时间：2023-11-17 11:24:13
导语：在企业信息系统建设的阶段的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：信息化 建筑企业 管理
一、建筑企业的管理特点
建筑企业一个显著的特点是机构比较分散，它一般由总部和若干个分布在各地的项目经理部或分公司组成。传统模式下，日常文件传递主要靠邮寄和传真，不但传递效率低，而且需耗费大量人力和财力;由于机构分散，总部人员需要经常出差到各分支机构指导工作，或者将分支机构人员召回总部开会处理工作问题，大量时间都消耗在路途上，且会产生大量的差旅费。
二、企业信息化建设一般原则
1、目标明确
进行信息化建设之前，要明确信息化建设要达到的目标和要实现的功能。从管理的角度出发，信息化建设首先要满足企业管理层决策的需要，保证管理层方便快捷地获取各类信息，实现管理层对信息的交换与共享。
企业信息化建设不是单纯的信息技术应用与信息系统建设问题，它要为企业战略的实现服务。企业信息化建设不是单纯的信息技术应用与信息系统建设问题，而是要为实现企业战略服务，因此要从企业战略规划角度出发进行企业信息化规划。
2、统筹安排
企业信息化建设是一个复杂的“系统工程”。首先，要进行统筹规划，结合公司的发展战略规划和当今信息技术的现状；突出近期的建设效果并有利于长远目标的实现，制定合理的总体规划。确定总体规划后，就可以开展具体的信息化工作。
其次，要分步实施，一是可以减少开始部署阶段的工作压力。在部署过程中总结出一定的经验后，利于指导后面能够更加高效率地部署实施；二是可以最大限度地保护信息化建设投资，减小或消除信息化建设的中的风险。
3、重点突出
信息化建设一般要经历若干个发展阶段、在不同的阶段要实现一定的阶段目标。最切实可行的办法就是分而治之，将“远期目标”分解为一个个可控的“近期目标”，在众多“近期目标”中要优先、重点考虑实现那些对管理影响较大的“近期目标”。信息系统既要适合企业目前的管理水平又要考虑有适当的超前以适应企业管理的发展，不盲目追求“高、精、尖”，而应该一切以有利于企业战略实施、规范管理、提升企业能力的作用作为评判的依据。
4、操作简单
一个成熟的信息系统应该是易于掌握的，信息系统的使用者是各业务系统的人员，使用本业务信息系统，应该很容易掌握。因此，在系统的需求分析阶段，应该广泛征求各业务系统人员的意见，共同设计出界面友好、操作方便的系统。
三、建筑企业信息化方案探讨
根据建筑企业的特点以及当前信息技术水平实际，目前可以选择操作性且实际意义较大的系统有即时通信系统，视频会议系统，无纸化办公系统，门户系统等。
1、即时通信系统建设
即时通信是人们日常使用到的最多的系统之一，例如qq、msn都是常用的，在企业规模不是很大的情况下，可以考虑使用这些免费的资源，当企业发展到一定程度时，这些系统不一定适合企业需要，这时可以考虑建设一套更完善的系统，要求具有实名制，安全性更高，衍生功能更多的系统。利用该套系统，日常的文字材料和信心沟通都可以在该系统上完成。
2、视频会议系统建设
鉴于企业机构分散的制约，要经常召开一些大型的会议，传统条件下是难以实现的，利用目前普及程度很高的互联网技术，结合一定的软硬件产品，可以架设一套功能完善的视频会议系统，利用该系统，随时可以召开大型会议。视频会议系统除具备一般会议发言功能外，还具备会议录象功能，可以让因故不能参会人员可以在会后观看会议录象，领会会议精神。
3、无纸化办公系统
无纸化办公系统的与国家倡导的节约型社会理念十分吻合，而且可以大大提高工作效率。由于建筑企业的特点，企业管理层的大部分时间是不在公司本部，这样会造成日常公文积压，影响工作效率。利用现代互联网技术和网上公文流转软件，日常公文处理完全可以放到网上电子化处理，只要有网络的地方，就可以在线处理公文，电子公文可以实现网上并行处理，处理效率是传统模式的提高了工作效率，节约了日常办公耗材，一举多得。
4、门户网站
[关键词]图书馆信息化；信息系统； 战略规划
近年来，随着科技的发展，计算机及网络的普及，信息技术在图书馆得到了广泛的应用，图书馆信息化也随之成为图书馆发展的重中之重，全国各地图书馆均进行了各色各样信息系统的建设。在开发或引进各种应用软件时，图书馆往往侧重于针对各自业务进行各种信息系统的独立开发，当系统数量较少、业务对系统依赖性不高时，这些系统一定程度上带来了方便，提高了工作效率。但是随着系统复杂性的增加和馆内业务对系统依赖性的提高，越来越多的问题暴露出来。
面对这些问题，信息系统战略规划（ISSP）是一种行之有效的解决途径。应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标[1]。
本文将对图书馆信息系统战略规划进行探讨，并提出初步理论框架，该框架从图书馆宏观角度考虑业务需求，合理利用各种信息资源，为图书馆实现长期发展，大幅度提高服务质量提供有效途径。
1. 信息系统战略规划概述
1.1 ISSP含义
战略信息系统规划是从帮助企业实施它的经营战略和形成新的经营战略角度出发寻找和确定各种信息系统技术在企业内的应用领域，实现它的经营战略目标的过程[2]。应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标[1]。
关于信息系统战略规划，国内有学者称之为战略信息系统规划[3-5]，但容易与“战略信息系统的规划”混淆，信息系统战略规划的规划对象为所有信息系统的规划（含战略信息系统），而不仅仅是对战略信息系统所进行的规划，因此笔者认为信息系统战略规划更为确切。
1.2 ISSP主要方法
根据信息系统发展的过程和特点ISSP经历了三个发展阶段：数据处理阶段、管理信息系统阶段和战略信息系统阶段[6]。在数据处理阶段，影响最大的是企业系统规划法（BSP），该方法IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想。在该阶段也先后出现一系列经典方法，如：战略信息转移法（SST）、关键成功因素法（KSF）、企业信息特征法（BlCS）等；在管理信息系统阶段，应用较为广泛的是信息工程法（IE），该方法是James Martin于1982年提出的一套IT规划理论和方法，通过建立企业模型、主题数据模型，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。在该阶段较有影响力的还有应用系统组合法（APA）、假设前提法（AS）、战略栅格法（SG）等方法；而到了战略信息系统阶段，价值链分析法（VCA）是一个创新性的方法。其基本思想就是将组织的工作流程视为一系列输入、转换与输出的流程链，流程链上的每个活动都有可能相对于最终输出的服务产生增值行为。VCA的分析角度是更加本质的组织流程分析，这一方法也是当时管理理论的重大创新。此外，该阶段经典方法还有客户资源生命周期法（CRLC）、战略系统规划法（SSP）等。
这些方法均有其科学性和时代局限性，但是并非早期的方法一定没有可取之处，在进行信息系统战略规划中，需要根据各种方法的特点将其结合起来取优弃劣。制定各种信息系统战略规划方法的组合策略，并在此基础上进一步明确组合方法的控制规则和方法特性约束规则的制定依据，能得到更好的效果[7]。由于每种ISSP方法都是在一种假设下进行的，即信息系统是促进企业利益的单一实现途径[8]，因此在作信息系统战略规划时要充分考虑业务需求，使信息系统业务满足度最优，以使假设成立。同时还要考虑信息系统与组织环境的相互关系，一方面使信息系统适合组织环境，另一方面，必要的情况下，也要在规划过程中对组织机制进行一定调整，以使信息系统战略规划得以有效实施[9]。
2. 图书馆信息系统战略规划的必要性
