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关键词：财务管理；内部控制；全覆盖；优化路径
企业要想形成良好的财务管控意识，需要分析经济环境的发展需求，以健全的内控管理体系为核心，顺利落实各项内控管理规章制度，对员工的工作行为进行监督与约束。企业不仅要保证财务监督内控到位，还需要优化资产管理结构，盘活内部资产。企业实现财务管理内部控制全覆盖，可以获取到真实的会计数据，有利于做好全面分析与把控。以财务管理、内控管理工作融合为核心，践行财务内控机制，确保财务支出控制到位，做出合理化的经营发展决策。而深化内控体系，也是促进财务管理工作开展的核心内容，可以获得准确的财务管理数据，深化精细化理念，规避不必要的风险，把控与分析各项生产运营活动，保证全覆盖的财务支出管控工作到位。
一、企业财务内部控制实现全覆盖的重要性
（一）顺利达成内控管理基础目标
企业要想实现财务内控全覆盖的基础目标，就需要协调处理各项财务管理工作，促进经济目标顺利达成，将财务管理的激励效用、导向作用、监督作用发挥到最大化。从企业财务管理目标分析对比可以看出，内控管理基础目标主要体现在以下几个方面：第一，受到内控管理工作的影响，要想真正解决存在的财务风险问题，避免产生的风险，就需要落实配套的安全管控目标[1]；第二，将内控管理的核心优势凸显出来，对经济行为进行监督与控制，制定规范化管理标准，收集与整合财务信息与数据；第三，加强财务管控力度，需要结合我国颁布的法律法规，促进多项财务活动顺利运行。通过开展标准化的财务管理工作，构建配套的内控管理机制，顺利达成企业的基础内控管理目标。
（二）优化内控管理基本结构
企业优化财务内控管理结构，是做好内控管理工作的基础保障，有助于达到良好的内控约束效果。企业开展全面财务管控工作，可以进一步优化内部管理体系，并做好全面分析工作，奠定稳固的财务管理地位。而加强财务管控力度，有助于落实各项规章管理体系，并对不同层面可以创造的利益进行协调管控，将财务监督的核心职能发挥到最大化。在现代企业运营发展阶段，受到经营权、所有权的制约与影响，使企业内部出现信息沟通不畅的情况。因此，企业要保证财务管控工作到位，并保证信息顺利沟通[2]。在优化内部治理体系的同时，实现资源合理优化与分配，有效地使用资源，创造更高的综合效益。
（三）减少风险问题
企业落实配套风险预防机制，可以避免出现的风险问题，促进企业的转型升级发展。从实际的财务管理工作来看，企业需要提出合理的管控策略，并及时洞察存在的关键问题。在强化内控重点环节把控力度的同时，提出规范的内控管理指标，对影响因素进行分析，保证风险管控与预测工作到位。通过实现全覆盖的财务内控管理，约束各个岗位的工作人员，并保证资金得到合理的利用，减少的风险问题，切实提升财务管控质量与水平。
二、企业财务内部控制实现全覆盖存在的主要问题
（一）内部监管制度存在缺陷
从企业的长远角度分析，建立健全内部监督管理机制，是促进财务内控工作开展的关键。然而，就实际情况进行分析，大多数企业在实际的财务内控工作中，内控监督管理制度还存在许多缺陷，例如，缺乏保障企业全面预算的科学性、全面性，无法保障预算项目可以获得充足的资金，制约预算项目顺利实施等。此外，部分企业在开展工作期间，很多制度都流于形式，无法在财务内控工作中发挥积极的效用。部分企业在财务内控制度建设的过程中，存在与实际不符的情况，这会为监督管理工作开展带来一定的阻碍，无法建立科学性、可行性较高的管控制度。
（二）财务预算管理方法缺乏科学性
确保财务预算管理方法的科学性，是大部分企业财务内控工作的关键问题。企业做好财务预算工作，大部分预算人员都要秉承实事求是的态度，促进预算管理方案顺利实施。然而，就企业的基本财务预算管理情况进行分析，部分企业在财务预算管理方法、预算目标执行的环节中，存在预期目标与实际结果差距较大的情况，甚至存在互相脱节的情况。也正是因为财务人员存在对自身工作认知不足的情况，使不少企业的预算管理流于形式，无法将财务预算管理与经济发展目标互相融合[3]。此外，部分预算人员在实际的预算管理工作中，使用的预算管理方法缺乏科学性，无法对预算管理工作进行控制，这不利于提升财务内控水平。
（三）财务信息化建设程度较低
当前，大多数企业都存在财务信息化建设滞后的风险问题。部分企业虽然推进了财务信息化的建设，但是，只做好基础财务信息和建设，仅仅满足日常记账工作需求。部分企业虽然利用了财务辅助系统，但系统自动化程度较低，还需要依赖人为解决。而系统没有及时维护与更新，无法满足企业变化的工作需求，甚至会导致企业成本消耗支出增加。在此阶段，企业面临的技术风险、操作风险可能性增加，影响财务内控工作的实施。
三、企业财务内部控制实现全覆盖的优化路径
（一）设定明确的财务内控管理目标
企业在制定财务内控管理目标的过程中，要进行传统内控管理体系的分析与优化，并提高对财务内控工作的关注度。企业领导层需要进一步创新与优化财务组织机构体系，并对核心工作任务进行合理化分配。首先，对于企业各个运营发展阶段的财务问题进行探究，需要以处理问题作为核心目标，并追溯会计可以获得的数据[4]。以精细化的财务内控理念为核心，并对财务数据、战略发展计划进行分析，对岗位的工作行为进行监督，充分挖掘员工实际工作潜能。其次，以落实岗位精细化管理理念为基础，顺利践行财务内控管理目标。以标准化核心财务管理职责方式为基础，明确会计的基本职责，还需要做好会计人员考核、分析工作。结合实际的考核结果分析，对会计岗位进行调整，进行数据整合，确保财务报表分析到位。以岗位基本职责为核心，顺利落实岗位轮换机制，规避贪污舞弊的风险问题发生。
（二）完善内部监管制度
从企业运营发展角度来看，建立配套的管理制度，可以为后续工作开展创设良好的保障，并规范工作流程，切实提升管理成效。在实际运营和发展阶段，所处的内部环境、外部环境在不断变化之中，企业要结合实际的环境变化情况，转变并及时调整监督管理制度。同时，企业需要遵循财务内控制度，根据规章制度办事，一旦发现各项问题，相关人员要及时汇报，并提出相应的解决方案，避免出现形式主义。例如，企业在开展新业务活动时，财务部门要及时拨款，还需要以相应的制度作为基础，做好项目审核工作，在确定实际批款额度后，再进行拨款。在拨付款项后，有关部门要监督资金利用情况，保证财务内控工作到位。
（三）建设精细化财务管理体系
企业实现财务内控管理全覆盖，需要做好全面分析与控制工作，并以会计信息作为分析的关键依据，做好全面预算管理、绩效管理、投资管理、资金管理等层面的管控工作。对于财务预测工作进行分析，需要建设财务内控、财务分析、财务决策管理机制，并促进动态化监督管理工作开展，进一步提升财务运行效率。企业开展财务预测活动、做出财务决策，要以财务报表分析作为基础内容，并对资金池的实际运行情况、负债情况进行分析，还要保证时间维度、空间维度评估到位[5]。以此为核心，科学地划分财务决策目标，落实财务内控标准，提升多项制度的可操作性。企业需要对日常活动进行把控，并对资源目标进行科学分配，提升资产配置效率，创造较高的经济效益。而做好财务内控、预算的工作，则需要以成本控制为核心内容，保证成本精细化管控到位。财务人员需要落实系统化、科学化的管控预案，并对内部成本信息进行划分，制定成本精细化管理方案，建设精细化财务管理体系，编制合理的奖惩方案，确保成本管控到位。
（四）做好全面预算管理工作，提升财务控制水平
首先，企业需要落实好全面预算管理制度，并分析预算指标以及核心要求，出具完善的预算管理方案，促进各项制度顺利实施。在此阶段，要促进预算编制工作顺利进行，结合各个流程与工作程序，明确基础的考核标准，融入企业的多项管理过程中，保证预算管理统筹规划工作到位。其次，进一步丰富预算编制内涵，确保全面宣传工作到位，优化预算环境，提升大众对于预算编制工作的认知水平。针对参与预算管理工作的员工，要鼓励其参与专项技能培训工作，并进行预算原则与方法的讲解。要以专业化课程为核心，提升员工专业节能水平，为预算管理工作提供相应的服务。最后，对预算程序进行审核。采用从上至下的编制模式，确保预算管控到位。通过对全面预算方案进行改进与调整，提升财务管控能力，确保内控机制的效用可以发挥出来。
（五）加快信息化建设，固化财务内控成果
企业建设财务信息化系统，需要以搭建完善的网络平台为核心，并引入先进的信息化系统，并以系统化管理理念为基本原则，为各项决策提供相应的支撑。企业建设信息化平台，需要对资源进行科学化配置与优化，进而带来更高的效益。就信息化建设工作来看，需要使用辅管理工具，并控制实际生产经营环节的工作，以此达到巩固财务内控工作的核心效果。例如，搭建ERP信息化系统，做好库存的统计工作，并对生产采购的基础目标进行分析。以信息化技术作为核心，确保各个流程约束管控到位，避免受到人为因素的影响，做好财务内控工作，获取实效性较强的参考数据。在建设单独信息管理部门的同时，把控项目运行的流程，渗透财务内控精细化管理理念。
（六）落实财务成本精细化核算制度
企业基层职工、管理人员需要形成良好的财务精细化管理意识，并践行配套财务成本精细化核算体系。在梳理生产流程的同时，对多项活动进行控制。结合岗位的核心职责，分配工作任务，确保管理成本、采购成本、生产成本控制到位，并获得合理财务支出费用。在合理的范围内，需要对成本费用利用信息进行汇总，还需要上传到信息化平台中，实现与财务部门的交流与沟通，并及时反馈给领导层[6]。财务部门要结合基本法律法规、财务基本准则等，处理汇总的关键信息，确保后续财务成本精细化核算工作到位。以建设财务分析数据库为例，业务部门和财务部门需要汇总信息并传输到数据库中，并提供多元化的成本管理信息。在搭建数据库平台的同时，实现与员工的合作和沟通，提升综合实力，获取准确决策数据，为各项经营活动提供相应的参考。
四、结语
企业实现财务内部控制全覆盖，需要建立配套的内控机制，确保风险防控工作到位，为相关人员提供准确的财务参考数据。在建立健全风险预警机制的同时，保证风险预警工作顺利开展，制定可行性较高的风险管控方案。企业不仅要形成良好的财务风险防控意识，还要保证风险评估工作的顺利推行，促进财务信息化建设。企业要不断优化调整财务信息披露机制，提高预算执行力，综合多种管控与监督手段，提升资源利用率。通过优化财务管理模式，做好全过程的管控工作，加强各个环节的财务管控力度，渗透战略管理理念，落实战略发展规划，提升企业的综合实力。
参考文献
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[2]薛月香.探究企业财务内部控制中的不足及其优化路径[J].财会学习，2020（9）：236-237.
