时间：2023-11-28 16:18:07
导语：在商业模式创新的重要性的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
模仿是商业模式创新的基础，几乎一切成功的商业模式都是在不断模仿基础上创新的。
当年的一个叫Myrice的网站抄袭了网易的商业模式，用个人主页空间来吸引当时的不到600万上网用户。后来因为Myrice看不到商业前景，卖给了Lycos，相反，网易则因为坚信商业模式可以不断完善，可以不断模仿别人的成功经验，可以将别人的模式融会贯通成为自己的独特商业模式，而造就了一个中国首富。
腾讯成功，同样模仿了无数的商业模式，腾讯作为中国今天最成功的互联网公司，同样是在对其他商业模式不断模仿和嫁接中成熟，成长，至今都没有为产业提供原创性的创新产品。几乎都是作为追随者，模仿别人的产品，超越原创者，甚至灭掉原创者。甚至，腾讯公司的标志性符号，那只企鹅的标识，就是完全模仿Linux，几乎可以逼真。
也许有人会觉得模仿别人的商业模式是很丢人的事情，但实际上世界上没有百分百模仿成功的案例，几乎所有成功的模仿都是与其他的商业模式和资源嫁接在一起，都被赋予了全新的形式或内容。
即使是同样的商业模式，也不一定都会取得成功，找到了好的商业模式，不仅仍然需要不断创新，同时还要坚持对其商业价值的执着追求。腾讯坚持模仿新的商业模式为我所用，并将众多商业模式融合为独特的腾讯模式，使腾讯的商业模式不断完善。
据说，有一个人作icq工具比腾讯早了一年，因为没有看到即时通讯商业模式的前景，没有看到即时通讯与其他商业模式嫁接会产生的乘数效应，当时只想在行业内推广，一开始就想收费，不到一年，就彻底退出了这方面的竞争。而腾讯用免费，用商业模式的不断模仿和嫁接，最终获得了成功。
当年王志东时代的新浪也作了一个新浪即时通讯工具“新浪寻呼”，据说当时腾讯由于资金紧张，很想把QQ卖给新浪，但新浪并不认同QQ有多大价值，也因为当时的新浪并没意识到即时通讯工具在互联网中的重要性，没有看上腾讯，自己开发了一个“新浪寻呼”。因为使用和推广的不利，更是因为没有坚信即时通讯的商业价值，新浪寻呼悄无声息，而腾讯的QQ名满天下。这种商业模式的模仿，失败之处，就在于没能坚持，也没有把即时通讯与门户网站的价值加以有效嫁接，没有产生乘数效应。
关键词:商业模式；Web；创新机制
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0181-02
商业模式创新BMI作为管理学领域的一个新研究热点，越来越引起学术界和企业界的广泛关注。2008年，IBM开展的一项针对公司CEO的调查表明，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过2/3的上述受访者他们的商业模式需要更深层次优化[1]。现代管理学之父彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” [2]；原时代华纳首席技术官CTO迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首先建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件”。可见商业模式的重要性。学者们从不同的角度对商业模式创新进行了研究。其中，从价值链角度对BMI的研究是热点和难点之一。代表性人物Magretta认为，新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，一个新的商业模式或始于一个产品的创新，或始于一项流程的创新；但他并未提出从创新的具体路径[3]。在今天竞争激烈、以Web为背景的WEB企业逐渐占据市场主导地位的商业环境下，探索WEB商业模式创新原理和机制，非常有理论和现实意义。
一、商业模式创新
商业模式创新BMI（Business Model Innovation），就是对顾客价值分析体系及要素进行发现和界定，通过对价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式、价值网络模式等进行更新或进行新的组合，从而建立新的价值主张、价值创造或价值传递模式，或者建立新的界面规则的综合过程。商业模式创新，是企业为顾客创造更多价值提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或动力机制的变化[4~5]。
二、Web商业模式创新的关键要素识别
Web商业模式，包含前台与后台两大模块。其中，前台模块主要面向顾客，包括：产品定制与导购、产品查询、购物管理、订单跟踪、促销、支付方式、售后服务等功能模块；后台模块则主要面向企业及其利益相关者，包括管理员账户、订单、用户、产品、促销、采购、配送、营销、广告、会员、支付、数据备份、流量管理等支持模块。这些模块都在直接或间接的为顾客和企业服务，创造着价值。因此，为顾客创造价值的前提，首先是识别顾客价值的核心模块。为此，需要通过设计问卷与调研与因子分析，探索影响Web模式下顾客价值的因素。
为反映总体状况，本研究按照地域分布，采用分层抽样的方法，对哈尔滨、大连、北京、天津、上海、青岛、广州、厦门、郑州、西安、成都、昆明、乌鲁木齐十三个城市的网络顾客进行了调研。共发出问卷260份，回收有效问卷183份，有效率达70.4%。
通过调研与SPSS因子分析，Web商业模式下影响顾客价值的三个核心因素分别为：产品属性、便利性、安全性。这是后续Web商业模式创新的基础。
三、顾客价值增加的Web模式创新机制设计
较之于卖场，Web顾客进行网络购物的原因主要有以下几点：一是产品全。Web模式下交易产品所包含的种类是传统商业模式所不能比拟的。这是很多消费者由于在卖场无法买到自己想要的产品、转而寻求网上购买的一个主要原因。产品更新速率快、产品信息齐全而且透明，这也是消费者偏爱Web这种模式的原因之一。二是价格低。由于减少或消除了传统模式下商品的物流费用、仓储成本、管理费用、税费，Web模式下的绝大部分产品价格要低，甚至低很多。此外，购物成本的大幅度减少也是消费者偏爱Web这种商业模式的一个重要原因。
鉴于此，从顾客价值角度来说，Web商业模式的创新应着重从以下两个层面来进行（由于安全更多的是技术问题，此处不再过多讨论）：
1.产品创新：采购与销售。在产品销售环节，企业应该重点在产品价格、产品信息、产品上架速度及产品更新速率方面进行优化创新。具体地说，企业通过与生产企业的战略合作、实施TQM/APQP，可以提供给顾客有竞争力的价格或性价比，毕竟价格/性价比是消费者所非常关心的；此外，在产品信息方面，应提供给消费者及时、全面而真实的信息，以此提高顾客的信任度；另外，还应该重视产品上架速度与产品更新速度，准确及时的提供最新产品，锁定有限的客户资源，提高市场份额。
2.流程创新：订单处理、物流配送及售后。订单处理环节，Web企业要通过技术手段，使商品展示界面规律而友好，以便于顾客选定商品与订单提交；Web企业要通过ICT技术实现订单的自动化处理而不是人工处理，从订单确认到货物包装、发票打印、货物出库等一系列环节，能够实现在线实时，以便于顾客了解订单处理进程，为顾客节约时间成本，从而为顾客创造价值。物流配送环节，目前多数企业通过第三方物流实现配送。由于顾客分散、监管难度大、利润分配冲突等问题，Web商业模式下的第三方物流存在诸多问题，如送货不及时、服务态度差、货物缺失损坏等一系列问题，这是目前制约Web发展的一个很大瓶颈。于是很多企业试图克服这一制约，实施物流自营、物流托管等新的货物配送模式。售后服务环节，企业需要准确及时的掌握顾客对每次购物的满意度评价，通过顾客提交一张简单的购后评价电子表，Web企业从中可以发现问题和不足，寻求解决方案，完善服务。此外，企业更应该妥善处理顾客的投诉抱怨等，妥善处理非客户原因导致的产品质量等问题，提高顾客满意度和企业竞争优势。
参考文献：
[1] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen and Henning Kagermann.Reinventing your business model [J].Harvard Business Review，2008，
(12):3-51.