在社会进入信息化时代以来，图书馆也在不停探索着如何在信息化过程中合理调整业务及自身定位。图书馆作为社会的一个有机组成部分，其工作流程与管理模式也必将随着社会信息化的进程而不断改进和完善[10]。尤其是近些年，在三网融合等新时代背景下，图书馆希望从根本上改变信息资源的保存、管理、传播、使用的传统方式和手段，给图书馆信息化建设带来新的生机和活力[11]。然而图书馆面对信息技术的冲击，往往习惯从本位主义角度出发，探寻自身的狭隘定位和出路。整个行业缺少整体战略思考，不能站在全局的角度思考未来的发展方向，进行统筹规划和战略设计[12]。
图书馆信息化建设中存在的普遍问题：
第一，重复性建设。图书馆各部门在进行建设时，类似业务流程的信息化系统难免存在不同程度的重复建设，看似不同的系统其实具备相同或相似的功能，造成资金浪费；
第二，设备的闲置和浪费。各系统设备难以为其它系统所利用，这就造成系统设备存在一定程度的闲置和浪费；
第三，数据的冗余和维护工作量的重复。各业务系统之间的连通性和互操作性要求越来越高，而独立开发的众多系统在建设之初并没有遵循统一的标准规范，硬件与数据平台不统一，数据中存在大量冗余和垃圾信息，维护工作量大，且容易造成维护工作的重复；
第四，建设需求挖掘不力。图书馆各系统之间存在需求信息不通畅，业务系统建设的需求缺乏有效的挖掘，尤其是无法从整体业务角度提出信息化系统建设需求，造成业务协调开展的不便，为基于信息技术的创新型业务的开展带来阻力。
这些是信息化进程中普遍存在的问题，是信息技术发展的必然产物，但是这些问题的根源归结为一点，是图书馆信息化建设发展到现阶段，需要更加科学的、有效的方法进行战略层面的规划，因此本文结合图书馆实际环境构建出图书馆ISSP理论框架。
3 .图书馆ISSP理论框架
本文所述理论框架，是在总结国家图书馆多年来信息化建设经验基础上抽象而来，综合借鉴信息工程法（IE）和价值链分析法（VCA）中的部分思想，利用信息工程法中构造主题数据模型方法来构造资源池和资源管理方法，利用价值链分析法中的组织流程分析方法来构造需求挖掘和流程优化方法，从而形成适用于图书馆的ISSP。理论框架从整体结构、规划要素、层次分析和规划流程等几个方面进行描述，具体如下：
3.1 结构及要素
■
如图所示，在框架结构中主要包含如下要素：
（1）信息资源池
该信息资源是广义范畴的信息资源，包含信息设备（网络、服务器、存储等）、信息技术人员、已有信息系统功能模块、信息技术资料等与信息化建设相关的所有资源，这些资源组成的集合成为资源池，为战略规划提供基础支撑。
（2）信息资源管理
登记所有信息资源，将其汇入信息资源池中，并对池中的信息资源进行管理，完成数据统计、信息资源分配等功能。
（3）需求分布图
需求分布图记录图书馆所有系统需求，并按照图书馆业务流程进行排列，便于对系统和需求符合程度进行监控，为需求挖掘提供隐含关联关系的数据。
（4）需求挖掘
对需求分布图中数据进行挖掘，使决策人及时获知现有系统是否适应业务需求，业务流程中是否隐含新的信息化建设需求。
（5）论证
对信息系统建设的必要性、可行性进行论证，为战略规划提供决策支持。
（6）评价
对信息系统建设按照一定的评价机制和指标进行建设前评估、建设中评价和建设后评价。建设前评估可以针对信息系统的功能和效果获得较为明确的理解，并尽可能地建立起量化指标；建设中评价将信息系统建设的具体情况与建设前指定的指标、预期效果进行对比，总结出建设中的成功经验和失败教训，对后续建设提供指导；建设后评价可以对系统建设情况进行全面、宏观的评价，总结前一阶段信息系统战略规划和实施过程中存在的问题，为以后战略规划和实施提供改进依据。
（7）决策
决策为战略规划中的核心，对信息系统建设进行宏观把控，并对建设过程进行决策，例如决定信息系统的建设周期、建设规模、建设模式、实施人员等。
（8）实施
对战略规划决策结果进行执行，完成具体信息系统建设的实施和管理。
（9）流程优化
从企业流程优化的研究和实践中借鉴成熟的模式和经验，并根据图书馆信息系统建设的特点进行完善，并将其应用在信息系统建设中，对建设执行与实施过程进行流程的优化。
（10）仿真环境预研
是指在信息系统建设中，当系统属于前沿性领域时，为保证系统正式运行后能稳定运行，并与图书馆正式系统连接通畅，首先在实际生产系统的仿真环境中进行预研性开发、调试、测试。
3.2 层次分析
本文构建的图书馆信息系统战略规划理论框架分为4个层次：
第一层次，资源层，主要包含信息资源池和信息资源管理两个元素。该层是整个信息系统战略规划的基石。
第二层次，需求层，主要包含需求分布图和需求挖掘两个元素。该层主要完成对动态的业务需求进行分析、统计和整理，并辅助决策层从全局出发提出需求。
第三层次，决策层，主要包含论证、评价和决策三个元素。该层主要完成战略规划中的决策支持和决策产生。
第四层次，执行层，主要包含实施、流程优化、仿真环境预研三个元素。该层主要完成对规划中信息系统建设的具体实施。
3.3 规划流程
■
战略规划首先由决策者对需求情况进行整体把控，当系统改造、新系统建设、旧系统废止的需求出现时，进入论证环节，论证通过后由决策者确定建设周期、建设规模、建设模式、实施人员，然后开始对系统进行建设前评估，评估后即进入实施环节，如系统建设属前沿性领域，则进行仿真环境下的预研，之后进入正式系统建设，并行进行建设中评价和流程优化，最终完成系统建设，进行建设后评价，并根据评价结果对整个战略规划过程进行调整。
4 .结束语
图书馆信息化建设是一项高技术、高投资、高复杂性的系统工程，尤其是在信息技术高速发展、公共文化日益繁荣的今天，必须从宏观和长远角度出发对信息系统建设进行充分的规划和论证，才能够提高信息化效率，降低信息化风险和成本。本文提出的图书馆信息系统战略规划理论框架立足于对图书馆发展战略的梳理和清晰化，涵盖对自身业务需求全面分析的过程，并尽可能使图书馆信息化明确建设目标与方向，建立明确的信息系统评估标准。基于该理论框架进行信息系统战略规划实践，能使图书馆有针对性地按照自身战略发展要求来选择适合的信息系统和建设方案，全面提升图书馆服务与管理的信息技术水平。
参考文献：
[1]. 潘自强，熊伟，林丽闽.信息系统战略规划发展评述[J].管理信息系统，1999（2）：3-5.
[2]. 仲伟俊.企业经营战略和信息系统技术战略的结合方式研究[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2000（1）：51-56.
[3]. 李东，牛芳.一个集成的战略信息系统规划框架[J].清华大学学报（自然科学版）， 2006，46（S1）：897-901.
[4]. 李培，路彩妹.战略信息系统规划方法的研究[J].情报杂志，2005（1）：91-95.
[5]. 徐作宁，李涛，武振业.基于核心能力的战略信息系统规划方法[J]. 西南交通大学学报，2005， 40（2）：259-263.
[6]. Ward John， Griffiths Pat， Whitmore Paul. Strategic Planning for Information Systems [M]. John Wiley and Sons， 1990.
[7]. 张学军，蔡晓兵.再论信息系统战略规划方法的分类及组合策略[J]. 情报杂志，2005（10）：31-33.
[8]. 罗钢，林健.企业信息系统战略规划方法组合分析研究[J]. 科学学与科学技术管理，2003（11）：112-114.
[9]. 姜同强， 王世民.融合模式下企业信息系统战略规划的组织机制[J]. 北京工商大学学报（社会科学版），2008， 23（2）：45-49.
[10]. 陈能华，刘昆雄.信息化环境下我国图书馆业务管理模式变革研究[J].中国图书馆学报，2004（3）：33-35.
[11]. 孙常丽，卢国强，孙达辰.三网融合环境下的图书馆信息化建设研究[J]. 现代情报，2012，32（4）：138-148.