[3]段传涛.企业财务内部控制存在的问题和对策探讨[J].现代商贸工业，2020，41（1）：104.
[4]魏洪燕.中小企业财务内部控制存在的问题及解决措施[J].现代营销（下旬刊），2019（11）：216-217.
[5]沈慧.企业财务内部控制存在的问题和对策分析[J].中国集体经济，2019（30）：101-102.
关键词：财产保险;保险公司;财务风险;风险控制
引言
近几年，保险行业发展的势头较为迅猛，市场竞争的日益激烈使得保险公司面临着新的考验和挑战，同时对保险公司的经营管理也提出了越来越高的要求。保险业是一种性质较为特殊的行业，其经营风险的特点决定了风险管控的重要性。财务风险控制作为公司防范风险、经营管理的重要手段和工具，对公司制定战略计划、执行决策等起着至关重要的作用，是保险公司得以持续健康稳定发展的重要条件。因此，加强财务风险控制、合理规避风险，应成为保险公司财务工作的重中之重。
一、财产保险公司财务风险现状
所谓风险，是指能够对公司的运营目标产生一定消极或负面影响的因素，其财务风险一般是指通过负债途径的融资而导致资产变化的风险。通常来讲，保险公司的资产包括资本金、保证金等合法资产。财务风险是无法完全规避的客观风险，但通过分析财务风险管理特征及其表现形式，能够在一定程度上起到有效防范的作用。
（一）财务风险管理特征
第一，资金来源较为广泛。保险公司的资金来源包括资本金、保证金、保费收入等，随着国内经济水平的不断提升和保险业的迅猛发展，人们对财产保险有了更多的认识和了解，对家财险、个人责任险、航班延误险以及随着电子商务而发展起来的退运费险等等保险产品的认可和接受程度提高，因此投保主体也由之前大部门为企业投保扩展到个人投保，财产保险公司的资金来源亦愈来愈呈现出多样性的特点。第二，集中管理金融资产。目前，大多数财产保险公司都对资金收付、保费收入等实行集中管理，各分支机构的保费收入实时划到总部，由总部对金融及实物资产进行统一管理、投资，同时收入与支出为两条线分开管理。据笔者了解，投资性资产在保险公司的总资产中占据重要地位，因而保险公司的资产管理显得尤为重要。第三，负债及支付金额不确定。保险公司属于负债经营的公司，其保费资金在一定程度上被视为短期负债资金；同时保险合同为射幸合同，即保险公司未来是否需要支付赔款以及赔款金额的多少有赖于偶然保险事故的发生。因此，负债及支付赔款金额的不确定性，给财产保险公司进一步增加了财务风险。
（二）财务风险表现形式
有数据显示，保险公司的负债在总资产中占有约百分之八十的比重，其负债和营运成本直接作用于公司的资金风险状况，财务风险的表现形式具体如下：其一，偿付能力不足。风险发生时间的不确定性对保险公司的偿付能力提出了较高的要求，而偿付能力的高低与保险公司能否发挥其社会稳定器作用密切相关。通常来讲，偿付能力包括发生事故时以及其它特殊情况下进行赔偿的能力。影响偿付能力的因素主要有资本金、各项负债、保险费率等；此外，如何将保险资金进行运用也对保险公司的偿付能力产生影响。随着国内经济水平的发展以及人们对保险需求的增加，越来越多的投资者意欲在保险市场中分得一杯羹。若保险公司，尤其是新成立的公司“急功近利”追求高增长速度，追求高市场份额，则可能忽视经营风险，未能对风险进行有效管控，未能形成资本增长的有效机制，这都会给保险公司带来极大的财务风险。其二，负债管理失衡风险。保险行业作为经营风险的行业，其主要收入来源是保费收入，因此承担相应的保险责任构成了保险公司的主要负债。财产保险公司经营的绝大部分保险业务均为一年期，因此负债期较短，对保险公司的资产支付能力提出了更高的要求。但目前来看，保险公司的资产流动性随国际金融环境的变化而变化，甚至导致其经营的稳定性大幅降低，在一定程度上存在负债管理失衡的风险。其三，不重视财务管理系统。保险行业的发展极大地促进了保险企业的活力迸发，各大保险企业不惜一切代价拓展渠道、客户和业务，大部分企业改变了传统的店面直销、销售等模式，向新型的电话销售、网络销售模式转变，销售系统日益强大。由于保险公司过于重视前端的业务销售，重视销售系统的更新和发展，而忽视了财务管理系统的重要性，使得财务对风险控制的功能不断弱化。其四，信息的不准确性加剧管理风险。财产保险公司信息的不准确性具体指信息失真，主要体现在以下几方面：一是有些保险公司为了增加业务量进行违规承保；二是放宽承保条件进行虚假投保；三是为吸引投保人而打折销售保险；四是违规理赔、肆意扩大保险范围；五是办理虚假保险业务。
二、保险公司财务风险控制策略
（一）建立健全财务风险预警机制
对于经营风险的保险公司来说，早一步发现并控制风险，就能够在一定程度上减少风险损失。因此，建立健全财务风险预警机制具有重要意义。首先，要确定具体的赔偿能力指标、资产营运指标等，规范资产负债率、资金流动性、偿付能力等指标体系。其次，加强对现金资产的实时监控，确保资金的流动性，提前做好现金流量预算，以保障在风险发生时及时赔付，同时还能够满足保险公司的正常运营。值得注意的是，要实时计算收支差额，为现金资产的管理提供依据。第三，建立完善指标体系后，还应实时追踪和监控保险公司的风险信号，一旦出现问题，立即分析是否存在潜在的风险和问题，并制定出相应的防范策略和可行性报告。
（二）完善内部管控机制
保险公司要建立一套相互制约的内部管控机制，既要在公司内部形成良好的管控环境，树立良好的内部控制理念，又要建立内部控制机制，包括公司的组织结构、经营理念、权责分配、业务流程等。与此同时，全面的风险评估工作也是管控机制的重要环节，应采用先进的评估技术、评估手段、评估方法等来分散或规避风险，使得潜在风险发生的概率降低。对于保险公司来说，财务风险是经营过程中出现的主要风险，公司在进行决策前要做好事前、事中、事后的控制方案，综合运用风险评估方法、定量分析方法等及时发现问题，并在第一时间解决问题，分析出现财务风险的原因，对出现的财务风险进行详细记录，提高应对风险的能力。
（三）加强财务预算管理
保险公司要加强财务预算管理，成立专门的预算部门负责财务预算工作，制定财务预算政策和具体的执行计划及方案。各级领导要加强对财务预算管理工作的重视程度，根据公司的实际情况完善财务预算编制并下达公司的整体财务计划，同时要求员工严格按照财务计划和预算方案进行资源分配、开展各项工作。此外，保险公司还应重视风险文化建设，在全行业、各大公司积极倡导财务风险控制理念，使得风险控制理念内化于心、外化于行，管理者要不断完善风险管理理念，员工要积极学习、丰富风险控制手段，将风险文化作为财产保险公司企业文化中不可或缺的重要内容，提高全员的风险意识，降低财务风险的发生概率。
（四）完善对分支机构的财务授权体系
上级保险公司可以适当降低集中管理的程度，建立相应的财务授权体系，通过一定的规章制度来限制分支机构的财务使用状况。上级保险公司对分支机构的集中管理主要表现在约束筹资、投资行为等，因此完善对分支机构的财务授权体系显得尤为迫切，要明确分支机构的财务管理职责、运营方式，对分支机构的财务管理实行动态管控，以提高上级保险公司和各分支机构的效益。
三、结语
综上所述，财产保险公司的财务风险控制工作需要多方面、全方位的配合，它不仅涉及保险公司的经济效益，还涉及保险公司的社会效益能否充分发挥。因而，要不断完善保险公司的财务管理体制，建立财务风险预警机制，加强财务风险管控力度，有效防范风险，这样才能充分发挥保险公司的社会效用，促进保险行业的进一步发展。
参考文献：
[1]彭诗棋．内控视角下的兴安财产保险公司运营财务风险管理研究[D]．湖南大学．2013
[2]孙妍歆．浅析如何有效加强财产保险公司财务风险管理[J]．财会学习．2016(24):76-76
教育是一个国家实现现代化的关键产业，在创新科学技术、促进经济发展、实现社会进步中扮演着重要角色，学校作为教学育人的重要载体，其发展水平直接影响到教学质量和教学效率，正常的教学活动同样也需要必要的教学资源和教学设备，因此任何一所学校在发展过程中都少不了对教师的培训、先进技术的引进等等，而这些行为都是需要大量资金，只有依靠雄厚的物质力量才能在发展中稳步前行；但是为了尽可能减少资金的浪费，实现资金的合理分配，加强对高校财务安全的控制力度势在必行，因此，站在各大高校财务风险预警以及财务风险防范这两个角度，分析研究保障高校财务资金安全的重要措施。
关键词：
高校；财务风险；资金安全
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）11010201
1高校财务资金风险出现的主要原因
高等院校面临的财务风险主要是指在正常教学过程中，资金流动可能产生的潜在风险，这些风险因素可能会导致高校教育预算收支不平衡甚至影响到高校内部的资金结构，从而影响到高校的正常运行；现阶段由于大量国家资金和社会资金不断涌入教育界，这对各大高校的硬件改造和软件升级上提供了必要支持，促使很多高校正在迈向现代化；同时资金来源的多样化也带来了很多不安全因素，本文主要对高校该如何保障财务资金安全提出相关见解，为教育事业的蓬勃发展贡献一份力量。各大高校作为市场经济中新的经济主体，在发展、建设中存在很大局限性，而这将在财务资金上表现的十分明显，财务风险问题出现的根本原因在于国家教育事业的经费以及现金收付实现制的影响，再加上财务管理制度本身存在的漏洞，致使各大院校的经营收入具有学期性，这和高校的硬性支出相互矛盾，也是导致高校陷入财政危机的重要因素；具体来看我们可以从以下四个方面展开论述。
1.1高校资金安全控制意识淡薄
各大高校在正常运行过程中，很难完全避免成本核算上出现漏洞，缺乏资金安全控制意识导致个别部门或者专业系别在日常课程设置、专业课程设置以及教职工的聘用上缺乏统一的管理制度和严谨的成本核算机制，导致部分课程不仅丧失了创造效益，还大大提高的教学费用，为高校的发展带来沉重的经济负担。因此，从思想层面重视资金安全控制，是减少财务风险最基本的步骤。
1.2高校采购、建筑、维修等正常事务带来的风险
高校在正常教学活动中，必定会成批量的采购必要的教学用具和教学设备以及生活用具，在执行合同时一般情况下是货到验收，只有验收合格之后才能付清账款，供货商通常会根据付款进度开具货物销售发票，而高校的财务负债账薄中没有签购货款这一项，这对财务部门在监控欠款带来一定难度，增加了财务风险。
1.3高校后勤的粗放式管理引起的财务风险
后勤部门是高校正常运行必不可少的部分，后勤资金管理采用粗放式管理模式，导致很多管理上的漏洞，例如：随意采购大宗物品，而没有办理统一的采购手续以及报批手续；没有经过手续订立就签订采买合同等；这些行为使高校的资金支出额度增大，为正常预算和正常开支带来的很大困难，同时其造成的财务资金风险也是不可估量的，因此在未来的资金管理过程中，控制后勤部门的财务支出至关重要。