[2] Deruker，P.F.The coming of the new organization [J].Harvard Business Review，88105.
[3] Magretta，J.Why business models matter [J].Harvard Business Review，2002，80：86.
[4] Chesbrough，H.and R.S.Rosenbloom.The role of the business model in capturing value from innovation：evidence from Xerox Cor-
内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。
关键词：服装企业 商业模式 创新
互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。
当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。
商业模式创新
（一）商业模式的定义
商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：
一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。
二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。
三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。
（二）商业模式创新的重要性
根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：
1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。
2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。
服装企业商业模式创新路径
服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。
（一）销售模式
销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。
通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。
虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。
（二）品牌营销模式
品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。
综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。
服装企业商业模式价值实例研究
不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。
可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。
同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。
当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。
结论
商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。
参考文献：
1.Rappa,M.Managing the digital enterprise-business models on the Web[EB/TL].省略/models/models,html,2000
2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)
3.魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社，2009
【关键词】互联网；财务管理；风险；柔性
一、互联网公司的财务特征
1.无形资产、知识资本、技术的重要性
互联网企业的核心资产是信息技术（即软件）、技术研发人员、信息和知识，新兴资产的额重要性高于传统资产。比如，国内互联网界的三座大山，BAT，百度、阿里、腾讯，其最重要的资产是知识、信息和技术，且具有极强的不可替代性，如今的大部分创业公司，若依靠这三座难以撼动的大山过活，便可称之为“嫁入豪门”，BAT的知识、信息和技术为初创公司的成长带来强大的力量。近年来，互联网公司合并案例增多，比如优酷土豆合并、滴滴快的合并，从华兴资本等从事财务顾问的投行的网站上，可以看出，参与合并的互联网企业，其估值高低主要与其轻资产相关，如用户数量、技术水平、内部信息等。
对于财务工作而言，无形资产、知识资本、技术这类轻资产的价值是难以衡量的，从而导致财务报表无法准确地反映企业的经营现状。为了尽可能全面地反映企业现状，帮助企业管理层作出决策，发挥财务管理的效用，需要多注意无形资产的计量。
2.商业模式的频繁改变
互联网行业瞬息万变，新的商业模式层出不穷。举个例子，几年前兴起的滴滴打车、网红经济、网上订餐，以及2016年上半年沸沸扬扬的直播行业，VR行业。在这样的行业背景下，只做一种商业模式的风险很大，竞争也很激烈。“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，很多互联网企业会采取多种商业模式，分散风险。比如，腾讯，不仅坚守微信、QQ在社交领域的老大形象，也开始依赖强大的用户群和资金力量，尝试各种新模式，比如电商、互联网金融等等。
财务工作立足于交易，商业模式的更新迭代要求财务工作具有更强的应变能力和柔性特质，保证成本控制、预算管理等活动的有序进行。
3.融资活动与投资活动
互联网行业，因其发展迅速，吸引了大批资金涌入。要在某一个商业模式做到前几位，没有足够的资金是不能实现的，譬如，饿了么、美团的超低满减优惠，滴滴、uber的高额补贴，这类恶性的价格战，是为了吸引更大的用户群，并建立更好的用户粘性。互联网行业的生存竞争是残酷的，借用《三体》里的一句话，“毁灭你，与你何干”，每个企业都处在一片黑暗森林中，在各种已知或未知的威胁中快速地发展自己，不然就会面临淘汰。融资是互联网企业的重点工作，财务工作将有助于融资活动更好地进行。
为了分散风险，发展新的商业模式，“有余钱”的互联网公司会有选择地并购某个新领域的互联网公司，很多互联网公司都设有自己的投资分析部。这种情况，对财务的要求是保持足够的现金流，以便随时应对投资需求。
二、互联网公司的财务风险
互联网公司的财务风险大概可分为三类：商业模式风险、现金流风险、政策风险。
1.商业模式风险
为了抢占市场，大部分互联网公司会采取“免费”模式，但最终企业的目标是持续经营。在不断创新和颠覆性的商业模式不断打败原有的经营模式的大趋势下，互联网企业会采取多元化经营、建立上下游生态系统的方式。这就要求企业不断培养新的利润增长点，可以化解新模式盈利减少引起的现金流短缺。
2.现金流风险
在某一商业模式上，抢占市场占有率的方式主要是“烧钱”。这就要求企业不断融资，去参与不得不参与的价格战、恶性竞争。为了避免这种情况，企业应该更好地切入细分市场，了解客户需求，融合社会资源，并不断提高企业的战略管理水平，练好内功，尽量保证现金流的平稳。
3.政策风险
政府对于互联网行业有很多监管，比如，之前兴起的互联网彩票业务被禁止，一年以后监管逐渐放开。这些因素对于互联网企业的盈利有影响，管理者应谨慎考虑每一种商业模式的投入金额，做好充分的过渡。
三、互联网公司财务管理的重点
1.柔性财务管理
柔性财务管理的内容主要包括柔性财务预算管理、柔性财务成本控制、柔性财务融资管理（融资时间、融资额、融资结构的柔性）、柔性财务投资管理。其主要策略是适应环境变化、利用环境变化，从而主动制造财务变化，提高企业的竞争力，为战略决策提供便利。
2.现金流的合理管控
主要是保证有足够的流动资金，这要求出纳对于流动资金的管理多多用心，包括购入能灵活动用的理财产品。在保证资金的一定收益的同时，不降低资金的流动性。
参考文献：
[1]互联网企业财务风险分析与防范研究，韩文学.
[2]互联网企业财务柔性管理机制，张燕燕，《财税金融》.