泸州老窖的百年老店地位之所以能坚挺几个世纪，除了其酿造工艺的领先，更与企业对管理的重视与追求密不可分——其在管理与信息化建设领域的探索与实践，或为传统行业企业信息化的具体执行与落地，提供了一个典型范例。
酿酒是非常传统的一个行业，而信息化是前沿的、高科技的，两者的碰撞，将产生怎么样的化学反应？本文将对泸州老窖信息化进行三位一体的解析：泸州老窖信息化的简介，信息化建设的阶段及取得的成果，及未来信息化的规划。
初级阶段：信息化加法
信息化从无到有，是“做加法”的一个过程，通过响应业务需求，把信息化一个一个落地实现。做加法的特点，就是头痛医头、脚痛医脚。从最开始的一个系统，慢慢发展到三个、五个、八个系统，逐步将信息化建设起来。这是国内外很多企业都必须要经历的一个过程。
但是随着企业的不断发展，特别是信息化建设到了一定程度时，就要反过来解决“从有到无”的过程，即整合，对信息化进行认真的总结和分析。目前的泸州老窖，就是从加法到减法的一个过程，即消除“信息孤岛”的过程。
只有有了一个个信息岛以后，才有消除信息孤岛的机会，泸州老窖信息化加法的过程，也是多数中国企业经历的，这个过程可分为三个阶段。第一个阶段是萌芽期，很多企业在90年代的时候经历的阶段，一些爱好者开始自己做一些程序，跟数字打交道的财务部门，往往是一个企业信息化萌芽的地方。第二个阶段，随着国内外专业化软件的逐渐成形，很多企业认识到自身做的软件无法满足企业更高层次的需求，开始引入用友、浪潮等财务管理软件，以及一些专业的营销系统、防伪系统和办公软件。但是，各个软件解决的的都是局部问题，各部门之间仍然存在着孤立的现象。因此，随着2000年国外ERP的兴起逐渐把一种管理理念传入中国，中国企业信息化加法进入第三阶段。ERP即企业资源计划，它把整个企业的资源进行全面整合，ERP实施需要各部门的紧密配合。中国在2000年左右的时候引进ERP，大部分实施都以失败告终，当时媒体有很多关于ERP的讨论，如ERP的运营不符合中国国情等。当然，现在这样的声音已经消失，随着ERP在中国的深入，其管理的先进性已经逐步表现出来。其中，泸州老窖在2005年就引入了国际上比较知名的SAPERP软件，进行了第一期和第二期的实施，其信息化加法主要是建设和引入一个个相对独立的软件，并逐渐集成、整合的过程。
一、信息化建设中系统庞杂引发的问题
给信息化做加法，泸州老窖或引入、或自建，不断建设支持各个领域的软件，涵盖的面比较广。通过多年的积累，泸州老窖一共建设了38个系统，涉及办公、财务、销售、后勤保障和IT本身基础设施管理等方面的软件，一大批的优秀软件能支撑泸州老窖的高速发展，满足了对信息化的基本需求，贡献很大。
但这38个系统带来一系列的问题，主要表现在三个方面。
第一，是系统建设标准的不一致，导致信息化未能满足品牌文化与业务需求。
泸州老窖2011年的销售收入为280亿，利税为70亿，工作人员2000人左右，人均利税达350万以上，相当可观。显然，其自身员工数量不足以支撑公司庞大的业务，主要通过外包的方式，信息系统建设也不例外，主要由第三方公司帮助实施。
这里暴露出的问题，就是由于系统建设根据项目的特点选择单位，信息系统建设的单位数量很多，导致信息化建设标准不一致。而作为一个拥有数百年历史的传统型企业，其信息系统却印刻着不同供应商的文化，没有自身的文化渗透，未能呈现历史沉淀的痕迹，不符合泸州老窖的品牌文化与其对业务支撑的需求。
第二，供应商信息系统建设的规划性不够强，导致很多重复建设。
比如过去的营销系统，建设的08版，在2010年的时候业务发生变化不适用了，又要建设一个10版。这个10版不是在08版的基础上升级，而是重新建设，因为基础太薄弱，就像建筑，地基没有打牢就会塌陷。10版相较于08版，重复建设的比例不会小。
另外，任何一个系统，无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，系统里的组织管理、用户管理、权限管理等等，也都是重复建设。这些投入的效果在当时是明显的，但是慢慢的矛盾就会凸现。因为潜在的病不容易诊断，这种头痛医头、脚痛医脚的建设方式不能覆盖整个公司的业务。打个比方，要在四川建立一条高速公路，如果在建设没有明确的规划的条件下搭了很多桥墩，而桥墩的高低、粗细、承载总量以及所处的位置都不统一，将导致桥面铺设无法实现。
第三，从系统使用的角度，用户需求常常不能得到满足。
首先，系统的多寡难以判定，多了少了都不合适。系统太少不能满足需求，是用户常有的抱怨。系统太多，需要频繁登陆多个系统处理不同事务，也会受用户诟病。比如要处理文件的时候登陆OA系统，处理财务要登陆SAP系统，用户名和密码就是一大堆，就跟银行卡一样，每家银行N张卡，再存N家银行，就是N的平方，而每个卡的密码要设置得要保密，不能被别人知道，最后保密的自己都不知道了。信息系统也是这样，每一个系统有自己的风格以及独到之处，用户进不同的系统就要适应不同的习惯，这也导致员工培训成本的增加。白酒作为传统行业原本很简单，就是喝，喝文化、喝感情，但是复杂的信息系统似乎搞得每个人员都要掌握高科技。从这个角度来讲，用户体验性很差，这里显现出一个悖论，系统是多好还是少好很难讲。其实，这是因为信息部门没有跟用户做良好的沟通和建设导致的，最终的问题可能都在信息部门。
对企业而言，信息化的最大价值在于对业务的推动作用，是紧紧围绕着业务而存在的，因此，企业信息化的目的是确保有高可用性的信息系统来支撑自身的业务发展。然而，不是每一家企业都擅长构建支撑业务系统的信息化平台，也更不是所有的企业都有能力对信息化平台进行有效的管理。所以，这些企业需要寻求合作伙伴来帮助实现企业的信息化发展需求。
上海天玑科技股份有限公司正是这样一家专注于企业信息化系统的本土IT服务企业。天玑科技成立已十多年，已经成为中国领先的IT服务及解决方案供应商。天玑科技构筑起一站式的服务体系，从咨询设计到集成实施，再到运营管理等各方面为用户解决问题。基于多年的信息化建设和服务经验，天玑科技对于企业如何打造合理实用的信息化系统有自己的见解。
成效
信息化系统的精髓
信息化系统最重要的是成效，一方面必须确保信息系统的建设是有效的，另一方面必须确保信息系统的建设与维护成本是可控的。所有的信息化建设成功案例都告诉我们，信息化建设要本着冷静的心和坚强的毅力来做。如何确保信息系统的有效性，需要建设者对于行业、业务模式、用户需求有深刻的理解，并拥有大量的行业耕耘和积累。从天玑科技的角度来讲，企业的信息化建设生命周期包括四个阶段。这些阶段中所产生的各类需求，正是天玑科技致力于为客户提供服务的地方，通过在这些阶段的精心呵护，必然可以保证企业信息系统的成效。
企业信息化的生命周期
与天玑科技的业务组成
1.以“咨询设计”来确定信息化项目的目标和方案
不同的信息化应用需求产生不同的目标。天玑科技认为，“咨询设计”的目标是为了帮助用户从纷繁发散的需求中梳理出明确目标，并选择最适合的技术手段来解决用户需求。有的客户需求仅是一句“我要容灾”，而映射在这简单之下的需求它将被分解成众多子项，包括系统范围、重要性程度、是应用重要的系统还是数据重要的系统、能够接受的数据损失和停机时间、是要应对故障引起的灾难还是自然灾害级别的灾难等等。通过“咨询”，天玑科技将汇总出庞杂的信息梳理出客户最关心的和最实际的内容，并制定出明确目标。 而有了目标，进一步需要的就是合理的“设计”，即选择最适合的实践方案。在通过“咨询”明确了客户的真实目标后，结合最终预算，就能找到最优设计。
2.以 “开发测试”“系统集成”来达成目标落地
天玑科技认为，为促成企业信息化建设的平稳和实效，在开发测试和系统集成过程中最重要的是精细的组织和有效的沟通。一个强有力的管理体系和精细的组织模式，能够及时响应建设过程中的各种变化，确保每次制定的目标都能及时执行到位。根据天玑科技的经验，90%的项目冲突、导致项目产生重大偏差的根源都是沟通的失效，因此在所有项目执行过程中的各个阶段，如何有效地建立起有效的沟通渠道并形成有效的组织就成为重要课题。
3.科学的“运营维护”确保信息系统的平稳运行
信息系统建成后，会产生配合业务成长而优化和变更的需要，需要面对故障维护和优化调整。系统运维的常见方式有全部外包和部分外包，适合不同预算以及不同管理要求的客户。近年来，业内兴起了对于基础设施部分远程运维的概念，提供了更具性价比的运维方式，也是离岸外包的一种重要形式。
4.贯穿信息系统生命周期的“培训”提高企业自身能力
天玑科技认为，用户自身的信息系统相关技术水平以及管理水平，将极大地影响信息系统使用的有效性。虽然供应商是企业信息化过程中的重要组成部分，但是用户自身对于系统的使用和理解水平将直接关乎信息系统在多大程度上能支撑业务的发展。 因此天玑科技在整个信息系统生命周期中，拥有对应不同部分所设定的培训体系，从技术培训至管理和理念培训，从成熟系统培训到业界前沿动态讲解，制定适应于客户的知识传授。
5.选对供应商，保证企业合理的投资回报
【关键词】电力企业；信息化；建设；管理
引言
近年来，随着社会经济的快速发展和科学技术的不断进步，信息技术目前已经获得了突飞猛进的进展，在人类社会中得到越发广泛的应用。当前，信息技术已逐渐渗透到企业生产经营的各个环节，贯穿到企业管理决策的始终。一个企业如果缺乏信息化，就意味着被时代抛弃，对其深化发展极为不利。而电力企业高端技术密集，企业对信息的运用能力关系到整个企业的经营运作和核心竞争力，同时也是企业管理水平的标志。许多电力企业千方百计地提高信息化水平，以扩大企业的生存、发展空间。因此，如何在当前信息化改革的严峻形势中脱颖而出，已经成为摆在电力企业面前的重要课题之一。
1 电力企业信息化涵义
电力企业信息化就是电力企业充分利用现代信息技术，尤其是信息网络技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而实现电力企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化、创新和电子商务运营的电子化。电力企业信息化由4个部分组成：
