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导语：在多元化战略公司案例的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：股权结构；多元化经营；核心竞争力
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年3月27日
一、引言
近年来，企业在发展到一定规模的时候往往会选择多元化战略这一条路，那是因为当公司的主要业务已经无法突破到上一级的高度时，进无可进；而为了保持公司的市场占有额并获得更大的利益时，公司不得不发展为多元化集团。究竟是坚持单一性的公司战略还是分散风险选择多元化经营是人们一直争执不下的焦点话题。当企业利用自身公司的闲散资金去跨行业实行多元化战略时，却因为公司所有权结构不明，忽视了管理控制、造成了资金损失和公司多元化战略的失败。这应该是环境的问题，而不该归咎到多元化战略上来。已有学者认为，股权结构对公司多元化经营有重要的影响意义。我们将利用我国一些较为典型的案例来对现有的股权对多元化的影响进行推理分析，并对于这一重要机制的作用表达自己的看法。
二、股权集中度案例分析
（一）股权相对集中。有一个问题常常出现在企业的初创甚至是发展时期，那就是股权结构的设置。通常来说，在公司刚刚起步且没有其他外部投资、股权相对集中的情况下，团队中的大股东应该拥有绝大部分的股权；而若要在公司发展良好的时期进行上市，股东持股最好不要低于公司一般的股权。在中国，一股独大的公司发展前景往往更广阔。而股权集中将会对公司实施多元化战略有什么影响呢？在现有学者的观念和文献中广泛认为股权集中容易造成多元化程度的降低。因为股权集中可以有效地避免小股东“搭便车”的情况，让股东对公司做出的决策进行监督考察，保障自己的利益，对管理层做出多样化战略决策有一定的约束力。而公司的股权相对分散会对股东之间的权力产生制衡，有利于做出民主的决策，管理层为了降低风险会选择多元化经营。
华为公司是一个享有盛誉的多元化发展企业，它主要从事通信网络技术与产品的研发、生产和销售的业务。并且如今它已进入了全球电信市场，在多个国家有许多分支机构，是值得我们骄傲的民营高科技企业。令人惊讶的是，华为投资控股有限责任公司居然仅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的华为工会两个股东持股组成。正如大家所知道的，华为采用的是虚拟受限股制度，员工可以认购公司股票，参与年末分红。分红虽然优厚，但员工不享有股东投票权，同时不能进行股票买卖，这样看来员工拥有的不像是股权，更像是债权。现在从华为高层任职情况上来看，华为实行的是轮值CEO制度，值CEO负责公司管理决策以及作为危机处理责任人。总的来看，华为公司更偏向于股权集中的企业，虽然表面上看任正非持有的股份并不高，但工会持股的主人不会是员工，而是公司的高管团队。任正非领导的华为公司发展有目共睹，不得不说，他的人格魅力就足以让人信服。还有一点可以说明股权集中的是华为开创之期并没有向社会公开募集资金，它到现在依然是一个有限责任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那样选择“同股不同权”的制度。换句话说，任正非在华为公司有很高的管理决策权，而华为公司的走向也说明了他是一个很优秀的领导者。
任正非曾在接受采访时表示华为拒绝上市，因为多样化会破坏华为管理。梳理一下原因，大量的资金进入华为公司，占股股东就会干预管理层的决策，迫使企业走向多元化，使华为内部变得混乱。华为公司的集权看起来并不是坏事，通过管理层较高的决策效率和准确的市场定位以及适应中国国情制定的制度，华为在民营企业中脱颖而出，并走向国际，它的发展甚至受到美国方面的忌惮。这个案例说明了股权集中容易造成公司多元化战略的程度偏低。在一股独大的情形下，管理者更偏向于专业化战略，在这一领域达到更高的高度。但有很重要的一点，管理者的选择是灵活的，多元化战略也是灵活的，公司的发展更不是一成不变，或许在未来华为公司在这一领域发展到瓶颈而需要寻求其他突破时，多元化战略亦可以为任正非所用。
