时间：2023-12-18 15:26:30
导语：在保险公司团队管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
［关键词］销售渠道 制约因素 对策措施
一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析
保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：
1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整
2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。
2.保险兼业仍是重要渠道，业务继续进行调整
保险兼业全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业降温明显，与去年同期相比，银行兼业渠道保费收入占保险兼业机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业机构数量增长明显，主要源于银行邮政机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。
3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升
保险营销员数量较去年同期增加34.5万人，较上一季度增加11.2万人，增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快，实现保费收入4126.91亿元，同比增长22.10%，占总保费收入的37.06%，无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下，应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。
二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析
目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：
1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理
公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人、直属业务团队，与多家机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，人淘汰率高等原因，导致了保险人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。
2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善
有的保险公司在选择商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还；对商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。
3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制
随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：
第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。
第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。
第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。
三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施
保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：
1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设
销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通；二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。
2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制
对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。
（1）对渠道商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系
在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员（商）的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。
（2）对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”；二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用；三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。
（3）定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系
要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标，建立由公司引导的多元化利益分配机制，减少不同的渠道对相同利益目标的关注，引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上，综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核，并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权，由单一利益向多利益引导，这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权，又可顾及渠道之间价值取向的差异。
3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突
沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：
一是，通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。二是，保险公司应定期召开业务通气会，将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通，及时消除意见和分歧，取得渠道的理解和认可，避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规，通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制，比如业务调度会、联席会议制度等，使渠道成员各方在今后的活动中有章可循，让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位，为共同的目标而努力。
即使这样，目前，国内保险经纪公司的保费收入也还不到整个保险业保费收入的3%。在艰难的生存环境下，各家经纪公司都在寻找适合自己的定位，并希望用自己的方式赢得客户和市场的认可。
在国外成熟市场，经纪公司包揽了大部分的财险等保险业务的销售，与国外相比，国内保险经纪行业还需要很长时间来弥补与保险公司之间的差距。
艰难生存
在国外发达国家，保险经纪行业已有上百年历史。在美国、英国等发达国家，保险经纪是保险营销的一种重要形式。在英国，有800多家保险公司，而保险经纪公司就超过3200家，保险经纪人有8万人，在英国保险市场，60%以上的财险业务是由经纪人带来的。在德国，保险经纪人被称作保险人“延长的手”，而独立保险经纪人则被称为保险人的“同盟？者”。
在中国，保险经纪行业仅有13年的发展历史，2000年才批准成立了第一家保险经纪公司。截至2012年年底，全国的保险经纪公司由2000年的3家，增加到434家。通过经纪公司渠道实现的保费收入达421.06亿元，而整个保险行业保费收入是15400亿元，约占其2.7%的份额。从数据来看，保险经纪行业目前整体规模还较小。
达信（Marsh）保险经纪公司中国区副总经理、上海分公司总经理李铭在接受《新财经》记者采访时表示：“相对保险公司而言，国内保险经纪公司只有13年的发展历史，从市场的角度，相当于一个13岁的少年和一个四五十岁的壮年在竞争。保险公司和保险经纪公司没有在一个起跑线上发展，经纪公司还需要时间来弥补历史原因造成的差距。”
