时间：2023-12-26 15:24:16
导语：在分包管理流程的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】武汉城市圈高职物流管理专业;现状;调研分析;问题;建议
一、调查目的
社会服务与高职院校、企业及政府是密不可分的，如何高效地开展和利用社会服务促进经济及社会发展，这是教育界、企业界、政界高度关注的课题。高职院校社会服务的概念有广义和狭义之分。为了掌握武汉城市圈高职物流管理专业社会服务供求平衡情况以及供求过程中存在的问题，有效推动《高职院校物流管理专业服务社会模式的实证研究――以湖北职业技术学院为例”》课题的深入开展，并为该课题的研究提供客观依据，特制作武汉城市圈高职院校物流管理专业社会服务供给情况调查问卷，通过问卷、走访、电话及网络等形式分别对武汉城市圈开设了物流管理专业的高职院校进行了调查。现将调查结果统计、反映的问题以及以后改进的方向简单加以说明，形成调查报告，为以后工作提供详实的依据。
二、调查方法
（一）问卷调查法。本课题组制作了武汉城市圈物流社会服务供给情况调查问卷，向高职院校调查物流管理专业提供社会服务的意愿强烈程度、提供社会服供给能力的大小、提供社会服务的内容、提供社会服务存在的问题以及解决这些问题的举措等方面的情况。
（二）座谈会及个案调查法。
本课题组在整个调查中，课题组分别对武汉城市圈开设了物流管理专业的高职院校召开座谈会1次，走访学校20人次，教师生50人次。这次座谈会和访谈，既为课题组提供了大量具有研究价值的材料，又为进一步开展本课题研究创造了条件。
（三）其他调查法：课题组还运用了访谈、电话采访、网络调查、以及查阅资料等几种调查法，详细了解了社会服务中的具体情况。
三、武汉城市圈高职物流管理专业社会服务情况分析
（一）物流管理专业社会服务意愿强烈，呈上升趋势。
调查显示，不愿意提供社会服务的高职院校占20%，主要是民办高职院校和本科院校下属的高职院校;愿意提供社会服务的高职院校占68%;非常愿意提供社会服务的高职院校占12%，主要是示范高职院校和地市州高职院校，其中以湖北职业技术学院的意愿最为强烈。具体如下图1所示。这表明武汉城市圈内开设了物流管理专业的高职院校80%以上都愿意提供社会服务，进一步调查得知，这种意愿也在逐年增强。
图1 武汉城市圈高职物流管理专业社会服务意愿情况图
分析发现，物流管理专业提供社会意愿强烈且不断增强的原因主要，一是高职院校办学中更加突出社会服务的功能;二是物流管理专业属于服务朝阳产业的新兴专业，需要通过对外提供社会服务提高专业的影响力;三是物流业态的快速发展拉动了高职物流管理专业社会服务活动的开展。不同院校物流管理专业提供社会服务的意愿强烈程度不相同，其原因是各个学校物流管理专业的服务能力和相关社会服务政策差别较大。示范和骨干院校专业实力较强，学校出台社会服务相关政策，鼓励社会服务活动的开展，院系及专业社会服务意愿较强;民办高职师资力量相对缺乏，教师的精力主要集中在教学上，学校也没有开展社会服务的氛围，所以开展社会服务的意愿不够强烈，甚至不愿意开展社会服务。
（二）高职物流管理专业社会服务供给能力强，但差别很大。
调查显示，物流管理专业社会服务供给能力非常大，而且还有上升的空间，但不同学校之间的供给能力相差比较大。我们把社会服务供给能量折算成经济价值指标，其中以湖北职业技术学院为代表的国家示范高职物流管理专业社会服务年供给能力为52万元;以武汉交通职业学院为代表的省示范或省骨干院高职流管理专业社会服务年供给能力为35万元;其他公办高职物流管理专业社会服务年供给能力为22万元;民办高职物流管理专业社会服务年供给能力为10万元，具体如下图2所示。
图2 武汉城市圈高职物流管理专业社会服务年供给能力图
武汉城市圈内的高职院校物流管理专业几乎都是在2000年――2005年之间开设的，至今已经积累了10多年的办学经验，都建立了一支教学、科研及社会服务能较强的专兼职教师团队，而且随着学校招生规模的稳定或下滑，很多教师的教学任务也基本稳定并有所减少，越来越多的教师有精力也愿意花精力去从事社会服务，从事社会服务的教师团队的能力也在逐年提高，这种趋势在示范院校和骨干院校最为明显，如湖北职业技术学院。每所学校供给能力差别大是因各自的师资力量悬殊而导致的，同时也是与每所学校对社会服务的认识和努力不同是分不开的。
（三）高职物流管理专业社会服务的内容形式多样，各有侧重点。
调查发现，高职物流管理专业每年都要向社会提供社会服务，提供社会服务的内容包括物流相关培训、物流技术研发、物流流程优化、物流项目策划、物流项目论证、物流行业规划及物流政策法规制定，但不同学校及每个学校每年所提供的社会服务内容也不太相同，各有千秋。处在武汉市的高职院校物流管理专业提供的社会服务内容比较单一 ，主要表现为较低服务档次的物流培训，相反处在地市州的高职院校物流管理专业提供的社会服务内容形式还比较多元化，既有较低层次的物流培训，也要层次较高的物流流程优化、物流流程优化、物流项目策划、物流项目论证以及物流行业规划等等内容形式。造成这种局面的原因是武汉市内的高校较多，武汉市的企业不太信任高职院校的社会服务能力，把高层次的社会服务交付给本科院校来完成，处在地市州的高职院校比较少，学校在社会服务上也比较主动，地市州的企业基本上把所有的社会服务都交给地市州仅有的一所或二所高职院校来完成。
四、武汉城市圈高职物流管理专业社会服务存在的问题及建议
（一）社会服务存在的问题
1、高职物流管理专业社会服务的内生动力不强，社会服务意愿不够强烈。
高职物流管理专业尽管都意识到社会服务的重要性，但很多学校仅停留在口头或想法上，缺乏主动性，内生动力不强。调查中发现，有20%以上的高职物流管理专业不愿意提供社会服务，80%的高职院校尽管表示愿意提供社会服务，但他们没有主动与企业对接，主动提供社会服务，等着企业找上门来。
2、社会服务内容单一，服务能力参差不齐，不能满足企业个性化的需求。