1.4高校建筑工程欠款而造成的财务风险
高校的扩建、发展过程中免不了大型工程的建筑，近几年来校内基建项目频繁增加，致使提高高校的办学条件、扩大投资规模从原来的办学难点，变成了资金管理中的重点，而工程建筑需要雄厚的物质基础，再加上工期长、任务繁杂的特点，使工程建筑会遇到多种资金问题，如：投资的工程拖欠货款、没有按时完工、发生意外事故等，都会给高校的财务资金安全带来影响。
2保障高校财务资金安全的控制措施
2.1基于“一切从实际出发”完善高校财务风险预警机制
建立健全财务资金风险预警机制是高等院校明确未来发展道路的重要表现，高校的可持续发展离不开资金的支持，只有做好资金管理工作才能为后期发展准备筹码，才能在教育界的竞争中处于不败之地，同时财务风险预警机制的建立，能够为校内资金管理和处理潜在财务风险提供有效的措施，能够对财务管理指标进行全面的、系统的检查监控，但是在建立财务风险预警机制过程中，需要遵守“一切从实际出发”的原则，根据本校的具体情况，制定出客观的、全面的、实用的预警机制，例如根据不同专业的特性实施不同的管理措施，根据不同部门的功能和发展情况，制定相应的财务风险控制指标，提出科学合理的财务预警值、量化方式以及精确的财务信息，并在财务管理中引进先进的管理技术和管理理念，充分利用计算机网络技术，以实现财务管理的现代化、数字化。
2.2对高校的运作实施具体预算和管理
高等院校在教学事业发展中，需要制定科学合理的教学计划和教学任务、制定年度教学规划，并将其作为资金预算管理的重要依据，高等院校的资金管理不仅涉及到教学事业发展各部门，还需要和财务预算部门相结合，确保预算计划的可靠性和准确性，同时还要求财务管理人员具有较强的专业素养和前瞻性、预见性，为高校预算部门的工作提供强有力的支持，此外在高校预算管理工作中，还需要融合高校行政部门的力量，赋予预算制度或预算技术权威性，并有行政部门的监督落实相关的财务管理工作，使其不仅仅停留在口头上。
2.3对财务资金制定严格的内部管控系统
内部管控系统的建立在一定程度上会加快高等院校的发展步伐，财务内部控制软件、硬件都将成为高校完成资金安全管理目标的重要手段。在具体工作中主要从以下几个方面入手：第一，创造一个良好的财务内部管控环境，高等院校重视资金管理、建立专门的财务内部管控系统，为财务安全管理工作提供保障，为实现财产安全创造条件，将有效资金用到院校的建设和长足发展中；第二，采用可靠的会计系统，可靠的会计系统是规范操作流程的重要手段，是实现教学流程部分量化的重要途径，同样可靠的会计系统也将为高校的资金管理提供真实可靠的信息数据；第三，制定合理的控制权限，这是确保高校顺利完成资金安全管理工作的保障，主要通过内部管理流程对资金事务进行处理解决，结合不相容岗位分离的方式设置资金支付、资金流动岗位的具体权限，利用财务资金收支层层审批的方式，控制资金的流出，对于部分涉及到大金额的费用支出进行专门审批和授权，只有明确资金流动的合理性并经过最高权限的同意，才能确定资金流出；第四，科学规划工程建筑，教学设备的投资扩建是高校发展的重要目标，在工程建设过程中，要求高校基础建设工程的管理人员、以及施工单位严格依据施工预算完成建筑，并对建筑全程进行资金监控管理，一直到验收竣工环节。
3结束语
综上所述，高等院校的扩招、教学质量的提高为我国社会经济的发展提供支撑，受教育程度的提高为全民素质的提高创造了条件，为社会经济的发展提供了人才；各大高校的财务资金安全管理是未来发展的重点，是确保本校实现可持续发展的关键，本文对财务风险来源的论述以及措施的提出希望能够为相关人员带来帮助。
参考文献
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[2]管鹏.浅析高校财务风险管理[J].会计之友，2011，（33）.
[3]吴建春.试论高校财务风险的内部控制[J].财会研究，2011，（07）.
[4]郝丽霞，许存兴.高校财务风险防范机制构建[J].财会通讯，2011，（08）.
【关键词】财务内部控制 会计信息 专业管理
一、专业管理的目标描述
有助于管理层实现其经营方针和目标。内部控制由若干具体政策、制度和程序所组成，它们首先是为了实现管理层的经营方针和目标而设计的。内部控制贯穿于公司经营活动的各个方面，只要公司内存在经营活动和经营管理的环节，就需要有相应的内部控制。
保护公司各项资产的安全和完整，防止资产流失。财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。特别是突出对公司的现金、银行存款、银行承兑汇票和其他货币资金以及其他重要实物资产的安全和完整进行保护。
保证业务经营信息和财务会计资料的真实性、完整性。对一个公司的管理层来说，要实现其经营方针和目标，需要通过各种形式的报告及时地占有准确的资料和信息，以便作出正确的判断和决策。
二、专业管理的主要做法
（一）加强会计机构设置
公司设置独立的会计机构――财务资产部，设置出纳、记账、稽核、成本、物资、应收应付、资产、税金、预算、报表等管理岗位，明确岗位职责，充分发挥会计机构和会计人员依法行使职权和职能，避免了各岗位职责高度集中、缺乏相互的监督机制。
（二）强化会计人员管理
（1）制定科学的用人制度。一是坚持持证上岗，所有上岗人员必须取得从业资格证书，担任财务负责人，必须取得中级会计职称资格，严把业务资格与胜任能力关。二是坚持用人回避制度，做到不相容岗位相分离。
（2）加强会计人员素质提升。严格执行财政部及上级主管部门对会计人员继续教育的有关规定，每年按时参加年检和继续教育培训。近几年来公司财会人员积极省公司组织财务各项培训。此外，公司财会人员还充分利用业余时间进修专业课程，更新知识，开拓视野，不断充实和完善自我。
（3）提升会计人员职业道德。一是上岗时挑选思想业务双过硬的人员上岗；二是对在岗人员加强会计职业道德和依法从严治企教育，以提高会计人员的职业道德水平，使会计控制成为会计人员的自觉行动，增强自律观念，提高内控行为的档次，把强制控制变为自觉控制；三是在年终业绩考核中强化职业道德行为规范的考核。到目前为止，公司财会人员未发现执法犯法、营私舞弊、、弄虚作假的行为。
（4）开展会计岗位轮换。对会计人员进行岗位轮换，特别是资金等关键岗位，公司每3年进行一次岗位轮换，既能避免岗位终身制形成的关系网，又能使会计人员全面掌握会计业务技术，熟悉和了解公司生产经营状况，有利于工作能力的提高。
（三）严格内部牵制控制
按《会计法》和内部控制中不相容职务分离原则，“记账人员与经济事项和会计事项的审批人员、经办人员和财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离，相互制约”的原则。公司根据这一规定对财务收支的会计内控手续实行：
（1）三分离：财务收支的决策权、审批权、监督权三权分离，并分别设置职务。
（2）三分开：管钱、管物与管账的职务分开；支出、审批、稽核三项职务分开；支票与印章保管职务分开。
（3）三核对：现金的清结按日核对；银行存（贷）款、银行承兑汇票按月核对；发票存根与收入入账，一本用完后一本核对。
（4）四签字：财务收支原始凭证的报账，必须有经办人签字、业务部门主管签字、财务审核人（一般为其授权的审核人或财务负责人）签字、领导层审批人（公司领导）签字才能报销。
（5）五签章：记账凭证的编制及记账，应由制证、出纳、记账、稽核、财务负责人签章。
（四）完善会计业务记录控制
每项经济业务发生后，必须按一定的程序和方法进行会计处理。公司主要控制以下几项：
（1）原始凭证控制。原始凭证必须经专人审核，只有通过审核的原始凭证方能办理财务收支，作为记账的原始依据；记账凭证的内容必须与原始凭证的内容保持一致，所有记账凭证应附有原始凭证；记账凭证必须连续编号不得遗漏或重编；建立完善凭证传递程序和定期复核制度，对记账凭证的填制、记账和编制会计报告的工作进行审核。
（2）会计账簿控制。建立总账与明细账、日记账核对制度，做到账账相符，账实相符。
（3）会计档案控制。建立会计档案管理制度，对会计凭证、账簿、报表等资料造册登记，指定专人保管。使之不发生短缺、丢失，使这些资料在有效保管期内服务于会计检查，审计监督、法律鉴证、资产保全等工作。
（4）会计交接控制。会计交接必须办理书面交接手续，做到“三清”，以划清会计经办人在任职期间的责任。
三、专业管理特色做法
（一）深化预算集约调控，统筹兼顾用财有序
一是强化全面预算管理和“双流双控”原则，积极开展经济活动分析。结合农电并账对公司经营指标的影响，全年按照农电到户经营指标完成情况进行通报分析，季度深入分析与月度简要通报相结合，预算管控能力明显增强；二是强化预算执行进度监督机制，每月通报项目预算执行进度。针对预算执行中，项目入账进度滞后的问题，成立了以总会为组长的预算执行进度督办领导小组，分专业制定里程碑计划，每周通报工程项目财务进度，对项目进度严重滞后的单位进行考核与问责；三是按月进行现金流量控制，严格按照月度资金预算进行开支，月度现金流支出偏差率控制在2.5%以内在，保持省公司A段水平。
预算采取“两下两上”的流程，既实现国网主导，又发挥基层积极性，同时增强控制力，保证目标实现。推行标准成本管理体系，采用多种方法科学测算基数、系数，标准成本体系的实用化水平显著提升，提高了预算管控的科学性与合理性。加强预算集约调控，实现了从业务预算―财务预算―项目预算―现金流预算的控制，实现了对工程项目、日常费用、专项费用的在线控制，预算管控理念深入渗透到各业务部门。定期开展经济工作分析，针对经营发展中存在的突出问题制订切实可行的方案，预算集约调控成效显著。
（二）强化风险监控，突出在线、专项稽核
（1）强化机构建设，确定稽核工作组织保障。根据外部监管环境的变化和内部细化管理的客观要求，公司逐步建立了财务稽核机构体系。财务稽核工作由总会计师分管，财务资产部主任及副主任负责，财务资产部增设稽核岗位，各基层单位财务部门负责人负责本单位财务稽核工作，建立和完善了从市公司到基层垂直管理的财务稽核机构体系，为有效实施财务稽核监控提供有力的组织保障。财务资产部负责财务稽核的日常管理工作，对公司财务信息和经营业绩的真实性、合规合法性实施稽核监控，对基层单位的重大经营决策贯彻执行情况实施过程稽核。
（2）归纳稽核要点，制定财务日常稽核报告模板。日常财务稽核细分为预算管理执行情况、成本费用、资金管理、固定资产管理、工程项目管理、财务基础工作等部分。对各专业根据以往的稽核情况及常见问题，归纳出稽核要点，通过模板将关键点稽核程序逐步标准化。
