指数（DR）、非相关多元化指数（DU）、赫芬达尔指数（HI）等。以上几个指标均可衡量多元化程度，但各有利弊：以行业个数衡量多元化水平的方法没有考虑到公司的战略选择；以熵指数衡量多元化水平能够测度公司各营业部门间的相关性，但是区分度不高；而用赫芬达尔指数衡量多元化水平能够发挥其指示性强的优点，即多元化程度越低，HI指越高，归核化程度越高。本文利用SPSS19.0对22家旅游公司的行业个数N和HI指数进行了正态性P-P图检验，结果显示HI拟合值紧贴正态分布基准直线，表明HI拟合程度较好，因此选取HI值作为自变量。（3）控制变量。在模型中加入控制变量可以有效界定多元化对绩效的影响，同时拒绝实证结果的其他解释，进而增强回归模型的正确性。本文在考虑共线性的条件下选择了企业成长性（GROWTH）和企业规模（ASSET）作为控制变量，以提高模型的解释程度。为了整体分析出多元化战略和企业经营绩效的关系，本文建立了以下多元回归模型：Y=b0+b1*X1+b2*X2+b3*X3+?着。其中Y表示企业经济绩效，可以从公司内部财务和外部市场价值两个角度分别表示：用托宾Q值和市净率MBR、每股收益EPS衡量表示通过外部市场价值反映的公司绩效水平；用营业毛利率ROS和总资产收益率ROA表示通过内部财务反映的公司绩效水平。X1为赫芬达尔指数HI，HI值越小，多元化程度越高；X2、X3分别为企业成长性（GROWTH）和公司年末资产总额的自然对数Ln（ASSET），二者均为控制变量；b1为X1的系数，当b1>0时，表明多元化程度与公司绩效呈负相关，当b10表明企业成长能力与其经济绩效正相关，反之呈负相关；同理，b3为X3的系数，b3>0 表示企业规模和绩效水平呈正相关，反之呈负相关。?着为误差项，对计算结果无影响。
三、实证检验分析
（一）描述性统计 如图（1）和图（2）所示，可以得出以下描述性统计分析的检验结果：（1）从样本总体的角度看，托宾Q值从2007―2012年基本呈现上升的趋势最小值1.34，最大值4.74，说明旅游上市公司的市场价值还是取得了投资者的认可；从分类角度看，景区类和酒店类旅游上市公司托宾Q值分别为2.06和2.07，而综合类公司托宾Q值达4.36，可见投资者对综合类旅游上市公司更为看好；（2）从样本总体看，自2007―2012旅游公司ROS基本保持在43%，可见旅游行业利润率具有较好的稳定性，而从分类角度看，酒店类旅游上市公司销售毛利率超过行业均值达48%，其余两类分别为43%和37%，综合类盈利能力最差；（3）旅游上市公司主营业务较为集中，报表报告分部门收入占总收入10%以上的经营部门数平均值在6年间内保持在2.3左右，其中大部分年限经营部门数为1的有4家，其余公司经营部门数在2和4之间，表明旅游上市公司多元化程度比较适中；从分类角度看，旅游上市公司经营部门数均值排名为：景区类（2.1）
（二）相关性分析 根据Pearson相关系数的检验结果，DBTR和托宾Q值、ROA、MBR、EPS、LIQU及HI在0.1水平（双侧）上显著相关，和ROS在0.05水平（双侧）上显著相关；N和HI在0.1水平（双侧）上相关系数为0.86，显著相关。因此为避免多重共线性给模型造成影响，将部分指标剔除后指标体系如表（2）所示。
（三）回归分析 回归分析结果如表（3）所示。（1）托宾Q值和MBR、EPS的回归分析。从表中模型回归系数来看，综合类旅游上市公司HI指数与托宾Q值在0.05的水平上显著相关，标准化系数为0.419，t值为2.968，相关性为正，因此综合类上市公司多元化程度越高，HI指数越低，从市场价值角度反映的公司经营绩效也越低，与描述性统计分析结论一致。三类旅游上市公司成长性和公司规模与其市净率MBR均不存在显著的相关性，综合类上市公司HI指数和市净率在0.05的水平上显著相关，标准化系数为-0.425，相关性为负，即综合类旅游上市公司多元化程度越高，HI指数越低，市净率越高，投资价值越低，从市场价值角度反映的公司经营绩效也越低，与上述结论一致。从模型回归系数来看，景区类旅游上市公司HI指数与每股收益EPS存在显著相关性，其显著水平为0，标准化系数为-0.49，相关性为负，即景区类旅游上市公司多元化程度越低，HI指数越高，企业EPS则越低，从外部市场价值角度反映的公司经营绩效越差，这与描述性统计分析一致。（2）ROS和ROA的回归分析。根据回归结果，酒店类和综合类旅游上市企业HI指数与营业毛利率ROS不存在显著的相关性，景区类旅游上市公司HI指数和ROS在0.01的水平上显著相关，标准化系数为0.389，相关性为正，即景区类旅游上市公司多元化程度越高，HI指数越低，企业ROS值越低，从企业内部财务角度反映的公司经营绩效也越低，与描述性统计分析结论一致。从表中模型回归系数来看，景区类和酒店类旅游上市公司成长性与总资产收益率ROA分别在0.01的水平上和0.05的水平上存在显著相关性，相关性为正，即景区类旅游上市公司成长性越强，则投资者对该公司的投资需求会增加，而综合类上市公司的成长性和ROA没有显著性关系；景区类和综合类旅游上市公司的HI指数和ROA均通过t检验，存在负的相关性，即两类旅游上市公司多元化程度越高对应着较高的总资产收益率，从公司内部财务角度反映的公司经营绩效越好，这与描述性统计分析一致。
四、结论与建议
关键词：企业经营；多元化；经营状况
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：
1 国内企业经营状况多元化经营水平低的原因
依据目前我国国内企业经营状况，简要的可将我国当前企业多元化经营的状态描述为：数量很多，水平不高；多元化具有普遍性但异质性不多。我们总结了造成当前国内企业经营状况趋势的主要原因有以下几个方面：
