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导语：在生产成本管理与控制的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：企业成本核算 精细管理 精益生产
一、引言
作为企业成本管理的核心，企业成本核算在企业有效发展中起到尤为关键的作用。精细管理与精益生产就是在这种企业成本核算不断更新当中提出来的。在当前全球一体化的大背景下，通过应用精细管理与精益生产等的方法来对企业的成本进行有效的核算，不仅能够有效的调动员工的积极性，有利于生产实践，更能够为企业更进一步的发展，提供更有利的平台。
二、企业成本核算
（一）企业成本核算的内容
企业成本核算是指通过对材料成本、人工成本、制造输出费用成本等进行统一核算，其中占主要地位的是材料成本。材料成本又包括主体材料与辅助材料，人工成本与制造输出费用成本可算作企业产品的附加值，在实际生产中依附于成本，均可划分在企业成本当中。成本是价值创造的源泉， 也是产生利润的驱动力。成本核算是成本管理的核心部分， 具有基础性的地位， 其准确程度直接影响成本管理的各个方面， 尤其是对产品的定价和利润的计算起决定性作用。成本核算是对经营活动过程中实际发生的成本、费用按照一定的对象和标准进行归集和分配，并采用适当的成本计算方法计算出对象的总成本和单位成本等。根据单一的产品数量为记录基础的传统成本核算方法能够造成生产成本不实，并会造成生产成本信息缺失， 为企业成本管理带来一定的制约。
（二）企业成本核算的方法
在实际应用当中，企业成本核算主要是根据不同产品的种类来分类分批应用的。当企业具备较为完善的体制管理信息，对于企业成本核算便是达到事半功倍的效果，如数据软件系统ERP等的应用。企业成本核算中所需的实际操作包括：实际生产成本分配标准的生产工艺流程标准及材料用量标准，如《BOM表》；车间材料领、用、存明细，包括材料、订单、产品品种、生产步骤等的统计。进出仓库资料明细；仓库成品进、销、存明细表；员工工资明细表，包括人工成本原始资料等；制造费用明细表，按部门记帐分步成本核算，是最初入帐的基础之一。企业成本核算关键是资料统计要细致，才能计算的相对精确。成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析，深入的分析是成本核算分析的必要手段。
三、精细管理与精益生产
（一）精细管理
精细管理是20世纪50年由日本最先提出的一种管理企业的理念，这种理念为现代化社会分工更精细化，服务企业质量更明确化，企业管理不断现代化的必然因素。在常规管理的基础上建立的精细管理，将常规管理引向深入的基本思想和管理方式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理模式。
（二）精益生产
精益生产简称“精益”（Lean Production，简称LP），其中“精”指精确、精良、精美；“益”代表效益、利益等； 精益生产的另一种解释，既少而精，即对生产要素的进一步精简，在适当时间内生产必要数量下道工序急需产品（或急需的市场产品）；益，指所有经营活动都要有效，都应具有经济效益。精益生产又称精良生产，是利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，不断贴近于无缺陷、无库存。精益生产就是通过人员组织、系统结构、市场供求和运行方式等诸多方面生产流程，使产业系统能很快的适应客户不断变化的需求，同时精简生产过程中多余的产品，终使市场供销的活动应用到合理范围的生产管理方式。 精益生产的特色是“多品种”，“小批量”与传统的大生产方式不同。
四、精细管理与精益生产在企业成本核算中的应用
在深入的企业成本核算过程中我们发现，大小企业在组织构架、职称岗位管理、企业成本核算等方面都存在着一定的问题，这一弊端长久发展下去会导致企业发展管理桎梏，还会产生诸如：企业员工抱怨、管理者无助、企业效率降低等弊端。针对这一日渐突出的问题，可以从精细管理与精益生产这两个方面来建立健全企业成本核算体制。
精细管理与精益生产作为专门针对上述问题的解决办法应用而生，以“精、细、”为基本原则，通过加强企业内部监督控管，强化企业内部或者企业间的链接协作，加强员工素质，改善企业工作环境等方面，使企业以一个全新的面貌树立与商海，从而对企业成本核算的控制工作做到细致周密。
