时间：2023-12-15 15:49:35
导语：在企业培训体系的要素的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中图分类号：G712
文献标识码：A
企业培训首先需要做好设计工作，这样才能有的放矢，达到培训的预期目标。培训设计是培训工作取得成效的前提与核心。培训设计的优劣，决定着培训结果的成败。目标、内容和形式是培训设计环节的三个核心设计要素。
一、培训目标的设计
进行企业培训设计，首先需要明确培训希望达到的具体目标。培训需求的产生，通常源于对企业运营现状的不满。从心理学的角度看，培训需求的形成经历这样一个基本过程：问题激发动机，动机引发需求。培训需求通常在企业运营面临的挑战和问题下生成并显现。通俗点儿说，企业在意识到自身经营现状与理想状况之间存在无法接受的差距时，便会形成源于内心的不适感和失衡感。这种不适与失衡，将引导企业深刻认知自身运营的问题所在，进而驱动企业寻求问题的应对举措和解决方案。企业一旦意识到存在的问题可以通过培训加以应对和解决时，培训需求便随之产生。
由此可见，培训需求的产生，根源在于企业面临的问题和困境，在于企业对自身现状的不适和失衡感知。因此，设计培训目标时，需要依据培训需求的产生过程，层层剖析，溯本求源，透过现象看本质，界定问题所在，进而依据企业存在的问题，有的放矢地界定培训目标。
培训目标需要基于培训需求、动机以及激发动机和需求的问题加以界定。为此，需要进行科学有效的培训需求调研。无论企业是选择内部师资还是聘请外部师资进行培训，培训目标的设计都需要基于经营现状的分析展开。具体地说，进行企业现状分析时，可以借助“5why”分析工具。所谓“5why”分析，实质是一种穷究事物本质和根源的思维工具。其基本思路是：遇到问题时，连问几个“why”，层层梳理，步步追问，进而找到引发问题的根本原因，把握隐藏在问题现象背后的本质根源。
以一次培训设计为例，说明“5why”工具的具体应用：最初，企业基于销售状况不佳这一问题表象，形成了提升员工销售技能技巧以改善销售业绩的初步设想。结合企业提出的培训需求，通过深入企业进行实地调研和深度访谈，最终认识到导致企业销售业绩不佳的问题根源，不在于员工销售技能技巧的匮乏，而在于员工销售激情和工作动力的缺失。与企业高层深度沟通后，将企业提出的以提升销售技能技巧改善销售业绩的培训初衷，调整为转变员工心态以激发工作热情和积极性的培训目标，进而依据这一新确定的培训目标。在调研分析的基础上，进行了培训内容和方法的设计，最终通过有效的培训实施，端正了员工态度，激发了工作激情，实现了企业销售业绩大幅提升的预期效果。在这一培训目标的设计过程中，遵循了“5why”思维工具的基本原则，由客户最初提出的问题表象人手，层层追问，深入分析，精准界定了客户的培训需求，确定了针对性、实用性的培训目标，为培训成效的实现奠定了坚实基础。
二、培训内容的设计
界定了培训目标，接下来便需要围绕培训目标，进行培训内容设计。培训内容是培训目标得以实现的基本保障。企业培训目标大致可以分为信息传递、心态调整、能力提升、意愿强化等类别。要达到预期目标，便需要以目标为统率，进行培训内容层面的设计。培训内容是培训目标的细化分解，是支撑并保障培训目标实现的核心与主体。
企业应该基于培训需求分析，在明确培训目标的基础上，确定具体的培训内容。培训内容的设计，关键是界定并遵循内容与目标之间的逻辑性。培训内容要明确指向所要实现的目标，确保预期培训目标的达成。为此，需要在内容与目标之间建立清晰、有效的逻辑关系。做好培训内容的设计，一方面需要基于问题表现，基于问题根源；另一方面需要基于员工心理，依据内心员工愿望，契合员工现实需求。
此外，培训内容的选择与设计还需要基于企业运营的现实挑战，遵循成人学习的心理特点，选择学员易于接受、易于理解的内容，以促进学习目标的达成。
三、培训形式的设计
培训内容的设计，需要基于严谨、理性的调研与分析；培训形式的选择，则需要充分调动学员的感觉器官和心智思考，激发学员全身心参与的主动性和积极性。培训形式的设计，需要服从并服务于培训内容和培训目标。一味追求形式上的标新立异，以致伤害到培训内容的传递和培训目标的达成，是不顾效果、过度追求形式的不良倾向。无视学员对培训形式的实际要求，毫不顾及培训形式在培训效果达成中的重要作用和影响，一味就内容而内容，则极易让培训效果大打折扣，进而伤及培训目标的实现。培训内容和形式，相辅相成，共同服务于培训目标的实现。如何求得培训内容和培训形式之间的有效平衡，取得内容和形式之间的和谐统一，是培训艺术性的直接体现。
培训形式的选择与设计，需要基于三个基本原则：
(一)与培训目标相匹配
以培训目标为统率，选择恰如其分的培训形式，是培训形式设计的首要原则。培训形式需要服从和服务于培训目标的实现。针对员工士气低落进行的培训，精心设计培训流程，选择触动员工内心、激发员工激情的培训方式，对员工士气提振这一目标的实现，具有不容忽视的形式上的意义和价值。信息传递为导向的培训，选择安静、不受干扰的培训环境和有利于员工倾听和理解的培训方式，有助于信息的充分接收与理解。以技能学习为目标的培训，借助于现场观摩、练习和指导的培训方式，更易于技能默会知识的习得与沉淀。
(二)与培训内容相匹配
培训形式的设计需要基于培训内容层面的考虑。培训内容涉及大容量、易理解的信息传递时，通过提供文本资料、进行提纲挈领式的课堂讲授，有助于提高培训效率。培训内容涉及的信息生涩、抽象、难于理解时，通过互动式的研讨，辅之生动形象的讲解，更易提高学员对培训内容的理解和掌握。复杂心智技能的学习，则需基于事物的机理分析，辅之关键环节的心得分享，这样更有助于达到良好培训效果。精心界定的培训内容，需要借助精心设计的培训方式，才能起到促进培训目标实现的作用。
(三)与学员背景相匹配
培训形式的选择，需要与学员年龄特点、学历状况、经验阅历、兴趣喜好等背景契合。符合学员心理需求的培训形式，更易激发学员参与热情，调动学员学习的积极性和主动性，赢得学员热烈而有效的回应，实现更好的培训效果。无法调动学员有效参与的培训，往往是沉闷、低效甚至是无效的培训。因此，培训形式的设计、选择，需要充分考虑学员特点，针对学员内心诉求，精心选择、精心设计，以便赢得学员在培训过程中的行动参与，触动学员内心，激发学员心智，引导并促进学员在心态、行为和心智模式上的改变。
企业培训方法的设计，还应该充分借助迅猛发展的培训技术，注重多种培训方法的综合使用，在培训目标和内容的指引下，依据企业现状，进行设计与选择。
【关键词】企业培训；胜任素质；岗位培训
一、课程体系规划概述
企业培训是提高职工综合素质和操作技能的根本途径。围绕企业发展，将人力资源发展与资本运作同步考虑、同步规划、同步实施，积极开展岗位培训和继续教育，进一步加强人才培养体系建设，创新人才培养机制，是企业增强核心竞争能力、实现战略发展目标的重要保障。
作为企业培训课程设置的纲领性文件，课程体系规划必须紧紧围绕企业中心工作，以服务企业经营发展为目的，以职业生涯发展为主线，以提高广大职工知识、能力和技能水平、改善职业态度为目标，进一步加强培训质量管理，强化师资培养和课程体系建设。
二、课程体系规划思路
企业培训工作具有系统性和针对性，培训课程体系规划必须从单个课程挑选模式中跳出来，着重从系统层面，围绕培训流程进行课程规划。本文引入企业管理者胜任素质理论，将通过改善职工的知识、态度、技能等特质，配合企业的需求，持续地补充、提升，以协调组织的管理与发展，谋求组织与个人发展的双赢。