经过近10年的发展，高职物流管理专业都具备了一定的社会服务能力，但学校把主要精力还是放在教学和科研上，真正把社会服务放在同等乃至突出地位的还很少。绝大多数高职院校的社会服务仅停留在社会培训上，服务内容很单一，也不能满足企业多形式的个性需求，最终出现学校有劲使不上、企业有病求不到医的局面，打消了双方的积极性。
3、高职物流管理专业社会服务缺乏长效运行机制。
调查中发现，高职物流管理专业社会服务中存在一些问题，针对这些问题高校、企业、政府等都提出了解决的办法和路径，但基本是从自己的立场出发来解决问题，这些方法和措施最终无法形成合力，激活所有参与的相关利益体，导致方法和措施只能从短期或表面上发挥作用。要想正在使社会服务健康、持续的发展，必须建立社会服务的长效运行机制。
（二）社会服务优化建议
1、提供认识，提供社会服务的内生动力。学校除了考核专业的招生、教学、科研以外，还应该把专业社会服务作为专业质量好坏的重要指标，专业社会服务创收多少应该与专业团队的收入分配及职称晋升挂钩;政府也应该把学校社会服务创收作为办学实力和对经济贡献大小的重要指标，与政府对学校的财政拨款挂钩。这样一来，学校各个层面都重视了社会服务，就会主动与企业对接，想尽办法提高社会服务的创收能力，从而激活了社会服务的活力。
2、整合资源，提高社会服务能力。调查中发现，高职院校的物流管理专业尽管已经有10多年的办学历史，积累了一定的师资，但该专业基本都不是各个学校的主打专业，专业相对比较薄弱，社会服务能力不强，提供的社会服务内容也比较单一。但这些学校之间应该加强合作，建立校校社会服务合作联盟，师资进行共享，形成合力，这样解决单个学校实力薄弱的问题，集中优势资源解决企业所需要的所有物流问题。
3、建立社会服务长效体制机制。高职物流管理专业社会服务的模式都比较传统和落后，缺乏长效的体制机制，应该建立一种有效的体制机制，把政府、企业、学校三者有机结合起来，调动他们的积极性，通过体制机制来约束他们的行为，最终使社会服务规范化、制度化。
参考文献：
[1] 杜佩莲.我国高职院校社会服务的不足及对策[J] .中国电力教育，2009，03.
[2] 曹卫中.天津地区高职物流管理专业人才供求状况调研报告[J].中国储运，2012，09.
[3] 赵锋.高职院校社会服务功能调查分析报告――基于广州地区受访者的调查 [J] .广州广播电视大学学报，2015，01.
课题项目：
本文系湖北省职业技术研究中心2013 年职业教育研究立项课题“高职院校物流管理专业服务社会模式的实证研究――以湖北职业技术学院为例”的阶段性研究成果。（课题编号：G2013C079）
关键词：项目，总承包，管理，模式，职责
1定义及模式
所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。
施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2 总承包管理职责
履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：
(1)要“一盘棋意识”，即全局观。
在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。
(2)要有全面的专业知识。。
全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。
(3)要主动协调、服务意识。
经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。
同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：
一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。
二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。
三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。
3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作
行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：
(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。
(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。
(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。
(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。
(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。
(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。
(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。
(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。
(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。
4 结语
随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。
参考文献
[1] 中华人民共和国建设部.GB/T 50358-2005 建设项目工程总承包管理规范.北京：中国建筑工业出版社，2005，7，（1）
[2] 孙仲武,张俊君. 建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑, 2009,(02).