（1）电力信息化是一项复杂的系统工程，实现电力企业工作流程信息化，其中包括信息的采集、档案的采集、文档的传递等基本工作流程；（2）电力生产制造业务的信息化，其中包括计算机辅助设计、辅助制造，以及数据管理等；（3）电力企业营销流程信息化，其中涵盖了销售、采购、库存等业务流程；（4）电力企业运作管理信息化。
2 电力企业信息化建设现状分析
上世纪60年代电力生产过程就基本实现自动化。而发电厂、变电站也致力于信息化的发展，因此自动监测与监控方面自动化发展程度较高。但电力行业因为在国民生产中的重要作用，国家一直使其处于相对独立地位，而且电力行业改革较为频繁，如何贯彻体制改革和提高产能一直是改革的关注点。不断的制度体制变革使得整个电力企业的信息化应用水平参差不齐，电力行业缺乏统一性标准。纵观现在电力企业信息化建设，可以总结出建设存在几大结构性问题：
（1）电力企业的信息化发展要求很高的技术性，目前来看，“重硬轻软”。现在，我国电力企业还停留在大规模的基础硬件的投入阶段，信息化建设程度建设还没有达到理想水平。同时，相对而言现在网络与信息资源的利用还不够，硬件脱离软件，两者不能发挥他们应有的作用。（2）系统管理软件与专业系统不能协调并且系统孤立，不能发挥整合效益。行业特点使得电力企业更加强调如何提高产能和如何进行安全生产上，因此多年的信息化建设效果仍不理想。现在，电力行业处于专业系统繁多，系统管理软件较为缺乏的局面。因此，对于生产自动化系统仍然是电力行业软件应用的主要部分，电力行业出现产、输、配、售环节监控有余，电力企业的管理决策能力严重不足。由于整个电力行业变革较多，在整个行业里电力公司的信息系统还是存在一定的差别。比较突出的是没有统一的信息编码，影响了信息化进程。
3 信息化建设中采取的建设性对策
总体来说，采用将BPR与ERP的互动做法，将推进电力企业的信息改革进程。
3.1 BPR建设
BPR（流程优化）是实施ERP大型项目的基础，BPR将电力企业变革和信息系统建设结合，用流程优化理顺电力企业各个孤立系统之间的关系。电力行业长期处于垄断地位，有利于突破信息化建设，数据信息实现共享。
电力行业进行BPR建设第一步是打破垄断，满足市场化、规范化的改革思路要求。原有流程优化符合整个行业变革需求，提升了电力企业参与市场竞争的实力，而且从根本上解决现在电力行业信息化建设存在的三大结构问题。第二步再思考和重新整合电力企业信息化建设。电力行业信息化系统现在处于分裂的局面，电力企业迫切需要进行改革。过去电力工业各专业领域应用信息技术，但各领域的应用是分散和孤立的，没有形成大系统的概念。在再思索阶段，应将重点放在信息技术的集成和综合利用。
3.2 ERP建设
电力企业ERP（资源计划管理系统）项目是一个庞大而复杂的工程，实施方与电力企业合作，他们需要具备ERP基础知识，熟悉管理业务流程的技术人才。再是具体的选型，需要多访问几家软件公司，带着问题观摩他们的演示，在众多的电力企业中选择能满足自身需求的合作者是实施ERP成功的主要方面。而内部ERP需要形成上下联动的工作平台，这种平台可以通过组建业务骨干队伍，加强跨部门、跨单位之间的沟通合作构建。可用以解决ERP系统建设过程中遇到的难题，构建独具特色的业务流程。ERP主要宗旨是将电力企业各方面资源进行科学地计划、管理和控制，孕育现代化的电力企业管理理念。
关键词：会计信息化；会计管理属性；挑战；未来发展
一、会计信息化概述
会计信息的最终目的是使企业管理人员和会计信息使用者及时、准确地把握会计信息的有用性，使其资源得到充分开发和利用，使企业生产获得最大效率。企业整体信息化包涵着会计信息化，它将企业的会计流程和其他业务流程很好的结合在一起，继而根据会计管理理论、现代信息技术，统一实现资金流、业务流、和信息流的连接。会计数据的输入、处理、输出等一系列过程中，电子技术作为媒介被充分利用，这是信息化现阶段会计应用的表现。主要为替代在以前手工劳作的操作条件下，由人类大脑对会计资料和数据的分析，同时人工记账、算账、和报账等都被计算机技术取而代之。
二、会计信息化的特点
1.互动性
会计信息化的互动性是非常重要的。体现在企业与政府部门之间、企业与其他单位及个人、以及企业自己内部组织机构、员工之间的互动。各类会计制度和监督企业资金的方法，在会计信息化的过程中，都由政府拟定，并且都对企业有着很重要的影响。当然，政府的判断和决策，也同样受企业运行和发展的影响。同时，企业可以组织更多的交流与沟通，以此激励员工积极参与会计管理活动，这样不仅提高了工作效率，也为公司创造一个集体的智慧，有利于公司的发展和员工的成长。在信息化的过程当中，企业创建稳固的合作伙伴关系，相互给予帮助和支撑是非常重要的。为了能够更好的相互了解与监督，企业与其他金融机构、投资者等通过利用计算机系统，来实现资源共享，从而形成互利协作的关系，最终实现各自的目标。
2.实时性
为了使企业内部和外部的讯息使用者能够做出精确的判断，企业使用互联网信息系统，将信息实时公开，同时也创造了一个高效，功能强大的预测与决策支持系统。在这样的系统环境下，会计信息不仅可以接受全社会的监督，企业的财务报告也是公开透明的，股东、政府当局等外部会计信息使用者都可以在网络上监察。从而为分析企业财务形式和预测提供了便利条件，有助于正确决策的确定。
3.共享性
企业内部的信息可以和其他金融机构等外部单位共享，还能够分享自身以外的各种信息，这两点都共同体现了会计信息的共享性。通过电子数据，会计信息需求的供给和无障碍的使用，这也反映了极大的信息共享性。
三、企业信息化管理体系
1.企业信息化概念
企业信息化的核心就是减小成本和提高管理水平。它通过对当今信息技术的应用，对信息资源的开发和应用，使得生产、运营的效率不断提高，管理决策的水准也突飞猛进，达到了增加企业经营利益和增强竞争力的目的。企业信息化根本上是一个观念、体系、和机制上的集体翻新的进程。企业信息化建立产生和发展的这按部就班的过程是一项系统工程，它的基础和条件是，企业原有的产权结构、组织形式、经营方式、整体格局、和利益趋势等很多方面的根本性变革。企业利用信息技术对其管理进行改进，不仅促使企业的管理水平得到提升、经济运行效率得到提高，也促进企业管理实现了科学化、规范化、系统化和最优化，为企业管理迈向国际化提供了高效对策、奠定了坚实的基础。
2.企业信息化建设的条件
（1）企业信息化的内在需求
企业信息化的巨额的投资、一流精湛的技术、纷繁复杂的利益，都决定着企业信息化是一项有很大困难、费时费力的系统工程。所以企业要想排除一切障碍，利用信息系统，其首要条件必须是有真正的信息需求，和对当前战略性工作、还有未来发展的迫切需要，而不是三分钟热血。
（2）有自己的技术和管理人才
企业信息化的最大特点，就是对高新技术的充分利用，为了与之配合，企业应加强信息技术人员的招纳和培养，在软件开发和应用阶段都使用自己的技术人才，从项目设立开发、中期投入、到后续的使用维护，以及信息系统的升级和更新。同时，企业还要设立相应的领导管理职务，训练出一支高素质的IT队伍。
（3）技术和管理基础
在一个混乱的企业管理中，不能有效的进行信息系统建设。并且信息化不单单只是一个技术问题，它的管理问题更是一门复杂的学问，企业的经营管理者必须具备信息化、网络化的知识和意识，同时对于企业的管理模式的稳定合理、内部运行机构的高效有素，也是要求极高的。目前外国的企业信息化建设都是以高度的工业基础为基础的，现阶段我国的实际情况需要企业同时进行工业化和信息化，但拥有一定的工业化和自动化基础，对实行信息化的企业来讲是十分必要的。
3.企业信息化建设实施内容
（1）互联网基础应用建设，企业实行系统建设，企业间的互相关联建设，和网络社区的建设这四个阶段，是企业信息化工程的具体阶段。第一阶段是要经过配合和接连各种系统软硬件来筹建业务运行的IT基础阶段；第二阶段的目的就是实现企业内部信息的公开透明化，通过ERP、OA、CAD、CIMS等系统，将企业内部每个孤立的信息整合到一起，形成一个统一的信息平台；第三阶段的建立是为了拉近企业内部之间、企业与企业间、企业与外部个体间的相互联系，可以通过电子商务、CRM等系统操作；第四阶段企业可以采取整体操控、分步实施的方案，最终建立起一个网络化、信息化的社会。
（2）企业在信息化创建中，管理决策信息系统是核心焦点。对一个整体企业来讲，它的信息化建设内容不可能做到十分全面，根据企业自身的性质、规模、设施等实际情况，得有所侧重。在其中，最重要的有决定作用的是企业管理决策信息体系，它是企业信息化体系整体的主干。也有企业信息化分为三个系列，即生产信息系统，营销信息系统，决策和管理信息系统，该系列还包括多个系统和子系统。
四、会计管理信息化对企业发展的影响
1.企业会计管理信息化的重要性和必要性
当美国首先提出了“信息高速公路”的创建规划和“数字地球”的观念后，世界上又开始了新一轮经济的迅速增长，这给我们带来重要启示：人类已经走进以信息技术为中心的知识经济时期，目前信息资源作为一种战略资源，已与材料和能源站在了同等重要的位置。信息技术普遍的渗透性、无形价值和独一无二的先进性的特征日益突出，正与传统产业逐渐结合。在企业的发展过程中，信息技术已经成为一个强大的驱动力，促进企业发展，而信息化水平也成为了检测企业综合实力的重要指标。现阶段信息产业可以产生新的经济增长点，已是世界内的佼佼者。因此，世界各地社区商业界都把加快建设信息化作为自己的发展目标。
2.企业会计管理信息化建设的意义
社会信息化包括许多组成部分，此中会计管理信息化是非常需要重视的内容。与传统的会计电算化相比，会计信息是多方面的，拥有多样化，智能化等特点，并且随着信息技术的发展，对企业有重要影响：
（1）可以提高准确度和企业管理信息的及时性；
（2）能够合理化办事章程和管理机制；
（3）促进企业资源的合理利用；
（4）提供一个快速的、多功能的、高效率的讯息交流平台，从而有助企业的快速发展。
参考文献：
[1]丁明磊.从ERP成功要素透视中国企业信息化之路[J].管理世界，2005（08）.