（3）突出稽核重点，强化专项稽核和日常稽核。财务稽核包括专项稽核和日常稽核。专项稽核主要结合网省公司统一布置的稽核任务、财务工作重点以及公司的管理要求进行部署，对重点关注问题进行稽核，及时反馈。日常稽核方面，结合操作风险防范点，在常规稽核方法的基础上，稽核工作从原来的事后监督逐步向事前、事中监督转变，把风险控制关口前移。利用ERP系统及财务管控系统的强大功能，实现自动财务稽核，风险在线监控，通过实施事前控制和事中监督的新型财务稽核模式；逐步使用工程、成本等项目提醒、警告、控制等功能，设置财务稽核预警值，控制超预算业务，将业务的控制点从事后提前到业务发生点，实现业务的在控、可控，最大限度实现会计核算与财务管理的统一，把风险隐患消除在萌芽状态，有效防范风险的发生。
岁末年初，第四届中国管理会计论坛、2011年中国管理会计国际化人才建设大会、CIMA2011年度高峰论坛等业内多个论坛不约而同地聚焦于管理会计，让以前少人问津的管理会计得到空前的关注。
本期让我们一起倾听来自多方的声音，感受管理会计带给我们的冲击波。
冲击波之一：
管理会计现在是什么？
Jeffrey：会计是推进商业和经济发展的工具。管理会计是帮助组织在计划、预算、预测、绩效管理、风险管理、内部控制、战略实施、投资决策分析等方面达到卓越的工具。管理会计有至关重要的作用，能帮助企业走出目前经济困难的时期，并更好地繁荣发展。
刘光运：学术界在做研究的时候，管理会计可能被分得很清楚，其实管理会计和财务会计在企业里联系是非常密切的，并没有明显的界限。从技术层面来讲，管理会计学科里的技术方法，在现实工作当中，我们每天都在用。
王文杰：我理解的会计，目的是寻求正确，管理会计的目的是寻求更好。比如说一个公司是亏本的，我们在审计的过程中，核实会计在这个过程中是不是正确，只要正确就基本符合一般会计的要求了。但是管理会计呢，要分析亏本的原因，是销售产品价格偏低？还是销售产品的量不够涵盖其成本？是负债过高，还是成本太高导致了亏损，或者如果不负债，到底在经营上有没有利润呢？这些确实超越了纯粹寻求正确答案的要求。所以在管理会计里，我们有很多问题要问，不单是寻找一个正确的答案。
崔云江：从企业来看我是这样理解的：管理会计是传统会计的外延和深化，它是规划未来、控制现在和回顾过去。
王志军：管理会计就是规划未来的会计，财务会计是记录过去的会计。
刘俊勇：我一个总体的感受是：对于广大的财务人员，或者正在准备从事这个行业的潜在人员来讲，管理会计是会计师的蓝海，未来的时代应该属于管理会计。中央财经大学是如何看待管理会计的趋势呢？我们在2010年就成立了管理会计本科专业。并且已经在研究生的课堂上全面系统地学习了36个战略管理会计（简称SMA）课程，在假期又成立了风险管理、成本管理、供应链管理、标杆管理等五个小组，我们称之为“行动学习式的管理会计”。
某嘉宾：管理会计说得形象一点就是赛车手看地图，每天在拉力赛开始前，去计算我们的里程，计算我们的效益，计算我们在哪个拐弯处要刹车，在哪个坡度的时候要加速，在哪个时候最省油，要跑多少公里，就是这样的一个角色。从这个角度来说，把管理企业从理念到实践绩效化，也就是说财务要从滞后型转为前瞻型。
冲击波之二：
管理会计如何创造价值？
刘光运：“财务创造价值”，实际上不是财务本身在创造价值，而是你这个系统在创造价值。过去我们强调“财务就是服务”，实际上不是。服务是一个问题，管理也是一个问题，协同也是一个问题，把这几个问题集成起来，这样整个系统的作用就会发挥得更好。
崔云江：管理会计工作是要使价值持续提升。谋求企业价值提升，就是管理会计的工作重点。实务中，体现在几个层面：第一是直接帮助企业实现价值，如进行资金运作；第二支持企业的价值提升，比如通过财务活动使企业的价值更有意义、更有效；第三保持企业的价值，企业创造价值是一个过程，之后的价值留存是财务的工作，这也构成了管理会计的工作重点。再有，资源要统筹配置，重点从5个方面配置能力：快速响应能力、构成决策支撑能力、资源配置能力、经营驾驭能力和信息共享能力。
Jeffrey：我用一个具体的例子来说明管理会计是如何为企业增值的。我在ATNT的时候，我的管理会计组织成员和商业实践者在同一个战略平台上，共同讨论、分析哪些产品有竞争性的优点。我的角色是管理会计师，我的责任是分析这种手机产品的决策是不是具有前瞻性，以及发展目标是不是正确。
王志军：海尔财务的目标就是从保障性财务向规划未来转型。一个路径就是人单合一的战略损益表。将海尔的做法和同行进行对比，行业经营不少还是基于财务数据的业务分析，海尔是基于事前算赢的业务洞察，要关注未来的机会在哪里。原来我们叫显示数字，现在叫显示机会。我们这里的分析对象是人，谁干得好、怎么干好的，而不是看数字为什么好、怎么好。数字好不好在于人，人好数字肯定好。预算管理不是简单的目标管理，海尔对目标预算是三预：预算、预案、预酬。
巩月琼：第一，管理会计是一个价值管理的系统，它的核心理念是帮企业做价值管理。
第二，管理会计是为战略管理做支撑的。管理会计视角是战略，要告诉投资者你以后的经营结果将如何，让他接受你的未来。如果说以前是业务在引领财务，未来就是财务在引导业务，一定要告诉CEO，你的业务管理者未来做的事情是不是有价值，不仅告诉方向，还有实现的步骤，也包括每一步骤的重点在哪里，这都是管理会计要揭示的。
第三，管理会计支持决策。很多时候，企业今天的价值是由两三年前的决策决定的。那么，管理会计很重要的一个价值和定位就是要把财务理念、财务信息系统向决策环节倾斜，领导者在决策时，要明确告诉他，你的价值判断，并提出业务搭配建议。
孟焰：管理会计在中国非常重要，而且得到企业界、实务界人士越来越多的重视。最近我们参加了很多活动，相当多的活动围绕着管理会计在企业当中的应用展开。企业界普遍感受管理会计是能够实实在在地为企业提高效益发挥作用。
冲击波之三：
管理会计还要注意什么？
韩向东：随着管理会计在国内企业受重视程度越来越高，以及管理会计的不断深化，我们发现管理会计的行业性也越来越强。我曾在不同场合说财务会计是普通话，管理会计是方言，它的个性化决定了管理会计工作方法需要和行业业务特点、企业业务特点结合得越来越深，现实的状况也的确如此。
董化忠：管理会计首先要有大社会观念。唐山惠达集团是在黄各庄村成立发展起来的，我们在企业章程的第一段话中，就明确写着：“以致富黄各庄父老乡亲为己任”。如今黄各庄5.5万口人，家家都有楼房，工人从骑车上班，到现在基本上都有汽车开。从成本管控上来说，我们认为，抓成本是为社会降低成本，而不仅仅是为了企业。其实，企业理想、财务价值和时代使命三者是结合的，这是管理会计背后的一个大逻辑。我们董事长说，办企业绝不仅是为了自己赚多少钱就可以了，否则惠达绝不会从村办小企业成长为中国的卫浴陶瓷行业冠军。
刘俊勇：我为未来管理会计发展画了一张战略地图，包括四个层面：第一层面是股东价值定位，即财务层面怎么给股东呈现价值；第二个层面是客户价值，管理会计核心价值定位应体现在财务能不能成为业务的合作伙伴，能不能成为高层决策的支持；第三个层面是价值创造，管理会计有什么样的手段方法来创造价值；第四个层面是学习与成长，要具备战略视野、很强的沟通能力，以及领导力、组织能力、创新能力。
巩月琼：管理会计的理念和工具同等重要且理念是根本，工具是支持。真的做到位，关键是理念要让大家接受。但是没有工具也不行，你没有拿数据揭示问题，那怎么样平衡这二者？你是先建设新系统，然后在建系统过程当中去推你的理念，还是一边做一边完善？往往失败就是在这个问题上。
吴镝：今天我换一个思路，从管理的角度看财务，而不是从财务角度看管理。举一个真实的案例，看看伴随一家餐饮企业的成长，其管控手段具体发生了什么变化。
1996年公司成立，开了第一家店，老板志向很大，想做中国餐饮业的龙头。我对老板说你不需要管控，店面不到100平方米，就做进销存吧。当时饭店一年收入也只有几十万元，但还是买了一套进销存软件，把每天采购的菜品都输入到计算机中，进销存管理起来了。
2000年，有10家店了，老板找到我，说你当时讲的进销存管理方式挺好，现在再给我们出点主意吧。我就给他们提出了“小总部大店面”的概念，总部当时就上了ERP系统。
一、进行烟草企业预算管理制度的相关创新改革
对于烟草企业预算制度的编制方法，作为基层单位的，地市级烟草企业在过去往往是根据历史数据进行编制预算，这就导致了业务部门和财务部门之间的沟通比较缺乏，由于财务部门对业务工作的流程并不很熟悉，从而导致了对于企业，预算管理制度的制定和使用相互脱节的问题。
因此在对于新型烟草企业预算管理制度的重新编制和应用过程中，应当注意各部门之间的沟通和协调，结合我国相关管理规程的要求，对于新的财务管理制度注重精益化管理的要求，采用创新的管理方法和手段，一边适应国内外新形势的发展。在全面推进烟草企业进化的过程中，制度的准备是保障和基础，烟草行业推进预算管理新的创新发展，应该以制度的制定和细节的完善作为推进整个行业预算管理的切实保障，使整个烟草企业推进全面立体多角度的全面预算管理制度的快速建立和有效运行。
二、应用新会计准则，实行费用和税率等的目标管理
由于烟草企业历史发展的局限性，相关财务人员对于会计准则的理解和要求落实还是处在一个循序渐进的阶段，2015年伴随着新会计准则的出台和落实，对地市级烟草企业的财务人员等相关方面提出了更高的要求。对于地市级烟草企业预算精益化管理的工作，需要充分结合新会计准则，与当地的财务，财政，税务，审计等部门加强相关工作联系。
一个重要的方面，是加强对于事业和势力的目标性管理，因为只有在对于预算控制的各个细节实现标准化和目标化的有效设定，才能在最基础的数据的指导和管控之下，有效地将各类费用支出控制在一个科学的临界点，预算精益化需要财务管控数据性的相关限制，确保支出的费用更加合理，确保不合理的非经营性支出被控制在相对最小的范围内。
三、加强进行烟草企业预算定额标准的体系性建设
同样的，在地市级烟草企业的经营和管理过程中，除了对于税利和费用进行科学的统计和目标的建立之外，还需要结合公司的经营规模，对于各个管理细节和需要财务支出的预算项目，进行更加精细，全面的标准化课程设置，为了更好地统筹和处理好整个财务预算体系的定额解释，应该号召各单位在进行办公费用和物流费用等的相关财务标准内容上，进行严格的地域文化标准化的管控要求制定和测算。
同时可以挖掘企业内部能够更少的减少费用支出，提升资金增值潜力的内部项目，如推进结算网购、网上结算的便捷化和标准化服务，不仅可以提升地市级烟草企业的服务质量，又可以与银行合作，尽可能的减少不必要的费用支出。