[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.
[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期
[5] 孙继德项目总承包模式土木工程学报2003年 09期
关键词：路基桥梁项目；分包管理
运用科学方法对分包方进行选定与评价，保证所选分包方具有满足分包合同要求的能力是实行分包管理的原则。常用的发包模式有：总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同，加强分包工程的管理，在理论上还很不完善。本文仅就总分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探讨。
1、工程分包的缘由
随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商[1]。
在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。
除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。
2、分包管理工作流程
工程分包管理流程分为分包方案策划、分包方选定、过程管理与考评三个阶段。分包策划属于项目合同管理策划的一部分，主要对工程分包内容、分包采购的方式、分包人的类型、数量、进场时间等做统筹规划。总承包商应对合格分包方名单实施动态管理，综合各项目考核信息及时更新、完善，定期公布。分包策划、分包方选定、过程管理与考评通过后分阶段报送审核后实施；应定期进行跟踪检查、项目根据内外部变化情况及时总结、优化改进。
3、有关分包工程的规定和要求
3.1劳务分包与专业工程分包
工程分包可分为劳务分包与专业工程分包。劳务分包和专业工程分包均是法律允许的，但两者却有着本质的区别：（1）分包主体的资质不同；（2）合同标的的指向不同；（3）分包条件的限制不同；（4）承担责任的范围不同。
3.2制定分包方案
根据项目合同分析成果以书面形式形成项目的工程分包策划，确定工程分包内容、工程分包模式、分包方资质、数量、能力、资金、进场时间等。分包策划由合同主管部门提出建议，经主管领导审核，并经项目经理批准后组织实施。候选分包方应从公司的“分包商数据库”中合格分包商名单中选择。当合格名单中没有合适的候选者或业主有特殊要求时，可在资质审查合格后将新的分包方纳入候选名单。每项分包工程的候选分包方原则上应不少于3家，且这些分包方不得属于同一个集团公司。特殊情况下可采取独家议标。在制订分包方案时，要注意分包工程项目对整体工期的影响。对于性质相同或相近的分包工程，在不影响工程总体进度的前提下，原则上只设定一个分包项目。工程分包方案确定后，应根据合同策划审批流程组织相关部门进行方案会审，经过初审，复审和批复后，项目根据批复结果组织对分包方案进行完善，组织实施。
4、总承包商对分包商的管理
4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验
采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。
4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施
总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。
【关键词】水电工程 分包管理 监管
一、当前我国水电工程分包管理面临的困境
工程成本、质量、进度监管乏力。当前，我国水电工程在签订分包合同后，成本、质量、进度监管乏力。集中体现在以下几点：成本上，不少项目部在签订分包合同后，不愿采取相关监管措施，对工程关注不够；不少分包商在分包合同谈判时，为了尽量缩减成本投入，提出按旧工艺拟定分包单价，因而造成了施工成本增加。该部分被分包商均摊到分包单价中；不少水电工程对管理重视不够，让分包商有机可乘，进而造成了工程成本不断增加。质量上，不少水电工程施工对施工监管重视程度不够，采取的监管措施与施工实际情况脱节，甚至把质量监管责任推给质量部门，这就使得分包商有机会偷工减料，如促进钢筋间距增大、促使喷混凝土厚度降低等，进而促使施工质量不断降低，甚至可能带来安全隐患。进度上，很多分包商仅仅关注利润，对施工进入缺乏应有的重视，需要督促才能跟上进度。总之，尽管项目部采取了不少措施以消除水电工程分包管理中面临的问题，但是，工程成本、质量、进度监管依然是制约分包管理的重要因素。
工程分包合同尚不完善。当前，不少水电工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王条款”。这损害了合同双方的利益，一定程度上也给国家造成损失。在拟定施工双方分包合同过程中，管理粗放，关于税费、材料、设备、水电、施工人员保险额缴纳等的规定不明确，从而容易带来相应的资金流失。在实际工作中，不少工程是先干然后补全合同，这就造成了工程竣工需要结算，但合同依然尚未订立。同时，较为复杂的人际关系使得分包商凭关系接工程，其资质难以得到保证。而且由于是关系户，在合同订立上重视不够，这就造成了部分分包商利用合同漏洞控告项目部。总起来说，上述问题体现了水电工程分包合同不完善，存在着不少漏洞。
二、着力强化水电工程分包管理的基本思路
着力强化水电工程成本监管力度。加大水电工程成本监管力度，是着力强化水电工程分包管理的保证。要拟定合理的定额，促进定额管理机制不断健全，为分包单价提供相关信息。作为施工企业，要摸清企业的真正实力，不断对内部定额进行适当修正，切实增强其市场竞争力和影响力；众所周知，成本监管的重点，就是要控制好材料费用。因此，要促进材料管理不断完善，重点抓好材料的收发、领退，尤其是在各个核算主体间的转移，必须要严格清点程序，合理规范填制凭证，简化和严格审批程序，坚决取缔乱领、用现象。要组织相关人员定时清查施工现场材料，彻底消除浪费、盗窃等现象。要狠抓施工流程，有效减少施工不当引发的材料损坏。要严把入口关，加大对进入工地材料的核查，杜绝不合格材料进入工地而造成相关的补救费用；要促进原始记录机制不断健全，构建记录人员与技术、设备、施工机构协调机制，重点抓好原始记录的录入、保存、审查工作，为成本监管、施工赔偿提供相关有用信息。
加快健全水电工程质量监管机制。加快健全水电工程质量监管机制，是着力强化水电工程分包管理的关键。要想促进工程质量显著提升，必须要从以下几点抓好质量监控。要严格按照施工合同，选拔高素质、实践经验丰富的人员组成质量监管部门，狠抓原材料的质量，重点抓好施工过程中的质量和计量支付环节，实现质量、进度、效益三者协调统一，做好工程验收工作；要严格按照相关要求，比如关键技术和管理骨干具备丰富的工作经验；具备良好的企业信誉和业绩；在与本单位和其他单位合作过程中无不良记录，等等，选拔资质优秀的分包队企业；要组织相关人员成立工程质量监察小组，定期或不定期对施工现场进行检查，不断强化与总包单位相关人员的技术沟通，进一步强化对分包工程的质量安全核查，抓好对材料、设备的安全检查，重点做好施工工序和安全文明施工的清查；要切实做好分包工程竣工验收工作，重点核查施工是否符合设计图、施工方案等要求，对于其中存在的问题应要求分包队进行整改。要抓好竣工相关文字材料审查工作，将所有资料上交到总包单位，在总包单位核对之后，如遇到资料不完整的应责令分包单位补全材料。
不断完善水电工程进度监管制度。不断完善水电工程进度监管制度，是着力强化水电工程分包管理的重点。要不断完善工程进度管理制度，督促项目部设置专门的计划员，科学预测工程进度。建立周会制度，在会上认真解决好施工中遇到的困难和问题，切实提升工程进度专题会的频次。妥善处理好进度计划、实际施工情况的关系，倘若二者不一致，应及时组织相关人员核查原因，深入摸清工程进度状况，督促有关单位加快进度，以确保按时按质完工。
着力促进分包合同更加精细化。促进分包合同更加精细化，是着力强化水电工程分包管理的基础。进一步强化分包合同管理，明确分包方案、合同形式，制定科学合理的分包计划，对合同范围、询价等进行明确规定，重点要对合同履行、变更、索赔等给出详细的规定。逐步规范项目分包程序，重点做好前期分包工作，比如组织人员制定分包计划；明确工作范围、开工和竣工期限等；在中标后进一步细化分包计划。要采取穷举法，把组成合同价格的因素罗列，结合工程实际对其进行排列，更加科学合理的确定分包合同范围，从而形成工程项目招标书，为理清和询价提供强有力的依据。
参考文献：
[1]张迎锋，宋迎春.新形势下如何抓好水利水电工程项目分包管理[J]. 科技风，2013，（4）.
[2]周文彬，耿成.浅谈水利水电工程分包管理的控制对策[J]. 科技创新与应用，2012，（23）.
关键词：工程；分包队；评价；管理机制
中图分类号：TU71 文献标识码：A
1专业管理的的目标描述
1.1专业管理的理念
通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。
1.2专业管理的范围和目标
1.2.1专业管理范围
分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。
1.2.2专业管理的目标
“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2专业管理的主要做法
2.1建立分包队伍管理标准
按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。
2.2成立分包队伍领导小组并明确职责
2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。