在保险经纪公司成立初期，很多公司都面临生存问题，对于当时的市场来说，保险经纪还是一个全新的概念，无论对于中国的客户还是保险市场，都是新生事物。不仅得到客户的认可很难，而且还要面临保险公司的直接竞争。李铭告诉记者：“2000年，经纪公司成立以后，保险公司在认知方面也进行了很大的调整，很多时候，保险公司对经纪公司并不是一个合作的态度，保险公司会对客户说，你们为什么要跟经纪公司合作？有什么业务可以跟我们直接做呀。甚至有的经纪公司做了业务之后，保险公司不支付经纪费。”
如今，国内保险经纪公司经过十几年的发展，市场的认知和客户的观念都在慢慢转变，一些稍大型的企业会找经纪公司来做业务，而个人业务或中小型企业，还是习惯与保险公司直接合作。
目前来看，国内保险经纪公司基本分为三类：第一类是外资金融公司在中国开展业务，比如，达信就是中国首家获得保险经纪执照的外商独资保险经纪公司，另外还有英国韦莱保险经纪公司以及美国安怡保险集团与中粮集团合资成立的中怡保险经纪公司。第二类是由大型国有企业或企业集团成立的内部保险经纪公司，主要服务于集团或企业内部的一些保险安排和风险管理需要，同时也会在集团上下游企业做一些业务渗透。比如目前在国内排名第一的英达长安保险经纪公司，就是国家电网旗下的保险经纪公司；此外还有中石油旗下的竞盛保险经纪公司。第三类就是独立的保险经纪公司，像做得比较成功的江泰保险经纪公司、华泰保险经纪公司等。
差异化发展
如果说10年前经纪公司面临的还是生存问题的话，如今的经纪公司则已进入了进一步扩大和成长的阶段。大部分经纪公司各自的定位也比较清晰，都在努力打造自己的经营特色。
李铭分析称，外资经纪公司进入中国的一个动力，就是服务全球客户。目前来看，三大外资经纪公司在中国的业务结构有一半是服务全球客户，未来，这个比例可能会下降，其他业务比例会上升，因为全球的业务量有限。
大企业集团的内部经纪公司，有的100%的业务来自于集团内部或者关联企业，比如英大长安，它主要服务于电网公司。而一些独立的经纪公司也在差异化生存，比如江泰是最早在中国成立的保险经纪公司，它从外资公司挖了很多有经验的专业人才，很多项目也非常有特色，比如做一些大型企业的中国集团投保，甚至还能做一些运输发射业务。所以，在人才引进方面，江泰投了非常大的手笔；在服务方面，江泰也处于国内领先地位。另外，像联合保险经纪公司，它只做一些与教育相关的保险产品，比如学生的平安保险、校方的责任险等，它的定位也比较明确。
从国内排名前20家经纪公司来看，基本上都有比较清晰的定位和比较强的竞争优势。经过十几年的发展，经纪公司在市场的认知度也在不断提高，由于经纪公司会与各家保险公司合作，所以他们对于每一家保险公司产品的熟悉程度都非常高，客户需要什么样的产品，哪家保险公司可以做，哪家保险公司根本不可能做，经纪公司都非常了解，所以在洽谈业务的过程中，不会去浪费更多的时间，与保险公司的谈判，也更有针对？性。
李铭告诉记者：“总体来看，经纪公司的业务大部分以团险和财险为主，但也有一些经纪公司做寿险。经纪公司作为独立的中介机构，不存在只某一家保险公司产品的情况，我们是协助客户去买保险，代表的是客户的利益，而保险公司代表的是保险公司的利益。从合同或法律的角度，经纪公司是与被保险人签订服务协议，而公司是与保险公司签订协议。”从国际上来看，保险经纪主要承担着销售职能。以达信为例，达信在海外和保险公司更多的是一种合作关系，承担的销售业务占到保险公司业务的60%～70%，在某些国家甚至达到80%，所以国外有相当比例的保险业务是通过保险经纪公司和中介渠道来做的。
李铭表示，由于国内保险公司和经纪公司不是同步出现在市场上，使得现在很多功能都异化了。从国际发达市场来看，保险公司就是坐着写保单，处理理赔案件，不会去做太多的销售业务，销售业务更多是由经纪公司和公司来做。这样一来，保险公司和经纪公司各自的业务和利润就比较清晰，游戏规则也比较简单。
专业人才匮乏
从客户的角度来看，风险状况越复杂、对自身风险管理需求越明白的客户，对于经纪公司的价值越大。特别是面对一些大型的风险和比较复杂的赔款，经纪公司的价值越能得到充分体现。李铭介绍，要使经纪公司的服务价值让客户认可，不仅是保险安排，也不能只看产品，只有给客户带来高品质的理赔服务、专业的知识，才能赢得市场应有的地位。
在这个过程中，专业的保险经纪人队伍对于塑造经纪公司的形象和市场地位至关重要。达信市场公关部经理林佳玉告诉记者：“由于经纪公司做的都是比较大的项目，所以每一个项目都是靠一个团队来完成的。遇到大项目，可能就需要好几个团队共同来完成。公司根据业务分类由不同的团队来做，比如由销售团队去寻找一些业务机会，去发现客户的需求；由保险安排团队来对接保险公司的产品，负责保险市场的询价，他们对于各家保险公司的产品和服务都非常清楚；还有专业团队为不同行业的客户提供技术支持。”
林佳玉进一步解释，对于销售团队来说，一般会依靠公司的品牌去谈项目，不会像保险一样靠自己的力量和关系完成业务。另外，由于一些险种比较复杂也比较特殊，可能有很多技术含量在里面，所以对技术团队的要求是比较专业的。而且针对不同的行业，有专门的技术团队，“比如我们有专门的能源团队，能对石化等能源企业的风险偏好做出专业的技术支持；也有专做海外上市董事责任险的团队，因为海外上市面临的风险也比较复杂，要对国外的市场比较了解。所以专业团队的人都是某一个行业的专业人才。”不过，保险经纪行业一直人才匮乏，由于保险行业属于金融服务业，这方面的专业人才竞争非常激烈，谁赢得了人才，谁就赢得了业务。
《新财经》：现在都讲究私人定制，由于每个客户的需求都是不同的，经纪公司在了解了客户的需求后，会不会与保险公司合作，为客户量身定制一套保险产品？
李铭：我们也非常想这样做，但由于在制度上有一些限制，还不能充分发挥这方面的功能。所有保险公司都有自己的程序条款，保单的承保范围都是程序化的，比如海啸、地震等灾难会写一堆。我曾经遇到一个客户，他希望把保单中的海啸内容去掉，然后让保险公司把保费降低一点。但对于保险公司来说，拿掉海啸可以，但降低保费是不可能的。不过，我们可以在产品设计上做一些改动，比如可以加附加条款，但这并不是一个具有颠覆性的新产品。
《新财经》：经纪公司在产品设计上是怎么做的？
李铭：从产品的设计功能来看，国外很多是由经纪公司来承担的，因为经纪公司对客户的需求非常熟悉和了解，经纪公司是站在第一线的，所以很多保险产品确实需要从客户需求的出发点来考量，这才是最根本的、具有强大生命力的产品。
《新财经》：经纪公司在发展过程中拿什么来赢得客户的认可？
李铭：保险经纪行业十几年的发展过程，也是一个慢慢培育市场的过程，我们做了很多工作，让客户意识到保险经纪人的价值。我们让客户逐渐认识到，用保险经纪人不但能得到更多的帮助，而且也不会有额外的费用产生。由于保险经纪的业务性质，也让我们必然比保险公司做得更好。比如在理赔方面，我们会给客户做很多培训，告诉他们一旦发生赔款或者意外事故该怎么做。
关键词:保险业；人力资源；开发
保险业的发展是我国市场经济发展的必然要求，尤其是中国加入WTO三年后，中国保险业大门全面向外资打开，外资保险公司可以在中国所有城市设立机构，外资保险公司的业务范围可以拓展到寿险团险企业年金等品种外资保险公司与中资保险公司一样享受“国民待遇”，因此“开闸”后的保险业经营由粗放型分散化向精益型集约化转变也是大势所趋，保险市场的开放发展激烈竞争为行业人才带来了莫大的机遇，同时也加速了保险行业的人才争夺战，无论是中资还是外资，谁能把握机遇，拥有合适的产品，完善的售后服务，谁能培养打造一流的团队，尤其能够开发培养出一批熟悉WTO规则能够根据国际惯例进行资本运作和管理的高素质优秀人才，谁就能在“开闸”后的市场中站稳脚跟，持续发展
一、保险业人力资源开发的现状
1.行业人力资源需求的特殊性
与其他行业相比，保险业的人力资源有着非常鲜明的特点保险行业对人力资源需求的特殊性主要体现在三类人才的需求上，管理人员专业人员和营销人员在地区新保险公司的不断设立老保险公司的业务扩张中，对行业市场的把握，营销策略的运用，公司业务操作的规范以及稳定公司的发展方面，高级管理人才往往体现出个人的管理经验和营销价值，行业对有经验的人才有很大的需求；保险行业不同的险种需要有很强专业背景的人才，如精算人才勘察人才等，在一些健康险的客户服务以及产品设计方面还需要具有医学背景的人才；销售管理人才，保险公司的销售团队与其他金融机构的团队也有所区别，个险方面，他们主要提供一对一的服务，那么销售团队是非常庞大的，从另一个方面来看，销售管理人才进入行业的门槛并不是很高除了对一些例如精算IT等类型的人才，会有相关专业技术的要求，对于销售类型的人才，更多是看这类人员是否具备在保险行业发展所需要的特质，而不会特别关注其是否具备保险的专业背景很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员，都能加入保险行业去发展当然，其中一个不容忽视的问题是，行业目前的营销队伍中，人员的素质参差不齐，如何培养一支具有强大战斗力的营销队伍，这对于企业的管理人员也是一个挑战。
2.行业人力资源的缺乏
现在保险行业最缺乏的人才，主要还是集中在有一定保险管理经验的人才当外资保险公司受到国民待遇的同时，团险业务也会对外资保险公司开放实际情况是，外资保险公司在中国开展团险业务是一个全新的领域，外资保险公司经营的地域限制取消了，都面临各地分公司逐步设立的问题，为了熟悉当地市场，具有一定人脉，必然需要有保险行业管理经验的人才来负责分公司的运营，而原有的本土保险公司为了提高自身的产品和服务的竞争实力，也需要招募更优秀的专业和管理人才因此，在业务发展的各个层面，都出现了对有一定行业经验人才的较大的缺口另外在营销团队的建设方面，保险公司都面临一个共同的问题，即对营销人员招募的难度加大毕竟随着行业的发展，机会的增多，他们的选择面也会更宽。