1993年美国心理学家斯班瑟对岗位胜任素质给出了一个较完整的定义，即岗位胜任素质(Competency)是指在特定企业环境中，在具体工作岗位上，做出优秀业绩(Superior Performance)所需要的知识、技能和行为[1]。胜任素质理论认为组织的价值追求和战略需求决定了组织应当具备怎样的核心能力，而组织核心能力的构建有赖于组织内人力资源价值的发挥。通过对企业战略业务发展和价值追求的分析，同时参考相关管理者素质模型辞典资料，将企业组织能力的要求细化为对企业管理者核心素质的21项具体要求，建立企业培训课程体系。这些培训内容包括员工自我管理能力、业务管理能力和团队管理能力，这些行为和技能的基本特征是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键性影响[2]。现将各级管理者胜任能力要求细化为21项核心素质：
（一）自我管理能力
1.职业意识：任何时候都能表现的诚实、正直、冷静。对自己的行为负责，保守机密，遵守诺言，行为与集团文化保持一致。
2.交流沟通：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。
3.形象礼仪：言谈、举止得体，更好地体现公司形象。
4.角色认知：时刻想到自己的领导角色并履行这一角色的责任和义务。
5.学习创新：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用于工作实践。
6.心智模式：管理者应具有的心态、视野、胸怀或是一种解决问题的角度。
7.分析决策：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
（二）业务管理能力
8.专业能力：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。
9.信息化办公：熟练运用信息化工具处理日常工作业务，提高日常办公效率。
10.商务文书写作：熟练掌握不同类别商务文书的正确写作方法，了解其内在的规律性，撰写出规范、标准、合法的商务文书。
11.演讲口才：准确地驾驭演讲技巧，保持良好精神装填，灵活运用各种策略，以达成振奋精神传达信息的目的。
12.现场管理：用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测。
13.标准化管理：在技术和管理等活动中，以特定的程序和形式将具有多样性的、相关性征的重复事物颁发的统一规定。
14.问题管理：以解决问题为导向、以挖掘问题为基础、以表达问题为辅助，借助问题优化管理的能力。
15.市场营销：有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的能力。
16.管理财商：经营者学习从财务数据中进行决策和规划的方法。
17.战略思考：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
18.部属培育：对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
（三）团队管理能力
19.团队精神：大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。尊重个人的兴趣和成就，实现个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
20.管理技能：在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。
21.执行力：把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。
三、基于胜任素质模型的培训课程设置
企业培训课程设置将基于对以上企业管理者核心素质的分析总结，在明确职工需要掌握的知识范围及能力标准基础上，立足于现有课程资源及自身开发能力，现对企业课程体系初期框（下转封三）（接第294页）架设置如下：
企业管理者岗位胜任素质层级分布
一般管理人员 后备干部（班组长） 中层管理人员 高层管理人员
自我管理 职业意识 角色认知 角色认知 领导者心智模式
交流沟通 交流沟通 交流沟通 交流沟通
形象礼仪 学习创新 学习创新 决策力
业务管理 专业能力 专业能力 专业能力
电算化办公 现场管理 市场营销 战略思考
商务文书写作 标准化管理 管理财商 管理财商
谈判口才 问题管理 部署培育 部署培育
团队管理 团队精神 团队建设 团队建设 团队建设
管理技能 管理技能 卓越领导力
执行力 执行力 执行力 执行力
比较完善的企业培训体系，一般包括以下3个方面的内容：
第一，培训组织。企业培训是企业一项长期的、持续的任务，需要由一定的部门或岗位来专职负责。只有组织上落实到位，培训工作才可能有条不紊地稳步推进。
第二，培训设施。良好的培训设施是做好企业培训工作的必要物质条件，企业应当投资建设培训所需场地、教室以及仪器设备。
第三，培训任务。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。
企业职工培训必须将培训计划的实施与课程后期的职工发展结合起来，与职工整体发展计划结合起来，以满足组织对职工的素质要求，获得组织持续的发展[3]。对于新入职人员，更要加强形势任务教育和厂史厂情教育，目的就是尽快使其融入企业发展之中。
四、课程体系实施推进
（一）加强系统各类培训资源建设
1.加快企业系统培训基地建设。通过在一定范围内组织申报、考核，甄选企业内优质培训单位设立培训基地，参照培训中心建设模式，努力使之成为企业系统培训课程的开发中心，人才的培养评价中心，以此作为企业培训的强有力抓手。
2.建立健全内部培训师队伍。制定内部培训师管理办法，做好内部培训师的选拔、使用、考核和激励工作，使集团中高级管理人员成为企业培训师的中坚力量，努力发挥其示范导向作用。同时加强对基层内部培训师的理论知识传输与授课技巧培训，夯实其在支撑内部培训体系中的基础性作用。
3.开发贴近实际的系统培训教材。参照集团课程体系建设，编写切合集团发展实际的系列教材，分为职业技能、管理思维、创新管理等系列套次。
4.加快以生产技能和技术为主的题库建设。依托培训基地，以技能鉴定题库和公司自有题库为基础，吸收采纳社会题库，修编、完善集团内部题库。并建立适时更新、修订机制，使之作为上岗培训、岗位培训、职工考核以及技能鉴定鉴定的有效手段，提高培训、考核的针对性和实效性。
（二）建立人才评价与管理新机制
1.专业技术资格评定。理顺企业内部评审机构及工作流程，对专业技术人员专业技术资格实施过程管理，有效利用其继续教育档案，依据其培训记录实施年度量化考核，其结果作为其年度考核及申报上一等级专业技术资格的参评条件之一。同时开展量化评审和评审条件量化，提高评审的可操作性。
2.职业技能鉴定。加强集团内部鉴定题库及考评员建设，完成鉴定考务工具开发，实现企业系统技能鉴定考务程序、标准的统一。鼓励集团范围内专业大工种申报鉴定，建立专业工种鉴定考试准入制度，清除鉴定盲区。建立技能人员持续提升自身素质能力的机制，并与人才评价相对接。
3.建立企业专业人才库。按照一定的人才标准和选拔程序，分门别类，遴选出具有较强专业优势、特长的专业技术人员，形成企业核心专业人才储备的专业人才库，探讨企业人才培养及使用新机制。
参考文献
[1]姚凯,陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报,2009,(4):532-536.
[2]姚凯,韩英.胜任力研究综述及发展趋势[J].社会心理研究,2008,(1):50-58.