2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。
2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。
2.3施工分包队伍准入资信评价
2.3.1施工分包队伍公司资质评价
对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：
a.营业执照和施工资质证书；
b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；
c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；
d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；
e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；
f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；
g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；
h.安全文明施工和质量管理制度。
2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价
a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；
b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；
c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；
d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；
e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；
f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；
g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；
h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。
2.3.3准入评价周期
每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。
2.4施工分包队伍过程能力评价管理
2.4.1过程评价内容
a.月度评价：
每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。
b.工程竣工评价：
在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。
c.过程能力综合评价：
根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。
过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%
过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。
2.4.2分包过程管理方法
a.关键人员押证施工
分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。
b.建立人员考勤制度，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。
建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
c.利用全程视频摄像，防范违章行为
按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。
建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力
针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。
e.开展分包队伍标准工艺考核
开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。
2.5施工分包队伍全过程综合评价
2.5.1综合评价方法
根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。
综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%
评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。
电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。
2.5.2不合格队伍动态评价
分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。
a.综合评价结果为“差”的分包队伍；
b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；
c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；
d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；
e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；
f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；
g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。
电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。
2.5.3优秀队伍动态评价
对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。
2.5.4建立核心分包队伍
建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：
a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；
b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；
c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；
d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；
e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。
2.6施工分包队伍的选用
1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。
2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。
3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。
4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。
2.3确保流程正常运行的人力资源保证
2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。
2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。
2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。
2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。
2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。
3评估与改进
3.1专业管理的评估方法
3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.2专业管理存在的问题
3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。
3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。
3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。
3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。
3.3今后的改进方向或对策
3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。
3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。
3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。
参考文献
[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.