3.行业人才流动的加快
不管从哪个行业来看，人才流动都是非常正常的人员合理的正常流动对公司的经营是有利的从员工的角度，员工不断地谋求个人的发展；从公司的角度，公司会提供很多发展的机会来寻求这两者之间的平衡，需要人岗匹配，每个职位都是需要经过层层选拔的不是最适合人选的员工，或许会有些挫败感，或许觉得在这个公司发展前景不大，或者认为外面的机会更好，待遇更高，那么，他们就会选择离开原有本土保险公司也在快速发展，新的机构也在不断成立，市场上的机会很多，原有本土保险公司之间的人才流动率本来就较高外资保险公司进入中国的市场后，同时也会利用国外先进的管理理念和技术来培养当地的人才从这个方面来看，在外资保险公司开业的初期，可能需要从当地的市场上来招募一些有经验的人，再通过这部分有经验的人来培养新人，这是公司发展合理的需要，势必会进一步加快行业人才的流动，当然另外存在的问题，一是在外资和中资人才的“挖墙脚”争夺战中，是不是会付出经营成本上的代价，代价有多大；二是从外资公司的本身发展来看，在开业初期，主要人员来自于各个不同的保险公司，各种不同的文化融合在一起，会面临文化冲突，毕竟，这些在行业有一定资历的人，之前公司的文化在他们身上都会留下很深的烙印，如何去打造一个共同文化的团队，这对公司而言也是一个很大的挑战。
4.人力资源的回流现象
人力资源回流现象在保险业中是经常出现的人才流动的特殊现象，因为行业的发展很快，很多保险业务也对外资保险机构开放，市场机会也比较多，人员的流动也比较快，而很多从某个保险公司出去的员工，会考虑再回到公司其实，每个人的价值观和职业发展观都会发生变化，离开几年之后，这些人可能发现原来的保险公司还是最适合他们发展的公司这其中有一些影响他们选择的因素:如业务操作的规范性业务发展的稳定性等当初员工选择离开的时候，可能发现其他保险公司机会更好，待遇更高，但是在加入新公司后，由于本身之前对新的团队新的领导层并不了解，当实际开展工作时，发现合作会出现问题，彼此风格不符，整个公司的发展不稳定，业务操作不规范等情况，而这些并不是新公司能提供更好的职位更好的薪资所能解决的问题分析这种人力资源回流，主要是两个方面的原因:一方面是市场快速发展带来的机遇，另一方面是个人的择业观目前，保险行业从业人员都比较年轻，择业观的培养需要一个过程，特别是当外部机会很多的时候，他们是很容易被吸引的另外，保险公司始终是坚持欢迎有经验的旧员工回到公司，并不会用员工当初选择离开来评估员工的忠诚，业绩的稳定增长才是最重要的，这是保险行业的人力资源管理特点。
二、人力资源开发的理念和措施
1.留住人才
公司留人，从公司招聘选才的阶段就开始考虑这个问题在招聘时要考虑应聘者的价值观是否和公司的价值观一致，如果在价值观上与公司不符，与公司的文化冲突，即使你用高薪来聘请，也是留不住他的在用人方面，如何把合适的人放在合适的位置，如何为他提供更好的发展平台，如何组织相关的培训帮助员工实现他的职业生涯规划，这是高层人力资源部门和基层负责人都需要认真考虑的很多员工离开公司，很大程度上是他们感觉到在这个公司没有发展的空间，怎么给员工发展的空间，这是值得很多人力资源管理者研究的课题所以，作为比较有经验和专业的人力资源管理者来说，在最初招聘选人的时候，就应该考虑哪些个人素质应被放在第一位，比如说沟通能力，因为沟通能力对从事保险业很重要，专业知识在很大程度上都是可以培养的，而个人某些方面的素质则很难在短时间内通过培训来改变。
2.培训人才
保险业人力资源流动较快，尤其是一批一批的新员工会进入到公司大部分保险公司的经验是老人带新人的方式，公司最初进入到某个地区时，往往是从公司总部或其他业务比较稳定的地区抽派人员来支援新市场，并且培训本地市场招聘的人员，这是一种培训的文化从人力资源开发的角度来说，如果一个员工在目前的岗位上培养不出一个接班人，从个人的职业发展来看是很难得到提升的其实每个员工进入公司，对个人发展都有期望，他也不希望一直停留在一个岗位上对于每个员工而言，将他们的业务知识传授给新的员工，并不意味着他的位置将被替代，也不意味着他将失去竞争力，而是他将有一个更大的发展空间，他将有机会去学习更多的东西，了解更多的领域。
保险公司在创立之初，不得不从同行业中“挖”人从同行业中引进的有经验的人固然在短时间内即可胜任工作，为企业创造效益，但这些人以前接受的是一种企业文化，来到新公司就要适应另一种企业文化，尚需一段调适期和磨合期，两种企业文化磨合的过程中所带来的负效应，可能就抵消了其为公司所创造的那部分价值但当企业的发展进入成熟期后，人力资源管理体制用人机制及培训体系业已建立，这时就不能单纯从同行业中引人，而转向为公司培养自己的人力资源。
3.配置人才
当保险公司进行业务扩张时，需要有经验了解公司业务操作流程的员工来拓展业务，保险公司通常的方式就是需要考虑把总部的员工派出去一方面要考虑派哪些员工出去，另一方面要考虑符合要求的员工是否愿意被外派另外，每一个地区的人力资源状况不同，因此，不可能用统一的方法来解决各地的人才配置，一个企业内部，最起码要做的是保证用人策略在各地的一致性另外，在财务和成本控制上比较严格的公司，一般在业务上不强求快速扩张，公司人员的增长完全根据对业绩预期的增长进行管理这就需要优化人员配置，在增加员工的计划方面进行严格控制，在岗位设置上也讲究精简每个员工被要求培养成多面手，同时，要求对员工的培训要强调效率问题，在同等保费收入的前提下，投入的人力达到最少。
保险业内目前经常使用的营销策略是“人海战术”，即招纳庞大的营销队伍，这对许多想在保险业兼职的社会人员具有很大诱惑力，公司喜欢这样的战术，原因是明显的，这些人不会给公司造成人工成本上的压力，因为这些兼职人员的工资完全是根据业务量来提成的，没有最低保障工资，没有各种社会保险费用，有的甚至没有正式的劳动合同，公司则采取的是“优胜劣汰”法则，这种关系是公司业务委托保险业务人的一种关系，而非一种正规的劳动关系从公司短期发展来看，这些庞大的队伍可以为公司带来客观的业务销售量，但是从长远来看，这些社会人员素质参差不齐，团队实际上是一把双刃剑，如果再加上培训不足，在营销人员“一对一”的客户服务中，就可能忽视公司的理念并可能产生一些“诚信”方面的纠纷和危机。
4.人才备份
备份来源于IT词汇，在IT中的解释是为了防止信息文件损坏和丢失，同样道理，人才备份是防止因员工流失引起损失的重要工具无论是保险业还是其他行业，需要备份的人才一般是一些“核心的员工”“核心员工”通常存在“不可替代性”，因此让保险业的管理者头疼，因为只要可能存在“不可替代性”的因素，就确实是一个企业需要深思的问题，就更需要公司有未雨绸缪的思想如何做好人才备份，不少保险公司一方面会强化人才的储备和技术培训，使某项关键业务流程和客户不会只被一两人独占；另一方面，尤其是团体业务至少要有两至三人同时攻关对于精算勘察医疗等技术岗位的某些重要职位，采取了设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，或是给这些技术岗位的人员配备助手，潜移默化的以“同事助手”关系建立一种“师徒”培训机制，一旦发生这些岗位人员的流失，则这些“助手”就能在最短的时间内胜任关键的工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。
另外，建立完善的计算机人力资源信息系统，公司可以有针对性地对员工离职率变动情况以及离职原因及早采取相应措施，有效的信息还可以帮助企业更好地制定用人留人政策同时和社会一些正规和专业化的职业介绍所或是劳务公司通过合作也可以建立有效的人才备份，因为职业介绍所和劳务公司往往有大量的人才信息和储存机制，具有“人才银行”的特点，这样既能减少备份人才的成本和精力，又可以减短招聘人才的时间，尽最大可能来减少员工流失带来的损失。
2008年9月17日，当胡义南和林克屏再次面对面坐在一起的时候，从这一天开始，他们将携手成为彼此事业的一部分，而不再各自以保险业的中介大佬与职业游侠之间的遥遥相望。
两个人签订了一份震动保险业界的协议，胡义南代表泛华保险集团（下称“泛华”），向林克屏注册成立的北京泛华大童投资管理有限公司（下称“大童”），注资2.2亿元，占有大童55%的股份。
事实上，对于过去长期处于低资本运行的保险中介行业而言，这已经是一个天文数字。
而泛华保险为什么会与职业游侠签这样的协议？到底是怎样的一个商业模式？也引起人们的关注。
行业分析：困境催生变革者
保险中介，说白了就是保险行业的批发商与销售者，长期以来在保险公司的销售缝隙中生存，在行业中地位卑微、规模不大，小到几乎不引起人的注意，使处在这个群体中的企业们，在他人目光的不屑之下，多少都学会了一些随波逐流和随遇而安。
在中国，各大保险公司都习惯于自己开展销售业务，建有庞大的人队伍，保险中介公司只占有6%的保险市场份额。然而在欧美国家的保险领域，却分明是另外一幅景象：中介公司包揽了50%甚至70%以上的保险销售，在与保险公司的合作中占据相对主动的位置。
在中国保险市场，保险公司们单一的产品资源、庞大的运营成本越来越是羁绊发展的枷锁，而对于客户而言，更丰富的产品、更中立的导购、更细致的服务也越来越不能得到满足；保险公司的保险人们，面对无止境的业绩考核压力、日益加剧的同业竞争、无法解决的人归属感以及客户多元化需求与单一公司产品服务局限的矛盾，大多开始考虑另谋出路；而保险中介们，产品受制于人、资本不屑一顾、人才凤毛麟角同样陷入一个难以在产业链中形成正向累积的困境。