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世纪以来，科技的巨大进步、知识经济的兴起及社会文明的发展极大地改变着人们的需求以及满足需求的方式。在物质财富不断丰富的时代，人们越来越注重心理需求的满足。在此背景下，企业既关注着人们需求的变化，也调整着满足人们各类需求的方式。例如可口可乐公司所推出的“昵称瓶”、“歌词瓶”，它利用饮料包装上所传达的信息吸引着年轻的消费者，同时满足了相应人群的心理需求。正如林左鸣（2010）所指出的，随着人的需求由物质需求转向精神需求，建立在满足人的全面需求（生理和心理的）基础上的经济活动必然出现，建立在人们的物质需求和精神需求的丰富性基础上的广义虚拟经济学说必然产生。他将广义虚拟经济定义为将同时满足人的物质需求和心理需求（并且往往是以心理需求为主导的经济），以及只满足人的心理需求的经济的总和，它是一种基于生活价值论的以人为本的经济[1]。随着经济社会的进一步发展，知识、概念、品牌等信息态的力量逐渐在更广泛的领域更深层次上融入经济社会生产活动中，广义虚拟经济的发展趋势将进一步得到强化。林左鸣（2010）认为，没有微观层面上经济活动的不断探索和创新，就没有广义虚拟经济的发展壮大。一方面是来自企业自身发展的需要，一方面是广义虚拟经济发展壮大的需要。这都对企业在广义虚拟经济发展中创新经营管理提出了新的要求[2]。
面临新的外部经济社会环境，需要企业采用新的竞争战略进行应对。Schumpeter（1939）指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的商业模式竞争[3]。”管理学大师彼得.德鲁克认为：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在国外，苹果公司凭借苹果手机等电子产品，通过商业模式的创新成功实现了其实物价值和虚拟价值的有机组合，大大增强了其客户的忠诚度，形成了一种良性循环，为公司带来了巨大的价值。在国内，小米公司凭借其 “硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”的商业模式打造了最优性价比的手机，采用“为发烧而生”的饥饿营销赢得了大量用户。这些企业的成功表明，商业模式对于企业的成长至关重要，并且，随着广义虚拟经济的发展，其重要性将更加突出。
然而，学术界正式研究商业模式的时间并不长，理论研究远远滞后于商业实践。原磊（2007）研究指出，虽然商业模式一词最早于1957年出现在论文中，但正式作为一个独立领域引起研究者的广泛关注却是1999年以后的事情[4]。迄今为止，商业模式概念仍未形成广为接受的理论框架。商业模式研究仍处于百家争鸣的状态，对广义虚拟经济背景下企业商业模式的系统深入研究也处于起步阶段。在这一背景下，本文拟对广义虚拟经济的时代背景下企业商业模式的含义、构成等问题进行深入系统的研究。文章后续内容安排如下：第二部分研究广义虚拟经济背景下企业商业模式的含义；第三部分研究广义虚拟经济下商业模式的构成要素及框架；最后是研究的结论与展望。
二、广义虚拟经济时代商业模式的定义
商业模式目前的研究还处于早期阶段，各种定义并存、莫衷一是。通过对已有文献进行回顾，根据所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文将已有商业模式的定义分为两类，即单一维度类和整合类。在商业模式理论产生初期，多种新型的企业经营形态开始出现，学者们多从单一维度对商业模式的含义进行界定。可以分为以运营为核心的定义、以盈利为核心的定义、以战略定位为核心的定义等。此类观点认为商业模式的本质是企业获得利润的方式，更多地涉及到成本和收入的问题。随着企业竞争的加剧及经济形势的变化，从单一维度研究商业模式已经难以满足企业发展的需求，学者们开始从多要素整合角度对商业模式进行界定。整合类定义分为简单要素整合和系统整合两类。简单要素整合类是指将几个要素简单组合在一起构成商业模式的定义。系统整合类在简单要素整合的基础上更进一步，它基于某一视角将多种要素协同整合成一个系统，比如基于制度视角、价值视角、利益相关者视角等。相关分类的典型观点汇总见下表。
从单一维度及简单整合的维度去描述企业的生存与发展的路径逐渐暴露其片面性，研究者更多地选择从企业整个商业系统上去考察企业商业模式，将企业运行中的多个要素进行协同整合，这种系统整合性质的概念越来越成为主流。
在广义虚拟经济时代，随着人们的需求由物质需求转向包含物质需求和精神需求的全面需求，客户需求的易变性不断增强，为了尽快提供满足客户需求的产品，企业必然快速识别客户的需求，并且快速与不同利益主体协作，这使得在商业模式研究中利益相关者的重要性日益凸显。Freeman（1984）指出利益相关者是能影响企业目标实现、或能被企业目标实现过程所影响的所有个人和群体[18]。早在2000年就有学者在研究商业模式时关注到了企业的利益相关者。如Boulton（2000）认为商业模式就是企业用资产杠杆来为利益相关者产生价值的方式[15]。AMIT等（2012）将商业模式定义为描述企业如同顾客、合作伙伴和供应商交易的经营活动体系，这一模型清晰反映了企业与各利益相关者的关系，超越了企业的运营边界，在整体的视角上同时关注了企业内部经营活动和企业与外部界面的价值创造与传递的过程[16]。魏炜和朱武祥（2012）从利益相关者的角度对商业模式进行了研究，他们认为商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。其中的利益相关者指的是具有独立利益诉求、有相对独立的资源能力、与焦点企业存在交易关系的行为主体，它包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者是指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等，内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。他们指出，利益相关者的视角打破了传统的企业边界，拓展了企业发现、创造价值的空间和渠道[17]。利益相关者视角有利于指导企业如何去更新和升级资源能力禀赋，企业的价值来源可以不受其内部资源能力禀赋的约束，更多决定于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋，是否能够集约地、高效率地跨越多少利益相关者所在领域。赵洪江（2013）借用魏炜和朱武祥发展的商业模式模型，对我国广义虚拟经济商业模式的特点和类型进行理论和实证研究[19]。
无论是在传统经济中还是在广义虚拟经济中，企业与其利益相关者的协作活动都可以看作是交易活动，魏炜和朱武祥（2012）指出商业即交易，商业活动都是由一系列的交易组成。而企业在与其利益相关者的交易过程中，必然伴随着价值的实现与分配。创造价值是企业一切行为的最终目的，这也是商业模式存在的意义。随着广义虚拟经济时代的到来，企业越来越关注利益相关者，这使得企业与市场上其他利益主体的联系日益复杂化，企业发展的范围和视角越来越宽广。企业的活动范围不再局限于一条价值链中，而是逐渐置身于一个灵活多变的价值网络中，尽管商业交易活动日渐复杂，但是其本质没有变化，企业进行商业活动的目的是与价值网络中的利益相关者共同创造价值、分享价值。