[2]冯仁德，邵传毅，刘海英.实施适宜的ERP系统提升企业竞争力[J].商业研究，2002（09）.
[3]隋丽冰.浅析我国企业信息化建设[J].科技情报开发与经济，2005（15）.
[4]2001年度华东地区ERP市场联合调查活动报告[J].计算机周刊，2001（52）.
但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。
本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。
一是企业定位策略
尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。
二是时机选择策略
什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。
三是全员培训策略
信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。
四是招标选型策略
国内外软件厂商特别是erp厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外it企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。
以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。
五是实施监理策略
在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。
六是验收评估策略
项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。
七是维护扩展策略
验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。对于it企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立it供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。
八是行业专家参与策略
这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，it厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，it咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。
以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。
企业信息化规划方案（二）
随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面，近年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团。实施大公司、大集团战略已成为我国国有大中型企业改革和发展的一项重大决策。
随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术发展所带来的竞争压力。为了提升企业的核心竞争力，许多集团企业开始借助信息化手段来全面支持企业的业务发展战略规划。信息化已成为集团企业在新的发展时期促进和带动各项管理工作创新与升级的重要手段。因此希望通过探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建设提供借鉴。
1、集团企业信息化建设现状分析
集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济发展中占有极其重要的地位。由于历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、地区经济发展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。一般来说，技术含量高的、处在经济发展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设水平也较高。如国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。
总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，基本上处于将信息技术应用局限于单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。根据笔者在大型集团企业的实践体会，总体来说集团企业在信息化建设方面主要存在以下问题：
（1）集团成员企业的信息化基础差距较大。国内新组建的集团普遍存在成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员企业信息化基础相对薄弱的局面。
（2）集团企业信息化建设复杂程度较高。除一些主体业务领域突出的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或行业专业管理系统进行信息化建设外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企业间的信息化建设模式和思路各不相同，极其容易形成“信息孤岛”。
（3）集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化建设问题。集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这一制度可以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，而不是缺什么就建什么，缺乏总体规划。
（4）集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使得各级信息化决策人员没有认识到信息化的本质是管理问题，往往从技术和成本角度选择高校和纯软件公司进行自行系统开发，增加了项目的风险。
（5）集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。信息标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息安全保障机制无法满足应用系统发展的需要。
2、集团企业信息化规划的必要性
信息化规划是企业信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统开发和实施的前提与依据，其核心内容是要从企业经营目标和业务发展方向中抽取信息需求和功能需求，形成总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础。
为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不同发展阶段都要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息化规划手段来确定未来几年信息系统的建设目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。信息化规划具有非常现实的意义。通过制订信息化规划，集团企业可以围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应用系统间信息孤岛，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升集团的核心竞争力。所以信息化规划的制订和实施，已成为当前集团企业信息化建设最需要解决的核心问题之一。
3、集团企业信息化规划的指导思想和基本原则
信息化建设以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的现代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用企业管理的现代化推动信息化工作向纵深发展，两者之间是相互依赖、相互促进、相互提高的过程。因此要以“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”为目标，抓应用促发展，运用信息化手段全面支持集团企业业务发展规划的要求。
一般来说，集团企业在制订信息化规划时首先应注意遵循国家、省市信息化发展战略和总体部署，然后紧紧围绕最新的集团企业发展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思路、开拓的精神和务实的规划来推进信息化建设。对于那些信息化基础较薄弱的新建集团企业，笔者建议其集团信息化规划指导原则应是“统一规划，统一标准，以信息和资源共享为目标，分步实施，重点先行，基层应用和总部平台建设并举”。这些指导原则应贯穿于集团信息化规划的全过程，同时也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织按照科学高效的管理和决策流程去实现企业发展规划目标的一项持续改进的系统工程。因此信息化是一个长期的发展过程，必须根据信息技术在行业中应用的规律来制订信息化规划。根据在集团信息化规划和建设的一些经验体会，笔者认为在集团企业信息化规划和实施过程中必须把握好以下原则：
（1）坚持围绕集团战略确定目标的原则。信息化规划一定要从集团企业经营战略出发而不是单纯地从信息系统的需求出发，避免陷入脱离企业发展目标而进行盲目建设的困境。企业信息化规划必须符合企业的发展水平和企业发展需求，必须与企业未来的发展战略相一致。