第一：企业发展的时间不长。建国至今也就五十多年，改革开放的时间更是短暂，而一个企业的发展成长更是需要上百年时间的沉淀，我国很多企业除了延续计划经济体制下的很多业务范围，也在进行不断的创新，但是第一大业务依然是过去从事的熟悉业务，换言之，我们企业的多元化经营正处于企业发展成长期初期的探索阶段，因此与国外的百年名牌企业不具有横向的可比性。
第二：企业发展所具有的地域、资源类垄断性。我国企业从事多元化经营既不是由于原来业务的衰退，也不是企业战略的计划之内，而是企业在某个时间、某个空间内获得一种类似特许权的承诺，企业根本不会衡量、考虑是以自主开发还是合作的方式下收益最大化的问题，很大程度上很多时候都是自主开发，这其实在上面的统计中也得到了论证，房地产业务作为目前很多企业多元化经营的一个选择对象，主要也是因为房地产一般具有高利润和跨区域的进入壁垒的特征。
第三：国家经济发展中的热点、焦点。关于这个理由也可以说是影响企业多元化外部因素中的产业吸引力因素。还是以房地产为例，目前房地产是我国企业在进行多元化战略选择中一个非常重要的对象，不论企业原来的业务是制造业、贸易业还是商业企业，在财务资源、土地资源可得性的条件下，均不遗余力地进入房地产开发行列，此点也正可以说明企业多元化经营水平中的普遍性虽高但程度不深，同时也包括了多元化过程中的潜在系统风险因素。
2．多元化经营的内涵
近些年来，企业经营的多元化已经成为长久讨论的一个重要性课题。因观察和理解的方向不相同，目前对于企业经营多元化的认识大概包括：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业提品、服务的经营战略;②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两方面认识的不同之处在于行业之间，后者强调的是产品之间。总的来说是，企业经营多元化指的是一个企业同时在两个或两个以上的行业经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营策略。一般而言，企业经营可分为相关多元化和非相关多元化。
我国企业的发展主要是在计划经济体制下运行，企业的生产与销售是分离的。换言之，企业的生产不是以市场为导向，虽然可以发现建国前我国企业从事的生产业务范围很广泛，从加工生产到商贸服务，从医院到学校等等，但建国前企业的“多元化经营”不是市场力量催生的，不作为本文研究的时间范围。我们主要从改革开放后，甚至是国内发展资本市场的20世纪90年代开始研究，我国企业的多元化经营究竟有哪些特征，其多元化经营水平程度孰高孰低。
3．多元化经营动机的相关理论
3.1 资源基础论
资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产， 这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的获取的;伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域， 充分利用战略资产的趋向。
3.2 分摊风险论
这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”; 一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。
3.3 交易成本论
这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部化使用其资产，而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务，企业更为如此。
3.4 委托论
这一理论认为，现代企业由于企业经营者与所有者相分离，当企业经营者没有持有企业股权时，由于股东太分散而不能对经营者形成有效的监督机制时，对企业的经营将有利于经营者而非股东。
4．我国企业多元化经营现状
我国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。不同行业的生命周期的交替使得行业的发展潜力产生变化。在很多传统的行业，尤其是家电等制造行业，已经进入衰退阶段。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损。
4.1 我国企业多元化经营立足于本国市场
我国企业在改革开放短短的二十几年里，处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开，而且要打开需要时间。所以在国民水平、人民生活水平不断提高的前提下，我国市场需求不断扩大，我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。
4.2 我国企业多元化经营多数不具有竞争优势
我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务，但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源，不能保持其较高的利润率，不能保持相对竞争优势，结果是进入的行业或业务不断增加，但多而不精不强，难成气候。
4.3 我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性
我国企业由于各种原因，普遍不具有其核心能力，自主创新的能力还没有发展起来，先进技术更多是从国外引入，而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域， 即我国企业很难追求技术的相关性发展，只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化，如追求渠道、管理等的相关性。