简言之，在企业成本核算控制的工作中，应用精细管理与精益生产复杂，就是将事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情定量化，定量的事情信息化。具体如下：首先要根据企业自身的情况，制定切实的发展构架；其次要明细企业各部门的责任；再次将各部门的责任再进一步落实到每个岗位之中，根据层层细化的原则，将企业管理的平台建成有效的网络构架。对于企业的各个层面管理者而言，将每个岗位的工作目标的完成情况定时定点的进行考核，做到真正意义上的事无巨细，有张有成，有理有据，使其相关的信息能够及时掌握，并对下一步的工作提前做出安排和调整。企业的长足发展是实施过程制定与经营反馈战略过程很好地结合在一起。
五、结束语
深谙管理之道精髓的企业家或企业管理者们已经对精细管理与精益生产做了深入研究，将精细管理与精益生产良性的应用与企业成本核算中能使企业得以成功发展。精细管理与精益生产的精髓就在于：企业成本核算需要把握企业特有的产品，将零缺陷产品与好质量产品严格把关，为企业形成核心竞争力形成的体系，从而创建企业自身的品牌效益。
参考文献：
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关键词：中小企业；生产成本管理；问题；对策.
一、生产成本管理的涵义.
所谓生产成本管理，是指企业在生产经营过程中的各项成本决策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科学管理行为的总称。在企业管理中，生产成本管理具有相当重要的战略地位，许多企业把成本作为决定其生存发展的最重要的因素。企业经营者纷纷采取降本增效的企业管理方式，通过降低成本来增加企业的利润，提高企业的市场竞争力。
二、生产成本管理对企业经营的现实意义.
成本管理在配合企业取得竞争优势的情况下，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最优化。加强企业生产成本管理对企业经营有以下重要意义。
（一）能够为企业降低成本.
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的，中小企业成本管理必然也将致力于这一点来进一步提高企业经营效益。
（二）能够提高企业的经济效益.
对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。
（三）在市场竞争中配合企业取得优势.
在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。
此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。
三、中小企业生产成本管理现状及存在的问题.
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状.
对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。
从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金 方面的问 题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。
（二）中小企业生产成本管理中存在的问题.
1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生 产的产品 供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。
2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。
3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。
4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
四、中小企业生产成本管理问题的解决对策.
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念.
现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。
（二）采用科 学先进的 生产成本 管理方法.
充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。
（三）加强生产成本会计核算.
首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有 机联系的 成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业 财务管理 的相关规 章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。
（四）通过激励机制创新成本管理新模式.