如果产业链上各个角色都开始痛苦，那么肯定是行业的游戏规则出现了问题。泛华保险在分析了中国保险市场与欧美国家对比之下的行业环境差异和结构性失调以后，察觉到行业的发展趋势――保险中介必将壮大，保险业“移民时代”即将到来。
商业模式：后援平台+个人创业
泛华保险能够吸引海外投资者的核心商业模式，同时也是长久的价值主张和发展战略，就是“后援平台+个人创业”。
在泛华保险的商业模式中，泛华保险不是服务终端的消费者，而是服务于人和经纪人等保险中介的从业人员。
泛华与各保险公司总部统一签订保险产品并可以保证高比例的佣金，然后建立起强大的平台，来承载保险中介企业和人、经纪人需要的产品、培训、IT、财务、服务等支持。通过这个平台，泛华保险切入到保险产业链中，连接保险公司与保险中介，扮演大分销商的角色。
而面对保险业界被吸引而来的创业团队，泛华保险还扮演保险业界的风险投资商角色，以“股权激励”的方式采用合伙制对保险销售团队进行风险投资、鼓励创业。
基于“后援平台+个人创业”的商业模式架构，加上“成本领先”的产品平台优势和“股权激励”的合伙制扩张要素，泛华保险似乎找到了打通保险行业经脉的金钥匙，迅速在保险行业点燃了早就蠢蠢欲动的“移民”之火。短短一年时间，泛华保险吸引各大保险公司的总监们建立了50个创业团队，随着泛华的销售网络快速覆盖全国的15个省市，几乎每天都有新的创业者加盟。
在保险行业中，浩浩荡荡的保险精英大军正在聚集在泛华保险打造的平台上，林克屏显然不是最后一个，但是无疑是最具有象征意义的代表。林克屏年仅28岁时就已经是湖南省永州市副市长，在人生最得意时，弃官加入平安保险，其后加入新华人寿，一直做到主管销售业务的副总裁。林克屏对保险营销的把控简直出神入化。在新华人寿最为动荡的时刻，他一人狠抓营销业务，仍然能实现业绩的大幅增长，实现300亿元的年营业额。
林克屏的经历虽然具有极为个体的特性，但是以林克屏身后浩浩荡荡的保险大军为参照，林克屏又成为保险人向中介移民大潮中浪尖的弄潮儿。
保险人们是最具梦想的群体，事业和财富时刻是同仁们彼此激励的终极性话题。然而，难以放弃的累积续佣、客户资源、产品经验和难以企及的产品来源和创业资金，无一不是创业路上难以逾越的路障。而泛华保险要想吸引保险人的加盟，上述问题必须全部解决，而后援平台在其中扮演的角色尤为重要。
在后援平台上，泛华保险以总对总的优势，与各个保险集团总公司进行议价，取得最广泛的产品资源和最具有竞争力的成本优势，搭建起产品、培训、管理、IT、财务、数据、服务等涵盖保险销售整个产业链的资源平台，为保险公司节省了运营和管理成本，为保险中介提供强大的后援支撑。
企业业绩：两年时间的“核裂变”
泛华保险迅速形成自己的核心优势，从新商业模式的确定，到成功上市，以及更大规模地引导行业的变革浪潮，泛华保险用短短两年多的时间，就初步完成了保险中介创世纪旅程。
“后援平台+个人创业”作为商业模式的两个核心要素，正在推动泛华保险以“核裂变”的速度往前发展，截至2008年8月，泛华保险已经拥有40多家保险中介企业和2万名保险人队伍，并预计3年内完成覆盖全国23个省市的销售网络布局。2007年泛华保险的销售总额达到了4.58亿元，而这还是在当年年底的上市助推作用产生效力之前的业绩。
进入2008年，泛华保险借助资本市场融得的16亿元，加快了企业并购的步伐，吸引保险人团队参与创业的动作也越来越大。在规模化的前提下，创业团队向合资公司转变的成果也逐步开始显现。2008年9月，继此前成立的近30家合资公司之后，又先后有魏骏、陈远智带领的四川眉山创业团队和涂超凡带领的福建莆田创业团队通过了泛华保险的阶段性考核，成立了合伙人制合资公司。
埃森哲报告所引述的相关数据显示，各家研究机构对于移动医疗的收入预测和前景预期不尽相同，但移动医疗市场规模总体上在不断扩大。ABI Research预计到2014年，全球范围内移动医疗收入将达到50亿美元；CSMG所预测的市场规模与之相近，约46亿美元，而Juniper Research的预测则相对保守，为19亿美元。
艾媒咨询的数据显示，2012年中国移动医疗健康市场的规模达到18.6亿元人民币，较2011年增长17.7%。
根据由布鲁金斯学会技术创新中心与工信部电信研究院共同撰写的《中美移动医疗健康研究报告》数据，2017年全球移动医疗健康市场规模将达到230亿美元。而根据GSMA移动医疗健康发展预测模型预测，中国将以25亿美元的移动医疗健康收入占据亚太市场37%的份额。中国市场这一收入在全球市场中仅次于美国（59亿美元），排名第二。
在具体的增长领域中，远程监测设备是移动医疗健康中增长较快的部分。据GSMA和普华永道联合的报告显示，到2017年，中国医疗监测服务市场将达到12亿美元，其中超过90%的收入来自于慢性病管理。
该报告表示，视频会议作为另一个增长较快的领域，一方面能够帮助医务人员交流诊疗信息和经验，另一方面可以帮助欠发达地区的民众获得低成本和高品质的医疗服务。
此外，移动医疗健康应用市场拥有巨大的发展潜力。报告引述Cube Labs的研究发现称，到2015年将会有30%的智能手机用户能够使用移动医疗健康应用。而据艾媒咨询的数据显示，尽管移动医疗健康应用的种类和数量众多，但中国仅有2.9%的用户安装有移动医疗健康应用。
清科集团董事长倪振东解读《中国医疗健康行业投融资报告》时也提到，移动医疗是目前投资业界最关心两大行业，移动互联网和医疗健康的交集。从趋势来看，移动医疗将成为未来三五年的投资新方向，倪振东表示，“移动医疗的发展潜力巨大。”
IDG资本余征坤：移动医疗近期小机会，长期大机会
IDG资本合伙人余征坤用“近期小机会，长期大机会”来总结中国移动医疗行业的投资机会。
按余征坤的分类，移动医疗产品包括偏治疗型与偏娱乐型两类。就糖尿病、高血压等疾病管理等治疗型产品而言，从美国的经验来看，“在美国，以治疗为主的疾病管理产品模式已经成熟，例如德康医疗的手机应用已经获得了美国食品与药品管理局（FDA）的许可，同时有保险公司允许报销相关费用。尽管德康医疗目前不盈利，但收入增长非常迅速。”
余征坤认为，相关模式在美国已经较为成熟，但中国保险政策与美国存在巨大差异，所以无论是中国的社会保险还是商业保险，都暂时无法将慢性病的手机管理应用列入保险范围。
“短期没有看到成熟盈利模式的机会。”余征坤表示，从商业模式上来讲，由于政策限制，“短期做移动医疗就是烧钱，投资者必须要非常有耐性，不是说投完2-3年就能赚钱退出。”余征坤以电子血压计供应商A股上市公司九安医疗举例：“从财报来看，近期投入非常大而其价值体现在远期。”九安医疗接受有IDG资本投资，其主要生产可连接智能手机的iHealth电子血压计，余征坤将其称为“A股上市公司中最正宗的移动医疗标的之一。”
不仅治疗型产品如此，娱乐型产品同样面临“烧钱”的状况：脂肪测量仪等“偏娱乐型产品的投入非常大，短期看不到收益。”
但余征坤同时也表示，移动医疗行业长期有大机会。从趋势来看，医疗与互联网，特别是与移动互联网的结合机会巨大。“由于二者在天然属性上比较接近，因此较为容易切入。大家都有对健康管理的需求，无论是对针对老人、小孩，还是患有慢性病或重大疾病的病人，实时的监控和预警对于其疾病的控制有非常大的作用。”
在美国，保险公司为何愿意报销治疗型产品的费用？余征坤表示，这是“因为如果被保险人因为慢性病管理不当而造成身体损害后，保险公司的花费会更大，所以其宁愿从前端进行管理。”余征坤看好保险公司这一趋势在中国的发展，但“还需要一段时间才能实现。”
对于移动医疗的发展方向，余征坤表示，移动医疗第一个发展方向是数据的精确化。“用户可以使用很炫的设备或应用来测量人体的各种指标数据，但目前这些测量的数据比较粗糙，可能会丢失很多信息，对于医生来说没有太大的临床价值。”
在余征坤看来，“移动医疗的第二个发展方向是社交化：新鲜劲过了之后，也要有粘性，将用户留住，并且通过这些用户创造商业价值。”娱乐型产品的使用者可以将这类硬件或软件收集的数据上传至网络，与家人、朋友及同好分享，这是社交化最常见的体现方式。
余征坤认可移动医疗产品的大数据发展方向，但对于其具体的盈利空间表态审慎：第一，若进行精准营销，存在用户是否愿意将私人数据进行分享的问题，未取得用户同意分享私人数据存在一定的法律争议，而匿名化的集合性数据又无法实现广告的精准投放，“对于有营销需求的制药企业和医疗机构来说，其价值要大打折扣”；第二，尽管大数据是一个未来发展的趋势，但“指望通过大数据挣钱，目前来看不容易”，这需要数据足够精准，数据量足够大，尽管医生和制药厂家希望拿到这些数据，但用户接受度方面还需要进一步考虑。
景林资产芮伟：时刻关注谁会买单
景林资产董事芮伟认为，中国健康服务业未来的发展规模可观，具体可用“智慧健康”来概括这一发展迅速的行业。“‘健康’是一个较‘医疗’更为宽泛的消费概念，而‘智慧’则孕育了从管理到决策的多层次内涵。”芮伟认为，医疗服务领域门槛较高，而信息技术领域创新性强、成长性好，在这二者的交叉环节中，一定会产生足够规模的金矿。
对于立足移动医疗行业的公司，芮伟强调，企业家需要特别注意消费闭环陷阱、信息挖掘不足及线上线下割裂等三个问题。
第一，“消费闭环的陷阱”。芮伟表示，创业者首先需要考虑的问题在于，谁有权做出消费决策并最后买单。“当决策权位于非强势利益集团手里时，创业者需要拼的是规模。当决策权位于强势的利益集团手里时，创业者需要拼的是资源。而规模和资源都不是技术范畴内能够解决的问题。”