四、加强对于资产的动态性监管，统筹协调
一般来说，多年来地市级烟草企业往往积累有大量的内部资产和资金，对于该部分资金的流动性，应当进行更加有益于资产增值的动态化监管和科学的统筹调配。让其内部的货币资金具有更大收益的保值和增值作用，需要地市级烟草企业的财务部门和相关监管部门，在企业资金流动性和预算审批的相关制度的制定和执行方面，做细相关的财务审批制度和监管制度，不仅提升大额资金协调沟通调配的监管和审批门槛，而且，多方面的优化大额资金的使用增值利率和保值空间。
同时尽快使库房内的卷烟库存对于快速出货，加快生产与周转之间的相互转换频率，既保证合理的库存量，又能尽量的压缩结算时间，又可以降低地市级烟草企业的经营风险，加快企业资金资产的流动性，从而可以杜绝资金的无以占用，时间超期的资金在流动中获得尽可能大的收益。
关键词：多元化战略 集团公司 财务委派制
随着中国改革开发的不断深入，中国企业有了突飞猛进的发展。许多企业实施多元化战略，由单一企业发展为企业集团，或是在主业基础上实施相关多元化战略，或是实施非相关多元化战略。随着集团规模的不断扩大，所有权与经营权分离，企业所有者与经营者在利益、信息等方面存在不一致的情况。为使这种委托关系正常开展，许多企业集团实施了财务委派制。有些公司仅委派财务负责人，有些公司委派全部财务人员。但其中最重要的还是财务负责人职能的发挥问题。
1 财务委派制概况
在财务委派制下，集团公司以所有者的身份向子公司委派财务人员，对其在人事调动安排、业绩考核、工资福利待遇等进行统一管理。委派财务负责人的主要职责和权利包括： 接受集团公司的业务安排，监督子公司运营情况，向集团公司就子公司财务状况、经营情况向集团公司汇报、负责。同时，按照国家财会制度和集团公司有关规定进行会计核算和财务管理，当好所在公司领导的参谋和助手。对所在公司的财务报告的合法、真实、正确、完整性与所在公司法定代表人共同承担责任。非相关多元化企业集团具有一定的特点，因集团涉足多个不相关的行业，各子公司行业特点不同，集团公司的管理难度和跨度更大；并且核心业务不固定，会发生转化。这也就对委派的财务负责人的要求更高，必须具备一般的知识与能力，并且具备更强的学习能力和适应能力。为实现对子公司的有限监管，集团公司一般均实施财务委派制，对财务人员管理按照统一引进、统一培养、统一委派、统一考核、竞争上岗、定期轮换、责权利独立（相对子公司）的总体原则。通过实施财务委派制，集团较为有效的解决了所有者与经营者之间的矛盾，集团公司能够直接及时掌握子公司的经营情况、财务状况，并根据情况采取适当措施保障集团公司利益。子公司能够了解集团公司的政策导向，财务管理水平得到有效提高。但在实际执行中也暴露出一些问题，需要认真研究，加以解决。
2 财务委派制的问题
2.1 财务负责人的双重身份而引起的矛盾 在财务委派制中的财务负责人身兼双重身份。一方面，作为集团公司的代表，行使所有者对经营者的监督权，对集团公司负责；另一方面，作为子公司经营管理层的一份子，为子公司的经营发展出谋划策，对子公司负责。正是由于这样的双重身份，当集团利益与子公司利益出现矛盾时，或短期利益与长期利益出现矛盾时，利益与风险出现矛盾时，财务负责人可能出现左右摇摆，立场忽左忽右，难以抉择的情形。如何处理好上述矛盾，是财务负责人必须面对的问题。处理不好，将给集团公司和子公司的发展带来损失。
委派的财务负责人的责权利与子公司而言保持独立性，也就是说，子公司的经营好坏与财务负责人关系不大。财务负责人可能出现只要严格执行集团公司指令，不发生问题，就是把工作做好的想法。这样势必影响子公司的发展。
而如果财务负责人的责权利与子公司关系关联过大的话，有可能造成财务负责人的天平倾向于子公司，对集团公司有所隐瞒，而忽略集团公司的监管职能。
子公司基于财务负责人的监督职能，可能有意隐瞒或回避财务负责人，给财务负责人开展工作形成障碍。财务负责人以财务部长的身份参与子公司经营，财务部门的地位较低，阻碍了财务负责人监督职能的发挥。
2.2 财务负责人素质达不到岗位要求 财务委派制对财务负责人的素质要求是较高的，不仅包括财务业务能力，还包括沟通能力，管理能力。以及对集团公司的忠诚度。缺乏任何一项素质，都将影响财务委派制效力的发挥。
因集团公司实施的是非相关多元化，各子公司的行业跨度较大。本来不同公司就有不同的特点，非相关多元化，隔行如隔山，行业特点的不同更加剧了管理的跨度。虽然财务知识是相同的，但财务负责人必须根据子公司的特点，开展会计核算与财务管理。这需要财务负责人有较强的学习能力与适应能力。财务负责人先在集团公司学习培养，达到岗位要求，派驻到子公司，必须尽快适应子公司情况，处理好与子公司总经理及各业务部门的关系，对员工有一定的管理。并且处理好与集团公司的关系。因对财务负责人素质要求较高，实际执行中常出现找不到合适人员委派的情况。或者财务专业素质低，或者沟通管理能力差；专业素质和管理能力较好，又担心对集团忠诚度不够。
2.3 定期轮换对工作的不利影响 财务负责人的定期轮换，能够防止委派的财务负责人与子公司关系过于密切，而影响其监督职能的独立性，以及一些问题长期未被发现或掩盖，给公司造成损失。
定期轮换周期较短，也给公司发展造成不利影响。轮换较为频繁，使财务负责人的工作规划趋于短期化，一些长期财务战略得不到良好的执行。轮岗交接时，因交接时间较短，造成工作不能很好的衔接。
因各子公司间业务跨度较大，各具行业特点，新委派的财务负责人，需要较长时间来了解情况，在此期间也降低了监督职能的发挥。另外，是否适应新公司的岗位要求也有待观察。
2.4 任用考核的难题 因集团公司内各子公司所处的发展阶段不同、前景不同，财务负责人的待遇也就有所差别。人员安排的合理性，也会影响财务负责人积极性的发挥。
财务负责人的双重身份，必然引出对财务负责人的双重考核，即集团公司与子公司领导均要对其进行考核，再确定一个权重，得出财务负责人的考核评价。考核指标、权重设计的不尽合理，也就对财务负责人缺乏一个公允的评价，影响财务负责人积极性的发挥。
在实际工作中，财务负责人为取得较好的考核成绩，必须处理好与集团公司和子公司的关系，达到双方的工作标准，提升双方的工作满意度。为达到集团公司监督管理要求，财务负责人可能不考虑子公司的实际情况，强行执行集团公司决定，损害到子公司的发展。财务负责人在行使监督管理权时，又会有所顾忌，担心得罪子公司领导。
2.5 集团公司管控方式手段有待提高 由于实施非相关多元化战略，对集团的管控提出了很高的要求，集团必须精准的了解各子公司的实际情况，以达到协同最大化的效果。很多子公司可能是机会型业务，集团公司不可能做到对各产业都了如指掌，就有可能制定不合理的集团政策，或对子公司做出不合理的决策，母子公司之间会产生沟通障碍。财务负责人处于中间，左右为难，阻碍财务负责人职能的发挥。集团管控手段较为单一，主要采用财务委派制，其他手段使用较少，尚未形成比较完善的监督管理体系。
3 财务委派制的优化
3.1 细化岗位职责，提高财务负责人地位，为财务负责人职能的发挥提供保障 集团公司应进一步细化委派财务负责人的岗位职责。将财务负责人工作中面临的矛盾，进行总结分析，制定相应解决问题的工作细则，建立起一套解决矛盾的原则、恰当的价值判断标准和行为准则，明确相应的奖惩办法。引导财务负责人从集团利益最大化的角度，来处理各种矛盾，公平公正的处理业务，摆正双重身份中自身的位置。为进一步发挥好财务负责人的职责，有必要提高财务负责人的地位，最好以财务总监的身份参与子公司经营管理。这样财务负责人能够从公司的高度看待问题，提高认知水平，协调各种关系，提高对子公司业务的参与程度，发挥监督与参谋职能。同时，集团公司应为财务负责人提供坚强的后盾，支持秉公办事，忠于职守，尽职尽责，不怕得罪人。
3.2 建立学习型财务组织，培养复合型财务人才 财务委派制对财务人员素质要求较高。这就要求，集团公司有一支高素质的财务队伍，完善的培训、选拔、任用体系，能使德才兼备的人才脱颖而出。建立学习型财务组织至关重要，组织形成一种良好的学习氛围，积聚正能量。在财务专业方面，应不断强化专业知识的培训，达到岗位要求，同时对财务管理中成本管理，资金管理经验多交流，形成一套规范的财务管理运作模式。在沟通管理能力方面，加强各种管理沟通技巧的培训，有能力的公司可以组织参加在职企业管理方面的研究生课程，提高处理各方面关系的能力。集团财务人员是一个团队，经常举办一些团队活动、企业文化活动，有益于增强委派人员对集团的忠诚度。
3.3 任期合理，保持工作连续性 为避免定期轮岗造成的负面影响，集团公司应确定合理的任期，并细化交接工作制度。可以对交接设一个过渡期，对前手与后手交接后半年的工作情况考核，前手的部分薪酬与这半年的考核挂钩。另外，集团应采取措施，鼓励财务人员对各子公司的业务进行相互了解，了解各行业特点、业务重点等，降低刚接手新公司因不了解公司情况而给公司业务发展造成的损失。
3.4 完善任用考核机制 人员任用考核机制，是把双刃剑。如何做到公平公正十分重要。财务人员安排任用方面，可以适时开展岗位竞聘，由集团公司和各子公司领导组成评委团，财务人员根据自己的学历、能力等多方面，竞聘各子公司财务负责人岗位，激发财务人员积极性，提高自身素质。财务人员考核机制方面，可以实行360度评价体系，合理设计考核指标、权重，增强考核的透明度。同时，集团公司应制定相应制度，保障财务人员监督管理的实施。教育子公司总经理正确看待监管问题，监管是为了使公司能够及时发现问题，防微杜渐，对财务人员有一个正确的评价。
3.5 丰富集团管控手段 财务委派制是集团公司监管子公司的有效方法和手段，但也有其缺点。为更好实施监控，必须与其他方法结合，做到由点到面，系统的监管，形成比较完善的监督管理体系。财务负责人除了对日常业务的监管外，应主动提高水平，提高高度，每季度对子公司运营情况进行分析，编写专项报告，与行业内标杆企业进行比较，发现问题，提出建议。同时集团公司应结合委派管理人员、季度走访、内部审计、战略管控、专项检查等手段，从不同角度，对子公司经营情况进行掌握。并不断完善公司治理结构，对子公司经营层使用有效的激励约束机制。
综上，非相关多元化企业集团的财务委派制有其一定的特点，需要在实施中不断完善，扬长避短，不断创新，并结合其他监管手段，为集团公司的长远发展发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]袁群芝.完善企业集团财务委派制的建议[J].中国乡镇企业会计，2013（10）.