生产成本 管 理 主 体 要 由 生 产 成 本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使 员工在工 作中从技 术方面、操作方面做好成本控制，使广 大职工群众真正关心企业的成本。
1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。
2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对 比较专业 的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或 控制点选 择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。
3.健全组织管理机构，理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相 互制衡的 前提下协 调高效运行。同时，明确职位层次顺序，保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性，也有利于分清责任，提高企业整体运转的效率和效果。
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关键词：生产成本管理；精细化管理；对策
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。
一、精细化管理的重要性
精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。
二、生产成本管理精细化管理中的问题
1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。
2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。
3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。
4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。
三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议
1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。
2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。
3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。
4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小结
企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。
参考文献：
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关键词：成本管理 问题 对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献：
【关键词】 煤炭企业; 成本管理; 节约型煤炭企业
煤炭工业是我国重要的资源性基础产业,在国民经济中具有重要的战略地位,煤炭工业的兴衰关系到我国能源安全,关系到国民经济能否持续健康发展。而煤炭企业的产品质量主要由地质条件决定,是先天性的,难以实施产品差异化战略,只有加强成本管理,实施低成本战略,降低资源消耗强度,提高资源配置效率,增强资源利用能力,强化资源节约意识,建设节约型煤炭企业,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、煤炭企业成本构成的特殊性
煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。
(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。
(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高
为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大
由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。
(四)生产组织和成本管理比较复杂
由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企业成本管理存在的问题
近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理方法、手段落后