关键词：企业培训；员工培训；资源保障
中图分类号： F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17003801
1 员工培训体系组织保障
企业培训组织结构，主要包括培训组织的层次级别、人员配备、工作职责以及对部门人员素质的要求等，是企业开展培训活动的基础和保障。员工培训体系主要根据企业的战略发展目标，通过培训组织机构对培训工作的实施，进行安排和组织，使培训工作更加规范化、具体化。
1.1 构筑宏观管理体系
HD公司要建立由负责培训工作的负责人担任组长、人力资源部长担任副组长，相关职能部门为成员的培训领导小组，督促检查企业培训工作的实施情况，形成一种人力资源部门负责总体协调，各职能部门积极配合，共同推进培训工作的管理体系。
1.2 坚持“统一领导、分权管理”的原则
在公司人力资源管理部门的统一领导下，侧重抓好中层主管和专业技术人员的培训，职能部门侧重抓好各职能部门人员的培训工作。培训专员负责年度计划中重点的培训工作，并进行全程监控，同时对公司的各部门培训工作所需要的资料、课程及讲师的配备，要做好准备和协调。
1.3 搞好培训控制与实施
HD公司的培训工作，一般由公司人力资源部门、培训部门和各职能部门负责组织和实施的，人力资源管理部门负责制定年度培训计划、编制培训经费的预算和管理、协调公司培训工作；培训部门负责培训课程设置、供给培训文本和网络资料、培训的协调工作、培训过程的监督，确保培训计划按期、按时、按量的落实和实施；职能部门负责选择需要培训的员工、员工在岗培训和指导、员工培训的具体安排。
图1 公司员工培训体系优化组织结构图 2 员工培训体系制度保障
科学规范的培训制度是做好培训工作的基本保证，它能使企业的培训有章可循，起到长期的、系统的保障作用和促进作用。制度的不断完善能够为培训体系提供可持续的人力、物力、财力以及其他资源的支持，为培训体系的建设和实施不断地提供动力。
2.1 构建有效培训管理系统
建立有效的培训管理系统，需要企业的全员参与重视，同时还需要筹建企业的培训管理机构，并能有效的实施分工。这不仅需要高层的重视、同时还要中层的充分认识、及全体员工的积极配合。
（1）从企业高层的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度尤为重要，它是内训体系是否良好、成功运作的核心要素。
（2）从企业中层及基层领导的角度来看，很多工作需要培训，只有通过培训才能激发员工工作的积极性，发挥其潜能，提高企业的生产效率。
（3）从企业员工角度来看，要让员工认识到培训是员工本人自己的需求，并不是公司的要求，充分调动员工培训的主动性和积极性，投入到企业的培训工作中。
2.2 完善培训评价考评
培训考评指对培训需求、培训人员、培训效果、培训质量及效益进行评估、
考核和评价，属于培训事后工作。培训考评主要通过问卷调查法、观察法、交谈法等方法来进行，评估角度除常见的上下级、同事外，越来越多的公司也从利益相关方角度，如供应商、顾客等来进行全方位更为准确的考核。
3 员工培训体系资源保障
企业开展培训工作的前提条件是资源的充分供给，HD公司只有在培训前保证各项物资资源的供应，后期的培训工作才能顺利进行，优化后的培训体系才能得以实施，发挥其效能。
3.1 建立员工培训资料库
为了方便员工开展自我学习和设置培训课程，HD公司建立自己内部的详细的资料库目录和索引。不仅有利于建立企业知识的沉淀、还有利于企业多年来宝贵经验的传承，方便企业内部的分享。在建立资料库时，一定要多种渠道、多种方式收集，归类管理、分类归档、并按照使用的频率将这些资料进行分级，并设置权限控制。
3.2 建立员工培训科目学分制
（1）按照课程的重要性拟定课程的得分系数。结合企业实际的生产经营状况，以技术岗位、销售岗位的课程为主。
（2）按照岗位，拟定培训学分需求。学分的制定主要考虑培训课程的性质、涵盖的范围、难易程度及考核的方式，同时还要考虑员工在培训工程中，对该课程的认可程度，综合评定培训科目的学分。
（3）每次培训结束后，经过考核受训员工合格后，根据前两者来确定本次培训所得的学分，每年计算汇总每位员工所参加培训的总学分，由高到低进行排名。
综上所述，建立详细的员工学分制，根据企业年终员工培训学分的排名，来评定员工绩效的等级、调整员工的工作岗位。
3.3 加强培训经费管理，提供资金保障
为了确保培训工作健康有序的开展，企业资金的供给是必要的前提条件。因此，要确保新体系的实施，就应该严格的实行培训经费预报申请制度，财务部门按计划提前审核划拨，培训领导小组要设专人负责培训经费的落实与使用，确保培训工作所需资金的及时到位，做到专款专用。还要设立员工培训专项基金，扶持重点培训项目的建设，积极组织开展相关的培训活动，对于员工的外部进修深造应给予资金补助。
3.4 重视培训硬件设施质量及升级换代
加大投入，加快建设，改变目前培训场地少、空间拥挤的现状。对公司现有专用培训教室进行扩建，所有教室添置白板、电脑、投影仪等多媒体设备，使其能够适应公司各种规模培训的需要；各部门和分公司要尽可能建立专门的培训教室，实在受客观条件限制的应该对会议室、休息室进行改造，增加必要的培训器材，满足培训需要；尽快建立专门的培训实验室，将实际操作技能的培训由车间转移到实验室内，提高培训效果的同时保证培训的安全性；加快公司网络信息化建设，扩展公司计算机网络覆盖的广度和深度。
参考文献
[1]谢晋宇.企业培训管理[M].成都：四川人民出版社，2008：3435.
[2]郭庆新.企业现代人力资源管理的要点[J].企业研究，2009，（11）：1819.
[3]韦旭升.企业培训应对知识经济时代[J].经济师，2009，（04）：9.