关键词：创新 全方位 分包安全管理
中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）01-0010-03
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
随着经济高速健康发展，国家电力能源需求日益提高，电网架构不断完善，电力建设投资逐年增加，输变电工程建设规模越来越大，电力施工企业承担的施工任务日益繁重。由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。
2.专业管理的范围和目标
2.1分包安全管理的范围
分包管理涉及公司投资（含委托管理）的110千伏及以上输变电工程施工，包含了工程建设中施工承包商将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级施工企业完成的专业分包和劳务分包。
2.2分包安全管理的目标
通过梳理管理流程，创新各种管理手段，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，进一步落实国家安全生产有关法律法规和国网公司相关规定在工程项目分包管理中的应用，依法规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.专业管理的指标体系及目标值
3.1分包安全管理的指标体系
分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，即：
3.1.1 不发生人身死亡事故
3.1.2不发生基建原因引起的一般电网及设备事故。
3.1.3不发生有人员责任的一般火灾事故。
3.1.4不发生一般环境污染事件。
3.1.5不发生本企业有责任的重大交通事故。
3.1.6不发生基建原因引起、对公司造成影响的安全事件。
3.2 分包安全管理体系的目标值
二、专业管理的主要做法
1.专业管理工作的流程图
分包安全管理流程图见下表
2.主要流程说明
2.1分包安全管理流程说明
2.1.1开工前由由施工承包商向监理单位提出拟分包内容和类别的分包计划书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位审批备案。
2.1.2施工承包商根据工程项目分包计划，通过招标等方式在合格分包商名册中选取拟用分包商，报监理审查，建设管理单位批准。
2.1.3 确定分包单位，签订分包合同。
2.1.4 监理单位监督施工单位组织分包商员工定期体检、安全教育培训、机械器具进场检验、监督安全作业行为。
2.1.5 监理单位审查并备案施工中采取的施工方案、安全技术措施、安全作业票，监督安全技术交底等。
2.1.6 分级开展安全业绩评价。
2.1.7 省公司基建部对分包安全管理评价结果进行备案并总结改进各单位管理过程。
2.2 创新手段加强分包安全管理
2.2.1 强化制度建设，完善管理体系
制度建设是加强现场管理的源头，严格执行上级关于分包的各类规章制度，不走样，不打折扣。
2.2.2加强分包商资质审查，严把入场关
严格开展分包商准入前的资质审查工作，在年度省公司组织的资信评价审查时，除要求各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了以下审查内容。一是增加授权视频资料，要求各授权委托人提供该单位法人代表授权时的视频资料，避免授权委托人通过造假等手段伪造授权委托书，而授权公司不知情的情况。二是增加社保证明和劳动合同关系证明，要求各分包单位授权委托人、项目负责人、技术负责人、质量管理人员和安全管理人员必须提供在该单位不低于一年的社保证明和劳动合同关系证明，避免挂靠、借用资质情况。三是增加分包单位账户信息，要求施工单位对分包单位拨付工程费用时，需将工程款汇入分包单位公司账户，禁止对个人付款。
2.2.3 动态掌握人员信息，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包人员建立信息卡，涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，只需持有读卡设备，包括智能手机、PDA等具有二维码扫描器功能即能对当日进场作业人员进行身份核查。按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
2.2.4 利用全程视频摄像，威慑违章行为
以视频监控手段加强现场安全管理。严格执行《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》，要求公司系统110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。建管单位每月初审视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理。省公司每月从建管单位随机调取当月视频数据进行抽查，汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
2.2.5 开展短训班，创新培训方式
针对个别施工、分包单位自身培训效果不突出的问题，开展短训班培训方式。凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2～3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均到省公司指定地点参加短期培训，先用一到两天的时间，集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。
2.2.6 建立分包队伍评价考核激励机制
要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。
3.确保流程正常运行的人力资源保证
根据分包安全管理特点，为确保流程正常运行，实行省公司、建设管理单位和三个项目部分级管理模式。
3.1 省公司基建部质量安全处负责分包安全管理的归口管理，配备安全管理专职人员。