通过对已有的研究进行回顾，我们可以发现广义虚拟经济背景下商业模式的含义研究具有以下特征：（1）单一维度类的定义逐渐被整合类概念所取代，商业模式的定义越来越强调系统性。随着经济社会的发展，特别是广义虚拟经济时代的到来，单一维度类的定义难以对现实进行很好解释，需要从系统整合的角度对商业模式的定义进行归纳和总结。（2）商业模式的定义越来越注重其核心内涵，强调从交易视角把握商业模式。已有的对商业模式概念的研究，通常是将战略、运营、制度等各种不同的概念进行组合后得到。魏炜和朱武祥（2012）指出，一个定义是否科学，其内涵和外延应该有别于已有管理学范畴的概念，而不是简单对原有概念体系的堆砌[17]。因此，涉及到客户（营销）、战略等的内容应该归属于原有的学科而非商业模式，商业模式从其核心内涵而言，应从商业即交易视角进行把握。在广义虚拟经济中，由于信息态的融入，企业的交易不再只局限于“资金―产品”的交易形式，交易内容、交易方式等方面都表现出灵活性、多样性的特点。这大大丰富了广义虚拟经济中企业交易的内涵与表现形式，使其成为一种更广义的交易系统。（3）商业模式的定义越来越强调与组织外部的互动，需要将利益相关者的概念引入。战略、运营等维度的研究焦点集中在企业内部，而商业模式的研究强调从价值网络及利益相关者等视角将企业与其利益相关者看作一个整体与环境进行互动，强调整体性与外部性。在广义虚拟经济的背景中，由于企业之间更加复杂多变的联系以及虚拟价值形态的千变万化，将企业置于它与利益相关者构成的价值网中，建立商业模式的理论系统符合现代经济发展变化的趋势，同时它可以突破企业传统边界、建立全面的研究视角，有着不可比拟的优势。（4）商业模式的概念要强调价值的创造与分享。同战略、运营、营销等管理学概念一样，商业模式的目的是创造价值。但与这些概念不同的是，商业模式不但强调创造价值，还强调与利益相关者共同创造价值的基础上进行价值的分享，只有这样，在面对不确定性的环境中，企业与其利益相关者才会体现其整体性，才会有生命力。
（4）产品/服务等。即交易内容，企业为消费者提供的产品或服务，它体现了企业的价值主张，是企业价值定位的具体实现。与传统实体经济注重商品质量、价格不同，广义虚拟经济中的交易内容方面更加突出品牌、题材等信息态的虚拟价值的重要地位及巨大作用，交易内容的形式更加多样，其中平台构建与交易越来越广泛。交易内容包括产品、服务、整体解决方案、赚钱工具、交易平台等。企业交易的内容会随着企业交易目的、交易定位的改变而进行调整，这在企业转型前后表现最为明显。以苹果公司为例，在苹果公司转型前后，其交易内容由以单纯的苹果手机等电子产品为主转为以平台建设及以产品品牌服务为主。在交易内容方面，同为电商的淘宝与京东、亚马逊也各有不同，淘宝主要通过搭建平台获得收入，向商家出售的是用户注意力；京东和亚马逊则不仅提供平台出售用户注意力，还与购货商及客户直接进行产品的交易。
（5）业务系统。即交易方式，指企业如何与其利益相关者进行交易，是企业利用其核心优势与交易伙伴进行交易的具体操作的方式，这是企业整个交易系统运转的框架。企业通过业务系统确认各方角色，与利益相关者联系起来，这个过程伴随着企业价值的创造与分享。交易系统和交易内容没有明确的对应关系，不同的交易内容既可以采用同样的业务系统，也可以采用不同的业务系统，相同的交易内容也可以采用不同的业务系统。渠道、伙伴关系是业务系统中的重要组成部分。在广义虚拟经济中，由于各种类型的信息态的存在，业务系统也变得更加灵活。同样是为顾客提供食物而获得收入，有的企业选择顾客根据菜单自行点餐的形式，有的企业选择自助餐的形式，有餐馆这种实体店的形式，也有通过网上外卖平台提供食物的形式。同样是销售空调，格力选择通过建立自己的品牌及专营店铺销售空调，属于所有权交易；而其他诸如海尔等企业的空调则大多通过国美所建立的平台进行销售，属于市场方式交易。国美也存在着两种不同的销售渠道，一种是通过传统渠道即实体店铺进行销售，另一种是通过电子渠道即国美的网上商城进行销售。由此可见，业务系统灵活多变，是企业交易系统的重要组成部分。
（6）盈利模式。即交易计价，从利益相关者角度看，交易计价涉及到成本和收入两个方向，即交易的成本控制和交易的收入来源。成本控制就是企业控制成本的方式，收入来源是指企业如何获得收入。成本支付及收入来源的主体和方式不同，企业的盈利模式也不同。传统的盈利模式多为直线型，即企业销售获得收入，同时支付成本，如图2中A图所示。
在广义虚拟经济中，企业交易方式、交易内容等有多样的表现形式，企业的盈利模式也不再局限于传统直线型，形式更加灵活、复杂。随着互联网的发展，有一种三角型的盈利模式应用越来越广泛。在这种盈利模式中，企业并不直接向服务的直接使用者收取费用，而是通过向需要利用企业平台的第三方企业收取费用获得收入，但原企业成本的支出多是为了向使用者提供服务以吸引更多的关注，以百度为例，如图2中B图所示。焦点企业、使用者、第三方企业三者之间互相依赖、创造和分享价值。开放多变的盈利模式会为企业与其利益相关者构建一个互利共赢、持续发展的价值网络。
（7）关键资源与能力。即交易支撑，企业与其利益相关者之间交易系统的构建、企业交易目的的实现需要某些因素的支撑，这些因素就是企业的关键资源与能力。魏炜和朱武祥（2009）指出，企业的资源包括企业生产经营需要的金融资源、实物资源、人力资源、无形资源、客户关系、信息、公司网络、战略不动产等；企业的能力包括企业的组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等。在广义虚拟经济中，企业在关键资源能力的形成中会更加重视信息、客户关系、品牌等信息态的虚拟价值。企业可以根据自身所拥有的关键资源能力构建业务系统，同时也可以根据已建立的业务系统等找到所需要的关键资源与能力，这时所需要的关键资源与能力随着企业交易定位、交易方式、交易内容等要素的变化而变化，它们相互影响、相辅相成。企业在确认了交易系统各要素的形式后，考虑支撑以上交易所需要的关键资源和能力是什么以及如何形成、获取所需要的关键资源和能力是至关重要的步骤。如家在连锁经营中利用其业务的可复制性及能力不可复制性将其竞争对手远远抛在后面，它的关键资源能力是它的服务质量及管理的高度标准化及统一化。
关键词：民营企业；金融；商业模式
管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视，商场如战场。在信息化的今天，日益激烈的竞争和日趋严峻的形势，迫使企业在努力求得生存的同时，不约而同地试图寻找一种更加新颖、更具有效的经营模式和整体战略。因此，企业具体创意的策划、营销，特别是商业模式的再造，将成为企业发展的目标。
一、商业模式的定义
早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式实质上就是企业赢利的途径和方法。
二、商业模式———企业竞争优势的演变
所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。企业竞争的重点是锤炼企业的商业模式。
1.低成本竞争。是最初级的企业竞争方法。企业竞争优势来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有低成本竞争优势。如果企业的低成本优势对于竞争对手而言是难以复制的，则其低成本优势就会持久。在人口红利资源的情况下，通过劳动密集型低成本竞争，达到竞争优势。这种方式的特点是通过对“人”的剥削实现超额收益。
2.时基竞争。时基竞争是指产品被生产出来，运到市场，并提供给顾客的速度上的竞争。斯托克和豪特写道：“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式”。虽然新的制造方法JIT、柔性制造系统、计算机辅助制造等大大提高了企业生产效率，但是进一步提高企业时基竞争力必须加强组织信息流，提高如仓储、运送等物流活动的速度，减少交货、发送时间和响应时间，特别是物流成为获得时基竞争优势的关键。时基竞争的特点是规模经济，通过对“设备”的剥削达到竞争优势。