随着知识经济的深入发展，企业对人才的渴求已经越来越强烈，培养人才已经成为企业打造核心竞争力的主要途径，培训成为企业必不可少的一项工作。而且，越来越多的企业采取企业大学这一全新的形式进行企业培训，企业大学建立浪潮已经掀起，很多企业跃跃欲试。
一、什么是企业大学
企业大学又称公司大学，有观点认为它是管理的介入，也有观点认为它是培训组织，还有观点认为它是战略工具，目前并没有统一的定义。我们认为，企业大学是一个系统的概念，它并不等于一个传统大学，也不仅仅泛指企业培训部，它是企业培训的一种先进教育模式，是一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，是企业打造优势人才体系的系统工具之一。
企业大学是企业发展和文化变革的支柱，也是企业知识提升、培训发展的必然趋势。企业大学并不是简单地对企业的培训部门重新组合，或者随意地把一些通用课程进行编排配置。真正的企业大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发的交汇融合，应该是集先进的培训理念、丰富的管理手段、科学的运作机制、灵活的教学方式与一体的一套完整体系。
企业大学并不一定具备传统意义上大学的必备因素，它是渗透在企业管理体系和组织运作之中的，可以是实体化存在的，比如海尔大学，也可以是虚拟化存在，比如惠普商学院。
二、企业大学与传统培训部门的区别
企业大学是一种教育模式，同时也是一个战略工具。它并不是传统培训部门的简单升级版，而是一种战略层次下的全新组织形态，在许多层面上，企业大学都与传统的培训部有很大的区别。（见表1）
三、企业大学的战略定位
从上述企业大学与传统培训部门的区别可以看出，企业大学是企业从战略的高度出发建立的一种全新的培训组织形式，其与传统培训部门最大的区别就在于此，其战略功能的发挥主要有以下几个方面：
（一）企业发展战略的需要
企业大学可以根据企业发展战略的需要，推动企业变革，驱动企业转变步伐，提高及发展员工的潜力，维持企业竞争力，这些无疑都是企业发展战略的需要。而企业大学可以通过各种有效的学习教育，提升员工的个人价值，在企业内部行成良好的企业文化和学习氛围，带动企业的创新与进步，帮助企业达到顺应时代变化和永续发展的目的。
（二）企业发展的助推器
企业大学是提升应变能力，取得持久竞争优势的最佳选择，是企业长期发展的需要。它不仅可以满足企业在高速成长过程中对杰出人才的需求，还可以将知识和技术转化成生产力，整合文化，推动企业改革，推动企业进步。
（三）未来企业发展的必备条件
在21世纪激烈的市场竞争中，许多企业逐渐意识到核心竞争力的重要性。而人力资本正是核心竞争力最重要的要素之一。因此，进行人员的培养和发展就成为当今企业最紧迫、最重要的工作之一。企业大学的出现和发展，正是顺应了这样的历史潮流，成为企业发展的必备条件。
（四）企业人力资源战略的载体
21世纪的竞争实际上就是人才的竞争，也就是人力资源的竞争。企业大学的一个重要意义就是解决企业在高速发展中对人才的需求，弥补由于市场快速变化而给企业造成的人力资源缺口，培养和巩固高素质的人才，建立人力资本体系，为企业的长期发展提供人力资源保障。
（五） 整合供应链资源
当今，企业的管理能力已经不仅仅体现在内部控制力上，对上游和下游供应链的整合能力对于企业的成功越来越重要。基于此战略要求，企业大学就被赋予了“供应链培训”的使命。通过企业大学对供应链伙伴的培训，企业可以帮助供应链伙伴掌握知识技能，还可以在思想和目标上达成共识，统一供应链文化，减低交易成本，提升供应链效率，获得双赢。
进一步发展，企业大学可以把培训延伸到客户的身上，在培训过程中增进双方的了解和沟通，促进业务的配合默契，提高双方的合作效率，建立更为密切的战略伙伴关系。同时，企业大学还可以为客户提供广泛的、直接的、针对性的业绩改进方案，与其形成稳定的战略同盟。企业大学已成为公司发展客户关系，稳定客户资源的重要载体。
（六） 建立企业宣传的窗口
前文已经提到，企业大学不仅是员工学习充电的地方，而且也是企业文化渗透、企业形象宣传的窗口。而企业大学多以企业及品牌的名称命名，不仅树立了良好的企业形象，还为品牌赋予了浓厚的知识及文化韵味，更加提升和丰满了企业品牌的价值和形象。
当今的企业大学承担着建立企业品牌形象传播和推广的职能。企业大学的体系建设与服务范围往往反映了企业的综合实力，同时，企业希望通过全价值链培训而获得社会以及客户认可。有些企业大学除了教学服务以外，还向客户提供咨询服务，获得了客户的广泛关注。
企业大学依企业战略而立，因此凝聚着企业价值观和企业文化，而且其提倡完善持续的学习和发展，不仅有助于增加内部员工的满足感，减少人才流失，还可以为企业吸引更多求知的人才。
论文关键词：胜任力；人力资源；培训
一、当前企业培训管理中普遍存在的问题
随着社会主义市场经济的不断发展与完善，企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战，尤其是传统的国有企业受到的冲击更盛也更为强烈。为了适应这种变化，企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍。在此背景下，员工的教育培训显得比以往时候都更加重要和紧迫，然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题，亟待研究解决。
1.缺乏有效的、系统的培训规划
很多企业没有对部门、员工培训需求进行科学和细致的分析，也缺乏对培训课程内容合理的设计，导致培训规划系统性和有效性的缺失，培训工作临时性、短期性、随意性、暂态性的特点比较突出，从而使培训工作经常处于一种零散状态，无法形成一种系统合力推动培训的有效实施。
2.培训方法、手段、技术落后
现代信息科学技术的发展使得课程教学手段大大丰富，但是这种丰富并没有在很大程度上惠及企业培训，尤其是在一些传统包袱比较重的企业中，理念和思路的落后严重掣肘了先进培训方法、手段以及技术的导入，已经远远不能适应企业和员工的发展要求以及进步诉求。
3.培训评估机制不健全
很多企业虽然进行了培训需求分析，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但是在培训评估这一环节却不尽完善甚至常常失位。表现在：领导重视不够，对于培训工作缺乏闭环管理的思想；员工配合不力，认为培训评估与己无关，是培训组织部门应该考虑的事情；相关资源投入有限，在人力、财力上不能给予有效支撑；培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评估时无可评价等等。
二、胜任力模型理论
1.胜任力概念
胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质，是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。胜任力在由美国的麦克里兰教授于1973年第一次提出以后，通过一系列实践证明，它可以有效提升人员素质，优化人员结构，促进人力资源合理配置，辅助领导进行人事决策，从而提升企业在市场当中的竞争力，推进企业的战略实施和目标实现。
2.胜任力模型理论
胜任力模型是胜任力的直观和具体呈现形式，是具有不同性质的各类胜任特征的总和，在企业管理中有重要的应用。现在学术界经常采用的定义有如下几种：
（1）对企业中的某一个或某一类职位，根据其职责要求提出的，为完成职责任务而所需的能力素质的集中表示。
（2）胜任力模型是描绘能够鉴别成绩卓越者与成绩一般者者的动机、特质、技能和能力等深层特征的能力模型。
（3）在一个企业中，不同岗位所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同企业和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，也常常把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”，是知识、技能和态度等的汇总和加成。
3.胜任力模型
从实践应用来看，目前流行的胜任力模型主要有两种：一种是冰山模型，另一种是洋葱模型。
（1）冰山模型：该模型认为人的能力包括外在的表象能力和内隐的潜在能力两部分，对应于冰山“露出水面的部分”和“隐入水下的部分”。“露出水面的部分”即表象能力是可以察觉和感知的，容易被测量和了解，比如人的知识和技能；而“隐入水下的部分”即潜在能力是不易被察觉和感知的，比较难以被测量和深入了解，比如人的自我定位、价值观、自我认知、品质和动机等。冰山从上到下的深度表示被感知和测量的难易程度，向下越深入越难以被感知和测量。
对于企业而言，员工知识和技能等表象能力是容易通过培训促使其进步和提高的，但是价值观、品质、动机等内隐特质不是简单和初级的培训就可以改善和加强的，需要培训组织者更多的研究和设计，需要人力、财力、物力的有效支撑。
（2）洋葱模型：该模型是博亚特兹在麦克里兰洋葱模型的基础上进行深入研究而提出的，展示了素质构成的核心要素，并说明了各要素可被观察和衡量的特点。与冰山模型类似，洋葱外层相当于“露出水面的部分”，易于观察和测量；洋葱内层则相当于“隐入水面的部分”，不易观察和测量，难以发展和培养。与冰山模型相比，它将人的胜任特征分层来看，有直观和显性的特点。
三、培训管理体系的再构建
通过上文对于当前企业培训中存在的一些普遍问题和胜任力模型的分析，本文认为必须以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。
1.员工培训需求
培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。
与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。
2.培训方式选择
培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。
3.培训实施
培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；除此之外，培训组织者还要注意培训经费预算执行、培训通知、培训激励等其他相关事宜。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。
4.培训效果的评估
【Abstract】The necessity and feasibility of establishing the training system in preventive maintenance are discussed through the analysis of the industry background of preventive maintenance and training status and practice.