3.2 建设管理单位分为省经研院项目管理中心和地市公司基建部（项目管理中心）。省经研院项目管理中心设置质量安全部，负责全面落实建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。地市公司基建部（项目管理中心）负责全面落实地市公司建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。
3.3 工程业主项目部设置项目经理和安全管理专职人员，负责审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围；严格审查分包商资质和业绩；对工程项目分包情况进行备案，定期分析上报工程分包管理信息；定期组织开展工程项目分包管理检查；监督检查施工承包商对其分包商的安全管理；负责对工程项目各参建单位分包管理的考核评价。
3.4 工程监理项目设置总监理工程师和安全监理工程师，负责审查工程项目分包计划申请；报送工程项目分包情况并备案；审查分包资质、业绩并进行入场验证；通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理；动态核查进场分包商的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。
3.5 工程施工项目部设置项目监理和安全管理专职人员，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。
3.6 分包单位设置现场负责人和安全管理人员，负责按照施工承包商要求安全、规范开展分包作业，管理自身作业人员，接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查。
4.保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制
4.1为强化分包安全管理的有效执行，实现分包安全管理的目标值，建立、健全基建分包安全管理制度标准有效实施的绩效管理评价体系和考核办法，公司采取分级考核模式。省公司对建设管理单位通过综合评价进行考核；建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核；施工单位对分包单位按照合同条款进行考核。建管对监理和施工，施工对分包单位均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
4.2 专业管理信息支持系统
以基建管控系统为信息支撑，及时收集汇总分包管理信息，有效推进绩效考核与控制。
4.3 主要管理制度和标准
《国家电网公司基建安全管理规定》
《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》
《国家电网公司进一步加强施工分包安全管理的重点措施》
《国家电网公司关于进一步规范和加强电网建设施工分包队伍选择与管理工作的通知》
《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准》
《国家电网公司标准化工作手册》
《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》
《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》
《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
1.1 工程项目分包安全管理评价按照《国家电网公司电网建设工程安全管理评价办法》中涉及分包安全管理的评价检查表，对业主、监理和施工项目部分包安全管理情况分别进行评价。
1.2 对分包商的年度评价按照《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》，从工程安全、环境保护 ，工程质量，工程进度，资源配置，企业资信状况，教育培训，合同履约综合评价等方面对所有参与工程建设的分包商进行评价。
2.专业管理存在的问题
2.1各级管理人员配置不足，素质参差不齐，人员流动性也较大，对各项管理制度理解不深，执行上存在偏差。
2.2 个别施工单位对分包安全管理仍然不到位，重视度、关注度不够。
2.3 分包单位安全基础薄弱，投入不足，安全风险较高。
2.4 分包作业人员更换频繁，流动性较大，分包单位常根据工程紧张程度频繁调度施工人员，给及时准确掌握分包商人员动态和对分包商人员安全教育培训带来一定困难。
3.今后的改进方向或对策
3.1 持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。
3.2 继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。
3.3 督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。
3.4 继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。
参考文献
[1]赵连强.工程项目总包商如何加强分包安全管理建设[J].项目管理技术.2012年.第3期 7 页 46-52页.
关键词：建筑工程；分包；管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
引言
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
一、建筑工程项目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、设计人、施工人)经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
2、注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3、强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
结束语
综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献
[1] 丛培经.建筑施工项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2012.