3.核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。核心能力的特点就是挣“技术”的钱。
三、商业模式的创新
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，也是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。商业模式对于企业如同企业发展方向，方向正确，可以达到事半功倍的效果，不努力的企业一定不会成功，成千上百次的努力也需要选择正确的商业模式。商业模式的创新主要突出在四大方向：营销、管理、运营和现金流。
1.不断升级的营销模式。一是从以
产品为中心的初级模式，通过高性价比的创新，让客户接受，到达企业增值的空间。二是以顾客为中心，通过顾客满意度的创新，让顾客满意，实现顾客的忠诚度。三是以社会价值为中心，通过产品、口碑、传播，从品质到品牌，让顾客成功，实现顾客的粘度。
2.不断升级的管理模式。一是以个
人执行力为目标，使员工从上级指令到下级执行，实现从执行到执行力。二是以团队协同力为目标，从领导决策、员工参与，实现从任务到目标的管理。三是业务流程的创造力为目标，从外勤行动内勤支持，达到企业愿景对于员工的引领。
3.不断变化的运营模式。一是通过
计划匹配形式，实现准时、适时的JIT，达到低成本少浪费，获取利润。二是通过外包代工的形式，实现供应链管理，达到各自专、精的目标。三是通过信息共享的形式，实现系统增值，达到快时尚的目标。
4.掌控现金流模式。一是通过上下
游提供的商业信用支持，掌控现金流，达到应付帐款的占用。二是通过产业链延伸融资，实现次级抵押贷款，达到风险利贷差。三是通过服务绑定，实现客户共享，达到价值分享的目标。
四、民营企业商业模式发展案例分析
浙江中财招商投资集团（以下简称中财集团）成立于1995年，是一家社会化、市场化、现代化的综合性企业集团，已涉足化学建材、融资担保、典当拍卖、期货经纪、金融投资、小额贷款和国内外贸易等领域。中财化学建材业、中财金融广角、中财期货业，是中财集团商业构架的三大事业组件。
中财集团通过不断的探索和实践把中财金融广角的营运模式成功地覆盖到更大的区域和范围。以担保、典当、拍卖和项目金融等为主导的中财金融服务其产品品类丰富，贴近市场，领先市场，并已聚集起一大批优质客户群，位居业内前茅，它们是中财集团金融服务业的主打品牌。
1.金融广角的结构。自2002年9月在杭州成立典当公司起，中财集团的金融服务业务在“金融广角”上体现了价值。一方面，广角为何物？两边成一角，一条边为担保，是聚焦客户、建立银企关系之边；一条边为典当，是会聚资源、安全运作之功。因此，中财金融广角是由担保、典当与拍卖三条互不相等的银边结构而成的，具有中财特色功夫的高杠杆、高息差、低风险的金三角。
2.金融广角的业务模式。包括传统业务与创新业务两大系列，担保、典当与拍卖属传统业务，它是中财金融广角的基础与根基；项目金融创新业务，是中财金融广角发展的生机与活力，是代表未来发展方向的希望之源。
3.金融广角的复制。中财金融广角在不断发展壮大中，总体思路是：北上北京，南下深圳；中实湘鄂，西进成都。筹建步骤是：先建担保公司，重在典当申报。置业计划是：先对北京、深圳、西安、成都诸地展开置业购楼，完成各广角的布局。主要标准是：各广角注册担保公司之起始资本金控制在3000万元；控制置业投资总额，但各广角置业投资大小可视城市品味与业务开展需要而定。人员配置是：广揽人才、放手使用、严格规划、选拔预案准备等等。
4.金融广角的发展壮大。截止2012年12月，中财金融广角已构筑起杭州、上海、天津、西安、武汉、长沙、成都、北京、深圳、南京、重庆、济南、沈阳、太原、广州、南昌、郑州、石家庄、合肥、福州等二十大广角五十一间公司。金融广角利润整体目标，从2005年的杭州2000-3000万元，上海金融发展中心1000万元。2006年的杭州4000-5000万元，上海1000万元；2007年的杭州和上海6500-7500万元；2008年的杭州、上海、天津7000-11000万元；2009年的4个广角10600-15000万元（增加西安）；2010年的9个广角7300-11500万元（增加长沙、武汉、深圳、成都、北京），降低的主要原因是杭州由7000调到1500万元。2011年的9个广角14500-19000万元，拟创设11个新广角。中财金融广角呈现出发展壮大之势。
关键词：自主创新；企业发展
企业创新是实现可持续发展的基础，做为煤炭企业的京煤集团公司联系自身发展的实际，审视发展战略，增加自主创新意识，提高自主创新能力。我们深知实现企业效益的普遍提高，必须克服现有企业技术创新系统中存在的科技、经济脱节和技术创新激励机制弱化等问题，使企业成为真正的创新主体。因此，企业把逐步完善创新体系建设做为首要任务，坚持综合创新理念，积极构建决策、研发、管理、实施的创新管理体制机制，营造创新氛围，大力推进实施科技创新、管理创新、商业模式创新等，不断提升技术转化成产品和生产力的能力，带动产业升级。
1 创新发展理念
既然要创新，就必须要有新意，新意即新的理念，没有新的灵感，就没有理念创新，理念创新是创新的灵魂，理念创新是企业跨越发展的重要引擎之一，它对企业的经营具有指导功能、对企业的发展具有推动功能键、对企业家管理具有改善功能，是企业可持续发殿的力量源泉。集团公司从企业文化建设入手，增强发展软实力，以文化引领战略落实，提升企业管理品质。近年来集团公司加强企业文化建设，形成为企业员工共同认同的远景目标、价值理念、行为模式、形象识别等，并在此基础上培养企业核心竞争能力，为企业发展提供强大精神动力。对待创新，企业领导班子视其为促进企业发展的原动力。要保证企业实现跨越式发展的目标，关键要靠创新要抢抓机遇、迎难而上、主动适应形势、把握战略、不断调整、勇于探索、敢于创新。集团公司创新的思路="方向×方法"，其中"方向"，指的是走出创新"迷宫"的目标、战略、路径。"方法"，指的是破解创新"迷宫"的谋略、战术、武器。方向决定出路，方法决定成败。京煤集团首先遵循"强大京煤"的发展理念，是首都煤炭企业转变发展方式、适应首都产业布局调整的需要。以集团整体战略来引领指导各业务板块的发展，构建以主导板块产业升级为核心、以超越竞争为导向的创新管理体系。实施在节能环保、生产工艺、新技术研发等方面，集聚人才，攻关破题，转化运用。以市场为导向，加快产品创新。煤炭产业正逐步实现产业链和燃料价值链的发展模式，逐步向产业链和价值链的高端发展，提升竞争力。城市服务业顺应市场和技术进步趋势，追求品牌服务，注重产品价值，打造电商型现代物流业，提升全产业链价值。房地产业要实现住宅生态化、智能化、人性化和品牌化发展。民爆化工、煤机、立体车库、电力产业要加快实现产品升级换代，实现高端现代化发展。
2 建立创新管理体系