第二，“有信息没数据，有数据没挖掘”。在芮伟看来，尽管移动医疗领域的创业者不由自主都会讲“数据的故事”，“但事实上，从信息到数据，从数据到挖掘并形成规律和有消费决策力的结果之间存在很深的鸿沟。中国的鸿沟主要体现在数据的相互不兼容上，在信息基础和标准化严重不健全的国家，这一点尤其明显。”
第三，“需要明确消费链条是在线上结束还是在线下结束”。芮伟建议企业家“需要将线上和线下紧密地结合起来，避免将其人为割裂，做移动医疗的轻资产公司要特别注意这一点。”
芮伟强调，企业家对以上三点处理不当，则“很难形成营销或投资上的闭环，很容易造成项目的无果而终。”对此，芮伟重点建议企业家在创业中关注愿意为产品或服务买单的人：“第一，时刻想着谁会买单；第二，时刻想着他为什么买单；第三，时刻想着除他之外，还有谁会买单。”
对于移动医疗这个医疗与信息交叉行业的投资，芮伟表示，景林资产将着重考察创业团队对“消费闭环”的认知、对金融资源的整合、对医患关系和患者关系的理解以及团队交叉人才的储备。
创业团队对产品“消费闭环”的认知是景林资产着重考察的内容。“创业者必须要知道，其记录的与健康有关的信息或数据最终是如何促进消费行为完成的，而不能仅仅是为了解决技术问题或者改进用户体验。”芮伟强调，创业团队需要以信息及数据的积累为基础，把握用户的消费行为，促进交易完成：“当监测数据显示用户身体需要进行干预，例如需要吃药、需要找医生诊疗时，供求双方完成定价，消费行为就显现出来了。”
投资团队要考虑的第二个因素，是创业团队对于交叉人才的储备和团队成员之间的合作。芮伟认为，创业团队的短板“不在于找不到IT精英或医疗行业的大拿，而是找不到一个能够进行跨界翻译、对接、转换并最终进行高效实现的人才。”
投资团队看重的第三个因素，是创业团队对于在价值链条中金融和支付两个环节的把握和资源整合能力。医药类的产品和服务“很大程度上并非由个人买单，第三方买单必然涉及到金融和支付工具的使用。”芮伟表示，医疗行业未来还会涉及到租赁和信贷工具的使用，“现在很多企业并未意识到这一点，但创业者需要在这方面有所储备。”
第四个因素是创业团队对医患关系和患者关系的理解。在芮伟看来，尽管目前在中国，病人与某个医生之间无法结成长期的医患关系，“缺乏‘我的医生’和‘我的病人’这样的概念。”但长期而言，“健康问题的解决重点在于人与人的相互作用，医生和病人可以在这个过程中形成默契的关系。”而对创业团队来说，能否“通过技术手段，实现对这个关系的积累和挖掘，决定了整个公司的价值。”
景林资产将医药板块视为重要战略性板块，芮伟表示，“从2013年年中到现在，景林资产开展了多项医药与信息化交叉项目的调研。”
平安创投张江：保险积极介入移动医疗
针对医疗领域，国内保险公司动作频繁，平安创新投资基金总经理张江表示，平安也不例外。“平安引入具有互联网经验的高级管理人才，在定位上，平安将增强健康险的健康管理属性。同时在投资方面，医疗健康包括数字医疗也是平安创投的重点投资方向之一。”
在发达国家的路径中，医疗保险公司多是从医疗网络的建设开始起步，同时从事医疗和健康管理工作。张江认为，“保险天然与医疗相结合。保险作为支付方在欧美是医疗健康产业链上的重要一环，甚至能够影响药品和服务定价。”而针对移动医疗行业，张江表示，“从欧洲和美国的趋势来看，保险公司出于降低费用和提高服务水平的目的，与移动医疗和健康有深度结合，是其商业模式闭环上的合作伙伴。”但考虑到国情――“医疗服务在中国具有垄断地位。”而移动医疗在中国也刚刚开始发展萌芽――“在中国，目前最大的支付方是医保，而并非商业保险公司，因此国内外格局差别很大。”
根据国外的经验，移动医疗的商业模式中多由保险公司买单，而“中国大部分移动医疗公司会去找制药企业将流量变现，目前保险公司的参与力度较小。”但张江也强调，移动医疗产业生态所涉及的领域众多，“很难有一家公司能够全部‘吃’下来。”投资和商业模式合作是平安发力移动医疗行业的重要切入点。
保险公司为何要与移动医疗公司合作，参与到这场创业浪潮中？张江认为，保险公司本身有着强大的动力：第一，保险公司需要获取客户，尤其是线上客户的获取是自有线下网络的重要补充，移动医疗的领先公司能够为医疗保险公司提供助力。第二，保险公司需要为客户提供更好的医疗健康管理服务，但对保险公司而言，一方面健康管理专业性较强，细分领域多，资源分散，另一方面时间上与现有资源整合更为高效，因此与移动医疗开展合作不失为一个好办法。第三，通过健康管理，降低客户的医疗费用发生。
对于感兴趣投资的创业公司产品形态，张江表示，移动医疗行业刚刚起步，很难说某一特定产品形态的创业时期就已经过去。在张江看来，应用和硬件这两个移动医疗的产品形态各具优势，“应用的获客成本相对低，扩散速度快，产品更新迭代速度也快；而快速低成本获取客户和产品快速更新迭代正是移动互联网的特点之一。”而“由于有苹果和谷歌等公司的推动，能够带动整个市场的发展，可穿戴设备应该很快会有一波‘爆发’。”关键是根据自己的优势选好自己的切入点。
在创业团队方面，张江表示，由于移动医疗是移动互联网与专业医疗服务的结合，因此团队需要同时了解互联网和医疗行业的属性，“更倾向于投资交叉背景的团队。”这样的团队一方面能够对这个新兴行业有清楚的认识，另一方面能够补齐团队的短板。“互联网背景的创业者往往对于医疗领域中存在的障碍估计不足，与这个领域的合作方沟通上也容易存在问题。而医疗背景的成员则思维上容易受固有观念和已有资源的限制。”
创投圈李晓宁：移动医疗创业重点在硬件
服务早期项目的投融资平台创投圈首席执行官李晓宁曾在2013年初接触过一些移动医疗的创业项目，李晓宁表示，“现在已经过了用手机应用来创业的时间点，很难再有创业机会，尤其是苹果Health Kit健康平台之后，很多小型应用，例如运动应用的发展空间将会被Healthbook的功能所替代，但硬件上还有很大的空间。”
李晓宁看好硬件设备在移动医疗创业上的机会，特别是在传感器方面，“例如接触皮肤的设备，对人进行24小时不间断的检测，24小时的数据可以用来做很多东西，例如检测你的情绪状态，每天消耗的热量等。要采集这些数据，必须要从新的传感器上得到解决。”
在李晓宁看来，中国现在最好的创业机会“还是在特定消费者人群的细分市场上”，重点是用互联网和移动互联网来解决生活中的点滴问题，这个思路在移动医疗的创业上同样行得通。
华盖创投王宝华：移动医疗投资难度大
关键词:保险业;高效特征;营销团队
中图分类号:F842.62文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0021-04
一、保险业高效营销团队调查问卷的编制与被试
(一)编制预试问卷
本次调查参与访谈的总共15人,其中总经理1人、营销部经理1人、部门经理5人、高级主管5人,一般主管3人,采取一对一访谈形式,访谈时间30―60分钟。
在收集各种有关保险业高效营销团队特征项目的基础上,根据研究的目的编制了访谈大纲,具体内容如下:
1、您认为高效营销团队有哪些特征,结合您所在的团队举例说明;
2、根据您从业经验,您认为影响保险业营销团队绩效的主要因素有哪些;
3、在您日常团队的经营管理中,您主要抓哪几个方面的指标,请举例说明;
4、在日常管理中,您是强调业绩目标的完成还是更关注团队氛围的营造;
5、您所在的团队是否有明确的经营哲学和倡导的精神,如果有,请举例;
将收集的项目进行整理和归类,共有112个项目。其中频次在1个以上的项目共有82个,其中有关领导风格的有17个、团队文化10个、绩效表现17个、目标导向7个、培训体系8个、管理制度7个、绩效管理8个、团队激励6个,然后据此编排成随机排列的题目,形成保险业高效营销团队特征初试调查问卷。
(二)预试
被试者主要是平安人寿石河子中心支公司天成部(该部达成率和活动率等各项业绩指标均位居公司前列)员工,共发放问卷53份,回收49份,回收率为92.45%。
预试采用工具为保险行业高效营销团队特征预试调查问卷,该问卷采取李克特五点评价法(“1”为完全不同意,“2”为不同意,“3”为一般,“4”为同意,“5”为完全同意)。
采用统计分析软件SPSS13.0对预试调查问卷的数据进行探索性因子分析,根据分析结果可知:KMO的值为0.862,说明预试调查问卷数据适合进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子14个,总方差累计贡献率为75.932%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。同时观察因子负荷表可以发现一些条目未在任何因子上或仅在一个因子上有负荷。
对预测问卷数据进行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些项目删除后Crombach a 系统将提高,决定删除部分项目。我们观察发现,与以领导风格、团队文化、目标导向、培训体系、管理制度、绩效管理为类别编制的预试问卷相比较,因子分析使得某些条目发生移位,比如项目B7从团队文化类别归类到高效特征类别;项目E2、E1从培训体系归类到高效特征类别;项目B8、B9、B10归类到领导风格类别;G1归类到管理制类别;项目C16归类到绩效管理类别。为了便于以后进一步作因子分析我们对上述项目进行了调整,同时对以下项目进行删减,总共删除9个项目,他们分别为G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外还对预试的问卷形式做以下修改:
1. 试问卷前面调查目的及问候部分添加“参与的团队情况”字样。
2. 在团队文化部分第四条项目后添加李克特量表选择 “1、2、3、4、5”。
3. 将问卷结尾“署名”改成“工号”。
4. 将预期问卷中的“高效特征“改为”绩效表现”,使得表达更清晰明了。
(三)正试
对平安人寿石河子中心支公司团队全体营销人员进行测试,问卷主要在调查公司各部出勤人力的基础上,将问卷分成相应的分数,然后委托天成部陈丽荣经理在每周的经理例会上将问卷分发至各部门经理手中,然后由各部门经理委托部门各级主管小组来完成问卷的填写。作答完毕交至各部门秘书处。而后由研究小组成员负责收回。共计发放问卷300份,回收248份,然后剔除一些无效问卷,最终有效问卷为233份。回收率为82.3.%。
根据删减和调整部分项目后编制的正式调查问卷主要两大部分:第一部分为个人信息,包括性别、年龄、文化程度、本单位工作年限、婚否等资料背景;第二部分主要是正式问卷分类条目,条目类别主要包括领导风格、绩效管理、培训体系、团队文化等类别,对每个项目采用李克特五级评分量表。
通过调查问卷的调整,正式问卷相对预试问卷在整体信度和每个类别上的累计方差贡献率上均有所改良,在对整个正试问卷进行信度分析的时候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,与预试问卷Crombach a等于0.966相比,正试问卷信度水平有所提高。
在对两份问卷进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,在限定特征值提取数目为14个因子的情况下,预试和正试问卷总方差累计贡献率分别为75.932%,80.049%,这说明改良后的正试问卷方差解释率相对较高,各因子内容可解释性相对较好。然后我们再比较每个项目类别的因子分析情况,以提取2个因子为例,采取同样的因子分析方法,分析结果比较如下:
这说明改良后的正试问卷中每个项目类别的方差解释率相对预试问卷有所提高,各项目类别因子内容可解释性相对较好。
二、保险业高效营销团队特征因子的提取
(一)领导风格
领导风格类别共有子条目12个,是引用已有的领导风格测量问卷,具有较好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.915,Bartlett值为907.138,P0.001,说明领导风格这一项目类别的数据适合进行因子分析,我们采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子2个,总方差累计贡献率为63.130%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
对各因子信度的检验,因子F1和因子F2的信度分别为0.910,0.819,说明各因子具有较好的信度,因子项目之间具有较高的内在一致性,相应的评估项目有意义,所得的评估结果可信;通过分析发现,因子F1 主要体现的是团队领导者协调成员关系和营造团队氛围、鼓舞团队士气,我们将其命名为“关系协调”;而因子F2体现的是领导者在工作方面的行为,其强调工作方法的改进、督促员工努力实现目标,偏向于强调任务的达成,我们将其命名为“任务完成”。
(二) 团队文化
团队文化项目类别量表主要是通过查阅相关文献、深度访谈、工作经验总结而形成的,经过调试后的条目也具有因子分析的条件。经过分析我们可知,KMO的值为0.875,Bartlett的值为498.574,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值大于1的因子只有一个1,累计方差解释率为68.531%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。经过整理后形成下列表格:
从上述分析可以看出,团队文化这一项目类别的信度为0.875,说明此项目因子分析具有较好的信度,分析结果有效。而且各项目因子负荷在0.770以上,各项目对因子F1具有较高的负荷,说明因子F1对该项目类别的解释程度较高。为了以后研究方便,我们将此因子命名为“良好的团队氛围”
(三)目标导向
保险公司的团队通常是按月来拟定目标的,包括本月部门人力发展目标和业绩目标,然后分配到每个主任小组成员形成相应的业绩目标,部门、小组、成员就达成月度目标做出承诺。这样就形成了一个团队的目标体系,为了明确高效团队目标的地位和作用,编制此目标的向导量表。经过分析可知,KMO的值为0.861,Bartlett的值为1169.089,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.219的一个因子,累计方差解释率为74.533%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。然后对得到的因子进行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系数为0.942,说明因子内在信度很高,评估结果有效,我们将该因子命名为“高效目标管理”。
(四) 培训体系
培训体系量表的编制主要是结合保险公司日常培训的流程以及培训过程中存在的问题编写的,用这些量表对高效团队进行测试有助于发现高效团队培训特征,这就为以后完善保险行业培训体系提供了参考。经过分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.897,Bartlett的值为793.523,P0.001,说明培训体系类别中的数据适合作因子分析,采用同样的分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.437,0.690这2个因子,累计方差解释率为76.586%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
我们对培训体系这一项目类别进行信度检验,检验得到克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.918、0.867,说明因子分析结果有效,因子具有较高的内在一致性,能够对同一特征进行有效的评估,评估结果是有意义的。我们将因子F1命名为“需求导向的培训体系”,将因子F2命名为“显著的培训效果”。
(五)管理制度
管理制度项目类别的编制主要在分析保险行业团队制度管理体系的基础上编制,其中主要考察高效营销团队制度建立、执行以及员工遵守的情况。在管理制度类别的分析中,KMO的值为0.889,Bartlett的值为855.186,P0.001,同样采用的是主成分分析方法,经过最大正交变换后得到特征值大于1的一个因子,其累计方差解释率为71.486%,说明本项目类别适合作因子分析,并且因子分析方差解释率较好。具体因子分析情况见下表:
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数为0.933,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子命名为“建设性的管理制度”。
(六)绩效管理
通过调研我们发现,各家保险公司都有其绩效考核体系,绩效考核的经营在各家保险公司已经常态化了,因此对于保险公司的绩效考核的研究笔者更关注于绩效管理的实现。因为只有绩效管理才能实现团队业绩的大幅度提升。为了更加真实地反映保险业高效营销团队绩效管理的特征,笔者根据各级主管提供的日常关键指标和主要工作行为编制了绩效管理这一项目类别,由SPSS因子分析结果我们得知,KMO的值为0.898,Bartlett的值为584.470,P0.001,说明绩效管理项目类别满足因子分析的条件,通过最大正交变换后,我们提取2个因子,其累计方差解释率为75.764%,说明因子具有较好的方差解释率。具体情况见下表。
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.904、0.759,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子分别命名为“任务型绩效管理”和“关系型绩效管理”。
三、保险业高效营销团队特征模型构建
通过分析我们知道,可以用因子FAC1_1(强调关系)、FAC2_1(强调任务)、FAC1_2(良好的团队氛围)、FAC1_4(高效目标管理)、FAC1_5(需求导向的培训体系)、FAC1_6(建设性的管理制度)、FAC2_7(关系型绩效管理)来解释保险业高效营销团队的特征,这就为管理者建设和管理保险业高效营销团队提供标杆和建设的方向。具体特征模型构造如下:
从以上分析可知,保险业高效营销团队主要特征除了具有一般高效团队特征外,还具有其独特特征,这就决定了建设和管理保险业高效营销团队要有针对性和侧重点。首先,作为团队管理者要学会适时转变领导风格,在关注绩效目标达成的同时应该将培养团队成员良好团队氛围作为团队管理目标之一。其次,在团队日常管理中要制定完善的管理制度和营造良好的团队氛围,将良好的团队氛围纳入绩效目标管理当中。再次,制定满足不同员工需求的培训体系。
参考文献:
[1] 吴小平.加入WTO对中国寿险业的影响及其对策[M].北京:中国金融出版社,2001.