（2）坚持关注核心业务制定建设重点的原则。信息化规划应从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，这有利于充分利用集团企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持集团企业领导的决策。企业应关心与自身核心竞争有关的核心业务的发展，优先发展与核心业务相关的信息化系统，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜。
（3）坚持信息资源共享和安全实效相结合的原则。在规划各个核心应用系统建设时应选择具有各业务领域经验的成熟软件厂商为主以降低项目风险。在规划集团统一平台建设时应重点考虑各应用系统间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。在达到信息资源共享和业务协同目标的同时，应重视信息安全问题。
（4）坚持统筹规划和协调发展的原则。信息化建设是一项长期的、复杂的系统工程，需要集团企业制订统一的中长期发展规划。信息化规划和建设必须强调以集团为主导，通过统筹规划，经费扶持等有力措施来加快信息化建设进程，理顺各种关系，规范投资主体行为，减少不必要的重复建设。
（5）坚持需求牵引和效益驱动的原则。信息化规划坚持以需求为牵引，应切忌盲目冒进。除了重视集团层面的信息化建设外，突出核心基层企业是信息化建设的主体和原动力，是信息之源。规划应调动集团各方面的积极性，鼓励各种资金投入，确保信息化建设的经济和社会效益。
（6）坚持先进性与经济实用性相结合的原则。信息化规划应具有前瞻性，避免出现信息技术与管理手段跟不上企业发展的需要的局面。与此同时考虑到信息技术的发展非常迅速，在达到同样实施效果和满足未来三五年业务发展需求的前提下，应尽量采用成熟可靠、经济可行的技术和方案，切忌好高骛远，盲目追求最新技术，增加项目风险。信息化建设采用新技术时也应考虑可实施性，切忌忽视企业管理水平和人员素质，盲目上大项目，搞面子工程。
4、信息化建设的总体目标和架构
某集团公司作为上海着名的国有大型粮油企业集团，在上海的粮油经营和宏观调控中发挥着重要作用，其信息化建设近几年也取得了一定的成绩，它的信息化规划和实施思路应对其他集团企业的信息化建设具有一定的借鉴作用。
遵循国家和地方的科技发展指导方针，围绕集团国资发展战略，该集团提出了未来五年信息化发展专项规划的总体目标是“推进四大核心业务的应用系统建设，综合运用广域网网络和数据仓库平台，初步建立实现各系统间信息共享的集团信息化应用平台，为集团领导的宏观管理提供决策依据”。
该集团的信息化建设主要目标近期将围绕数据平台、网络平台、应用平台和保障体系建设来开展，以此为基础形成数据集成模式的集团信息化总体架构；将来为配合集团集中控制的应用系统建设，将利用外高桥码头项目。信息化体系建设的成功经验开展集团内外各系统间应用集成，形成应用集成模式的总体架构。
5、信息化建设的主要任务
数据平台是基础，网络平台是载体、应用平台是核心，标准化和安全体系是保障。该集团信息化建设的内容也是围绕数据平台、网络平台、应用平台和保障体系建设来开展，并根据集团和各公司的经营模式、产品特点、管理流程规划了信息化建设的阶段任务。在此基础上，坚持分步实施、重点突破、务求实效的原则，稳步推进信息化建设，实现以信息化投入促进效益增长，以效益增长加大信息化投入的良性循环。
5.1网络平台建设
信息基础设施建设是实现集团信息化的根本保证。网络基础设施是所有应用的基础，是企业信息化的第一步。未来该集团将基本形成以集团中心机房、仓储中心机房和外高桥储备码头中心机房为通信中心，以集团广域网为主干，与粮油信息专用网、子公司局域网互联的数据通信平台。
5.2应用平台建设
为了进一步加强该集团的集中管理和控制力度，分别进行集团层面的应用系统与四大业务基层应用系统建设，并由此构建整个集团应用平台。这是集团信息化建设的核心，是实现集团现代化管理的保证。
基层单位的业务应用系统建设是集团信息化的重要组成部分，是集团数据信息之源。因此该集团围绕四大核心业务重点进行粮油加工企业的系统建设、粮油储备企业的粮油储备信息系统开发建设、粮油仓储物流企业的外高桥物流信息系统建设、粮油贸易和零售业务的客户关系管理及供应链系统建设。
集团层面应用系统在继续完善满足对外宣传和信息要求的对外信息门户、满足信息共享和内部交流需要的对内信息门户、基于，技术的分析监控系统等的同时，该集团在集团总部层面还将重点着手对人力资源系统、报表数据采集系统、业务协同系统和档案管理系统的建设。
5.3数据平台（信息资源）建设
数据平台与网络资源是集团信息化和未来经济发展的战略资源，数据平台的建设要与网络建设和应用工程建设同步考虑，同步规划，同步建设。该集团的数据仓库系统是集团信息化平台进行数据采集、存储、处理、、维护、分析的核心。未来随着集团报表数据采集系统、外高桥码头系统和系统实施完成，将进行数据平台（数据仓库）的二期建设，争取将数据仓库的经营数据范围覆盖到所有二级企业，报表数据范围覆盖到所有企业。
5.4保障体系建设
信息技术成功应用和效益最大化的一项重要条件是建立统一的信息保障体系。集团企业必须建立和形成符合自身管理要求的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、要领和逻辑数据库标准等）、信息管理开发利用体系和信息安全保障体系。这些标准体系的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础。
（1）信息基础标准体系。企业信息化建设中的信息基础标准化工作是一项具有知识密集、资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程。它是各个信息系统信息共享、交换和集成的保证。该集团信息标准化体系建设步骤如下：
第一步：从基础标准中核心的信息分类编码标准着手，将外高桥码头项目乃至集团内的各类数据进行统一分类标准，为数据集成打下数据基础。
第二步：制订统一的平台和数据接换标准，建立各应用系统集成的技术标准，为应用集成打下技术基础。
第三步：制订各应用系统和网络系统设计开发的规范，优化基础设施配置规范和软件开发的质量水平，实现信息化过程的标准化。
（2）安全保障体系。坚持积极防御、综合防范的方针，在全面提高信息安全防护能力的同时，重点保障基础网络和重要应用系统的安全。
首先采用密码加密、完整性校验和实体鉴别等机制，实现局域网互联过程的安全可信连接和安全通信。
其次设立安全管理中心和密码管理中心，提供认证、授权、实施访问控制策略等服务和互联互通密码配置、公钥证书、传统的对称密钥的管理。
通过建立信息安全的有效防护机制和应急处理机制，从物理级、系统级、网络级和应用级采用一系列统一协调的安全措施，构造一个基础的安全防御技术和管理体系，形成完善的信息安全保障体系。
关键词：民营企业；信息化；诺兰模型；信息化阶段理论
我国99.8％的企业为中小企业，而中小企业95％是民营企业，民营企业的信息化建设直接影响着我国信息化和新型工业化道路的路径与进程。现阶段，众多的民营企业发展参差不齐，但信息化建设在其发展中的意义与作用已受到普遍的重视。现在关键的问题是处在不同发展阶段的民营企业，如何从实际出发选择适合自身信息化发展的路径。
一、民营企业信息化建设的经济学阐释
(一)信息效能构成民营企业生产函数的主要变量。我国改革开放初期涌现出来的民营企业主要集中在流通领域，企业生产函数的基本变量主要是低廉的劳动力和有限的货币与实物资本。随着市场扩大和行业扩展，现代科技的影响逐渐渗透到民营企业的经营之中。市场信息的收集与处理，行业技术进步的跟踪与借鉴和引进，科技因素特别是信息技术产生的效能已越来越多地成为现代民营企业生产函数中的重要变量。
(二)网络技术进步引致民营企业边界发生变动。成长中的民营企业大多是资本密集型企业，其灵活的经营策略在市场竞争中优选新技术，使生产过程中资源效能的边界得以扩大。它们在不降低其他资源效能或要素与产品份额的情况下，单独或共同提高其要素的效能，使企业的生产和市场边界迅速外移扩大。
(三)信息网络的运用降低民营企业外部交易费用。信息化建设起步阶段的民营企业最关心在客户资源管理和市场营销方面采用适用的网络信息技术，以提高关键经营环节的效能和降低庞大的市场协调成本或营销费用，其结果明显节省了企业的外部交易费用。
(四)信息系统改善了民营企业内部管理机制。民营企业在管理架构上以家族式管理为主，60％—70％以上民营企业的决策和经营机构成员属于同一家族或类家族成员。先进适用的信息系统使家族企业的信息传递由垂直化转向扁平，民营企业内部控制与激励机制的性能得以改善。
二、企业信息化建设的阶段理论及实践
美国管理信息系统专家诺兰在上世纪后期提出著名的信息化建设的诺兰模型，该模型阐发的信息化阶段理论指出，任何组织由初步的手工信息汇总和处理向以计算机为基础的信息系统发展时，都客观存在一般的发展道路和规律。数据处理在发展过程中总会受到技术进步、应用拓展、计划和控制策略变化及用户状况等多个方面因素的制约，呈现出六个依次递进的阶段。
(一)计算机局部替代人工的初始阶段。计算机对用户还只是替代手工进行日常收支账务管理等数据登录汇总的附属性设施，企业管理者对数据处理控制的概念还没有形成。信息技术对于企业利润最大化的关系及对企业边际收益的直接作用，用户还停留在怀疑和观望阶段。
(二)计算机应用范围的扩散阶段。企业管理者开始关注信息系统方面的投入和投资所产生的经济效益，信息技术边际收益远高于其边际投入的现象，激发用户不仅在财务、行政业务管理，而且在购销与存货管理、生产与设计管理等方面开始谋求信息技术带来的好处。
(三)信息化系统控制阶段。在经过初始和传播阶段的不断摸索后，企业信息化建设开始步入正轨。企业专门设立正式的信息管理部门，以统筹和控制企业内部不同部门计算机用户的信息处理活动。同时，要求在企业层面和不同职能部门的层面制定实施信息化建设项目的管理计划和系统发展的方案。