从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。
(二)成本控制管理观念不强
煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。
(三)成本控制的范围和深度不到位
目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。
(四)成本核算缺乏整体运筹
企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。
(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求
煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。
三、煤炭企业加强成本管理的措施
(一)建立和完善生产成本管理体系
按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。
1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。
2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。
3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。
4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。
6.严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。
(二)加强物资管理与消耗控制
1.加强采购管理
一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。
2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。
3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。
4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。
(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制
自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。
(四)改进生产技术、减少工作环节
煤炭成本的高低既受经济因素的影响,又受技术因素的影响。为了有效地控制成本,成本管理必须从纯经济型转到技术结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员从控制消耗、降低成本的角度,加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析。从采区巷道布置等各类工程设计的优化,采、掘、运、提、排等工艺方法、工艺流程的改进、更新等技术环节去研究,通过流程再造、技术提高,节省生产环节和工序,节约工时和能耗,提高矿井的生产能力。
【参考文献】
[1] 仁.煤炭企业成本管理策略.[J].鞍山科技大学学报,2004(8).
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。
经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
［关键词］目标成本管理;企业管理;经济管理
1目标成本管理如何应用到企业经济管理中
1.1全过程的管控成本，杜绝生产浪费
全过程管理能够对企业整个报废链进行管理，同时管理源头生产，对产品成本最大化的进行科学管控，杜绝浪费情况发生。如今我国市场经济已经实现了稳定发展，为企业在市场中的竞争力提供了有效保障。尽管企业的发展前景十分理想，但依旧不能小视在生产环节中发生的任何成本浪费。采用有针对性的成本管理方法可以科学控制成本，并将成本管理概念应用于企业生产的整个过程，从企业各个生产环节抓起，在源头上保证生产成本的控制，并对报废成本进行全新的核算和审计，将能够利用的报废品重新利用，杜绝浪费，去掉不必要的成本消耗，保证企业利益不在任何环节受到不必要的损失。
1.2合理规划生产目标，提升企业国际竞争力
要提升企业的国际竞争能力，必须为企业设定合理的生产目标，同时在企业发展中采用目标成本管理制度，使企业能够在发展之前确定实现总体生产目标的规划，从而能够明确界定和完成跟踪链中的经营目标。企业要保证所有生产目标和计划的制订都能够满足企业的发展需要，并且为了迎合市场需求，企业必须有条不紊地管理生产中的定向成本。在设定目标之前，企业应该优先进行市场调查，通过对用户的需求数据进行评估，并根据用户的习惯改进市场信息的收集方式，确保收集的信息有效，保证设立的生产目标符合市场要求，并对目标成本进行核算管理，以求得出最适合企业发展的生产目标，提升企业国际竞争力。