4.4 我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性
企业的经营应该是一个逐步发展的过程，不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外，进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验，培养自己的员工队伍，塑造企业品牌，并相应的不断调整策略。
4.5 我国企业多元化经营往往战线拉得太长
我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目，明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是，一个者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超过了限度，就会造成管理者的注意力和管理效应分散，就不可能实施有效的管理。那么，多元化经营就会变成盲目扩张，最后往往失去对多元化的控制力，新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞，从而拖垮整个企业。
关键词:多元化经营;资本结构;相关性
本文为中国证券业协会2005年课题“上市公司可持续发展问题研究”(051125D2)后续研究成果之一
中图分类号:F27文献标识码:A
在公司发展的历程中,资本结构是公司经营者必须考虑的问题。然而,随着对资本结构理论研究的深入,多元化战略因素逐渐进入人们的视线。多元化经营与资本结构相关性研究对我国上市公司的发展有着非常重要的作用。本文就国内外对于多元化经营与资本结构相关性研究的理论与实证成果进行综述,以期对我国上市公司多元化经营与资本结构的相关性提出合理化的政策措施和建议。
一多元化经营和资本结构的概念
(一)多元化经营的概念。企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪五十年代提出的。多元化经营又称多样化经营、多种经营,是指在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有潜力的产品,或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构的一种经营模式。随着世界经济一体化进程的加快和跨国公司的业务扩张,多元化作为一种企业经营战略日益引起国内学术界重视,并被国内企业接受且付诸实施。作为绝大多数公司偏爱的一种发展战略,多元化可以为公司带来诸多好处,比如分散经营风险、获得持续的利润回报、迅速扩大规模推动公司扩张式发展等。但也必须清楚地看到,多元化经营也有潜在的风险,可能会导致公司经营失败,不论公司的多元化有多么理想,或者是无可避免,公司也要有一定程度的集中,否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化,也需要复杂化,两者会向两个不同的方向引导企业,但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化,是高层管理者的任务,不论是小型、中等还是大型企业。
(二)资本结构的概念。企业的资本结构又称融资结构,是指企业取得长期资金的各项来源、组成及其相互关系。由于企业的资本结构影响企业的融资成本、市场价值、治理结构和总体经济的增长与稳定,因此企业如何通过融资方式的选择来实现其市场价值最大化,即如何确定最优资本结构,一直是财务理论和实践中人们十分关注的问题,在这个领域的探索和研究中已初步形成了较完整的理论体系,即资本结构理论。上市公司是我国经济运行中最具发展优势的群体,发展资本市场,优化资源配置,提高经济效益是我国经济改革的大方向,上市公司资本结构变化代表着企业资本结构发展方向,对非上市公司资本结构优化有着极强的示范效应。研究中国上市公司资本结构,对于规范企业融资行为,改进企业经营管理,提高企业经济效益,推进国有控股公司改革,进而提高社会整体资源配置效率具有重大的现实意义。
二国外相关文献综述
西方经济学界从企业多元化经营的角度研究资本结构问题始于20世纪 七十年代,目前处于不断发展与完善的阶段。从现有企业多元化经营影响资本结构的研究成果来看,主要有以下三种理论:
(一)负债能力理论。Lewellyn(1971)在这种理论观点下,不考虑企业具体的经营过程,单纯从企业负债能力角度考察了联合企业产生的原因,银行作为债权人会根据每个企业在一定时期内能够实现的现金流期望值确定一个该企业的负债能力,即企业在该期间可能的最高负债水平。这种理论单纯从公司金融方面考察多元化企业和非多元化企业的区别,认为企业多元化的动机是为了提高总体负债能力,从而实现企业绩效的改进。从理论上看,银行可以通过两个途径来规避企业现金流波动风险:首先,银行可以利用资产组合原理,将资金分开,同时发放给现金流波动负相关的两个企业;其次,如果这两个企业本身通过购并结合成为一个企业,提高企业的多元化程度,那么也可以达到同样的效果。对多元化和企业的最优资本结构及其相互作用作了综合分析,提出多元化应该和财务杠杆的提高相结合,才能最大化企业价值。
(二)交易成本理论。交易成本理论是研究多元化战略与资本结构关系重要的理论分支之一。企业价值原则上由两部分组成:一部分来自于它的实物资产;另一部分来自于无形资产,如品牌、专有技术、管理人才优势等。在交易成本理论下,公司进行多元化是由于存在未加利用的资源,而资源的特性决定了多元化战略类型的选择。公司有剩余的专有资产,则公司最有可能实施相关多元化战略,而在非专有资产方面有剩余,则公司最有可能实施非相关多元化战略,进行相关多元化的公司往往较多地使用权益资本,而进行非相关多元化的公司则较多地使用债务资本,因此,进入相关业务领域的多元化被看作是公司专有资产的增加。由于权益融资可以为投资者提供更直接的资产控制权和监管能力,能够最大限度地降低资产专用性带来的投资风险,因而更适合为专用性程度高的资产融资,而负债融资只为投资者提供有限的资产控制权和监管能力,更适用于为专用性程度较低的资产融资。由此,可推论企业的债务水平与资产专用性程度负相关。