(四)规划和标准趋向统一的集成阶段。企业从管理计算机转向管理信息资源，新兴产生的管理信息系统(MIS)、办公自动化系统(OA)、电子数据交换系统(EDI)、计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助生产(CAM)等计算机辅助管理系统相继运用并形成一个完整有机的整体。管理者开始使用数据库和远程通信技术，实现现有信息系统的整合。
(五)信息系统全面综合应用的数据管理阶段。企业的信息系统已从单项应用发展到数据库支持下的综合应用。管理者基本上可全面考察和评估信息系统建设的各种成本和效益，分析和解决信息化过程中不同部门的平衡与协调。日渐发展完善起来的决策支持系统(DSS)、专家系统(Es)、企业资源计划系统(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)以及产品生命周期管理(PLM)等系统直接进入企业决策和资源配置的常规管理。
(六)信息化嵌入企业发展的成熟阶段。企业各个层次的管理者都已将信息化建设视为企业常规管理不可缺少的基础条件，提前规划企业的信息化蓝图和采用先进的信息控制管理系统，为企业各项业务计划的有效实施提供可靠的信息系统支持。先进信息技术系统的嵌入完全实现企业的信息化和电子商务，充分体现出企业信息化建设的功效。
诺兰的信息化建设阶段理论或模型描述的是发达的信息系统发展过程中通常都要顺次经历的程序。阶段理论认为模型中的各个发展阶段不可能跨越，尤其是第三阶段控制和第四阶段集成这两个阶段的过渡转化在整个流程中起着关键性的作用。信息技术进步在实践中的表现形式会有不同的变化，这不妨碍不同的组织在确定开发管理信息系统策略或制定管理信息系统规划时，首先应认识到实施主体的信息化建设当时所处的发展阶段，并根据该阶段的特征来指导实施主体的信息化建设。 转贴于
三、民营企业发展的不同阶段及信息化态势
民营企业的信息化要与企业的发展需要相适应，必须把握民营企业发展的阶段性特征及相应阶段的信息化需求态势，并以此为参照来寻求企业信息化的发展实践与信息化阶段理论的契合。民营企业从规模扩张和管理体制更新的角度考察，其自身发展和信息化态势可概括为五个阶段。
(一)初创阶段的信息化业务有待激活。早期的民营企业主要是以个体、私人企业为主，资金少，人员少，技术少，生产与经营波动大，市场有待入门，风险抵御能力低，企业分化严重，存活率低。企业的家族色彩浓厚，所有者与经营者合一，管理架构简单。随着中后期的科技型企业与国企改制型企业加入民营企业阵营，上述情况有所改善。这一阶段民营企业的信息化基本上还是一种自在的状态，少数企业使用了计算机，大多数企业处在信息化建设的初始状态。
(二)适应阶段的信息化业务尝试跟进。在市场竞争中存活下来的民营企业进入适应阶段，经过不断探索调整，生产经营正常运作起来，但不平稳。技术路线和产品尚未明确定型，生产故障和产品质量问题不断，客户资源短缺，进入市场难。在管理体制和架构上企业开始摸索和尝试合伙、合作、有限责任制和股份制等形式。企业在处理内部财务报表和营销资料工作中广泛应用计算机，在财务管理的MIS系统、办公自动化的OA系统等一些易于实施的方面进行尝试。这一时期民营企业的信息化意识已觉醒，成为企业对信息化建设最为关注的传播阶段。
(三)稳定阶段的信息化领域逐步拓展。民营企业在激烈的竞争中逐步取得一定的市场资源和客户关系，生产经营进入稳定阶段。这一阶段企业技术路线明确，产品定型，目标客户锁定，融资渠道建立起来，内部管理架构和制度及人力资源基本形成，经营业绩显现并渐趋平稳。在企业信息化建设方面则表现为由传播阶段向控制阶段过渡，部分企业设立起独立的信息管理部门，拥有自己的企业网页和邮箱，信息技术的运用从内部管理扩张到外部购销业务和信息输出。同时，大量有待甄别和处理的信息资讯开始拥堵，企业信息化建设处在最为迫切的阶段。
(四)成长阶段的信息化需求出现井喷。企业完成初期的原始资本积累后进人快速发展的成长阶段，生产规模扩张，市场份额扩大，企业产品技术含量提升，专利等专有技术拥有量增加，员工数量和素质上升很快，利润增长迅猛。但资金筹措、产能发掘、市场维护，劳资关系、客户关系、银企关系等矛盾冲突迭起，管理高阶化提上日程。这是民营企业信息化进程中需求最为旺盛的时期，为解决企业管理日渐增多的矛盾冲突，应对各方面信息资讯，企业信息化的硬件和软件大量投入，集成多方面的信息技术应用系统，以有效实现生产经营信息的收集汇拢、筛选分类和传输处理。
(五)成熟阶段的信息化系统格局形成。企业进人行业中上游地位，生产与营销处在高位运行，企业开始注意企业形象，社会影响度广为接受，这是成熟阶段的民营企业的重要特征。在优秀的民营企业中，现代企业制度和管理体制为企业主和经营者所认同，企业不同阶层的经营管理者、技术团队、基层员工分享企业成长的成果。企业逐步与社会资本融合，并进一步向公众公司发展，成为社会混合制经济的主要组成。这一阶段企业在信息化的需求和发展态势上，与企业信息化阶段模型中的的成熟阶段相吻合。
四、民营企业信息化发展的阶段性构建路径
(一)确立信息化与企业发展在阶段上相互适应融合的思路。民营企业从小到大、从弱到强，是不同阶段的渐进演化。在这个过程中，企业对信息化的认识和需求是逐步递进的，而且信息化建设的阶段通常滞后于企业的发展阶段，信息化是由企业生产经营进步的需求所拉动的。企业信息化也是一个不间断的流，与企业的资金流、物资流、人员流一样处在不停的运行流转之中。它的起点可因企业的行业性质、规模实力和所处阶段有所不同，但它的发展演进仍须遵循自身的内在规则。信息化与企业发展过程相互适应、相互促进，理想的目标境界是达到信息化与企业的现代工业化进程的相互融合。
(二)坚持企业信息化建设模式选择的先进适用原则。民营企业现实生存发展要求和现代经济学研究表明，现代工业化浪潮下的企业发展，不论发展中的新型现代工业企业还是改造中的传统工业企业，都必然会融入信息化的元素。但企业的信息化显然不是硬件和软件越超前就越好，也不是资金和人力投人规模越大就越强，它必须与企业的实际需要和发展阶段相适应。不同行业、不同规模、不同时期的企业，信息化的目标取舍、硬件和软件装备的配置、信息化运行和维护的模式，都应有其特定的内容和要求。以尽可能少的支出代价取得尽可能多的利润回报是企业经营的根本准则，企业信息化建设同样要遵循这一准则。信息化有不同的实现形式，但它的实质只是企业盈利的手段。因此，先进而又适用的才是最好的。
(三)客观评估企业信息化建设切入的初始条件。企业和信息化的发展都是呈阶段性的，没有一定的基础和必要的准备，缺少企业根据业务发展需求的内在驱动，对企业所处的发展阶段缺乏正确的评估，企业信息化建设就可能是事倍功半。有观点认为，中小企业和大中型企业在信息化建设中的相互地位是平等的，都处在同等的起跑线上，彼此间的差距并不大。如果这仅是鼓励中小企业或民营企业打消顾虑，发挥小企业决策快捷、机动灵活的优势，积极投人企业信息化建设，那肯定是有道理的。但这种观点往往导致一些企业认识不到自身条件的限制，忽视与大中型企业在资金、人才、业务等各类资源上的巨大差别，盲目照抄大企业的信息化模式，贪大求全，追求形式，势必造成资源的浪费和信息化效能的流失。
[关键词] 企业信息构架；SOA；服务
[中图分类号] F062.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)11-0152-03
[作者简介] 冯祥胜，南昌工程学院计算机系副教授，研究方向为信息系统分析与集成；
余振华，南昌工程学院计算机系讲师，研究方向为知识管理。(江西 南昌 330099)
一、引言
面对知识经济的迅猛发展和经济全球化的挑战，党和国家作出了“以信息化带动工业化，积极推进信息技术在各行各业的广泛应用”的重大决策。当前，中国企业的信息化意识也明显提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。中国企业信息化建设大致可分为两种模式：一种是具有宏观管理背景的“自上而下”模式，例如烟草业、电信业和银行业信息化建设等。这些企业在系统建设之初，无法对未来可能发生的变化作出清晰的预见和准备，因此系统建设时特别强调IT系统的稳定性与一致性，系统缺乏柔性和适用性，面对日益频繁而又深刻的业务变化，其应变能力不免捉襟见肘；另一种是“自下而上”的模式。在一个企业内部，多种系统、多个应用并存。今天是财务软件，明天是ERP，再过几天又是SCM、CRM。“一个部门一个服务器”的现象比比皆是，这也造成了企业内部形成了各种不同形式的“信息孤岛”，企业数据的一致性无法保证，信息及时共享、反馈难。“信息孤岛”使得大量的信息资源不能充分发挥应有的作用，效率低下，这已经成为阻碍企业信息化建设进一步发展的最大障碍。
要彻底解决上述问题，企业就必须建立一个灵活的、快速响应的客户支持基础架构，它可以包容现有的应用并满足未来的客户需求和业务需求。与其他企业信息架构方法相比，面向服务的企业信息架构(SOA――Service-Oriented Architecture)能让企业信息系统变得更有弹性，能更快地响应业务需求，从而实现更好的业务灵活性，使企业能够对快速的变化作出有效的响应，并利用变化来获得竞争优势。
二、SOA概述
1.什么是SOA? SOA的思想最早是由Gartner于1996年提出，他为SOA描述的远景目标是：让信息系统变得更有弹性，以更快地响应业务单位的需求，实现实时企业(Real-Time Enterprise)。目前对SOA尚未有一个统一的、业界广泛接受的定义。一般认为：SOA(面向服务的架构)是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元――服务(Service)，通过服务间定义良好的接口(Interface)和契约(Contract)联系起来。接口采用中立的方式定义，独立于具体实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，使得构建在这样的系统中的服务可以使用统一和标准的方式进行通信。