2目标成本管理在企业经济管理中的应用思路
2.1全过程的成本控制，及时规划生产成本
生产成本管理的有效与否将对企业的资金流动和财务管理产生直接影响。就目前来说，我国市场经济体系虽然已经实现了稳定，但还在不断改革完善阶段。在这样的背景条件下，目标成本管理作为企业生产管理上必不可少的重要组成部分，从定向成本管理的概念到企业生产成本管理链，从内部微观管理到整个企业的宏观管理，也应该不断地进行自我完善与改革。企业要利用一切可能调动工作人员的积极性，保证所有工作人员参与成本管理，并针对用户与市场发展需求，将生产过程和改革目标相结合，以做到更好地满足用户需要。通过这种管理方式可以在产品生产之前进行预测，及时修正目标成本，将成本管理转化为成本预测，这有助于改进完善目标成本管理。在销售方面，提高产品的竞争优势与企业综合实力，引导企业对生产成本进行更合理的控制，并减少各环节的资源消耗。
2.2根据市场需求确定企业成本管理目标
企业发展的最终目标是通过降低经营成本来获取最优的市场份额，并在目标成本管理下利用产品创新思路获得最佳利益。因此，在设定生产目标时，必须考虑到顾客和市场发展的需要，根据市场需求来确定企业成本管理目标，如果不这样做，企业将陷入发展的僵局，失去市场竞争能力，给企业造成巨大的经济损失。作为一个发展中企业，必须确保自身目标成本控制是合理的，同时要考虑到实施目标成本管理的具体因素，并加以有效管理，杜绝部分由于无法控制的因素而造成的额外生产费用。
2.3建立完善的目标成本控制体系
一个完善的管理制度对于成功的管理目标成本至关重要，为了给企业建立完善的目标成本控制体系，要做到以下三点:第一，成本管理作为企业经营链的一部分，需要更好的管理产品的经营，提高财务会计分析水平，以确保成本数据的正确性，保证企业能够及时获得利益。第二，改善管理系统，应用科学的数据对成本目标进行优化。第三，在产品设计阶段，应加强数据的收集和统计管理，整合市场用户信息，以保证企业产品的设计和产出更有效率。
2.4建立评估考核系统，监督并激励员工
为了改善成本管理，必须建立适当的评估和控制系统，以考核和监督员工工作。通过管理企业的实际成本，监测和评估目标成本管理的实施情况，制定评估和管理的科学目标。在企业内部进行有针对性的目标成本管理，可以作为提高企业经济效率和企业经济管理的有效手段，从而指导目标成本管理的实施，促进企业总体管理的改进。此外，促进企业不同部门之间的合作可以更好地管理目标成本，在企业所有部门的参与下，对生产成本进行科学控制，从而建立一个合理的企业成本管理框架，企业可以根据成本管理和目标管理评估考核的结果，为雇员提供奖励措施。通过以升职加薪为基础的激励措施，提高企业的效率，为企业创造最佳利益。
2.5应用信息技术，有效管理生产环节
如今我国已进入信息时代，随着信息技术的普及，将信息技术应用于企业内部管理刻不容缓。科学先进的信息技术不仅有助于提高企业管理工作水平，而且有助于企业更高效地进行目标管理工作。在信息时代，企业应该应用信息技术来有效地管理生产环节，为了更好地将目标成本管理方法应用于企业生产链之中，还需要在信息系统中建立一个全面的企业信息管理系统，提供准确的生产操作数据，设定精确的成本管理目标，帮助管理生产成本，监测企业生产链的实际运作情况。通过企业信息管理系统，遇到问题时管理人员能够迅速查明问题所在，及时加以改善，以实现目标成本管理设定的企业目标。
2.6从细节处抓起，优化各个环节
目标成本管理作为企业经济管理的一部分，可以对产品生产的管理、生产、设计和其他组成部分进行各个环节优化管理。目标成本管理从细节上抓起，降低了生产成本的同时保证了企业的整体经济效益。采用定向成本管理的方法，可以对生产的不同阶段进行细节优化，并将定向成本管理作为成本管理的基础，根据市场发展的需要评估产品和客户的需求，根据客户的消费习惯重新设计产品，保证产品的市场竞争力和受欢迎程度，并对物流程序加以改善，让用户足不出户就能快速获得喜爱的产品，同时加强营销的成本投入，加大对产品和企业的宣传力度，通过这些细节的优化保证企业追求的成本管理目标得以实现。
作为参与市场竞争的主体，企业需要尽力做到低投入、高产出以适应市场经济的要求，企业管理者应重点关注生产成本的变化，当然也包括辅助生产成本的变化。辅助生产成本是指企业内部专为基本生产车间和管理部门服务所进行的生产和劳务供应而设置的供水、供电车间或部门所发生材料、动力和人工费用以及制造费用等归集起来，就构成了该种产品或劳务的辅助生产成本。
辅助生产车间或部门设置的根本目的是为了企业的基本生产和管理部门服务，归集和分配的辅助生产成本的高低最终将影响到基本生产产品的成本，而且只有先确定了辅助生产成本，才能准确的核算基本生产车间产品的最终成本。因此，企业辅助生产成本的及时、有利于准确归集和分配对于降低成本、节约费用意义重大。此外辅助生产成本随着产品成本结构的不断发生变化所占的分量和作用也越来越大，这也使得企业的管理者对辅助生产成本的管理越来越重视。
二、辅助生产成本归集和分配存在的问题