(三)成本理论。Jensen & Meckling认为,成本是为设计、监督和约束委托人与人之间利益冲突的一组契约所付出的代价,加上执行契约时成本超过收益的剩余损失。从成本的角度出发,多元化主要来自分散风险和获取私人利益两个方面的动因,由于多元化企业经营的跨行业和跨区域性,与一般企业相比,问题更加突出。关系中,无论是委托人还是人,他们的目标都是为了实现各自效用的最大化,如果二者的效用函数不一样,那就很难保证人的所有行为都是从委托人的最优利益出发,问题因而产生。由于负债要求企业用现金偿付,它将减少经理们用于享受其个人私利的自由现金流,由此导致经理和股东间冲突的缓和,阻止经理们做出损害公司价值的决策,因此如果债权人对公司监督的增加,成本减少,相应地负债可以减少公司采取造成公司价值减损的非相关多元化战略。Amhu and Lev指出,多元化是经理们为了降低他们的“就业风险”而进行的,从获取私人利益的角度来看,多元化经营的目的是为了获取私人利益。因此,从成本效应角度讲,公司规模加大,可选择的债务政策更多,企业多元化程度与负债率负相关。
三、国内相关文献综述
我国从20世纪九十年代中期才开始对多元化进行研究,其中涉及多元化经营与资本结构关系的研究更晚,且方法较单一,成果较少,主要用实证的方法研究了多元化与资本结构的关系,且得出的结论各不相同,甚至相反。
林孔团、李建建、吴剑锋的研究表明,在我国目前的股票市场结构下,我国大部分上市公司的资本结构与多元化经营之间存在着显著的负相关关系,并且相关性正在不断提高,而成本是影响多元化公司资本结构的重要因素,并且处在石化、机械设备与医药类行业中的上市公司资本结构与多元化经营之间相关程度显著增强。王佳茜在2003年对多元化战略与资本结构的关系进行了实证检验,发现债务融资随着与经营相关性降低而递减,股权融资则与经营相关性成倒U型关系;大部分上市公司的资本结构与多元化经营之间存在着显著的负相关关系。
常勇、程宏伟从企业多元化经营战略角度来剖析股权融资偏好,研究发现:多元化程度与资产负债率、短期负债率显著正相关;与长期负债率负相关,但不显著;企业多元化程度越低,负债率越低,企业经济绩效越好;企业有动力降低负债率采用股权融资。雷良海、许永国运用方差分析、相关分析和回归分析三种计量分析方法,通过对符合条件的44家深沪上市集团公司的研究发现,非相关多元化经营程度越高,负债水平越高,而偿债能力越低,多元化程度高的企业呈现出明显的被动负债特征。邵军、陈树良对上市公司多元化战略及其对资本结构的影响进行了实证检验,我国进行多元化的公司,销售增长率、公司规模与资本结构显著正相关;盈利能力与资本结构显著负相关。在控制了这些变量以后,发现成本是影响多元化公司资本结构的重要因素,董事长持股比例与资本结构之间的非线性关系并不显著。非相关多元化经营程度越高,负债水平越高,偿债能力越低,行业多元化与杠杆正相关,而且行业多元化公司的多元化程度与杠杆之间呈现显著的倒“U型”的非线性关系。
四我国研究中的不足与发展空间
由于我国在多元化与资本结构的相关关系方面的研究起步较晚,无论是在研究方法与理论运用,还是在研究范围方面,都与西方国家都有一定的差距。首先是在研究方法方面,目前国内学者在这方面的研究只进行了很少的实证研究,并且使用的研究方法主要集中于简单的方差分析、相关分析和回归分析技术的应用,使用的指标较为单一粗糙,对于较为复杂的多因素的分析以及因素之间的相关分析、模型之间的交叉应用,我国的研究人员涉及的较少;其次是在理论运用方面,由于我国的经济制度等方面的制约,以及中国证券市场的不够健全,很多先进的研究理论在我国并不适用,因而直接影响到对于研究结论的分析与思考,没有完整的原因分析和理论解释,创新性并不高;再次由于国内研究人员都是以上市公司的数据作为研究范围,除了上市公司以外,难以找到一般企业的分行业资料,而我国上市公司年限短,目前对于大多数上市公司,其对外披露的关于分行业、分产品的信息很缺乏,而且标准也很不一致,披露也很不充分,因此各位学者只能在上市公司范围内使用自己搜集整理的带有主观性的数据资料进行分析。由于企业多元化数据所限,这一领域研究分析的深度和广度难以扩展。因此,研究中必然有一定的缺陷,从而产生一定的局限性。另外,现有的研究对制度环境与资本结构的关系及其影响的关注极少。
基于这些方面的不足,在这个研究领域内我国的研究还有很大的空间。由于我国的经济制度与经济水平都与西方国家有一定差距,在我国独特的经济条件下,上市公司偏好股权融资,债务融资不足,其资本结构与其他企业相比存在一定差异,西方很多成熟的研究成果在我国并不适用,但随着我国资本市场的不断健全,国外的研究成果也会为研究我国多元化经营企业的资本结构问题提供一定的理论基础。在研究方法方面,我们可以构建一个更为完善的多元化与资本结构互动关系模型,能够更加清晰地了解多元化和资本结构之间的相关性以及相互作用的过程。同时,随着我国资本市场的不断进步,企业年报中关于企业经营情况的披露会更充分,我们在数据搜集方面会更加完善与准确,全面考虑经济制度环境的影响,同时借鉴国外理论与研究方法,更全面地研究我国企业多元化经营与资本结构的关系问题,这对于企业多元化策略以及资本结构的选择将会产生更加深远的影响。
(作者单位:合肥工业大学管理学院证券期货研究所)
主要参考文献:
[1]林孔团,李建建,吴剑锋.论我国上市公司多元化经营与资本结构之间的关系[J].福建师范大学学报(哲学社会科学版),2006.5.