伴随秋季开学，民营教育机构们也随之进入“欢庆”的队伍。清华大学教育研究院副院长袁本涛教授认为，如果减负不能系统化并得到完善配套措施，则对于民营教育业者而言是催生商机的利好消息。
这份“利好”源于1984年贾维茵创办“民办正则高考补习学校”。自此，从依傍公营教育“补习”的灰色身份到2006年新东方教育科技集团（NYSE：EDU，以下简称为新东方）美国上市，被誉为纽交所年度上市最成功的IPO时，人们惊讶地发现眼前的民营教育是一片巨大的“蓝海”。来自凤凰财经的数据“教育培训行业正在以每年30%的速度增长，行业市场规模已达到9600亿元”；光明日报近日曝出“教育消费已成家庭最大支出，以北京为例已形成240万元的消费市场”。
对此，河北大学副教授、硕士生导师商建辉给出解释：民营教育的成长有其自然规律，当社会经济水平达到某种程度，人们有投资子女教育的消费需求，并需要在市场上得到满足。在这种“需求—满足”的调配下，社会资金以一种“长期投资”的方式涌向更具有服务意识的民营教育，形成“蓝海”成为必然。而在马太效应“强者愈强、弱者愈弱”市场竞争作用下，那些身为“赢家”、做大规模的民营教育机构将拥有更多的资本。
正在扩张中的好未来教育集团（即改换品牌后的学而思教育集团，以下简称“好未来”）、朗训教育科技集团（以下简称“朗讯教育”）及东方剑桥教育集团（以下简称“东方剑桥”），都把自己的战略深植于基础教育、学前幼儿教育。虽然发展阶段和核心业务各有不同，但从好未来资本运营的原则、朗训加盟式扩张的风格及东方剑桥对信息化管理的重视三个维度，也可以略窥出几分民营教育机构从好生意向好管理跃进的“蓝海机密”。
案例1 好未来：信奉“战略”
5月15日，学而思教育在北京召开“多品牌战略启动会”。集团启用原留学事业部子品牌“好未来”（TAL，Tomorrow Advancing Life）取代原Logo，而把已沿用10年主品牌“学而思”赋予原培优事业部。围绕主营业务，在集团品牌之下细分为“学而思培优教育（即学而思理科）”、“东学堂语文”、“乐加乐英语”、“智康1对1”、“摩比思维馆”、“学而思网校”及“e度教育网”7个子品牌。
启用新品牌后集团定位为“一个用科技与互联网来推动教育进步的公司”，因此虽然好未来创始人、CEO张邦鑫曾表示过线上业务仍属亏损，但着力于未来，除传统的培训业务外，好未来仍然强调与科技、互联网相关的网校和e度网两大子品牌。而实际上，在7月初公布2013财年年报时曾披露一项重要投资，以现金308万美元收购某第三方在线网络平台16.85%的股份。
好未来教育集团（NYSE：XRS）成立于2003年，专注0～18岁孩子教育辅导。2010年10月20日，好未来（当时集团名称为“学而思教育集团”）在美国纽交所正式IPO，成为国内首家在美上市的中小学民营教育培训机构。在上市之前，公司分别完成两轮私募：KTB基金500万美元（2008年）和老虎环球基金4000万美元（2009年9月）。2010年9月30日，在递交的IPO申请文件中，集团提出融资1亿美元计划。根据新近公布的好未来2013财年Q4财报，好未来营收5960万美元，同比增长14.2%。
战略投资“四层次”与“四维度”
在当年主持、设计了集团两轮私募、一轮上市，现身为集团战略投资总监、董事会秘书的杨强看来，公司战略投资分为“内部复制（即组织团队对外部项目进行内部复制）”、“全资收购”、“控股投资”和“少量参与”四个层次（如图1所示），不同的公司会根据所在行业和自身的特点，以具体项目为依据，选择不同层次的投资策略。
好未来所在的民营教育行业是典型人和与轻资产结合的行业。在此间，人才的激励和资本的推动同样重要。因此，据杨强介绍，好未来现阶段战略投资选择“少量参与”为主，希望在保持所选择的团队创业热情同时，给予创业团队以帮助。
谈及好未来潜在的投资对象时，杨强表示“好未来关注的企业很广泛，但全部集中在0～24岁、教育培训、互联网、移动互联网这四个维度”。
虽然具体目标三缄其口，杨强还是就资本参与表露出自己的看法，“好未来在发展过程中发现，对于‘教育培训’概念所包容的范围越来越大，介入的资本、人才、形成的模式越来越多，没有任何一家公司单纯依靠自身实体的经营来覆盖这一切，因此资本的参与成为一种必须，战略投资部也作为好未来的职能部门积极运作。同时，民营教育行业中有很多的创业团队，学而思也希望从包括资本和经营经验等角度帮到他们。”
值得注意的是，好未来更倾向于根据集团战略进行资产管理与资本运营，而非单纯依赖利润。正如针对2013年年初公司对裁掉自己跟留学业务相关事业部的官方说明——“裁撤这个事业部跟营收没有什么关系，原因在于它的成长与集团未来的成长不完全一致、也不太符合好未来的发展战略”。
流程规范对抗风险
对于上市公司，除了投资战略的先期影响外，最大的不确定因素来自资本市场。关于投资项目的风险管控，好未来主要从流程规范角度来加以防范风险。杨强把这一流程规范分成几个层次（如图2所示）：
首先，对于任何一个有意向的投资项目，好未来会做实地考察。初步接触的主要任务是，筛掉95%甚至会更多的项目；第二层次，如果某一个项目存在进一步接触的可能，好未来集团内部会组成包括资本运营、财务、法律三个部门的联合团队进行尽职调查（Due Diligence，DD）；第三层次，如果尽职调查认为项目没有问题，则好未来会联合集团外部专业人士，如会计师、律师，再做一轮尽职调查；最后，集团内部设有一个执行委员会，专门听取该项目的汇报，并且决定是否投资、入股。当投资超过一定的规模时，好未来还需要在四层流程规范的基础上加入董事会的最后决定。
通过流程化、制度化来逐层评估风险、决策投资，保证了好未来从专业角度进行投资管控。
“资本逐利”与“资本力量”
有人把民营教育海外上市融资分成两大阶段，一是2006年以新东方为代表，另一阶段则是2010年由好未来、学大教育集团（NYSE：XUE）上市推动。目前，传闻中的华图教育集团、大连枫叶国际学校也在排队上市，将有可能成为民营教育市场更加细化后海外上市的第三波。
就在摩拳擦掌时，已上市业者的高层变动、季报亏损、规模收缩等负面消息开始涌现，再加上学校、辅导培训分支的扩张速度过快，出现与内部管理控制出现脱节，诸多问题使得对于“上市是否有点过快”的质疑不绝于耳。
对此，袁本涛教授也认为，以升学率第一位的导向为民营教育提供了巨大的生存空间，特别是基础与学前教育“蛋糕”会越来越大。但是在这片繁荣背后，民营教育过于追求盈利性或盈利导向过强，会成为其发展的路障，不利于其长期市场和品牌的成熟。
“教育追求质量、资本追求速度”，《中国合伙人》中的一句台词点破了民营教育的矛盾心理。对此，杨强有着自己的观点，他认为，民营教育的规模发展非常快，而培育出的内部管理人才也开始趋向同质，在这种情况下，“如果不上市，结果就是一地碎片。”
对于上市后管理跟不上、某个程度上出现的“后悔”，杨强认为，这本身属于两个层面的问题，不上市企业为解决生存的挑战往往选择多元化，其结果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起码为企业提供了一个成为规范的公众公司的机会。“资本只是一柄推手，真正驱动它则是企业长期的发展战略。”杨强如此强调。
在谈及上市为公司带来的改变时，杨强坦言，首先毫无疑问是品牌效应。学而思内部高管团队的不断充实正是得益于此。其次是规范化运营。比如美国的《萨班斯—奥克斯利法案》404条款（Sarbanes-Oxley Regulations 404）非常强调对美国上市公司内部管理控制的评估，在业内以严格著称，它要求上市公司第一年必须通过相关财务检验，学而思做到了。再次是持续的成长能力。例如2010年学而思上市时，95%以上营收来自北京和上海两个市场，根据最新的财报，在北京、上海保持增长的同时，学而思已有30%左右的收入来自外地。
变身“好未来”
很多业内人士认为，不同于新东方的统一品牌战略，好未来变单一品牌为多品牌，存在很多冒险因素，但其目标是为文科教育事业部释放市场空间。
对于外界质疑好未来“7+1”多品牌战略的声音，杨强的解释是事物都会有一个成长的过程，好未来刚刚完成品牌、事业部的细分，很多细节的工作需要继续完成。好未来希望给包括文科、理科在内的所有子品牌以成长空间，同时即便是原本已经被市场公认的理科品牌，如果把目前阶段正式赋予它的“学而思”品牌用好，也会带来新的增长空间。而“好未来”正在成为集团层面的统合品牌，将关注更广泛的学习概念。集团对各个子品牌、事业部的要求是独立发展，更精准定位自己的发展空间，结合子品牌与内容产品，来针对不同的客户群体提供不同的、有价值的内容体系及服务。
关于外界对“好未来”与“学而思”的纠结，张邦鑫一语中的——“就像我们吃KFC、必胜客，我们根本不需要知道百盛。这个名字改给谁看的呢？更多的是给投资人、媒体、社会看的”。虽然这一切仍有待时间验证，但在好未来内部看来，从单一品牌到品牌“7+1”，只是发展过程中的一个普通节点。
案例2 朗训：坚守加盟
朗训教育科技集团于2004年创立，历时9年多的发展，教育培训与出版已成为朗训两大核心，特别是0～14岁青少年基础英语教育培训市场。
朗训前身是北京环球亚太教育咨询有限公司，也曾有过找不准主营业务的尴尬，直到与全球最大教育出版集团——培生教育（Pearson Education）合作，朗训从朗文BACKPACK项目开始，2005年起在全国范围内独家运营“朗训少儿英语”，形成了加盟为主、直营为辅，面向二、三线城市地区的基础英语教育项目为主，销售一系列周边产品为辅的市场推进策略。时至今日，来自朗训官网消息，就读学员过50万名（包括了使用或购买朗文系列少儿英语教材的用户数），直营学校 10余家、加盟店数量超过200家。朗训计划3年内发展300家以上“朗训少儿英语”授权培训中心。