【关键词】预防性维修；培训体系； 职业规划
【Keywords】preventive maintenance； training system； career planning
【中图分类号】G24 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0091-02
1 培训体系建立的背景分析
在航空业急速发展的今天，随着航空公司规模及运力的不断增加，保持和快速恢复航空器及其设备到满足适航运行要求的状态是对现在航空维修的最基本要求。航空器不仅要满足其持续适航的安全性要求，同时又要兼顾经济性要求。预防性维修是指通过对设备的检查、检测等方法，发现故障征兆以防止故障发生，使其保持在规定状态所进行的各种维修活动。预防性维修作为航空基础维修中很重要的组成部分，相较于修复性和改进型维修，预防性维修在维修深度和广度上要求更低，但对于维修人员在航空器系统原理掌握、维修团队协作和组织绩效实现方面的要求更加具体全面。
任何行业和领域的发展除了本身技术进步和管理创新外，人才的培养都是其可持续发展的重要环节，而在航空维修业也是如此。在人员的培养方面，除了企业文化的氛围和个体学习能力的差异之外，可控部分就是企业培训的组织和实施。培训的有效组织和实施是企业管理进步的重要体现，同时人才的不断培养和管理的持续进步又可以不断促进企业整体的发展和进步，所以培训本身是一个产生生产力的过程。但企业培训的组织和实施并不是简单的人员培训，其中包含了组织的要求、政策的支持，个体的需求和三者共同协作完成的过程。
2 培训体系建立的实践分析
在民航发展的新形势下和现代预防性维修的工作中，组织对个人能力和承担角色的要求越来越明确，个人也对自身职业规划越来越清晰，同时对自身在企业中成长空间的需求越来越具体。不管是从行业、组织还是团队、个人，不管是行业大环境的要求还是个人能力提升的诉求，方方面面对培训提出了更高、更全面的要求。所以要不断满足组织和个人的需求，培训的体系化开展、培训的精细化控制和培训效率的不断提升是最基本的三个方面。下面通过截取三视角来侧面反映民航业对人员培养越来越精确细致要求的体现。
2.1 从企业角度
企业不仅要面临行业快速发展和竞争压力增大，与此同时伴随着成熟人员的不断流失和新员工成长速度相对缓慢，这样就要求培训敏锐度要持续增加，培训周期要尽量缩短，人员成长速度要不断加快。企业的培训不仅要在结果上不断满足组织的需求，还要在过程实现上循序渐进、有的放矢。
2.2 从维修管理角度
各行各业都在经济发展的洪流中不断的更新升级产业链和优化组织结构，民航业也不例外。各个民航企业都在不断进行企业结构优化调整和管理的不断创新。管理方面要面临的核心竞争力的塑造、业务流程优化、组织效率提升和维修能力的持续深入以及管理的不断创新等等，这都要求培训的可持续性和创新性也要不断随之推进。
2.3 从个体角度
民航业在现阶段呈现出百花齐放的形势，各地不同规模的航空企业不断成立，对航空器维护人员特别是成熟技术人员及管理人员的需求不断增加。随之而来个人面向的机会也在持续增加。同时企业的发展和管理的进步也促使个人能力要全面地提升来满足组织的需要。个人成长要面临除了成长速度加快和成长周期变短还要承担适应多种不同的角色，如工作者、技术专家、基层管理者和质量监督者等。
综上，更加贴合行业特点和企业属性，更加符合维修工作性质的培训体系才能快速适应不断发展变化的培训需求。这样才能适应行业的发展和管理节奏的变化，同时契合个人的职业发展规划。
3 培训体系建立的必要性分析
在预防性维修培训中，培训局限很大部分与本身工作性质相关，如：预防性维修主要特点体现为工作内容基本确定和工作方式的模式化，工作内容主要集中在例行工卡，而工作方式多体现为流水线作业，个人在其中承担的角色和工作内容基本处于相对固定和模式化的状态。所以在企业的运营中，立足预防性维修的培训往往是基于完成必要的资质类型培训和技能提高型培训，而在培训深层次需求方面的挖掘和拓展探索不足，且培训基本处于同一层次和同一资质人员一刀切的情况。
美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。丰田以及其他一些知名企业的实践都已证明，企业教育对公司的健康发展是必不可少的。
香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力[1]。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠企业现行的条件以及国内教育体系的能力，建立和强化管理再教育系统，可能是符合我国国情的现实可行的办法。国内的学术界与企业界对建立、健全中国管理再教育体系应有所作为。
2国内外企业中人员培训研究的发展
国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessmentcenter)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用[2]。实际上，评价中心是采用模拟情景对人员进行评价的方法。以模拟情景的不同可分为若干具体的测评方法系列，如公文包测量、无领导小组、管理游戏等，还有其他一些相当有影响的训练方法，如美国的敏感性训练、方格训练。日本的魔鬼训练、PM训练等。哈佛大学则着重推行案例教学法。这些训练法都有内在的理论根据，同时又十分注重实际的应用价值，可直接为企业实践服务。国外专家始终致力于培训方法的探讨，所涉及的范围相当广泛。但笔者认为，其中最重要的两部分工作是关于管理工作要素系列的认定以及关于若干训练方法效度指标的探讨。比如，从40年代开始，美国俄亥俄州立大学的一批学者就致力于领导行为要素的研究，他们收集了1800多关于领导工作行为的条目，并最后用两个维度即工作管理和关心员工高度概括了管理者的工作性质。50年代以后，Flanagan在俄亥俄州立大学学者工作的基础上，采用他首先提出的“关键事件”的方法，对将近3000名各级军官的事件样本、20个实验室以及大量公司的事件样本进行了领导者行为要素的深入研究，得到了相当丰富和有意义的结果。例如，从对公司管理者工作的职位分析，Flanagan认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、雇员监督、人力协调、与雇员的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。60～80年代期间有大量的相关研究出现，可以说多得不胜枚举。另一种思路是直接考虑领导者的素质要素，比如，Chiselli的一项研究对管理者的13项品质的重要性进行了比较，发现其中监督能力、职位要求、智力、自我实现、自信心和决断力6项品质对管理行为影响最大；安定的需要、接近员工和首创精神对管理工作有次要的作用；而其他4项，即要求高收入、支配他人的愿望、成熟感以及男子或女子气对管理工作不产生影响[3]。这些研究结果本身对我们今天企业的管理实践并不具备指导性的意义，但该领域大量研究的存在有两个非常重要的启示：一是表明研究本身的重要性；二是其研究方法的可借鉴性。当然，国外更有意义的工作是针对管理者的工作要素所进行的训练方法的研讨，如评价中心对管理者交际能力以及敏感性所设计的训练方法等。而且，这类研究持续至今仍然是组织行为研究的热点课题之一[4,5]。下图是根据评价中心最常提供的培训方法中所涉及的管理者工作要素的示意图。从中可以看出低级管理者所需的技术技能最多，而高层管理者对概念技能要求最高，因此，管理层次也是影响管理者工作要素的变量之一。
附图
图1不同层次管理者三种技能差异的示意图