[2]邵军,刘志远.多元化战略对资本结构影响的实证解析[J].现代财经―天津财经学院学报,2005.7.
[3]袁堂梅,何洲娥.多元化与资本结构关系研究文献综述[J].开发研究,2008.2.
[4]章细贞.公司多元化战略与资本结构关系的实证研究[J].宁夏大学学报(人文社会科学版),2007.5.
[5]邵军,陈树良.多元化战略与资本结构―基于中国上市公司的实证检验[J].生产力研究,2006.2.
[6]王海静.对企业多元化战略的分析与思考[J].特区经济,2005.8.
[7]张津.试论企业资本结构优化[J].工作研究,2006.7.
[8]李大洪.多元化经营的基本动因分析及其启示[J].现代管理科学,2003.8.
【关键词】:企业 多元化 影响因素
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)06-0144-01
一、企业外部环境对企业多元化的影响
企业制定战略一定要考虑外部的社会环境和经济环境。尤其是市场的供求矛盾与市场竞争程度更是企业外部环境的重要方面,也是企业制定和实施经营战略的基础。如改革开放之初,部分具有超前意识的企业家推行多元化战略,把经营范围逐步扩展到其他领域,并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知,当时企业的多元化经营的成功是因为具备了良好的外部环境:首先,当时是短缺经济时代市场空间很大:其次,企业的生产经营以扩大规模,提高产能为核心,市场竞争体系尚未真正建立起来,绝大多数行业竞争疲软,行业壁垒尚未形成,这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此,在这特定的外部环境下企业的元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言,外部环境己经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束,部分行业生产相对过剩。在此情况下,绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化,一味追求多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高,就证明了这个道理。
二、企业核心竞争力对企业多元化的影响
企业内部资源包括企业的核心竞争力、企业名牌知名度、企业人才机制、企业销售渠道等等。企业核心竞争力是影响企业多元化战略管理的关键。把增强企业的核竞争力作为第一目标,从而扩大企业的经验范围,在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上,都是首先确定自己的主营业务,积极培养核心竞争力,再以此为基础,考虑多元化经营。著名的海尔公司就是在做了七年的冰箱专业化经营之后,有了强大的竞争力之后才进行企业多元化重组的。增强企业核心竞争力的具体方法可以从以下几个方面入手:①集中公司的资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步培养自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异,利用其独特而又被消费者认可的一面形成其竞争优势。②寻找自己的潜在能力,真正了解自己③从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己比较优势,并构建支撑这种优势的潜在的核心能力。总之,能否培养出自己公司的核心竞争力,首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。因此从这个意义上说,企业依然要把强化企业管理、转变机制放在第一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,培养和提高公司的市场竞争力,使自己获得持续发展的可能。
三、人力资源对企业多元化的影响
可以说,人才是企业发展的根本,也是企业多元化成败的关键。企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争。企业若要实施多元化战略必须具备相应的专业化人才,企业拥有技术人才可以形成技术上的优势,而且这种优势其他企业很难获取,企业拥有管理型人才,也是同样的道理。所以,企业拥有与即将进入的领域相关的专业人才也是企业实施多元化战略的前提,没有在某个领域的专有人才,无论是技术人才还是管理人才,企业都很难在这个领域形成竞争优势。对于一个企业即将进入的新业务领域若与原有业务领域的相关性越高,那末企业在原有业务中形成的技术优势、品牌优势以及渠道优势就可以被应用到新的业务领域中,而这种应用或影响从某方面来讲是人才的应用,即企业已有人才可以被应用到新的业务领域。若新的业务领域与原有业务领域不具有较高的相关性,那末企业原有资源,尤其是人才方面,就很难再被应用,这时企业往往采用收购的方式进入新的领域。在这种情况下,企业收购的不仅仅是一家或两家专业公司,其实质是获取了一支专业的队伍,或者说企业通过收购的方式获取了人才。对于采用这种方式进行多元化的企业应该注重对被收购企业人才的保留,包括技术人才和管理人才。