[2] 李元旭.绩效团队[M].北京:经济管理出版社,2004.
一、成立银保团队的必要性
虽然我国的保险业自1980年恢复以来，取得了长足发展，各地的保险业务在对保险的积极营销主面也进行了一系有些的探索，而**银的保险业务仍处于低级阶段，营销观念陈旧，急需要建立起稳固的团队，用团队诚实守信的核心，为**银行的保险业务树立起生命的思想，通过良好的服务、热情的态度、十足的信心去打造属于**银行自己的保险品牌。
二、银保团队的发展思路
（一）、强化人才意识，突出内部管理
1．合理选材、提高意识
要按照业务的需要，组建一支优秀的银保团队。在人员招聘上，应该注重以下条件：首先要.身体健康，具有进取精神，热爱销售工作；其次，在个人素质上，必须语言表达清晰，具备较好的亲和力，较强的培训能力、组织协调能力和分析问题、解决问题的能力；性格外向、开朗、乐观、勤奋，有较强有沟通协调能力及团队精神；在业务能力上，尽可能要求金融、经济相关专业或有销售经历者。
在银保团队组建后，要把大力发展个人保险业务，增加中间业务收入，深化对收益结构的调整作为团队的工作重点，尽可能为保险营销人员提供帮助，实现**保险专业的稳步健康发展。通过银保团队统一制定营销方案，并及时将任务分解落实，要求各营销人员，将压力转化为动力，全力冲刺，确保**保险业务超常规发展。
2．加强培训，提高技能
明确各岗位职责，银保业务团队，主要从事对指定的银行网点进行维护，并与网点进行有效的日常沟通；培训并辅导银行工作人员掌握保险产品知识，并配合其销售保险产品；运用专业知识协助银行工作人员处理客户的问题。**银行保险业务专业性较强，营销技巧要求高，营销策略复杂、对人才素质的要求也更高。为此，团队将人才培养和队伍建设作为一项关系银行保险业务长远发展的大事来抓，加大对营销人员保险基础知识和营销技能的培训。
（二）、强化发展意识，突出自身优势
1．明确优势，
想实现好的业绩，首先要明确自己的优势优势。银保业仅有需求方面的因素是不足以推动银保融通发展的，供给方面的因素是重要的推动力量。从银行角度看。首先，为了满足客户对“金融百货”、“金融超市”的需求，银行希望通过银保融通为客户提供更为全面的金融服务，以留住客户。其次，银保融通可以提高银行现有资源的利用效率。银行介入保险业务，不需增加很多新的场所、设施及人员就可以完成，单位资源的产出率可以得到提高。最后，竞争的压力迫使银行寻找新的业务增长点。从保险公司的角度看。首先，保险公司除了传统的以个人营销为主的销售网络之外，需要新的销售网络，如果能有效地利用银行已经建立起来的销售网络，则可以大大降低保险销售费用，提高销售效率。在金融自由化的大背景下，金融监管逐渐放松，银行、保险、证券之间的传统界限日趋模糊，这为银保融通的发展提供了法律上的可能。金融自由化在欧洲表现得最为明显，银保融通在欧洲的发展也是最快的。
2、加强协作
要将团队的业务资源、技术资源、性格特征作充分的整合，形成一个分工协作优良的团队，获取1+1>2的协作合力，**银行保险业务的营销也不例外。要做大做强保险业务营销工作，提升**银行利润水平，提高业务对银行中间业务的收入占比和对全行经营利润的贡献，仅仅依靠部分网点和少数营销明星的能力是无法达到预期效果的，因为个人英雄式的业务营销模式中，对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。银保业务拓展要建立在模式上而不能简单地建立在人的基础上，要对成功的营销经验和做法全面推广。
3、稳定关系
从银保合作的动因来分析，有着优势互补的发展空间。银行与保险公司合作开展保险业务（含邮政保险），是经由银行、邮政、基金组织以及其他金融机构与保险公司合作，通过共同的销售渠道向客户提品和服务。保险公司最初产生办理银行保险业务的动因，一是借助银行信誉，增大客户接触面；二是借助银行网点销售，降低营销成本。进一步说，就是保险公司想要借助银行的良好信誉、客户众多、网点遍布等资源优势。而银行最初开办银行保险业务也是本着利用自身的资源优势为出发点，则是在增加中间业务收入的同时，丰富业务品种，为客户提供更广泛、更全面的服务，从而提高竞争力。
4、注重沟通
认识一致，经常沟通，相互理解，相互支持，密切配合，是成功的基础。在业务营销推动工作中，团队需建立二个层次的合作关系，即银行与保险公司的协调与合作，各银行网点与银行的协调与合作。由此明确各自的工作职责及目标任务。
（三）、强化服务意识，突出信誉特色
1．推动业务，实现目标。突出服务意识，做到优质服务与良好信誉的统一。根据市场经营环境，积极引导营销人员，找准业务切入点，细分保险市场，锁定目标客户群体，深度拓展市场空间。全行业务经营环境迥异，面对的客户群体差异性较大，团队应及时寻找对策，研究保险业务思路，制定“整体推进，重点突破；抓两头，促中间；典型示范，分层推动”的整体推动方案。积极尝试推行项目经理负责制，配备一名在险上有实战营销经验的副经理级客户经理负责业务工作，具体协调银行与客户经理之间的关系。
2．精选载体，完善数据
近20年来,香港保险业的销售管理模式究竟发生了怎样的变化呢?
由推销员变身理财顾问
首先,保险从业员已经由保险推销员变身为理财顾问。不过,保险公司行之已久的中介人制度,并没有改变。理财顾问跟保险公司没有雇佣关系,只有中介关系,保险公司的理财顾问行全佣金制。在佣金制度下,保险公司只负责向理财顾问提供理财产品的销售物资、基本的理财培训、保单管理等支持,前线组织管理、绩效管理及人事招聘,则下放给区域总监负责。所谓区域总监,实际上是一个创业管理人,旗下团队的业绩关系到他们可得多少额外佣金。所以,区域总监在打理自己生意的同时,也要致力于团队管理及组织培训。
在保险领域,不同区域的企业文化及管理模式,大致上可以分为三类。
Y理论区域
区域总监给予下属自由度,一切以目标为导向。奉行Y理论的区域管理人,会给予旗下从业员很大的自由度,他们没有固定的上班时间,甚至可以以家居办公室方式工作。从业员只需要与管理人订立一年的销售目标及每星期回办公室开一次区域会议便可。
Y理论认为,对于目标的承诺,其实就是达成目标所得的报酬。所谓报酬,可以是金钱、名誉、权力、自由或满足感。所以,除了公布公司最新信息,每星期一次的区域会议最重要一环,便是颁发奖项及邀请业绩突出的理财顾问分享成功的销售案例。奖品可以是来回欧洲机票,也可以是某歌星演唱会最前座的门票。
有Y理论区域的从业员,以“自助餐”比喻他的工作。因为这里没有惩罚,你要有怎样的收入,怎样的奖励,怎样的目标,完全由自己决定。在这种氛围下,每个人自然都希望得到更多,所以总体来说,这种管理手法不会因为给从业员太大自由度而令其产生惰性。
西点区域
西点区域,名字取材自美国西点军校。该校讲求纪律、团体精神及荣誉的训条,被奉为近代管理学的圭臬。西点区域的管理,讲求军人般的纪律及一致性,上班时间及衣着有明确规范。一般来说,西点区域从业员一星期要上班6天,而且每天要穿着整齐的行政套装上班。工作上亦有指标规定,如每天最少要约见3个客户,及至少打30通电话邀约。军队讲求服从性,西点区域也不例外,从业员需要在指定时限达成上司订下的销售目标。除下属服从上司外,还需以上司为师,所以,区域内的经理们会把自己的经验传授予旗下的新晋理财顾问。上司既然是下属的榜样,所以也需要保持一定的销售业绩。
除了纪律及服从外,西点区域亦讲求团队精神及军人的意志。区域经理经常会带领旗下团队到街上进行销售。在街头销售中,团队成员互相扶持、互相激励,从中磨炼出钢铁般的意志及更熟练的销售技巧,成功机会遂逐渐提高。所以,以销售量计算,西点区域的业绩多数傲视其他区域同仁。
此外,荣誉是西点区域所追求的。他们致力于成为全公司销售额最高的“全年最佳区域”。此外,西点区域每年订下目标,要区域内若干百分比的从业员取得“百万圆桌会”会籍。这是全球保险销售额最高、约1%从业员才可获得的荣誉。当然,西点式管理并非人人受落,所以人员流失率相对较高,留下来的往往会成为业内精英。