管理创新的目标，是通过改变组织中人员的行为来提高组织的绩效。在以人为中心的组织创新方式中，管理人员首先致力于改变人员的态度，导致人员行为的修正，从而提高工作绩效。随着企业的快速发展，在新的发展形势下，集团公司在创新管理体系下功夫，一是积极推进管理模式创新，进一步完善法人治理结构，提升"三会一层"活力，加强管理手段探索，建立具有京煤特色的管理模式。集团公司以工业为主但还有城市服务业和房地产业两大板块，这使集团公司既是技术管理型企业，也是劳动密集企业，这些特点决定了企业管理的复杂性，决定了企业必须具有很强的管控能力，而且必须通过管控方式创新来提高管控能力。近年来，我们在管控方式上进行了诸多的探索和尝试，建立财务集中核算体系和制度，解决资金使用效率和资金安全问题；通过发行中期票据、企业债和私募债券，压缩短期借款比例，使得债务结构进一步优化，增强短期偿债能力。实施股权融资，有效调整了权益负债结构，降低资产负债率。创新资金集中管理，利用自有资金和统借统贷的模式，增强融资能力，降低融资费用，加强对整体资金的有效规划，充分发挥资金的规模效应。建立经营中心和招投标中心，实现预决算资源的整合；建立采购中心，发挥企业集中采购优势；建立以技术为先导和技术管理体系，解决技术与经济的结合问题。二是加强内控体系建设，全面启动主要业务板块的内控体系建设工作，实现管理的制度化、流程化，防范和规避管理风险。我们在以下"四项管理"方面创新管控体系。通过完善内控管理手册，使管理制度、业务流程得到有效执行，加强内控管理。根据部门职责，确立系统职能，将工作流程与系统、职能相结合。通过学习贯彻落实国家、地方标准以及公司标准化文件，完善标准化管理体系，逐步建立具有企业特色的管理标准，实现标准化管理。通过逐步完善可量化、可监控、可操作的绩效考核评价体系，落实管理标准，延伸考核层次，发挥考核导向作用，建立长效激励约束机制，完善绩效管理。三是着力推进信息化建设，实现业务流程与信息化平台的对接，以信息化带动管理的精细化、规范化。利用现有资源，拓宽信息渠道，借助集团公司网络平台，实现财务管理、资金管理、技术管理、采购管理等流程的信息化，强化信息管理。
3 建立创新商业模式
商业模式创新其重要性不亚于技术创新，商业模式对企业而言，其实是血肉与躯干的关系，完全交融而不可分割，任何企业都有自己的商业模式，商业模式的变革贯穿于企业发展的全过程，而建立适应京煤集团发展的商业模式对于强大京煤具有重要的推动作用。京煤集团商业模式创新站在"十二五"战略实施的起点上，探索实现战略目标的路径方法，犹如搭建起立交桥，为集团各个产业竞相发展开辟了更顺畅、更快捷的通道，商业模式本身是个动态的过程，需要在实践中不断完善。同时，要妥善处理好商业模式与强大京煤理念的关系，商业模式与集团发展战略的关系，商业模式与管控模式的关系，商业模式与人才发展规划的关系，才能为企业持续发展提供强大动力。根据集团实际，努力创建了"集团化运作、专业化经营、联动化发展、资本化扩张"的"四化"商业模式体系，打造集团的系统优势与核心竞争力。
4 战略引领科技创新
企业深入实施创新驱动战略，大力推进科技创新，始终把科技创新工作放在企业发展的突出地位，通过理念创新带动科技创新解决企业发展过程中遇到实际问题。集团公司以科学发展观为指导，在企业战略引领下，持续加大技术创新工作力度，完善创新工作机制，以提升企业核心竞争力为目标，以促进技术进步为主题，以实施创新工程为手段，自主创新为主，技术引进为辅，通过技术创新发展生产力，研发具有行业领先水平，能够代表产业发展方向的产品、工艺和设备，提升企业产品差异化竞争力，扩大与外部企业、高校、科研院所合作，有效整合内外部研发资源，努力在重大关键技术上取得突破。集团公司以年度研发投入占当年销售收入比例做为下属子公司重点考核指标，促进企业加快引进、培养关键人才，鼓励企业原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，努力掌握关键核心技术。持续推进采煤方法和巷道支护体系改革，顺槽巷道支护体系设计，皮带机头硐室设计及施工工艺，开切眼一次成巷，综采工作面回撤工艺改进等成果得到应用。提升煤矿本质安全；爆化工智能机器人已成功应用到雷管装配生产线，自主研发的雷管装填线已进入安装调试阶段，煤矿许用电子雷管已通过国家安标中心的验收审核；机械制造业着力提高煤机产品自主研发设计能力，重点发展薄煤层综采支架、组合悬移支架和非标产品并形成批量规模生产，单独设置停车设备研究所，成功研发第五代升降横移产品。创新确保了公司健康、协调、可持续发展，企业发展活力不断增强。
多年来，集团公司积极推进创新体系建设，完善了以技术中心为核心的创新体系，权属下设六个技术分中心，取得有效专利43项，其中发明专利16项，实用新型专利27项。2013年和2014年，两年内集团公司有三家公司被认定为国家级高新技术企业，这些无形资产将更加促进创新成果的转化。可以说创新使我们的企业在有限的资源和时间内取得经营效益的最大化，带动了企业持续的、有活力的发展。
参考文献：
[关键词]商业模式 国内研究现状 国外研究现状
随着全球经济信息化及市场全球化程度的加深，企业之间的竞争从产品、品牌、服务等逐渐转向商业模式的竞争。商业模式的重要性日益受到社会各界的高度重视，著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。本文将对国内外学者关于商业模式的研究进行综述。
一、商业模式发展概述
商业模式作为专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。孔切尔和多托雷（Konczal&Dottore）在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Medels一词。在此后的信息管理领域，商业模式被应用于信息系统的总体规划中。20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业的文献中。直到20世纪90年代中期互联网成为企业的电子商务平台之后，使得构想企业如何运作这一新“理论”在技术上有了可能性。此时商业模式的内涵也正在悄然发生变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔空间。近十年来，商业模式逐渐成为国内外实务界和企业关注的热点话题，相关研究成果已相当丰富，国内外学术界在商业模式的概念定义、体系构成及评价方法等方面也取得了一些较有价值的成果。
据详细统计，在1929年～1999年期间涉及商业模式的文献共计207篇；商业模式作为一个独立领域被研究者关注之后，从国外商业模式研究状况走势来看，国外商业模式研究呈现一种逐步上升的趋势。2000年至2010年，商业模式全文索引篇数已达到5438篇，仅仅2011年全文检索篇数就已达到856篇。由此可见商业模式已经成为时下学术期刊、报纸，甚至人们日常谈话中出现频率最高的热门术语之一。
二、国外研究现状
在有关模式的分类研究方面，国外学者主要集中在分析互联网企业的商业模式上。美国密歇根大学教授阿兰・阿福亚赫博士和瑞士洛桑联邦科技学院科技管理学助理教授克里斯多夫・图西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互联网商业模式与战略：理论和案例》中，提出了商业模式的分类：应当将商业模式看作公司运作的秩序，公司依据其使用公司资源、超越竞争者和向客户提供更多的价值，从而获利。因此，应当把商业模式看成是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。美国宾州大学沃顿商学院拉菲尔・阿米特教授和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit&Zott,2000)认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)则认为，商业模式是对企业致关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。