四、企业文化对企业多元化的影响
企业文化是指企业在长期的生产经营实践中,有意识推广和传播的并逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念,以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式的体现和企业对外形象的总和。它是企业价值观的体现,而共同的价值观是企业进行多元化管理的前提。在企业进行多元化管理过程中,必然面临企业文化的差异管理,如何引导和应用企业文化,这需要决策者进行多方面的衡量。如在企业进行兼并重组多元的时候,是保留被兼并企业的企业文化们,接受这种企业文化上的差异,还是改变被收购企业,使其认可、接受母公司的价值观,这需根据企业当时的实际情况决定。
五、企业管理机制对企业多元化的影响
对于一个发展、实施多元化战略的企业来讲,往往伴随着一个较为庞大的组织结构,诸如:事业部制、母子公司制等等,从而良好的内部管理、控制机制对于这样的集团性企业也就显得格外重要。加强企业内部管理机制是稳固企业多元化的基础。完善企业内部管理机制可以从以下几个方面考虑:①建立健全组织管理机构,理清责任,强化董事会的职能,完善监管会的管理②建立一套科学的财务管理制度,包括会计制度,预算管理制度,内部控制的检查与评价制度③健全风险评价和监督机制企业在运行过程中会遇到各种各样的风险,如市场风险、财务风险、经营风险等。风险评估的目的是通过一定的量化方法来对风险按大小进行排列,进而帮助企业识别其面临的关键风险领域。④完善信息传递与披露制度。准确、及时并最大限度地获取和运用来自企业内外部的相关信息,是实现有效内部控制的前提。完善信息传递与披露制度,可以实现企业各利益主体之间的协调与制衡,以及科学决策、高效经营⑤建立科学的业绩评价体系。科学的业绩评价体系是激励与约束机制的基础,只有对经营者的业绩进行评价以后,才能根据其业绩的好坏进行奖惩⑥建立健全有效的激励与约束机制。要使企业的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与企业的目标一致;就必须采用一系列有效的激励与约束方法,从而保证企业健康稳定的发展。
结束语:本文从影响企业进行多元化管理的五个方面进行了分析,可以说,这五个因素的影响不是独立的,而是相互共同作用的。分析影响企业多元化战略管理因素,对企业发展壮大具有重要意义。
参考文献:
多元化经营是企业发展的一种战略。是企业战略管理理论、企业成长理论的重要组成部分，也是国内外企业实现规模扩张、速壮大发展的重要措施。2010年1月1日，中国———东盟自贸区的启动，把与地缘最接近东南亚各国的中国西南地区推到了东盟合作战略的前沿。中国政府为西南地区及西南地区企业积极参与东盟经济合作与竞争提供了系列的政策支持的同时，也积极鼓励西南地区企业参与国际竞争与兼并，将企业做大做强，成为具有国际竞争力的企业集团。西南地区企业面临前所未有的发展机遇的同时，也面临着挑战。企业如何在机遇与挑战并存的东盟自贸区背景下，选择匹配自身的多元化发展战略，进一步壮大企业规模与经济实力、进一步提升经营效率与企业竞争力，有效参与国际竞争，值得我们思考。本文以2009~2013年泛西南地区制造业428家上市公司为研究样本，以主成份分析方法得到企业发展机会综合指标，以DEA数据包络分析法得到企业生产效率指标，再借鉴Hansen[1]得出的“门槛模型”对研究的样本进行分组，进一步研究企业在不同发展机会下多元化经营与公司资本效率之关的区间效应，为我国泛西南地区企业实现规模扩张，提升企业竞争力寻找多元化决策依据。
二、文献回顾与述评
对企业多元化相关理论的研究始于19世纪70年代的欧美资本市场。之后，随着研究的发展，多元化经营与企业价值（或绩效）关系研究成为了焦点之一。归纳起来主要有三种观点：一种观点认为企业多元化经营可以利用内部资本市场优化资源配置、突破外部融资约束；帮助企业有效化解竞争威胁提高企业抗击外部风险能力；实现企业渠道、管理等资源共享，提高资本配置效率，为企业创造更多的价值，即“多元化溢价”论（GrantRMetal，1988[2]；VillalongaB，2004[3]；WernerfeltB，1984[4]；BodnarGMetal，2000[5]）。另一种观点认为多元化经营会造成企业“多头管理”困难、组织协调能力下降、成本上升从而引起企业竞争优势变弱；还会造成企业内部有限的资源过渡分散，会导致项目投资不足或过度投资，从而导致投资效率降低、增加企业经营风险，最终减少企业价值，即存在“多元化折价”（Wulf，1998[6]；Lamont，1997[7]）。还有一种观点认为，“多元化”本身作为一种经营管理模式与企业经营战略而言，没有好坏优劣之分。认为如果多元经经营公司有支持多元化经营的成熟的内部条件与外部环境，多元化就能成功并增加企业价值，反之就会失败减少企业价值（Fauveretal，2004）[8]，这被认是企业多元化的“折中”理论。