90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的，涉及具体方法的相关研究[6,7]。相对而言，国内企业管理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的培训方法。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到管理教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员，但存在的突出问题是培训的有效性。目前有关管理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业管理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以管理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点在于培训方法的合理性和有效性。
由于文化背景的不同，即便是国外已证明为先进和有效的方法，运用于我国也有一个艰巨的移植过程。针对我国的具体实际，逐步完善我们自己独特的训练体系和方法，无论从理论上，还是实践上都是十分必要的。
3培训理论研究的可行性
现代心理学将学习解释为因经验而使行为或潜在行为产生较为持久改变的过程。培训则是受训者通过学习而习得某种新的或修正某种旧有的认知和行为的过程[8]。作为一个完整的学习过程，培训中各个阶段所产生的问题与心理学意义上的学习过程中各重要阶段所固有的问题必然有其相似性。因此，心理学有关学习问题的讨论所形成的学科，如联想心理学、完形心理学以及认知心理学中的有关理论，对培训应该具有理论性的指导作用。笔者认为培训从理论上应该有三个主要的过程：角色的鉴定、角色的比较以及角色的改进。
3.1角色鉴定
角色鉴定是指对所培训的心理特质的理论界定（心理特质指在管理活动中所需的特定心理品质，有时它指的是行为模式，而有时它指的是技能形成中相应形成的心理特性）。这一过程在理论上有重要的意义。心理特质的界定是否正确、合理，是方法研究有效性的关键。通过研究可界定出管理人员的能力要素系列。
3.2角色比较
心理特质的模式形成之后，就相当于建立了一个比较的参照系统，也就是说为培训的心理特质提供了一个标准或样板。这是对实际的心理特质进行评价的基础。因此，角色比较就是实际管理活动中所表现出来的现实心理特质与在该项管理活动中所要求的特质之间进行的比较。这种比较在技术方法上要求设计、修订和完善相应的测验工具，同时，它又是工具操作化的过程。
3.3角色改进
角色比较完成之后，角色改进便成为可能，这也正是训练的基本任务。在研究中，角色改进所涉及的问题是确定训练的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常规训练中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理测量、小组互动等），以及确定训练的基本程式，包括确定具体的测量工具，规定训练的步骤等。
上述三个方面的内容构成培训方法研究的完整过程。
4情景模拟方法
情景模拟方法实际上是设计训练方法的一种思路，理论上讲是最可能具有训练效度的方法，也是国外近几年方兴未艾的研究热点。任何一种训练方法的有效性都与它所能反映的实际情景中的品质、技能和行为等特质有关。如果训练方法所强化的特质正是实际工作中所需要的，那么这一训练方法就是有效的。情景模拟法的中心含义就是以实际工作情景要求的特质（包括心理品质、技能和行为等）为依据，设计模拟情景，训练人员，以达到强化该特质的目的。情景模拟训练法有三个技术关键：(1)特质界定的准确性；(2)测量工具在情景模拟中的可操作性；(3)情景模拟的效度，即情景模拟反映真实特质的有效程度。情景模拟法的研究应该成为培训方法研究的主要思路。情景模拟训练方法的关键是解决效度问题。
关于一些具体的情景模拟的培训方法的研究在国外已趋成熟，并被广泛应用于企业的管理实践中。而且，在每一种有影响力的方法面世之前，都会有一系列的相应的研究直接围绕该方法的有效性进行全面、充分的研讨，这保证了该方法在实际中的应用。比如，Gaugler等人用元分析对评价中心的效度进行了方法学意义上的探讨。元分析是对以往研究的再分析过程，Gaugler等人的研究对有关评价中心的研究中所使用的效度指标作了系统的统计分析，对评价中心的效度指标的获取途径和衡量标准有很好的借鉴意义[9]。Brannixk(1989)等人则对某一具体的公文包测验进行了研究，但其侧重点仍然是对评价分数有效性的讨论，研究中对公文包测验的效度评价构成体系所作的深入分析，对国内相关研究具有很好的参照价值[10]。Goffin将心理学中传统的人格测评方法与评价中心的情景模拟方法在效度指标上加以比较，以增进测量的有效性，从而改进培训方法的使用效率[11]。这些研究对将评价中心中的具体方法（如无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、公文包测验和行为示范等）广泛地应用于企业的招聘、选拔和人事培训，具有非常重要的意义。作为一个例子，下表是采用传统方法与评价中心方法选拔英国军队军官候补人员的成功率比较，数据表明心理学的测评方法显著提高了选拔的有效性[3]。活动研究(actionresearch)是近期出现的一种变革过程，它通过系统地收集信息，在信息分析的基础上选择变革行为，并最终干预企业的人事活动。活动研究的过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。活动研究有两个主要的优点：第一，以问题为中心；第二，强调人员参与[12]。活动研究非常强调方法的科学性，从本质上说它也是以情景模拟方法为核心。
表1传统方法与心理学方法选拔军官候补人员的训练成绩百分比(%)
方法数量优于一般一般低于一般和未及格
面试49122.141.336.6
评价中心72143.540.326.2
上述情况说明了这样一个事实，即国际上大量有关培训方法的研究，对我国企业培训方法的理论研究以及实现培训方法的规范化操作，提供了非常好的学术和实践依据。
5培训中的难点
培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。本文着重强调的是培训方法的科学性问题。可以说企业正处在两难境地中，一方面大批的管理人员需要品质、技能的再训练；另一方面训练方法缺乏科学研究与改进，训练达不到良好的效果。因为目前国内这方面的研究并不多见，所以该方面的研究具有极重要的理论价值和实践意义。大力开展这方面的研究工作，对于尽快使我国企业培训跨上一个新的台阶极其重要。唯有如此，才能适应经济快速增长时期企业发展的要求，尤其是适应加入WTO后我国企业加入世界竞争大格局的要求。然而，提高企业培训质量的途径是强化培训方法的科学性和有效性，要做到这一点应该倡导进行针对我国企业具体实际的实验研究，而且应遵循培训方法的基本规律，力求在理论与实际的结合中创造新的企业培训方法。
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Key words： competency；competency model；training system
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0059-03
0 引言
与传统的基于工作岗位的培训体系相比，基于胜任力的培训体系因能有效提升培训效果而越来越受到现代企业的重视。大量的实践证明，基于胜任力的培训能够解决传统的培训体系难以解决的问题。
1 胜任力及胜任力模型的概述
1.1 胜任力的涵义 胜任力这个概念最早是由美国著名教授戴维?麦克利（David?McClelland）提出的，它指能将工作中的卓越优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征。目前学术界对胜任力公认的定义是：能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。
1.2 胜任力模型的涵义 胜任力模型又称为素质模型或能力模型，是为完成某一特定任务角色所需要具备的一系列不同素质要素的组合，包括各种动机表现、个性与品质要求、知识技能水平、自我形象以及社会角色特征。