共同价值为本的区域
该区域看重的不是管理手法,而是企业信仰。区域总监会刻意招聘与自己价值观相同的人,致使价值观变成了企业信仰,这信仰又成为了企业整体行动的指南,从保险业的实例看,最突出的就是以基督教义为共同价值的区域。这些区域的总监所聘请的,都是跟自己有同一信仰的人。他们认为基督教义的“永生”,跟自己销售的保险都是向人传递“将来生活”的概念。这些从业员确信保险可以帮助人,使投保者及其家人生活有所保障。所以,这种区域的从业员在推销保险时,都有着像传道士一样的使命。在这样的情况下,管理人没必要制定太多的管理措施及规条,管理人能做的,多是经验分享及跟区域所有从业员一起举行宗教聚会以深化共同价值。
佣金制的吊诡
一、我国保险营销员制度的现状
1、目前保险营销员队伍增员难、流动量大、脱落率高、缺乏职业道德和忠诚度,对保险业形象造成诸多负面影响。2010年上半年国内保险营销员的增速仅为4%,而2009年高达13%。据波士顿咨询公司的调查报告显示:中国保险业人总体流失率每年高于50%;保险公司第一年的营销员流失率甚至高达70%—80%。不佳的声誉、较低的收入让保险营销员这行逐渐失去了吸引力,以前保险销售粗放的人海战术业慢慢丧失效用。保险营销员的定位不清晰,只顾眼前的佣金,有的干不了两年就频繁跳槽,他们所服务的这些客户就成了“孤儿单”。保险营销员在展业活动中的失信问题主要表现为:不履行如实告知义务、代客户签名、挪用客户保费,有的甚至涉嫌卷走保费、利用假保单进行诈骗等犯罪活动。这些失信行为严重损害了投保人、被保险人的利益,也损害了保险行业的形象,加剧了社会公众对保险营销队伍的整体认同感的降低。
2、保险营销员与保险公司签的是合同,不是员工制的劳务合同,所以他们没有基本工资,更谈不上“三险一金”的保障和任何福利,他们惟一的收入来源就是靠卖保单,连一张纸都要自己花钱买,展业成本很高,但却要接受保险公司员工式的管理。
3、保险营销员目前还存在“双重纳税”的问题。根据我国目前相关税务法规和条例,保险营销员作为非企业雇员,视同其他行业的个人和法人销售商,对营销员的佣金同时征收营业税(税率为5%)和个人所得税。
4、从2007年到2010年上半年的三年多时间,保险营销员的数量由200万增至300万,人员增加了三分之一,但对保费的贡献度却由2007年的45•4%降到了28•83%,日人均保费收入和业务收入也降至最低点。通过数据我们看到的是个险渠道的主导地位逐渐被弱化,保险营销员在不断增加,其产能却在降低。
二、产生保险营销员管理问题的主要原因
1、部分保险公司的营销员管理方式粗放,不严格执行相关监管制度,前期招聘时为了人力规模盲目增员,不断增加财补的制度形成了行业内恶意竞争的同时更加强调的是金钱交易,导致从业人员缺乏职业素养;中期对营销员怠于培训管理,为追求业绩对其销售误导等违规行为不加管理;后期营销员离职时,对团队负责人的阻碍行为采取纵容态度。
2、个别公司对基层分支机构的管理松散。甚至分支机构、营销员团队负责人自行制定晨夕会和培训出勤管理制度,出勤制度执行和扣款标准不规范、不透明,个人管理权限较大,营销员合法权益及易受到侵害,投诉后上级机构又极力为团队负责人开脱,导致投诉升级。
3、现行的保险营销管理模式对保险销售从业人员的基本利益保障不充分。制度本身没有劳务关系,更没有一定的保障,其约束性就会大打折扣,同时从业人员没有归属感,缺乏长期的职涯规划。
4、监管政策、措施粗放化,政策体系不健全。
三、保险营销员管理体制改革的对策及建议
1、强化保险营销员团队建设,进一步提高保险营销员的综合素质,走精兵强将之路。对于保险营销员来说,一方面要不断的前进不断的变化,另一方面还必须要学会不断的追求变化,适应变化,而不能一味的等待变化。如果没有足够的实力做积累和准备,那明天的一切都和你毫无关系。未来的成功者必将善于迎接正面挑战,积累自己的机会,抓住转瞬即逝的市场变化。现阶段应强化保险培训的基础管理,建立健全保险营销员培训系统,从新人,到衔接,到晋升,以及一些专题教育等方方面面都需要进一步强化。加强从业期间的后续业务培训,帮助保险营销员不断学习保险、法律、金融理财等方面专业知识,不断更新知识结构。真正使培训工作落到实处。
2、明确保险营销员的身份和地位。保险公司提高其竞争力的措施就是要建立适合中国国情,科学的、系统的、有效的薪酬制度来吸引和留住、激励和约束优秀的保险营销员。通过创新的销售渠道和模式,如何让产能提升,让人员素质提升,为消费者提供更好的保险服务才是关键。保险营销员工制不仅仅是一个劳动合同的签订、底薪和福利的增加,其实质是一套发掘、吸引、培养专业人才的系统,也是一个包括了产品、渠道、培训、后台支持及服务的一揽子系统。这种方式致力于公司长久的发展,从永续经营的角度考虑,能使客户得到可信赖的服务,给公司带来可观的利润。员工制有利于保险营销员快速找到归属感,可以让每个销售人员认同公司理念,再把理念传达给客户,由产品销售为导向转向客户需求为导向。
3、改革佣金制度。佣金制是国际上保险行业的通行做法,佣金分为首年度佣金和续年度佣金,其它岗位津贴、职务津贴、增员奖、季度奖、继续率奖等,均以佣金为基础,每销售一张保单根据险种的不同,保险营销员首年可得到所收保险费的20%-40%佣金,但随着时间推移,其比例每年减少,整个保险期佣金的平均比例约为5%,也就是将十几年,甚至几十年保险期的佣金,较集中地在前几年支付给保险营销员。保险营销员现行的薪酬制度,在一定程度上导致了短期行为增加和保险人才高流动率。所以在保持佣金总量不变的前提下,降低首期佣金支付率,改变佣金支付结构,而把其逐步放到后面的续期中来,加长佣金支付期。这样一方面有利于延长保险营销员的职业生涯,促使保险营销员为获得长期的佣金利益不得不关注和重视自身的信用建设,增加自己在业务质量上的努力。促进保险营销员提高服务水平,重视续期,重视保单质量和客户满意度,维护保险公司的形象。另外增加固定薪酬部分。对于保险营销员来说,固定薪酬是对于他们为公司做业务拓展、客户开发、销售保单、接受公司管理的报酬。固定薪酬的发放,有助于规范的管理,促进保险营销员做一些非业务范围的工作。这样一方面降低了保险营销员的流动性,减少了脱落率,又给团队管理和组织文化的建设带来了新的生机和活力。
4、中国保监会2010年9月28日的《关于改革完善保险公司营销员体制改革的意见》及时为我国保险营销员管理体制改革指明了前进的方向,也为不断推进保险营销方式的转变提供了重要契机。《意见》鼓励保险公司和保险中介机构积极探索新的保险营销模式和营销渠道,逐步实现保险销售体系专业化和职业化;鼓励保险公司投资设立专属保险机构或保险销售公司,建立新型保险销售体系。
四、保险营销员管理体制改革是中国保险业发展的必然趋势
1、随着经济社会的迅速发展,《保险法》、《劳动合同法》等相关法律的颁布实施,我国的法律环境有了很大变化,但在具体操作过程中,保险营销运行机制以及保险营销队伍管理模式在某些方面与现有相关法律法规要求不相适应,需要进一步调整和规范。
2、大进大出的粗放保险营销运行机制既不能满足新阶段、新形势下国民对保险消费提出的更高要求,同时也严重损害了保险业形象,降低了人们对保险的认同度和有效需求,不利于保险业的可持续性发展。主导保险业长达18年、以人海战为标志的传统发展方式正处于内外交困之际,不得不变革。
3、近年保险业佣金手续费和业务管理费支出达到新高,但是,个险渠道对利润的贡献却并没有随着投入的增加而高速增长。个险渠道增长放缓已是全行业瓶颈。2010年上半年,全国保险营销员达到历史新高302万人,但其对保费收入的贡献度已降至5年来最低,从2005年的43•2%降至今年上半年的28•83%。中国保险营销的精细化和专业化都不够,人海战术、销售误导、规模至上等问题已是保险业沉疴。
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