（一）归集方面存在的问题
辅助生产成本的归集因为所生产的产品和提供劳务的种类的不同分为两种情况：对于辅助生产车间所生产的产品或者提供的劳务仅有一种的情况，应根据车间设置“辅助生产成本明细账”进行核算。但是当辅助生产车间所生产的产品或者提供的劳务种类较多时，还应增设成本计算单以及制造费用-辅助生产车间明细账，期末根据合理的分配标准，分摊到辅助生产产品或劳务中去。辅助成产车间发生的成本对所生产的产品或者提供的劳务而言必须进行单独归集，对于辅助生产车间较多的情况，也需要设置较多的辅助成本科目，核算的过程也非常复杂。由于对辅助生产管理存在滞后性，没有及时归集发生的成本，导致问题的出现。
1.辅助生产成本的归集缺乏清晰的判断。对于没有明确划分的人工和材料往往只是依靠工作经验比较丰富的相关人员来断定，而没有一个明确、清晰的规定，具有非常明显的主观性，导致辅助生产成本的核算并最终计算产品的成本准确性存在一定的困难。
2.辅助生产成本的账目设置比较混乱。相对于产品种类较少、辅助生产成本核算较为简单的小企业而言，产品种类丰富、制造流程复杂的大型制造企业辅助生产成本的核算、归集就非常困难，因为辅助生产成本需要归集的项目非常多，而且又缺少清晰、具体的规定，既掺杂了要素的费用，有存在制造费用的成本，使归集的过程比较困难。
（二）分配方面存在的问题
辅助生产成本的分配是采用合适的分配方法将所归集的各项费用分配到产品当中去的一个过程，这个过程的正确与否将对各个辅助生产车间进行的成本预测、分析、考核和改进等环节的控制工作产生直接影响，同时也会在一定程度上影响到企业的经营决策和成本决策。对辅助生产成本分配的核算过程，能够对预算成本在辅助车间的具体执行情况进行综合有效的核查、监督和考核，并真实的反映辅助成本的高低，使企业的管理者能够掌握生产成本控制情况，并对成本的控制和管理工作进行有效评价。
1.产品的成本结构发生改变，传统的成本分配方法是建立在一个前提的基础上，那就是业务量在成本中占有重要地位，成本的分配过程简化。而随着制造业的发展，直接人工成本在生产成本中所占比例在明显下降，辅助生产成本所占比例则上升，这时传统的成本核算方法就显现不合理性，例如，以人工成本为标准去分配辅助成本，越来越多的与工时无关的作业费用等也开始参与分配。
2.直接分配法、顺序分配法等传统的辅助生产成本分配方法据具有各自的特点和适用范围，但其也存在着局限性。另外在企业日常经营管理中还存在着管理者素质较低、不善于管理、职工成本意识薄弱等问题，无法充分发挥辅助资源的作用，而且辅助成本的管理方法滞后，内容单一。
三、辅助生产成本归集和分配存在问题的解决方法
（一）归集方面的解决方法
1.对辅助生产成本进行及时、准确的核算。当企业缺乏一个比较规范、清晰的成本核算流程，就会存在企业发生的费用被重记或者被漏记的情况，对成本核算的准确性产生影响。企业应制定一个清晰、明确的实施细则，使辅助生产成本和基本生产成本在发生时即被明确划分并有效归集。
2.准确的划分产品成本。企业应在生产产品或提供劳务的开始对使用的各种材料和人工等资源进行准确计量，并在生产过程中对这些资源进行仔细划分，这样就可以避免成本在归集时出现不准确的情形，也可以避免因费用归集对象的错误，导致的把盈利产品变为亏损和亏损的产品变盈利给企业的经营决策造成影响。
（二）分配方面的解决方法
1.在充分考虑企业的规模、辅助生产车间之间互相提品或者劳务的差异、成本核算的基础水平等因素基础上对每种分配方法的使用范围进行明确划分，最大限度上克服固有的局限性，使辅助生产成本的准确性得到提高。
2.充分发挥企业内部审计部门的监管作用，加强对成本核算的审核力度，使企业领导和职工能够认识到规范、合理的辅助生产成本管理对企业发展的重要作用，为辅助生产成本的规范分配打下良好的基础。提高企业的电算化水平，使企业的成本信息能够更全面、及时、高效、准确的在企业内相关部门和人员之间传递。
3.企业应关注并应用对成本管理产生影响的新的理论和方法，以应对已逐渐出现弊端的传统成本管理方法，并进行相应变革，使传统的成本管理方法得到发展和提高。同时企业管理者需要强化辅助生产成本管理，运用战略的管理思想关注企业的成本结构和成本行为，提高对企业成本的全面控制并进行改善，从而增强企业的竞争优势。
一、成本预测理论与践行
现代企业中的成本预测主要是通过综合考虑成本影响因素、企业发展需求和企业所能够采取的成本控制措施来对企业即将产生的成本以及成本的变化趋势做出预测。通过开展这项工作，企业不仅能够对自身进行成本控制的能力与潜力做出挖掘，同时可以及时地找到成本管理与控制途径。