1.3 胜任力的分类 一个完整的胜任力模型由三部分组成：全员核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质，因此，胜任力要素的提取也是围绕着这三部分能力素质来进行的。①全员核心能力素质。全员核心能力素质是基于企业价值观、企业文化、企业战略及业务需要，要求全体员工都应该具备的能力素质。②通用能力素质。通用能力素质是依据员工所在部门类别的不同，在一个职系的多个角色中都需要的技巧和能力，但精度和重要程度有所不同。③专业能力素质。专业能力素质是针对特定岗位来设定的。它是某个特定角色所需要的特殊技能，通常用来描述在某一岗位层级能力的重要程度。
2 胜任力的基础模型及构建步骤
2.1 胜任力模型的构成要素 胜任力特征是一个人的潜在特征之一，蕴含着驱动力和表现力，这种力量可以类推到一个人工作和生活等各种不同的方面，并能保持相当一段长的时间。胜任特征自上至下包括以下几个层面：知识；技能；社会角色；态度、价值观与自我形象；个性/特质；动机。
2.2 胜任力的冰山模型 McClelland于1973年提出了著名的冰山模型，他把人的能力结构描绘成一座浮在海上的冰山，露出海面的部分是一个人外在的显性特征，主要包括知识和技能；处于海面以下部分是一个人内在的隐性特征，主要包括社会角色或价值观、自我概念、个性、动机等。冰山模型将胜任力分为六个层次，往往真正决定一个人能否在工作中作出突出绩效的是水面以下的潜在的个人特征。
2.3 胜任力的洋葱模型 胜任力的洋葱模型是由美国著名学者Boyatzis提出的。Boyatzis在保留原来McClelland将胜任力划为六个层次的基础上，把它们重新划分为三类：洋葱表面、洋葱中间和洋葱里面。洋葱表面包括知识和技能；洋葱中间包含了社会角色或价值观，和自我概念；洋葱里面包含个性和动机。相对于表面来讲，洋葱的中间和里面是难以培养和评价的。（见图2）
2.4 构建胜任力模型的步骤 建立胜任力模型是构建基于胜任力模型的培训体系所要解决的首要问题。胜任力模型的构建流程主要分为五个步骤，具体的流程见图3。
2.4.1 定义绩效标准 绩效标准的确定通常使用专家讨论和工作分析的方法，也就是通过工作分析的各种方法来确定工作内容的各项要求，从而确定出区分优秀绩效员工和普通绩效员工的标准。
2.4.2 建立校标样本 按照岗位的要求，在从事该工作岗位的人员当中，从优秀绩效员工和普通绩效员工中分别抽取一定数额的人员进行调查。
2.4.3 资料收集 收集数据的主要方法有专家讨论法、问卷调查法、行为事件访谈法，目前以行为事件访谈法为最主要。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式，在访谈时，最好让被访问者用自己的话说出他们最成功和最失败的工作事件。
2.4.4 构建模型 通过行为访谈的内容提取出胜任力要素。首先，对访谈的内容进行分析，并确定各个胜任力要素在访谈内容中出现的次数；然后，对绩效优秀组和绩效普通组的要素指标发生次数和相关的程度统计指标进行对比，确定两组的相同与不同要素。最后进行要素的归类，同时根据要素出现次数的多少，确定各要素的权重。
2.4.5 验证模型 可使用回归法及其他一些相关的方法进行验证，采用已有的优秀与普通的相关标准进行验证，主要取决于企业选择怎样的绩效标准进行检验。
3 构建基于胜任力模型的培训体系的必要性
3.1 基于胜任力的企业培训与传统的企业培训之间的区别 下面通过对比图4和图5的不同，来说明基于胜任力的企业员工培训与原有传统培训之间的区别。由图4和图5可以看出，以往所提到的培训系统大多是以工作分析为基础的，它只是局限于对知识和技能等表面的能力和素质进行分析，分析范围和内容比较狭窄。而胜任力模型的出现则弥补了这一缺陷，它从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发，覆盖的内容比较全面，不仅包括了对知识、技能等表层能力素质的分析，而且还包括了对员工一些潜在特质的探究，这些潜在特质恰恰是影响员工绩效水平的关键性因素。这里要指出的一点是，基于胜任力的培训体系并不是否定传统的培训体系，而是借助胜任力这一理论，通过改进传统培训的需求分析方法而采取相应的培训方法，它是为提高企业绩效水平提供的一种新思路。
3.2 传统培训体系的不足
3.2.1 传统培训中的培训需求分析缺乏科学性 通过图4可以看出，现有的培训需求分析大多是以工作分析为基础的。这种方法只是局限于知识、技能这些表面上员工的素质，却忽略了能够对工作绩效产生关键性影响的员工的隐性特质的挖掘和分析。由于对培训需求缺乏科学有效地分析，这样的培训活动开展下去会导致培训目标、培训方法缺乏针对性。
3.2.2 传统培训体系中培训内容的确定缺乏选择性
培训内容的选择往往影响着培训目标和培训效果的达成。以往的培训内容主要存在两个误区：其一，培训者仅仅把一些被广泛提及的热点话题，比如压力管理、授权管理等作为培训重点，而忽略行业的要求和自身组织的特点；其二，以往的培训重点内容主要是针对知识、技能等浅层面的不足进行培训，是对员工的个性角色、价值观等深层特质的培训较少。
3.2.3 传统培训体系中培训方法的选取缺乏创新性
由前面所阐述的两方面原因可知，企业在对员工的培训需求及培训内容的确定上存在误区，导致了企业一向采用的培训方法过于单调。因企业过分的注重员工显性胜任力而忽视了隐性胜任力，致使企业在培训方法的选取上缺乏创新性，往往是选择一些强化的方法，把显性的知识或技能直接灌输给员工，这样的培训方法虽然让员工学到了一些知识和技能，但却无法很好地解决隐性胜任力的塑造问题。
3.3 基于胜任力模型的培训体系的意义 基于胜任特征分析主要是依照胜任力模型的要求，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，进而提高人力资源对企业战略支持能力。基于胜任力模型的培训体系的优点体现在以下几个方面：
3.3.1 基于胜任力的培训体系更具有科学性和针对性
与以往传统的培训体系不同，基于胜任力模型所建构的员工培训体系是对员工所在工作岗位所需胜任力的不足之处进行培训，从而提高个人和整个组织胜任力的水平。基于胜任力模型的员工培训体系是依据所构建的胜任力模型为标准，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，不仅能满足当前岗位对员工胜任力的要求，而且能从战略上满足组织当前及今后相对较长的时间里对人力资源胜任力的要求，这种以胜任力模型为基准的培训体系更具有科学性和针对性。
3.3.2 基于胜任力的培训体系更加注重隐性特质的培训与开发 往传统的培训需求分析主要涉及的层面是员工的工作绩效、组织的发展目标以及工作的职责，较少的涉及员工的态度、动机、价值观、自我形象以及特质等较深的层面。基于胜任力的培训需求分析则包含的比较全面，从浅层次的知识技能到深层次的特质、动机等特征，它分析员工的胜任力素质既有深度又有广度。经有关研究发现，知识技能等要素只是员工所需具备的基础能力，不是区分绩效优秀者和绩效普通者的关键因素，而特质、自我形象的深层次特质才是衡量和区别他们之间差异的不可或缺的素质。
3.3.3 基于胜任力的培训体系能够使培训方法更具创新性 与传统的培训体系相比较，胜任力模型下的培训体系更具有创新性，因此在培训的开展过程中所采取的培训方法也会具有多元化特点。企业应该根据培训目标和内容，在条件允许的范围内，确定可行的培训方法。胜任力模式下的培训系统既考虑到了显性胜任力特征，同时又强调胜了隐性胜任力特征。基于工作岗位的不同，每个员工自身已具备的胜任力水平与岗位胜任力水平相差的程度相同程度不一，因此应该采取的培训方法也会呈现多元化。
4 基于胜任力模型的员工培训体系的构建
4.1 基于胜任力的培训需求分析 基于胜任力的员工培训需求分析的目的就是要找出员工现有的胜任力水平与应有水平之间的差距。如图6所示，从横向来看，是将员工当前绩效、实际行为以及实际胜任力水平与组织理想状态下的绩效、行为以及胜任力状况相对比，找出差距，从而有针对性地提出培训需求；从纵向来看，描述的是绩效、行为和胜任力水平三者之间的逻辑关系。一般而言，绩效水平与员工的实际行为是紧密相关的，而胜任力又是通过员工的实际行为体现出来的。