加里・哈默尔(Hamel,2000)在商业模式的研究中提出，商业模式应分为四大要素：核心战略、战略性资源、顾客界面和价值网络。在要素之间，由于彼此相互配合的不同，产生三种不同的连接：连接核心战略与战略性资源的配置方式；构成核心战略与顾客界面之间桥梁的顾客利益；构成公司的战略性资源与价值网络之间的公司疆界，这些连接的重点是企业如何赚得应有的利润。
国外学者对商业模式的研究在近几年得到了较大的发展，主要研究有：罗素・托马斯(Thomas,2001)对商业模式的定义，它认为商业模式是展开一项有利可图的业务，涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。麦肯锡公司管理咨询顾问贝因霍克和卡普兰(Beinhocker&Kaplan,2003)强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。美国北卡罗莱纳州立大学迈克尔・拉帕教授(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”并进一步指出，商业模式明确了一个公司需要开展的活动来创造价值、在价值链中如何选取上下游伙伴的位置，以及与客户达成产生收益的类型。奥斯特瓦德等(Osterwalder，2005)认为,商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用以说明特定企业商业逻辑的概念性的工具。弗兰克・代尔夫特 (Frank van Delft，2008)认为社会创业组织的商业模式对其价值创造的影响是明显的，商业模式的四个主要构成（客户互动、核心战略、资源战略和价值网络）不同程度地影响着社会创业组织的价值创造过程，其价值创造的过程在很大程度上决定了组织的成功和可持续发展能力。
总体来看，国外已经有不少学者对商业模式这一领域进行了许多研究，也取得了很多成果。但客观地讲，这些研究并不很成熟。有许多不足之处需要补充，这也为后续研究者提供了广阔的空间。
三、国内研究现状
我国近年来也有越来越多的学者关注到商业模式这一领域，以下对国内专家学者的一些研究成果予以表述。
埃森哲咨询公司的研究者王波和彭亚利2002年在《经济观察报》上发表的“何谓商业模式？”一文认为，人们对商业模式的理解有三种不同的表述：商业模式的组成部分、企业的运营机制、对运营机制的扩展与利用。他们认为，只有后两者才算得上是真正的商业模式。企业的运营机制也就是经营性商业模式；运营机制的扩张与利用，即战略性商业模式，是指一个企业如何在动态的环境中改变自身以达到持续盈利的目的。王波和彭亚利研究属于应用性研究，缺乏理论色彩和深度，也没能构成一个完整的理论体系。
西南财经大学罗珉教授在2003年出版的专著《组织管理学》中，研究了“商业模式”的理论架构。罗珉教授认为：企业的商业模式是一个企业建立及运作的，那些基础假设条件和经营行为手段和措施。从研究的思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・德鲁克(Drucker,1994)的公司经营理论的路线，试图对德鲁克的思想进行更进一步地演绎。但不足之处在于没有能够提出分析商业模式的理论维度和结构体系。
厦门大学管理学院翁君奕教授在2004年出版的著作《商务模式创新》中，通过对企业内外经营环境及平台环境的细分，把商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。他将商业模式定义为核心界面要素形态有意义的组合。厦门大学程愚博士(2004)认为，企业的全部活动不但是系列价值活动，也是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易――价值”范式做出更一般性的解构，并以此为基础认识商业模式的构成，有望获得更高的理论效率。程愚的研究不足之处在于其研究局限于“交易――价值”层面，对构成商业模式的要素和理论维度涉及甚微。
国内其他专家学者关于对于商业模式的研究也取得了一定的成绩。南开大学商学院王伟毅博士与南开大学创业管理研究中心核心研究员李乾文(2005)对商业模式的要素结构组成进行分析，结果显示商业模式要素的组成结构可以分为横向列举式和网状式两种基本类型，但是不论哪种类型，要素之间都需具有较强的逻辑关系，这体现了商业模式的整体性和系统性。东南大学李庆华教授(2007)从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察,认为现实中存在着四种代表性的经营模式,即技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型。这种方式是通过逻辑推理构建商业模式框架,再根据框架要素差异区分类别。
学者原磊及其合作者通过对国外商业模式研究方法的对比分析，提出“3-4-8”构成体系的商业模式分类方法,如中国社会科学院工业经济研究所的原磊(2006，2007，2008)、兰州大学经济学院张婷婷与原磊(2008)等，其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔机制、收入模式、成本管理。
相比较国外对同领域的研究而言，国内研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外，在这一领域还需要多借鉴国外现有的理论，并探讨出适合我国企业发展的商业模式。
利润越来越薄，我要做零售
这是个什么问题
这是个从做批发到做零售的模式改变问题。
当初一定有什么原因，让你起了这个念头：
为品牌商代工的，人工成本越来越高，利润越来越薄；做外贸出口的，国外客户要求越来越严、越来越细；做配套供应的，客户的定制要求越来越非标准化――我要自己做零售，把这些利润留给自己！
然后，你发现零售是个坑，你不得不思考一大堆新问题：
1.客户群从明确到不明确：你从此面对不确定的消费者，甚至不知道是谁在买你的产品。
2.选什么渠道是个重要问题：渠道的选择，其实多数企业是凭感觉或听朋友的经验来做决定的。一旦渠道投入效果不佳，企业就进退两难了。
3.产品宽度多少合适：你会用到一系列新词，如品类、品类宽度、品类结构、SKU（最小销售单位）、陈列丰满度等。这些都是关于零售的新学问。
4.库存和补货：销售预测只要稍微不准，要么出现库存积压，要么出现缺货脱销。补货也是门新学问。
从批发到零售，你开始关注消费者。恭喜你，互联网这个大坑正在朝你走来。关注消费者，这只是互联网给企业挖下的一个小小的“预备坑”。
我的观点
1.这是完全不同的运营模式
在研发和生产之外，你还不得不再掌握几个新技能：
消费心智定位：品牌影响力变得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目标消费群、品牌定位、品牌联想、品牌视觉识别、品牌推广策略等。
分销渠道管理：分销渠道有时是你的伙伴，有时是雁过拔毛的家伙。你跟他们的关系可不是服务客户那么简单。不同的渠道辐射消费者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的M入门槛都会直接影响消费者对品牌的接受程度。
商品管理：除了刚才讲到的一系列新词之外，更重要的是新产品的研发流程也不一样了――研发过程必须要纳入对消费市场的洞察。
物流与供应链：按订单的批量物流大概要成为历史，要改变为快速响应模式，要多品项、小批量、快速补货。供应链模式也改变了。
2.不要试图让同一个团队处理好两种完全不同的逻辑
这套新的运营模式贯穿从研发到生产到物流的全过程，每个部门都会遇到新的困惑：
（1）当大客户的订单和门店要货的需求同时到达生产线时，生产线优先安排的规则是什么？