总之，从目前的研究结果来看，多元化战略对企业绩效及企业价值的关系仍没有得到一致的结论。其存在的原因主要是：（1）许多研究采用横截面数据的分析方法忽视了多元化经营与企业绩效是一个动态的、渐变的过程；（2）因中国上市公司会半盈余管理现象较为普遍，同时中国股市的短期投机行为较为严重，所以在已有研究中采用财务报表中利润指标（净资产收益率ROE，资产收益率ROA）及公司市场价值指标（如托宾Q值）来研究多元化与企业绩效、企业价值的关系是否切实有效还有待进一步研究；（3）中国作为新兴市场，企业客观内外部经济环境、企业多元化经营前的自身特性及行业特性、企业发展各阶段都会对企业多元化经营前后的企业绩效与企业价值产生影响。因此，针对现有研究存在的不足，本文充分考虑企业自身发展特征，利用我国泛西南地区沪深197家上市公司历时4年的面板数据进行动态估计分析，同时借鉴新古典经济学中应用较为广泛的生产效率函数的方法，考察研究企业不同发展阶段多元化经营与公司生产效率的关系。
三、研究设计
（一）样本和数据来源基于西南地区面临自东盟自贸区带来的重大发展挑战与机遇，借鉴我国证监会行业分类标准，本文选取泛西南地区制造428家制造业上市公司2009~2013年4年间的数据为研究样本。同时为力求样本公司数据的可靠性，剔除研究其间被ST的上市公司，剔除数据缺失、数据异常的公司，最终得到197家上市公司4年间共788个研究样本构成面板数据进行实证检验。数据来源于网易财经网数据库及上市公司年报整理。
（二）模型与变量选择1.基本模型根据前文的分析，企业多元化经营对企业绩效会产生不同程度的影响，而这种影响根据目前学者研究的结果显示，并非具有一致性。因此本文借鉴曹廷求和孙文祥（2004）[9]、杨兴全和梅波（2008）[10]、连玉君和程建（2006）[11]等学者的做法，通过引入Hansen得出的“门槛模型”，依据公司成长性对样本公司进行分组，考察不同成长阶段企业多元化经营对生产效率的影响。式中TFP为被解释变量，即生产效率；i表示公司；t表示年份；Xit为一组控制变量；HDit为解释变量，即公司多元化程度；G为公司成长性指标，也是门槛变量；γ为某个特定的门槛值；（I•）为指标函数，当括号中的条件满足时取1，否则取0；εit为随机干扰项；ui为不可观测的个体效应因素；α为系数向量；β1和β2为成长机分别小于和大于门槛值γ时多元化对生产效率影响的估计系数。关于门槛效应原理及估值方法因篇幅不再赘述。2.变量设计（1）生产效率（TFP）自索洛（Solow）[12]于1956年首次提出全要素生产率（综合要素生产率）概念后，该指标在经济学领域的研究中得到广泛应用。相比ROA等易受人为操纵的绩效指标相比，生产效率更为客观。目前常用来测算生产效率的方法主要有非参数方法（DEA数据包络分析法）和随机性参数前沿分析法（SFA）。DEA（DataEnvelopmentAnalysis）数据包络方法，是美国著名的运筹学专家Charnes，Cooper和Rhodes[13]于1978年创立，用来评价企业组织效率的一种线性规划方法。目前DEA的评价方法已成为评价企业生产经营、区域经济发展等效率的一种主流方法。因此，本文选取当年平均固定资产、当年的劳动力资本投入与公司其它投入三个变量作为投入变量；选取公司当年主营业务收入与平均存货增量之和为产出变量。因只测算样本单元的生产率效，因此，本文采用Charnes，Cooper和Rhodes（1978）创立的产出导向（Output-oriented）CCR模型进行估算。具体估算方法与工具可参阅魏权龄（2004）[14]、刘新绍（2012）[15]等文献。（2）成长能力指标为了客观、全面地考察公司的成长能力，本文借鉴张祥建、裴峰等（2004）[16]的研究中关于公司核心能力的评价指标以及刘新绍和张晓铃（2010）的方法，同时考虑数据的易取得性和完整性。本文选择近三年总资产平均增长率、近三年调整后每股净资产平均增长率（AnAG）、近三年主营业务收入平均增长率（MBG）、近三年股东权益平均增长率、销售现金比、每股经营活动产生的现金流量、主营业务利润率、净资产收益率、总资产收益率、流动比率、速动比率、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率这十四个指标来反映公司的综合性成长能力。