SOA 作为一种信息系统架构，为解决业务集成的需要，支持将企业的业务作为链接服务或可重复业务任务进行集成，可在需要时通过网络访问这些服务和任务。这个网络可以是企业的内部网络，也可以是国际互联网。通过采用不同的技术，对来自分布在不同物理位置的不同的服务进行组合，可让最终用户感觉似乎这些服务就安装在本地桌面上一样。根据需要，这些服务可以将自己组装为按需应用程序――即相互连接的服务提供者和使用者集合，彼此结合以完成特定业务任务，使您的业务能够适应不断变化的情况和需求(在有些情况下，甚至不需要人工干预)。
2.SOA 架构的分层模型。在SOA 系统中，不同的功能模块可以被分为7层：第1层是企业信息系统中已经存在的程序资源，如ERP、SCM或CRM系统等；第2层是组件层。在这一层中我们用不同的组件把底层系统的功能封装起来；第3层是SOA 系统中最重要的服务层。在这层中我们要用底层功能组件来构建我们所需要的不同功能的服务；第4层是商业流程层。在这一层中我们利用已经封装好的各种服务来构建商业系统中的商业流程；第5层为表示层。我们利用表示层来向用户提供用户接口服务，这一层可以用基于门户(portal)的系统来构建。以上这5层都需要有一个集成的环境来支持它们的运行，第6层中的企业服务总线(ESB)提供了这个功能。第7层主要为整个SOA 系统提供一些辅助的功能，例如服务质量管理、安全管理这一类的辅助功能。
3.SOA的特点。简单地说，SOA 架构具有以下一些典型特点：
(1)松耦合性。这一点使SOA区别于大多数其他的组件架构。松耦合性要求SOA 架构中的服务请求者到服务提供者的绑定与服务之间应该保持一种松耦合的关系，也就是一种相对独立无依赖的关系。SOA将服务使用者和服务提供者在服务实现和客户如何使用服务方面隔离开来。这就意味着，服务请求者不知道提供者实现的技术细节，比如程序设计语言、部署平台等等。服务请求者往往通过消息调用操作，请求消息和响应，而不是通过使用API和文件格式。这使得服务能够在完全不影响服务使用者的情况下进行修改。
(2)位置透明性。位置透明性要求SOA系统中的所有服务对于他们的调用者来说都是位置透明的，也就是说每个服务的调用者只需要知道他们调用的是哪一个服务，但并不需要知道所调用服务的物理位置在哪里。
(3)服务的可重用性。服务的可重用性设计显著地降低了成本。为了实现可重用性，服务只工作在特定处理过程的上下文中，独立于底层实现和客户需求的变更。可重用服务采用通用格式提供重要的业务功能，为开发人员节约了大量时间。
(4)协议无关性。协议无关性要求每一个服务都可以通过不同的协议来调用。SOA 架构的这些特性为企业信息系统架构提供了更加灵活的构建方式，基于SOA的企业信息架构，可以从底层架构的级别来保证整个系统的松耦合性以及灵活性，这都为未来企业业务逻辑的扩展，实现业务敏捷性打好了基础。
三、构建基于SOA的企业信息架构
1.基于SOA的企业信息系统优势。基于SOA的企业信息系统的核心思想是让企业业务应用不受限于信息技术，让企业轻松应对商业服务变化和发展的需要。SOA着眼于日常的业务应用，并将它们划分为单独的业务功能和流程，即所谓的服务。基于SOA的企业信息系统架构与其他企业信息系统架构相比有以下优势：
(1)基于SOA的企业信息系统能更加真实地反映出与业务模型的结合。企业信息系统架构环境中单个应用程序是无法包容用户的各种业务需求的，即使是一个大型的ERP解决方案，仍然不能满足这个用户不断膨胀、变化的业务需求。在其他类型的企业信息架构中，为了对市场快速做出反应，企业只能在现有的信息系统基础上通过不断开发新应用、扩展现有应用来支撑其现有的业务需求。SOA商业应用思想是“业务驱动服务，服务驱动技术”。在采用SOA的企业信息系统中，系统的核心放在服务上，而服务是同业务流程结合在一起，因此能够使信息系统更加精确地表示业务模型。
(2)基于SOA的企业信息系统能更好地支持商业流程。一方面，从信息技术角度来看，SOA使用可替代的技术和方法(例如消息机制)，通过把服务联系在一起而非编写新代码来构架业务应用。经过适当构架后，这种消息机制的应用允许企业仅通过调整原有服务模式而非被迫进行大规模新的应用代码的开发，使得在商业环境许可的时间内对变化的市场条件做出快速的响应；另一方面，SOA也不仅仅是一种信息系统的架构和信息系统开发的方法论――它还包含管理。例如，应用SOA后，管理者可以方便地管理这些搭建在服务平台上的企业应用，而不是管理单一的应用模块。其原理是，通过分析服务之间的相互调用，SOA使得公司管理人员方便地拿到什么时候、什么原因、哪些商业逻辑被执行的数据信息，这样就帮助了企业管理人员或应用架构师迭代地优化他们的企业业务流程、应用系统。
(3)SOA有利于企业业务的集成，解决了“信息孤岛”问题。SOA要求开发者从服务集成的角度来设计应用软件，考虑复用现有的服务，或者检查如何让服务被重复利用。通过服务的重用，可方便地实现各业务应用的集成，实现单一用户视图。SOA中的服务既可以定义为功能，又可同时对外定义为对象、应用等等。这使得SOA 可适应于任何现有系统，并使得系统在集成时不必刻意遵循任何特殊定制。SOA 的最佳策略是与现有的系统共存，而不是替换已经运行中的系统。通过将原有的应用和资源转变为可共享的标准服务，SOA将打破“信息孤岛”，保留原有信息系统的资产。
2.基于SOA的企业信息系统构建过程。由于SOA 涉及到业务的诸多方面，因此需要从一开始就对SOA 项目进行细心的规划和设计。SOA的实施大致经过以下几个步骤：
(1)建模。这一步几乎和技术没有任何关系，所有事项都与企业的业务相关。建模是要确定企业的业务活动或流程实际是什么，并对企业的业务体系结构进行记录。建模业务流程的程度将依赖于预期实现的深度。企业信息架构师将对实际的业务服务进行建模，企业信息系统开发人员将对单个服务进行建模。
(2)组装。对业务流程进行了建模和优化后，开发人员可以开始构建新的服务，并重用已有的服务，然后对其进行组装以组合形成应用程序，从而实现这些流程。
(3)部署。进行了建模和组装后，要将组成SOA 的资产部署到安全的集成环境中。此环境本身提供专门化的服务，用于集成业务中涉及的人员、流程和信息。这种级别的集成可帮助确保将企业的所有主要元素连接到一起协同工作。此外，部署工作还需要满足业务的性能和可用性需求，并提供足够的灵活性，以便吸纳新服务(并使旧服务退役)，而不会对整个系统造成大的影响。
(4)管理。SOA部署后，需要从信息技术和业务两个角度对系统进行管理和监视。在管理过程中收集的信息用于帮助实时地了解业务流程，从而能更好地进行业务决策，并将有用的信息进行反馈，以进行持续的流程改进工作。在这一步中，还进行系统的监视和优化，找出技术体系结构和业务体系结构中有待改进之处，以对相关的业务进行重新构建或改进。
3.基于SOA的企业信息架构构建原则和策略。总结分析国内外企业成功实施SOA架构的经验，我们可以看到，实施SOA有一定的策略和原则，有一定的方法论。
(1)做好现有信息系统评估和SOA系统规划工作。要对企业现有的信息系统做全面的评估，了解已有的系统能用多少，有多少需要改造，还需要上哪些新的系统，将来的新系统该如何满足企业业务应用的需求，还可能为这个新的系统，需要投入的资本大概有多少等。总之，要有整体的规划，这也是实施SOA最为基础的一步。
(2)通常采用迭代的方法来实施SOA。企业在采用SOA的架构进行信息系统改造时，不可能立即进行全面的转换。事实上，孤注一掷的方法会增加失败的风险。通常采用迭代的方法逐步通过各个采用阶段，首先开发少数试点项目服务，然后缓慢扩展，逐步将企业的信息系统更新为在SOA 内工作的服务。
(3)关注成本和受益。SOA反对四处出击，要按成本受益顺序确定服务开发的优先级，按投资回报率(ROI)分阶段实施项目。通过仔细的规划，启动成本要限制在现有预算内。经过一段时间后，服务模块的重用会确保以后每个新业务应用程序的启动成本很低。
(4)SOA实施的各阶段分工要明确。实施SOA，不可能所有的开发构建工作由企业自己的IT团队来完成，也不可能像一般的应用软件系统一样能够从市场上立即购买、安装后就能使用。SOA实施的各阶段可由企业内外不同的部门来协作完成，如流程分析和建模工作可由专业的咨询公司来做，系统实施交给IT企业，企业的IT团队则主要抓项目管理。
(5)使用SOA成熟度模型。SOA成熟度模型(SOA Matu-rity Model)可以为IT和业务用户提供一种框架，使其能够正确地评估SOA在企业中的适用性和收益，帮助企业成功实施SOA。
(6)重视企业SOA人力资源建设。SOA的“业务驱动服务，服务驱动技术”思想决定后，企业就需要一批熟悉SOA服务的人才，也就是既熟悉企业业务流程，又熟悉信息技术，并能在两者之间能够找到很好平衡点的新型复合型人才。SOA虽然不是新概念，但企业中真正具备成功实施经验的人才还是弥足珍贵的。在实施SOA过程中，企业不可能一味依靠乙方的力量完成全面转向SOA这一浩大的工程，培养自己的人才队伍对于很多企业自身来说是个长期工程。
四、结论
通过构建面向服务的企业信息架构可以解决企业“信息孤岛”和企业信息系统缺乏柔性等问题。企业实施SOA可以充分保留过去的信息系统投资，通过建立一个能够屏蔽底层系统复杂性的基础架构，为信息资产的自由流动构建一个基础平台。然后，将原有系统中的各个业务功能封装成服务，并根据业务的需求进行重新组合，最终复合成新的业务系统，快速满足新的业务需求，从而实现企业信息架构的业务敏捷性。
参考文献：
[1] 邓景毅.企业信息架构(EIA)的构建[J]. 企业经济，2005，(10).
[2] 叶宇风.基于SOA的企业应用集成研究[J].微电子学与计算机，2006，(5).
购物车(0)