关键词：污水处理厂；施工管理
随着我国经济的发展及社会的进步，对水环境保护的及水污染的治理已刻不容缓，因而全国各地城市污水处理厂项目如雨后春笋般纷纷投入建设，做好城市污水处理厂项目施工管理对工程按时保质地顺利完成具有重要意义。
总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
一、工程总承包管理概述
在污水处理厂项目中有些项目的施工与安装专业工种较多，往往不是一个施工安装单位所能承包的。而甲方承包的施工单位往往需要将一部分非本单位所能完成的工作再委托其他有关施工安装单位完成。由甲方承包的施工单位称总包，由总包再承包其中一部分施工安装工作的制定单位称分包。一般来说，一个工程只有一个总包单位，但可以有很多分包单位。总包与分包之间的委托关系可采用行政办法指定或聘请，也可采取招标、投标方法聘任[1]。
总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
《国务院办公厅关于加强基础设施工程质量管理的通知》中提出中标单位签订承包合同后，严禁进行转包。总承包单位如进行分包，除总承包合同中有约定的外，必须经发包单位认可，但主体结构不得分包。禁止分包单位将其承包的工程进行分包[2]。
二、污水处理厂项目的施工管理
加强污水处理厂项目的施工管理，必须协调好总包与各分包单位之间的关系，施工中相互配合并强化管理施工项目的生产要素，确保污水处理厂建成后能达到设计要求。
（一）成本控制
污水处理厂项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工总承包单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是污水处理厂项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意成本最低化、全面成本控制、动态控制、目标管理、责、权、利相结合的原则。
（二）进度控制
污水处理厂项目的总承包单位应根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业给出阶段性的工期控制点，把所有专业包含在其中，并采取相应的控制和管理措施。
1、管理对象、组织和流程
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。
2、对分包的管理要求
总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行，通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题。同时对分包工程施工进度进行监督管理，协调分包单位之间的关系，保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。
3、施工进度计划的控制
主要控制形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。
（三）质量控制
1、质量控制管理机构
污水处理厂项目施工的质量控制管理机构设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。
质量控制管理机构由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、物资部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。
2、工程质量控制方法
结合污水处理厂项目的实际情况，编制施工组织设计及自行施工的单项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责，制定相应的质量制度。
（1）对各分包的质量控制
将各专业分包工程按"施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段"划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（PDCA循环）[3]。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。
（2）对自行施工单位的质量控制
在做好对各分包工程的质量控制同时，总承包单位也必须做好对自行施工工程的质量控制，制定合理可行的质量管理组织措施、施工准备过程的质量控制措施以及施工过程中的质量控制措施。
单位工程完成后，由项目资料员整理全部工程技术资料，并填写《质量保证资料核查表》，由项目总工程师组织人员对工程的观感进行评定，并填写《单位工程质量综合评定表》，签字盖章后，送当地质监站、监理单位、业主进行核定。
三、结论
城市污水处理厂项目管理是一个复杂的管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人是解决不了问题的，必须借助团队合作的力量。
目前，国内外都在发展"交钥匙工程"（即进行设计、施工、设备采购、安装总承包）[4]。进行工程设计、施工、安装和调试的总承包有利于降低造价、提高质量和推广采用新技术。
参考文献：
[1]徐鼎文.给水排水工程施工[M].北京：中国建筑工业出版社，1993.
[2]冯生华.城市中小型污水处理厂的建设与管理[M].北京：化学工业出版社，2001.
[3]丁续亮.现代环保工程设计、施工与质量验收实务全书[M].北京：银声音像出版社，2004.
关键词：水电工程;层次分析法;方案选优
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中图分类号：TV212文献标识码：A文章编号：
1.引言
目前，在国家政策的指导下，各施工企业都有不同的分包管理办法，并且在不停地改进。但是，目前，在水电施工过程中存在管理漏洞，各分包商的内部管理基本属个人管理，甚至谈不上管理，并且各分包商以最大利润为其唯一目的，因此各分包商都会在施工质量、进度和成本上做文章，偷工减料，尽可能地增加其施工利润。因此，不可避免地在施工质量、进度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隐患。
2.水电工程项目施工选优方案模型
在目前水电施工中都相应程度地存在各种问题，给项目部管理带来很大难度。根据本人多年现场分包管理经验并不断总结，可以通过“层次分析法”进行方案优选，选择最适合于本项目部的分包方案；同时，完善、细化和改进管理程序，加大控制力度(成本、质量及进度监控)，可以很大程度地提高管理水平。同时，工程项目建设过程中，工程质量、进度和造价管理是管理的核心，贯穿于工程管理的始终，而造价管理更是工程管理中的重要组成部分。它综合反映项目建设的前期筹备工作是否充分和客观，项目建设过程中管理是否到位和严密，竣工结算是否合理和准确；同时也反映了参加工程建设的管理者在整个工程建设管理过程中是否做到对整个工程的掌握。如何有效地控制整个工程造价，一种行之有效的办法是建立起系统的工程造价管理台帐，并运用台帐在工程实施中管理好工程造价。一项工程的赢利在于合同管理，亏损也在于合同管理。在确定工程项目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要内容。工程项目分包管理的流程一般如图1。从图中可以看出，水电工程分包管理是一个全过程的、全系统的控制过程。