为降低成长能力指标维度，剔除指标中的重叠信息，利用主成份分析法降维得到公司综合性成长能力指标G（即模型（1）中的门槛变量）。通过主成分因子分析，得到6个主因子。其累积方差贡献率为85.19%，较好地代表了上述14个原始指标的信息含量。再以各因子的贡献率为权重造建反映公司成长能力的综合指标，得到门槛模型中的成长机会指数G（门槛变量）。（3）多元化指标目前测度企业多元化经营的方法主要有熵指数法、Herfindahl指数法以及产品、行业个数法等，本文采用Herfind-ahl指数法来计算样本公司多元化经营程度。式中Pj为公司第j项业务的销售收入与总营业销售收入之比；m表示公司经营的业务个数。当HD（0<HD=<1）值等于1时，表明公司没有发展多元化业务，即HD指数越大，公司越趋于专业化发展；HD指数越小，公司越趋于多元化经营业。因此，在回归结果中，如果HD的回归系数为负，则表明公司多元化程度与生产效率正相关；若HD的回归系数为正，则表明公司多元化程度与生产效率负相关。（4）控制变量鉴于公司规模、资产负债率、股权集中程度和研发投入对企业多元化程度、生产效率有较为重要的影响，因此本文选取以上四个指标作为控制变量。a.公司规模（InSz）：以公司总资产的自然对数表示；b.资产负债率（RDA）：以公司总负债÷总资产来衡量公司资本杠杆程度；c.股权集中度（Ocd）：以第一大股东持股比例表示；d.研发投入（R&D）：以无形资产÷主营业务收入来近似衡量公司的研发投入力度。
四、实证检验与分析
首先，本文利用生产效率计算软件DEAP2.1（Coelli，1996）对197家样本公司的生产效率值进行了估算，其估算后的相关统计结果如下表1：利用得到的样本公司效率值为因变量（TFPit），同时放入4个控制自变量，对应门槛模型（1）式进行估值检验，得到的F统计量及采用“自抽样法”（Bootstrap）得出的P值、门槛估计值和95%的置信区间见表3、表4。通过门槛模型检验，我们发现，单一门槛和双重门槛相应的自抽样P值分别在5%和10%水平下显著。表明泛西南地区上市公司成长机会不同时，多元化经营对企业生产效率有着不同的影响。同时通过对表4中单一门槛模型门槛估计值和双重双门槛模型第二个门槛估计值比较，我们发现，两个值很接近。为进一步检验双重门槛的显著性，本文剔除在回归中不显著的“资产负债率”和“股权集中度”两个控制变量后，再一次进行门槛回归，得到的P值见表5，得到的门槛估计值和95%的置信区间和表4结果一致。从表5可以看出，在剔除回归系数不显著的两个控制变量后，双重门槛显著性由原来的10%水平下显著变为5%水平下显著。但借助图1、图2绘制的似然比函数，我们仍不难发现，双重门槛中的第一个门槛值0.123的抽样误差相对较大，其门槛效应并不显著。但为了验证不同成长机会下，多元化水平对企业生产效率的影响，我们仍然初步将泛西南上市公司按成长性分为低成长公司（G≤-0.268）、中低成长公司（-0.268<G≤0.123）和高成长公司（G≥0.123）这三种类型。表6列出了各年份不同成长区间的公司数量，可以看出，4年中高成长公司占比仅约1/4左右，大部分公司处于中低成长。另外，各年份不同成长机会公司都发生变化，如果仅按成长能力的中位数（-0.076）来区分不同成长公司，显然是不合理的。利用（1）式对按不同成长区间分好组的样本公进行回归，用样本公司的生产效率TFP为被解释变量进行回归，其不同成长区间的估值结果列于表7。
从估值结果可以看出，模型拟合度并不理想，可能的原因是样本太少。但这不影响我们对不同成长机会的上市公司多元化经营对生产效率的影响存在门槛效应的判断。从门槛模型一、模型二均可以看出，高成长公司与低成长公司多元化经营与企业生产效率存在负相关关系，但相关性并不显著；而中成长公司多元化经营与企业生产效率存在较为显著的负相关。而对于控制变量而言，高成长公司资产规模、近三年净资产增长率与企业生产效率呈正相关关系。可能的原因是公司在高速成长期，企业规模的扩张能产生效好的规模效益。因此，高成长公司要利用公司成长发展机会，有选择地扩张企业生产规模，将企业做大。同时高成长公司中第一大股东持股比例也与企业生产效率正相关，这与李伶俐（2011）[20]的研究结论相一致。理论上讲，提高公司第一大股东持股比例，更有利于企业股东关注企业的成长与生产效率，从而进一步提高企业相关决策效率与管理效率。对于中成长公司而言，净资产增长率、主营业务增长率均与企业生产率效在5%的水平上显著正相关；而研发投入则在1%的水平上显著正相关。因此，中成长公司首要的任务是努力提高主营业务收入，提高市场占有率、逐步稳健地增加企业净资产。同时，加大研发投入，不断创新企业产品，增加企业产品定价权，将有利于企业生产效率的提高。而本次的实证分析检验中，低成长公司各变量均不显著。
五、结论
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