（2）大客户要求的折扣和渠道要求的佣金，以什么规则来定？决定的依据是什么？
（3）大客户部门和零售部门彼此争营销预算时，以什么原则来定夺？
你必须认清一个原则：原有的批发业务和新增的零售业务在企业战略中的地位和策略分别是什么。这是你必须做的艰难决定。
小结
要用零售的思维来组织你的业务，你需要掌握消费市场的一整套管理逻辑。
要明确新增业务和原有业务之间的战略定位，否则，团队的争吵会一直持续。
线下成本太高，我要做电商
这是个什么问题
这是个花成本买客流量的问题。
当初你多半是这么想的：
1.一个店面的投入：租金、装修本身就是一大笔费用，店面陈列的商品又是一大笔资金占用，费用太高了。
2.品牌覆盖全国所需的投入高得自有资金承担不起，相比之下，电商的入门费用很低了。
然后，你发现电商是个新的坑，因为流量才是致命的！
电商平台的人气高根本不代表店铺流量高，客人不进店啊！――这是多数人接近互联网的第一个坑。
我的观点
1.盈亏的核心是流量/费用比
不管做电商还是做门店，本质上都取决于这两个指标的效率：进店客流量和订单转化率。
人们通常认为线下门店的租金和装修费用是固定成本，这个固定成本太高使得做电商显得门槛更低、更具吸引力。这完全是搞错了。
正确的理解是：
用店铺租金买客流量，是为了引流而做的投入。店铺开在哪儿，从位置确定的那一刻，店铺可以辐射的有效流量就已经基本确定了。
用装修和陈列费用买销售转化量，是为了进店客流转化为销售而做的投入。所有的装修和陈列都是为了刺激消费者购买的冲动。
做电商划不划算，同样看流量费用比：
线上引流费用。当前，在主流电商平台，吸引一个点击的成本为0.8―1.5元。一个点击的意思可比喻为线下客人在路边望了店内一眼。按月投入万元吸引将近1万个路人的目光来看，这个费用比如何？
店内转化费用。更可怕的是店内转化率，1%的店内转化率竟然是当前多数网店的现状。意思是一个月投入到店铺运营、美工、网上客服的成本，只产生1%的产出。这样一算，做电商省不省钱已经很清楚了。
2.网络流量已经过了红利期，能拼的只剩营销和运营了
找准平台的成长期，才能领到流量的红利。当平台成熟之后，只能真刀真枪地看本事了。
按照每个点击0.8―1.5元和1%的转化率，如今的主流电商已经是租金高企的豪华商业中心地段了。网络流量的红利期已经基本和你绝缘了。
3.网络营销和网络运营又一次挑战你在传统行业养成的思维惯性
有两个关键词，你必须体会到位，继而玩到位：
粉丝――网络营销的核心精神是聚拢优质粉丝群。这一点，是对做惯了广告投入的传统企业思维的颠覆。
体验――网络运营的核心竞争力是极致顾客体验。运营的效率不是靠服务动作的标准化，这也是对传统运营思想的巨大改变。
小结
不要简单计算成本，要算的是流量投入的产出效率。
电商改变的是营销和运营环节，思维方式需要适应和提高。
我的产品很好，怎么卖不动
这是个什么问题
这是产品的意识升级问题。
你对产品的理解需要从功能概念升级到“全产品概念”。
你最初一定是这么想的：
1.我们的产品比市面上的同类产品纯度高x%（精确度高x%、用料更好……）
2.我相信质量好的产品顾客会认的
然后，你真的掉进了一个时代的大坑：好东西不一定叫座。
你发现，顾客的眼睛并不雪亮，“愚蠢的大多数”真的存在。比如，你会说：“xx家的产品含有添加剂的，可还是那么多人买。”再比如，顾客会说：“嗯，东西挺好。”然后转身在别家下了订单。
你还没意识到，在互联网时代，产品的概念不同了，你接近了互联网的第二坑――产品意识升级。
我的观点
1.互联网下的产品，指的是顾客对企业的感知综合
你输得并不冤。如果你所想的都是自己产品的功能性优点，那就要知道单纯的功能优点如今不一定引发消费者购买。
互联网时代释放的人性催生了新的产品意识。为什么上一节我们谈“粉丝”和“体验”？背后的原因在于产品焦点的迁移：从外在标准深化到了内心感知。互联网时代给了人性完全释放的空间，产品的焦点自然也需要从硬标准进化到软感知。
感知的重要度上升，使得产品概念不再局限在功能。顾客说不清他们的感受，顾客也不清楚他们的感受源于什么，但他们就是能用钞票作出选择。所以你的产品定义不能再局限于功能，而应将焦点转向管理顾客的感知。管理好企业与顾客接触的任何界面，才可能塑造一体连贯的感知。
2.建立围绕顾客感知的产品评价体系
传统企业最常用的顾客评价指标通常有产品合格率、顾客满意度、客户投诉率等。在互联网下，它们都变得不太足够――产品合格率，只针对功能达成水平；顾客满意度，不一定带来顾客忠诚；顾客投诉率低，可能代表顾客根本没关注你。它们都不能解释顾客对你是否有明确的感知，感知好坏的程度如何。意识到顾客感知的重要性，下一步就是围绕顾客感知建立自己的产品评价体系了。
小结
你又面临一个新的思维提升路口：好功能不等于好产品。你的a品思维需要按照互联网思维来重构。
我知道要转型，但不知道转到哪里
这是个什么问题
这很可能是商业模式创新问题。
如果看完了前三个坑的解说，你仍旧认为互联网转型就是做电商，那我就要伤心得跳楼了。
当初，大多数传统企业真的是这么想的：
互联网转型，是不是就是做这些事：做个官网、在网络媒体投放广告、做电商、做微商……多数企业的互联网转型概念仅止于此。
结果，它们连互联网真正的坑都还没见到。
你一定对“+互联网”和“互联网+”已经听到耳朵起茧了，但你说得清它们彼此之间的差别吗？这里，我将沿着大坑的顺序帮你理一理。
我的观点
1.企业跟互联网挂钩的方式有很多
“+互联网”或“互联网+”，都意味着互联网对传统企业的改造，不同的是商业模式改造程度的不同。这些改造由浅入深包括：
（1）互联网渠道：销售渠道+互联网
企业的原有价值链不做改变，在销售渠道上新增电商渠道。
这时候，改变仅在渠道层面，对原有体系基本没有触动。企业要注意的是新增渠道与原有渠道之间的策略协调。
（2）互联网营销：营销+互联网
营销传播的手段中增加互联网媒介，开始学习互联网的营销手段，如精准受众的选择和病毒式营销。
这时候，营销思维需要改变，这开始触动到企业思维方式的改变。企业的营销传播中需要放弃“我说你听”的传统思维，需要学习社群式推广、粉丝聚拢、病毒式传播等“失控”式的营销思维。
（3）互联网内容服务：互联网+产品
对产品的定义从功能到全顾客感知。企业在线上投放的内容更重视内容对顾客产生价值，内容即产品，服务即产品。
这时候，由于产品的定义改变，企业内部流程相应改变、决策权和话语权重新分配、组织氛围需要更倾向扁平和弹性。整个企业开始有互联网公司的感觉。
（4）商业模式创新：互联网+核心竞争力
你过往只习惯一种商业模式：“购买原料+制造产品+销售赢利”，但这只是商业模式中最基础的选择。商业模式创新在互联网中每天发生，摸到了商业模式创新的门，才算真正踏入互联网时代。
传统企业的商业模式创新和互联网创业公司不同，因为它们有积累，有既成的核心竞争力。企业过往的成功一定凝聚出了一些核心竞争力，比如研发更新的能力，与供应商结成联盟的能力，营造忠诚顾客群的能力，等等。
在构建互联网商业模式的过程中，传统企业的原有商业模式被根本打破，外在的组织形式被打破，但核心竞争力不会。基于核心竞争力所设计的商业模式创新才是有意义的。
2.终极互联网转型，是价值链重构，是商业模式创新
这时候，一家全新的公司诞生了。它有全新的愿景和目标，用全新的方式构建组织，用更有效率的方式组织流程。
祝贺你，终于完全蜕变，真正实现了互联网转型。但是，小心！没有必胜的商业模式，终极的互联网转型说不定是更大的一个坑，这个话题又可以谈三天三夜了。
小结
真正投身互联网时代，意味着――
你能够清晰地认识什么是“+互联网”，什么是“互联网+”。
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