与学而思相似，在教育培训与出版两大核心业务之下，朗训也选择品牌多元化战略，定位为综合教育服务平台与教育资源提供商，业务群包括“朗训少儿英语”、“佳睿商城”、“迷倪点读笔合作”、“汇百科电子课件”等。其中的“佳睿商城”标示了朗训销售朗文系列图书电商的身份。面对《首席财务官》的专访，履新不久的朗训财务总监董霖强调，朗训教育培训业务最大优势在于，专用的朗文系列早教教材与差异化的授课内容。
强化加盟
对于已经将触角延伸到县乡镇的朗训而言，加盟学校占到绝对比例，朗训提供品牌、服务等无形资产，而加盟商交纳加盟金。
实际上，对于直营制或是加盟制的发展模式，不同的民营教育机构有着不同的态度。直营制对于财务系统而言，扩张中广泛的地域覆盖和数量众多的分支机构，容易凸现民营教育机构的区域资金管理问题，分校的跨区域收单、资金归集存在困难，同时需要耗费大量的人力和时间，无形中抬高企业的财务管理成本；此外，由于各地分校多为独立法人，重复纳税在所难免。加盟制则对质量管理、客户体验难以把握，总部需要较强的管理智商，同时加盟店本身会有生存压力时，容易出现一些短期性的行为。
对加盟制的选择，董霖有着自己的看法。当民营教育机构身后有比较大资本支持时，选择直营制，继续在新市场扩张规模、追求利润，会成为首选；但像朗训或是其他一些区域性的民营教育机构，步步为营会比较现实。不同的发展阶段，成为这个选项背后最大动因。一直从事独家朗文系列丛书的出版销售，也使得朗训更加青睐加盟制而非直营制。
董霖表示，在一段时间内，加盟制对于朗训还是一个快速扩张的方法。虽然出现新东方Q2亏损的“偶发性事件”，但整个中国民营教育仍处于“地盘经济”时代，某个程度上“谁的地盘最大、谁的经济效益就会最高”。
据董霖介绍，加盟金一般被分为四个等级（直辖市、省会城市及重点城市、三线城市、县乡镇）30万到4万不等。加盟店的风险控制是朗训比较看重的议题。对此，朗训采用责任委派或不定期巡查，同时要求加盟商预交5%-10%的保证金，尽可能维护集团利益。针对加盟商私下可能的违约操作，朗训财会部门会运用巡查、检查及远程视频电话这些手段。但朗训台面背后最重要的手段还在于与培生教育集团的国内合作优势，朗训基本垄断了全国加盟学校“朗文系列”及“新概念系列”的教材统一发行。
无论加盟制亦或是直营制，要规模还是要管理始终是悬在头上的一把“达摩克利斯之剑”，董霖对此表示平衡扩张与利润、管理的确是件挑战性极强的工作。
“软硬”兼施
谈到集团给出的履新考核指标时，董霖坦言主要集中在预算和成本管理，目标是“运营成本下降10%～15%，通过管理手段的加强来提升集团业绩”。
据董霖介绍，对于教育行业，成本主要源自租金硬性成本和人工软性成本。对于租金，由于持续上扬，例如郑州一家直营学校，原来40万元每年，现在租金涨到50到60万元，有些地区甚至是直接涨一倍，房租涨价是整个行业都面临的一个硬性成本持续上升的问题。而对于投资者，由于房租构成是其是否选择投资朗训的重要考虑因素，因此，隐性影响依然存在。
降低人工成本成为朗训成本控制的一个方向。董霖表示对此主要有三个办法：第一招，采用总量控制法。当一个学校收入、规模一定的情况下，通过总量控制来控制成本，设定上限金额，对于超过集团不予支付。第二招，强化内部绩效考核。每年朗训会淘汰3%～5%垫底的业务员或是教师，绩效考核会给朗训员工带来一定的压力，但如果没有这种淘汰，有时会影响到士气，传递一些负能量的东西。这样做的目标也是为了促进员工把个自的工作完成得更好、产生更多的收益。第三招，通过业务创新，提高资金的效率。加密暑期课程、开展暑期夏令营活动，提高学校教师的利用率。但无论怎样，董霖都认为，“硬性的裁员或减少学校数量都不是朗训希望看到的”。
此外，适当减少例如“1对1”辅导等非主推项目。据董霖介绍，朗训教育培训的模式主要包括普通班、精品班、1对1等几种。目前主推每班6～10个孩子的普通班。1对1虽然收费相对较高（以北京地区为例，均价为200～300元/小时），但也存在竞争对手众多且专职教师的培训成本偏高等问题。据悉，朗训已有计划上调部分业务的收费金额。
沟通先行
在理解朗训的内部管理时，董霖提出“财务只是推动者，而非执行者”的概念。
董霖认为，当决策层定下指标，如绩效要达到怎样程度，成本要降到多少，利润要达到多少时，就需要财务总监执行“推动者”角色，跟决策者及其他各个部门的高层进行沟通，因为业绩考核的加强或是成本的下降，最终还是要落实到全集团的每个人的身上。
财务总监只有主动了解公司业务，和其他部门的高层进行深入沟通，这样才能提出一些可行的方案，或者能主动站在他人角度上，并且使其能够接受、理解并最终认同，推动集团决策层的方案得以实施，而非生硬的“命令”，这样的效果是最好的。一个普遍存在的常识是，如果你将要执行的东西，被认为跟员工自己没有关系，这将会是很麻烦的事情，也是一次失败的沟通。“与老板的沟通、与其他高管的沟通，与下属的沟通、与合作伙伴的沟通，使得沟通成为一个很重要的事情，进而提升了企业的效率”。
对于如果提高资金的使用效率，也是已经从业10年的董霖一直在考虑的问题。
来自他的经验，首先，企业应该明确一个管理目标。对于民营教育业来说，所谓的资金充裕也是相对而言的，因为任何企业的资源是有限的。为产生更多的效益，企业必须设定一个明显的管理目标，即企业到底要快速扩张还是需要稳扎稳打。落实到朗训，就是到底需要在加盟领域走得更快，还是直营方向做得更好？确定这样一个方向对于树立整个集团的统一思想，是非常重要的。
其次，企业应该多注重资金的内部管控。包括做好资金计划、财务预算，做到量入而出。同时，因为民营教育业者多数都是跨区域发展的，在全国各地都会有分校、分部。这样就体现出母公司对子公司的控制力问题，需要在内部执行比较严格的资金审核与检查机制。
再次，特别针对民营教育业者，不应该考虑麻烦，企业应该对财务人员实行定期轮岗，协同完成各分部的审计与检查。
不咬上市“青苹果”
自从新东方成功海外融资后，中国民营教育对于上市显示出前所未有的憧憬与犹豫。对于很多做教师出身、且现金充裕的民营教育业者，心头可能一直有着跟《中国合伙人》里成冬青一样的疑问：“我们为什么要上市？”
当谈及上市话题时，董霖没有沉思，“朗训没有定明确时间表，如果有的话会在5年以上”。与很多理性的业内同行一样，董霖认为如果企业存在目的就是为了上市，这种做法其实并不可取，实质是在赌博、冒险。“上市确实带给企业以提升管理水平和发展层次的机会，使企业拥有更大的资本支持。但当你不具备这样的能力时，就像抢苹果，最后可能你会发现，得到的其实只是一个会酸会涩的青苹果。不同于国内股票市场，海外上市如果出现问题，它所消费的成本其实在完成一个根本没有价值的结果，花了许多钱铺路，最后什么结果都没有。民营教育业者没有必要为了上市而上市。”
董霖承认，海外上市是朗训未来发展的目标之一，但并不是朗训的唯一选择。“比如正常情况下，你的股票价值应该10美元，但如果当股价长期徘徊在2到3美元，企业得不到二次融资时，这个时候上市对你来说就是没有价值的”。正是有鉴于此，董霖强调朗训最重要的是扎扎实实地把企业做好，有足够的现金流，有更大的规模，能够专注地为少儿英语培训做出贡献。
案例3 东方剑桥：信息化捍卫扩张管理
2013年的7月和8月对于东方剑桥的财务团队而言忙碌异常，因为在全国范围内集团ERP系统的最终上线、运行正是在这两个月间完成。
创立于1986年的东方剑桥主要业务分为高等教育（大学）、基础教育（中小学）和学前教育（幼儿园）三个层次。在东方剑桥董事长于松岭高等教育精品办学思路的影响下，只建有哈尔滨东方剑桥学院一所综合性大学，但却把规模化、可复制性强的特点赋予了学前教育业务，截至目前，东方剑桥通过收购或自建等方式已在全国33个城市创立了77家直营幼儿园。由于学前教育已经被东方剑桥锁定为重要战略性扩张业务，到2015年这个数字将会超过90家。东方剑桥学前教育特色在于“为客户提供综合性价比最佳”的选择，目标定位在一二线城市中高端市场。除此之外，基础教育领域的课业辅导与职业技能教育也涵盖在东方剑桥业务体系之中，只是其余业务始终围绕着东方剑桥主营的学历教育而展开。
2006年，曾有海外留学和中信资本控股有限公司工作背景的于越，子承父业成为东方剑桥的新总裁并兼任中华全国青年联合会委员。于越上任伊始即在东方剑桥股东会上提出“融世界资金、办中国教育”的理念，东方剑桥开始创建以来的第一次融资，2008年3月与启明创投及Ignition基金签订合同，东方剑桥近20%的股权换得了1600万美元的融资。
与东方剑桥CFO高东梅的沟通源于东方剑桥对信息化与集团管控的重视。据高东梅介绍，集团财务团队分为三个层次，集团核心财务管理人员8人左右；区域财务主管十几人水平；地方分校（以直营的幼儿园为例）每处设1名出纳，即全国地方出纳人数就为77人。东方剑桥财务团队基本是百人队伍，而且这个数量会随着全国扩张而增大。
另外就学前教育业务发展的管理模式而言，也存在着“三最”难题，即直营数量最多（东方剑桥全部幼儿园都是直营制的）、分布最广（33个城市）、发展速度最快（仅2011年上半年就收购了23家幼儿园）。
如何提升集团管控力度、有效压缩成本，成为整个集团管理层重要议题。因此，东方剑桥财务团队近年来的工作也围绕此议题展开。