4.2 基于胜任力的培训设计与实施
4.2.1 培训对象的选择 员工是否需要进行培训主要取决于他们当前的胜任力水平和工作岗位所需的胜任力水平之间的差异程度。可以说，当前胜任力水平与岗位要求差别明显的员工是培训的对象。
4.2.2 培训内容的确定 培训内容主要是受训者当前在知识能力、动机等能力要素水平与岗位胜任力所要求的能力素质水平间的差距。胜任力素质模型针对员工自身在各个方面胜任力水平，并以岗位胜任力为参照标准，通过比较发现员工在胜任力素质的哪些方面与标准还差距，以此来确定培训内容。参照表1所举的例子说明培训的内容是怎么样来确定的。通过表1能得之具体某个员工的培训需求，把每名受训者的当前胜任力水平与岗位所要求的标准胜任力相对比，然后把得到的信息统计起来进行分析，可以把那些平均得分与岗位所要求的标准胜任力差别较明显的素质挑选出来，以此作为所有受训者培训的内容。
4.2.3 培训类型的设计 经相关研究得之，胜任力的重要性和可塑性均有高低差别。相对来讲，较高可塑性的胜任力说明经过后天的培训能够有很大程度的改变和提高，如技能水平；而低可塑性的胜任力说明经过后天的培训得不到明显的改变和提高，如成就导向。具体划分见图7。
4.2.4 培训方式的设计 基于胜任力特征的培训内容不仅包括知识、技能等显性的特征，也包括动机、价值观、态度等隐性的特征，因此基于胜任力特征的培训方法也必须多元化才能收到较好的培训效果，一般情况下，针对员工显性的胜任力特征（如知识、技能）进行培训时，采取的培训方法以讲授法、案例分析法、研讨法等为主；针对员工的隐性的胜任力特征（如动机、社会角色、价值观等）进行培训时，则主要通过拓展训练、行为规范、角色扮演等方法。企业应该根据企业及员工自身的特点选择比较适合的培训方式。
4.2.5 基于胜任力的培训实施 在准备培训实施时，要参照制定好的计划，将培训的场所、培训所用的设备、培训时间安排等做好，以防有漏洞出现。在实施的过程中，要做好培训过程的记录，并将反馈意见收集起来，以备完善和修改计划。另外，培训的实施时，还要做好应急方案，以保证培训活动的正常展开。
4.3 基于胜任力的培训评估与反馈 培训项目的评估是一套完整的培训流程的最后环节。通过评估，一方面可以评估员工通过培训是否在绩效上有明显提高和改进，另一方面，通过培训效果评估可以为员工以后的培训奠定基础，有利于今后培训工作的顺利展开。评价一个培训活动的结果通常能够分为五种类型，它们分别为：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。选择哪种培训结果来评价培训活动，主要取决于培训活动的目的。
基于胜任力的培训评估可以借助于柯式四层次评估法进行。柯式评估法着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，是国外企业员工培训效果评估方法中发展的最为完善的评估方法，也是最具有影响力的评估方法。柯式四层次评估法从反应、学习、行为、效果四个层次来评估培训的效果。具体来讲，第一个层次是反应，评估的重点是受训者的态度；第二个层次是学习，评估的重点是员工在知识、技能、行为等方面的收获；第三个层次是行为，评估的重点是员过培训员工工作中行为的改变；第四个层次是效果，评估的重点是受训者获得的经营业绩。
[关键词]企业；培训；人力资源
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.081
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01
人才是国家发展的重要战略资源，对推动社会发展、经济增长、企业进步有重要作用。人才资源是企业的第一资源，人才开发是企业发展的第一要素和根本保障，人才资本是决定企业综合竞争力的第一资本。企业人才建设工作是一项如何引导人、教育人、塑造人、培养人的工作，是企业发展的“生命线”和“向心力”。企业加强人才队伍建设对其发展有重要作用。而培训是企业实施人才建设的重要手段和方法。
1 企业人才建设的必要性
在市场竞争日益激烈的今天，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的重要资源，是企业发展的主要推动力。加强人才队伍建设，有利于提升企业整体素质和核心竞争力，有利于提升企业创造力，有利于激励企业员工，增强员工间的竞争，提高员工工作积极性。
2 培训在企业人才建设中的重要作用
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。加强企业培训，有利于改善和提高员工的知识、技能、工作方法、工作态度及工作的价值观等，使员工在工作中发挥最大潜力，提高个人业绩和企业经济效益，实现企业和个人双重发展。
3 企业员工培训工作现状
（1）培训模式化，没有真正提高员工学习兴趣。企业对员工的培训，主要通过聘请各类专家教授进行集中授课，授课内容以理论为主，实践性不足，且培训内容单一，培训效果差。
（2）内训讲师匮乏。内训讲师是企业自主培训的中坚力量，其职业素养、专业知识和实践经验在很大程度上决定培训项目的质量和培训目标的实现程度。但是，大部分企业缺乏高素质的内训讲师。主要表现在：首先，内训讲师学历较低，专业知识不足；其次，内训讲师道德素质低下。
4 企业的培训对象
随着公司不断发展，设备更新换代，新老员工更替，职工队伍不断壮大，各类员工的再培训显得尤为重要。以露天采矿业为例，分析企业的培训对象。
①对新入职员工和工作能力不强的员工，进行基础知识和安全培训，同时加强基本技能训练，使之能达到露天采矿生产需要；②对参加工作后表现良好，且在知识与技能方面有提升空间的职工，进行有针对性的培训和训练，以提高其素质与技术水平，使之成为技能型人才；③对工作中技术水平表现突出的职工，进行技术专题培训与训练，以提高其分析能力和解决技术问题的能力，使之成为技术型人才；④对所有职工分专业和工种进行轮流培训，以提升职工综合能力（回炉培训）；⑤针对实际生产和设备运行状态，设置工艺及技术课题，选拔人才，培养一批善于发现问题、解决问题的技术型人才；⑥与相关院校和科研机构合作，共同研发先进设备及工艺，以提高设备寿命与效率；⑦提倡创新、选择先进、规范标准、综合开发利用，使之成为准能露天采剥对外窗口。
5 企业培训的发展方向
5.1 课程建设
企业针对生产实际，深入生产一线调查研究，制定和整理出一系列符合生产需要和职工成长的理论与技能培训课程内容，并在实际职工培训工作中推行。为保证培训内容的全面性，企业要建立统一的培训课程体系，包括：基础课程系列、专业技术课程系列、管理课程系列、及针对家庭教育、医疗体系、员工素质等方面的其他课程。通过课程开发与建设，逐步提高企业员工的学习热情和学习兴趣，从而有效提高人员素质，加强企业人才队伍建设。
5.2 师资队伍建设
在企业培训中，必须把师资队伍建设放在首要地位，建成一支高学历，高素质的师资队伍。为顺应现代员工理论和实践培训的发展要求，保障理论和实践教学的可持续发展，必须加强培训基地师资队伍建设，使师资培训常态化，全面加强人才队伍建设。
5.3 教学研究建设
教研和科研是提升企业培训师资水平、推进教育教学改革的强大推动力。企业培训在重视教学工作的同时，还要进一步重视教研和科研工作。培训网站要定期或不定期地研究课题，指导专业技术人员掌握科技文献和专利的检索方法，使其阅读一定数量与课题相关的科技文献，制订设计制作方案，从而完成自己的作品。此外，专业技术人员要把创新能力有效迁移到学习新知识的全过程中，敏锐地观察事物、发挥想象、激发灵感，提高其创新意识和创新能力。
教学研究不仅能丰富培训内容，提高培训质量，也能很好地激发员工学习的积极性，提升公司员工整体素质和能力，加强企业人才队伍建设。
总之，员工培训是企业可持续发展的一项工作，企业要不断加强员工培训，作好每年、每月的员工培训计划，通过不断培训，提高员工素质，促进企业整体发展。
主要参考文献
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