在对成本预测这一过程做出实践的过程中，现代企业需要做到以下内容：一是明确成本预测工作所具有的目标与内容。在现代企业中，无论是项目的筹划、产品的设计还是产品的生产都会产生成本，企业需要以预测内容的差异为依据来制定具有差异性的目标。在这项工作中，所指定的目标应当是企业在采取有效措施后可以实现的，而不能进行毫无依据的凭空捏造；二是对成本预测所需要的相关资料进行收集。能够对企业成本产生影响的因素是多方面的，与这些因素相关的所有资料都应当进行收集与整理，并应当确保资料的完整性与可靠性。这些资料包括企业会议记录、决策决议、合同等；三是企业应当对当前所产生的成本情况做出认知与分析，并对成本的发展趋势做出判断；四是企业需要通过构建建模来对成本开展预测。通过构建预测模型，企业可以通过数字语言等来构建表达公式，这一表达公式能够体现出成本与影响因素间存在的数量关系。由于建模过程可以实现大量信息的集合与分析，所以利用建模来开展分析具有一定的客观性。其缺陷则在于模型的构建需要做出一些假设；五是对预测误差做出分析。在完成预测之后，企业应当利用实际结果来进行对比，如果预测结果存在一定误差，则应当找出造成误差的原因，并寻求相应的方法对预测过程做出完善。
二、成本决策理论与践行
成本决策工作的开展则需要依赖于成本预测结果或者与成本相关的其他资料作为依据，这是确保成本决策科学性的重要前提，同时也是让企业实现自身成本管控目标的有效渠道。宏观的成本决策涉及到了厂址选择决策、生产布局决策以及产品结构决策等，微观的成本决策则主要包括资金成本、生产成本、存货成本、销售成本等。笔者在这里仅对微观成本决策的践行做出分析。从企业存货成本方面来看，企业中所开展的存货包括成品性存货、生产性存货以及储备性存货，其中储备性存货是导致企业出现资金管控困难的主要原因，所谓储备性存货主要指的是，企业对包装产品、原材料等物质的存储，由于这些存储占用较多资金并且不能及时向资金转化，因此在成本管控决策工作当中，存储性存货是十分重要的管理内容。在针对存货成本做出相关决策的过程中，企业需要在满足生产活动的基础上使用最少的支出来进行存货，从而确保企业营运效率的提升；从企业生产成本方面来看，生产成本在企业成本中占有者很大的比重，通过对生产成本做出有效的分析与决策，能够确保企业对所掌握的所有资源做出合理且高效的利用，从而实现生产成本的降低与生产效率的提高；从企业销售成本方面来看，企业要获得利润，就必须具有客源与客户。而企业与客户间产生主要联接作用的，是企业所能够提供的服务和产品。销售过程中，有服务与产品所产生的交易也会形成销售成本，如赊销等手段会让产品与服务的生产成本无法及时回收。对于这些内容，企业应当强化收款管理，这同时也是企业销售成本决策中的主要内容。从资金成本方面来看，这一方面的决策主要是围绕资金来开展，同时也直接决定着企业所能够获得的经济效益。在资金成本决策过程中，企业应当重视信用、贷款与机会成本管理与决策。这项工作要求企业能够在保证自身正常生产的同时让企业资金得到最大化的利用，并在减少企业资金成本的基础上让企业得到更多效益。
三、成本控制理论与践行
成本控制则是利用有效的策略与办法将企业生产、经营中所产生的成本控制在一定的范围之内。从成本控制理论中过程来看，成本控制工作包括事前、事中、事后三项主要的控制阶段。从具体步骤方面来看，首先企业需要制定科学的成本控制标准。在这项工作中，首先企业需要对整个成本管控计划做出分解，并将分解完成的内容当作成本控制标准，同时企业需要针对成本产生的过程来对生产活动、经营活动中的各个环节制定开支标准与消耗定额，从而确保所产生的成本始终处在可控范围之内；其次企业需要对成本产生过程进行监督。企业需要以成本管控标准为依据，对成本产生的过程进行监督与检查，并对影响成本产生的各类因素做出分析与控制；再次，企业需要对成本偏差做出分析。在企业成本管理中，不可避免地要出现成本偏差，对于这些偏差，企业应当及时发现，并在查明原因与责任的基础上制定相对应的优化措施。在具体工作中，企业还需要找到占有较高比例的成本，并将其当作关键点做出管理，在此过程中，企业并没有必要开展面面俱到、事无巨细的成本管理，而只需要通过构建相对应的激励机制或者约束机制来将成本管控当作每个人都关注的重要内容，从而确保成本管控工作质量的提升。
四、成本考核理论与践行
成本考核是企业在开展成本管理工作中需要面临的重要工作，它是最后的一个成本控制环节，同时也是一个不容忽视的成本控制环节，这主要是因为成本考核阶段能够对整个成本管理过程所取得的成效做出反馈，并有利于帮助企业发现成本管控工作中的不足，从而让企业能够在完善成本控制策略的基础上实现成本管理成效的进一步提升。成本考核主要是对强企业在之前所制定的成本管理计划完成状况作出考察与评价，其内容主要包括以下三个方面：一是对责任成本预算进行编制与修订，以预定的成本标准、小号定额等为依据，使用弹性预算方法，对责任主体所需要承担的预定责任作出编制，并将这些内容作为成本考核的主要依据；二是明确成本考核相关指标与权重；三是结合成本考核指标与权重对责任主体所开展的成本管理工作作出评价。从成本考核指标方面来看，需要包括数量指标、实物指标、价值指标、质量指标等内容。在考核指标的制定中，需要以企业实际情况与实际需求为依据。另外，在成本考核方法方面，现代企业多以责任成本为核心内容，以构建成本考核体系，其内容主要包括行业考核指标与企业自身考核指标等方面的内容。
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