信息化先于扩张
对于以学前教育为主导业务的企业来说，扩张分支办学机构是重要发展点。但在外部的强势发展之下，内部管理如何跟上脚步、有效支撑发展就成为一个巨大的现实挑战。东方剑桥内部信息化管理工程建设最早始于2008年，值得一提的是，东方剑桥全国范围的快速扩张期集中在2010年至2012年间，可见信息化对于支撑公司的快速发展起到了不可忽视的作用。
准确而言，东方剑桥ERP项目并非采购成熟产品，而是选择自主开发的模式。这套自主研发的ERP，是以SAP工作理念和操作界面、工作流程为基本蓝本设计完成的，半年左右时间各个模块逐步上线。对此，高东梅坦言，民营教育机构的信息化系统可选择性非常有限，即便到目前为止，国内外市场也没有跟教育行业非常匹配的管理平台软件产品。
经过几年的实践，集团内部的员工已经习惯了信息化办工、操作、管理的工作模式。近年来，由于学前教育业务的快速扩张，原ERP系统事实上已经不再满足集团财务总控与未来规模持续增长的需求。
为适应东方剑桥强化集团管控的核心目标，以及为了服务未来的扩张态势，东方剑桥高层最终作了更换软件平台的决定，并最后选择跟东方剑桥匹配程度比较高的用友NC系统，只保留原ERP系统中招生与收费模块。2012年12月底东方剑桥与用友签约。
现实难题是团队新人多，上线模块多，业务灵活性大、多系统交互对接难度大。鉴于难度，东方剑桥ERP系统在上线前拟定一项基本原则，即“整体规划，分步完成；先用标准，再谈开发；先谈僵化，再议优化，最后固化”。整体规划主要完成两大工作，首先，考虑未来其它业务上线的特点，预留下技术操作空间；其次，拉长内部需求调研时间，最后余下的时间集中完成上线。同时高东梅在项目启动大会上明确提出“谋定而后动、欲速而不达”的要求。
由于整个系统上线的工作庞杂，2013年1月10日项目开始启动，1月21日用友项目组进入东方剑桥，4月28日上线方案确定稿出台。系统的最终上线被分为两步：6月1日，华北区域18家幼儿园第一批上线； 7月1日，全国剩余单位上线完成。后续1月内完成用友对东方剑桥关键用户的培训。值得一提是操作手册不是由用友提供，而是由东方剑桥受训完成的财务管理团队每位成员根据分工共同完成，例如现金管理模块、总账管理模块、报表模块、固定资产模块等。
对于不同层次的业务，ERP项目团队根据其财务核算及相关管理要求完全不同的特点，仍然选择分步上线。在计划书上，先完成学前教育业务，运行基本稳定后，再进入高等教育与基础教育业务的实施阶段。
对于一套成功ERP系统中功能与实施孰轻孰重的业界讨论，高东梅认为，某种程度，实施会大于产品。如果实施出现问题的话，结果一定失败；但如果产品本身的功能模块并不完善，但拥有一个好的实施方、一个好的上线团队，也许可以化腐朽为神奇。对企业来说，最重要的是要把业务流程与管理理念、产品功能有机融合，最终才能形成企业所希望的管控结果。
东方剑桥第二轮的信息化其实刚刚启动，面对日益复杂的竞争环境，高东梅有着长远计划，即将财务团队由成本中心变为利润中心，利用信息化，尝试提供财务外包服务。当然这一切都将建立在现行系统正常运行的基础之上。
“上工治未病”
《黄帝内经》曾有过这样一段论述“善治者治皮毛，其次治肌肤，其次治筋脉，其次治六腑，其次治五脏”。任何一种疾病都有一个由浅入深的发展过程，高明的医生应该趁疾病轻浅的时候治疗，正所谓“上工治未病”。若疾病已到深重，处理起来会变得相当棘手。因此，能否对疾病做出早期诊断，成为中医判断医生医技高明的标准。
同样，东方剑桥信息化系统的上线，核心价值体现在实行了有效的集团管控。借助一套复杂信息化系统的监管，使财务团队成为“上工”，在高东梅看来，事前的防微杜渐远胜于管理中的简单纠错。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未发、始发之时，待苗头尚在萌芽或刚刚崭露，便毫不留情斩草除根，效果最佳，否则，及至东窗事发后方动手术、下猛药惩戒、挽救，尽管对他人是一种最好的警戒，但对组织整体危害而言，追悔方已迟矣。因此，企业的财务管理一定是预防大于治疗。有着众多分校的东方剑桥正是通过定规则、定制度、定标准，完成企业体系化和信息化，其目的就是在于预防。目标是从预防、执行，到监控、审核，再到绩效考核、奖惩，最终是形成的是一个闭环的管理模式。
例如，东方剑桥对定价体系的管理就很能体现“上工治未病”的思路。对于，一家幼儿园、学校，定价管理比较简单，收费变化无非“基本价”、“优惠”等。但对于全国70多家的数量级，不同地区又有着不同的物价水平，集团对各地的定价体系统一管理，传统上会比较复杂。
怎样通过系统去实现有效预防、杜绝各分校管理者随意定价、滥改价格现象的出现呢？据高东梅介绍，东方剑桥会事先制定几套逻辑建构自己的定价体系。首先，正常情况下，一个新开园或成熟园要变动价格，系统会自动触发相应的审批流程，收费定单完成后，分部的对外定价、收费必须跟系统定价保持一致，定价一旦不一致，则审核无法通过。其次，如有市场推广活动（例如“前一百名报名者6折优惠”），新开园或成熟园需要下调定价水平，此时则需要申报集团系统的“优惠、减免”流程，仍然需要一套相应的审核、签批流程。再次，系统对“小区生”（签有特殊合同的生源）怎样定价、内部员工的子女怎样定价，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必须找到与之相匹配的单据。该单据并不是自动通过，而是流向集团不同权限的审批人环节。通过系统构建的预防体系，保证了集团财务集中管控。
看似复杂的背后，高东梅有着自己的管理经验“此前大家有一种感受，对于业务掌控，财务管理所扮演的角色通常被认为是‘救火队员’。但如果一个企业常态如此，并不是正常的管理状况，也达不到管理效果；反之，如果一个企业不需要财务充当救火队员，才说明其内部管理已经达到规范化的程度。纠错最终是为了不犯错，但如何预防犯错，对集团的有效管控而言是更为重要的”。
成本管控从“共享中心”延伸
关于成本管控，不同企业的CFO可能会面对不同的难题，随着企业规模的扩大，成本中心也会持续扩张，此时技术就开始张显它的存在价值。
在东方剑桥成本管控方案中，在技术领域建立“财务共享服务中心”占据着重要地位。
一、高校财务管理现状存在的问题分析
纵观高校财务管理现状发现，其普遍存在以下几个问题：
（一）财务管理意识不强
当前，在我国多数高校经营办学过程中存在只重办学成效、忽视财务管理的现象。特别是一些民办高校，对财务管理工作仅停留在表面的记账、工资报表、报销明细等方面，而对学校其他资金收支情况未能真实、有效地记录和反馈，财务管理意识普遍较低。与此同时，部分高校对财务风险管控意识也较为缺乏，办学过程中的一些涉及资金决策方面工作缺乏科学的风险评估和管控意识，一味地求大求全，最终导致财务风险不断积累。
（二）财务管理体制存在缺陷
虽然在现阶段我国大多数高校中都已经建立起相应的财务管理制度，但这些制度的可行性与科学性缺乏有效論证。部分高校财务管理制度沦为虚设。另外，在财务公开方面不透明、监督不充分等问题，也是高校财务管理体制缺陷的主要表现。
（三）财务行为规范性不足
前文提到，在高校财务管理现状中存在对财务管理意识不强的问题，也正因为如此，使得一些不规范的财务行为频发，影响高校财务管理工作的正常开展。比如，一些学校效益部门现金收支核算为实现自动化转账模式，滋生坐支行为；票据管理缺乏规范性，致使收入不入账行为频发，且难以审计等。这些不规范的财务行为加剧了高校财务管理的风险。
二、高校财务管理应用管理会计理论的必要性
（一）管理会计能为高校投资决策提供科学参考
高校想要进一步发展则必须通过融资来扩大办学规模，在这一过程，既存在效益，又潜藏风险，若投资决策不利，则很可能发生融资风险。管理会计理论所包含的投资决策方法能够为高校投资决策提供科学参考，使其在理财、结算、信息反馈等各个方面都能科学、规范地推进。
（二）管理会计能实现全面预算管理
高校财务管理不统一、资金利用率低等是普遍现象，利用管理会计理论将高校收入全部纳入预算管理，在根本上控制各项收支的规范性，不仅能为高校决策提供准确的财务信息，而且还有助于提高资金的利用率。
（三）有助于细化高校财务管理
管理会计理论中包含责任会计内容，通过责任会计，能够对高校财务管理进行细化，同时规范各类财务行为，既解决了过去吃大锅饭的问题，又提高了高校职工的积极性。
三、管理会计理论在高校财务管理中的应用策略探究
（一）建立与实际相适应的管理会计体系
管理会计理论及实践方法主要基于企业经营实践经验总结得来，而高校的财务管理毕竟与企业存在较大差异，因此在应用管理会计理论与实践方法时，应当充分结合高校财务管理实际，探索出一套与之相适应的管理会计体系，构建以责任会计为监督，有效落实各部门责任，并实现从全面预算与成本管理角度对财务进行有效管理的体系框架。
（二）积极改进财务管理方法
高校领导要及时转变观念，提高财务规范化管理意识，积极改进财务管理办法，做到将管理会计理论运用到高校财务管理全过程，以此实现资源的有效配置，进一步提升高校财务管理水平。
（三）加快高校管理会计信息化建设
高校管理会计信息化建设存在一定的滞后性，导致财务信息数据缺乏真实性、完整性。对此，高校应当加强管理会计信息化系统的建设，通过建立信息查询系统、数据库系统等，实现对学校收支情况的实时查询与资金使用的有效监控，以遏制资金不合理使用的行为。
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