图1水电分包管理流程模型
建立工程方案评价的层次结构，即把工程方案优选这个问题作为一个系统，然后将这个系统条理化、层次化，并在综合评价过程中解决单指标评价问题及多指标评价问题。其评价指标的优劣时不是一个确定性概念，评价过程具有模糊性，因而评价工程方案优劣时，应用统计学方法确定定性指标的特征值，用层次分析法确定各指标权重，在此基础上来进行评价。根据工程特点，工程方案优选时应用层次分析原理构造工程方案评价指标体系的层次结构。
2、建立层次结构模型
这是AHP中最重要的一步，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析的结构模型。在这个结构模型下，复杂问题被分解为若干元素，这些元素又按其属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配，结合工程实际，建立模型如2图所示。
合理选择工程方案是本文的目标，因此，“目标层”自然由“工程方案优选”构成。在水利水电工程中，项目的费用、施工工期、施工质量及后期影响是方案选择时必须考虑的“筹码”，也是影响最终方案实施的因素，因此将此四项列为“准则层”。准则层各因子则是由各自不同的条件和客观因素决定，在水电行业中，各项目大致相同，因此本文的指标层则如2图所示，构成指标集C={C1，C2，...，Cn}。由各构想方案或待选方案组成各指标的基础数据。
图2方案选择的层次结构模型
3.案例研究
本文以作者参与的某项目进行项目方案选优验证。根据工程经验和相关人员的建议，对于该项目，共有三种不同的工程分包方案，现对其进行比较优选。
1）工程在建筑安装期引进20家大型工序分包商、5家劳务分包商、以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的12家大型工序分包商、3家劳务分包商以及4家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级到三级不等，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。
2）工程在建筑安装期引进40家大型工序分包商、7家劳务分包商以及8家44专业运输分包商。在运行期引用其中的20家大型工序分包商、4家劳务分包商以及6家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级或二级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为三级。
3）工程在建筑安装期引进70家工序分包商、5家劳务分包商以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的6家大型工序分包商、2家劳务分包商以及7家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。
按照AHP的思想，由以下步骤构成：
1）建立层次结构模型
根据现场条件，建立该项目的施工分包方案选择的层次结构模型如图3所示，其中目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。建立这样的层次结构模型，实际上是对该项目各个分包方案进行合理性分析。需要说明的是，在该项目分包优选中是不考虑索赔的，因此费用只由人工、材料、机械三项组成，因此“费用”中没有“索赔”项；“后期影响”则一般为建设方与承建方之间的关系，在施工分包中也不会考虑，在这里也不作为合理性分析的准则。但是需考虑工程风险（高强度、高边坡作业，并且有时需双重作业），特别是分包施工中的风险一般较大，包括分包施工的管理风险、分包商本身的风险以及人为风险，是分包方案选择的重要因素，因此增加“风险”准则，由“管理风险”、“分包风险”及“人为风险”指标构成。因此在这里，各层次组成分别为：
目标层：最优方案优选；
准则层：分包费用、施工工期、分包质量、分包风险；
指标层：费用—人工、材料机械，工期—进度控制、整体协调、熟悉当地规范，质量—熟悉当地规范、专业经验、现场控制，风险—管理风险、分包风险、人为风险；
数据采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案优选
构造判断矩阵
AHP要求逐层衡量有关相互联系的元素间影响的相对重要性，并予以量化，组成判断矩阵，作为分析的基础。当一个上层元素与多层下层元素有联系时，一般难以判断其间元素的相对重要性，但如果每次取两个元素来比较，就相对容易定出哪个重要哪个次要。此模型中，目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。根据图所示的指标体系，指标集为 ，11个评价指标组成对3个方案的评价集，为选择合理方案，聘请10位专家对图所示的评价指标C5—C11，给出评价区间对C1—C3可采用实际物理量或货币量表示45评价指标的特征量xij，则单指标特征量矩阵为，由每一个评价确定各单评价指标的特征量后，再依据前面所述的方法计算计算单指标对于优化的隶属度，从而将指标特征量矩阵转化为隶属矩阵。
指标对个3方案的评价可用指标特征量表示，即
图3项目分包层次结构模型
通过两两比较下层诸因素对上层次某元素的相对重要性，并采用9级标度法赋予一定的分值。
相对于目标层而言，准则层 相对重要性的判断和准则层 下属相对指标相对于其隶属准则的判断矩阵，各层中因素权重计算可采用方根法进行计算（方根法的具体过程在前面已经介绍），得到判断矩阵和相关参数的计算如下表所示：
表1 B层对目标层的判断矩阵及数值计算
则W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即为 相对于目标层的权值。
一致性检验
最大特征值根λm a x=2.471，从而计算出矩阵偏离一致性指标：C.I=-0.265
验证不同阶判断矩阵中C.R.是否小于0.1，即具有满意的一致性。三阶判断矩阵的 ，可见三阶判断矩阵的C.R.＜0.1，即满意的一致性。
方案优选标准的确定
由公式式计算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672从而可以由公式计算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通过对比，得C3＜C2＜C1
由此可见，方案（3）为最优方案。
在此基础上，；项目部结合自身条件和现场实际，以及分包施工队伍的施工能力，采用了这一分包方案。实际证明，这一方案恰到最好，不但保证了施工进度，也保证了项目部利润。同时，也让分包施工的队伍有利可图。
参考文献:
[1]姬宏科.加强水电工程施工项目分包管理的思考.水利水电工程造价，2007年第3期.
[2]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索.水利水电技术，2000年第31卷第1期.
购物车(0)