（二）股权相对分散。在市场上股权分散的知名企业不算少数：格力、IBM、可口可乐……为什么有那么多企业选择走股权分散这条路呢？究其原因，股权集中容易造成大股东或者管理层过度追求自身利益最大化而忽视了小股东的利益，而股权分散有利于市场监督，对股东权力产生制衡作用。但同时上市公司股权分散通常都会有一个严重的问题产生，那就是导致公司没有控股股东以及无实际控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了这块肥肉，公司就存在被收购的危险。不得不说，公司存在这样的股权结构情况，必然是有利有弊；而这样对公司实行多元化策略有什么影响呢？多项数据和公司的例子表明公司股权结构分散会使实行的多元化战略程度更大。该在什么时候选择多元化战略？该如何看清市场局势？该确立公司未来怎样的发展方向？这是公司管理层值得去思考的问题。众所周知，多元化经营有助于提升企业核心竞争力，而反过来看核心竞争力发展得更好也同样给予企业多元化经营更多的支持，两者并不矛盾。
现在我们来看一下关于我们对万科集团的具体分析。万科集团通过多年的成长已成为我国最大的住宅开发企业，在国内多达53座城市皆可见到万科房地产的身影。说到这里，不得不提的就是万科企业股份有限公司创始人王石；虽然在公司股改之后，他占股份额很小，甚至最后放弃了那一点股份。但这不影响他在公司中充当着一个领导者的角色，而万科现在的快速发展也离不开他的才能。而在2015年7月在万科集团发生了一场商业大戏，宝能先是偷偷买入再公开举牌使自身持有万科股份的15.04%，一跃成为万科集团的第一股东；华润也不甘示弱通过两次增股达到了15.29%；到12月初宝能系持续增持股份到了23.52%。到了2016年6月宝能提出议案要求罢免万科所有股东和监事，指出公司管理层并未注重股东利益，背离了上市公司的规范运作的标准，并具体抨击了董事长王石平时的行为。而宝万之争峰回路转，在2017年1月12日这天发生了一件有趣的事，曾坚决反对增股引进深铁集团的华润向深铁集团卖出其所持有的所有股份，退出了万科的这场博弈。这场商业战不管是地方和中央的比试，还是宝能是否想要得到万科的控制权，都向我们展示了这类典型股权分散企业的内部问题。这是万科的优势，同样也是它的劣势。万科发展到如今的态势是作为创始人王石以及其他人努力的成果，他们作为管理人放弃了股权控制，也正是因为这样引来了“豺狼”，股权分散是万科集团的一个死穴，即使它安然度过这次的宝万之争，但未来也会有更多的“宝能”出现。现在从外部来看万科的发展势头仍然很好，在公司多元化经营下，不仅发展租赁型公寓，也在重点培养教育营地、物业服务等新行业。
我们首先从万科的战略分析来看，万科集团初期是从贸易开始发展起来的，摄像机、录影仪等为主营业务，再从单一模式转换到了多元化经营阶段；看准时机，将房地产纳入了主营业务，慢慢向全国扩张；最后就到了规范化房地产的阶段，机遇造就万科集团成为了我国房地产业的龙头老大。就万科如今的状态而言，它是以房地产业为基础，并不断巩固主业，大胆又谨慎地进行新业务的探索。例如万科集团入股徽商银行这样的行为完全可以理解，银行是中国经济中实力强势的一方，而房地产的扩增已经到达了瓶颈期，万科的市场占有量已经挺多了，同时土地资源有限，进行多元化企业发展势在必行。而股权分散的万科集团股东和管理层也愿意做出这样的决定来分散企业的风险，提高资源配置效率，并且提升企业自身的盈利水平。
再看雅戈尔集团的丰富历史，虽然它也是一个股权分散的公司，但是它与万科不同的是它拥有实际控股人李如成。仔细看雅戈尔集团的资料，这家公司最初是以纺织服装为主营业务，同时抓住时机发展了房地产行业和投资行业，利用三驾马车保驾护航，到如今雅戈尔已然是家喻户晓的品牌。首先在基础业务服务行业内，雅戈尔有一套完整的服务产业链，从侧面而言它的服装行业已经达到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈尔集团自身可以种植加工棉花并纺织，再运输到集团自己建立的服装厂进行设计生产销售，最后通过自营专卖店出售。这可以避免中间商在其中赚取差价，低成本、高效率也成为了它的优点，纵向一体化使雅戈尔确立了在服装行业的优势。而在后面发展的几年内，雅戈尔为了分散经营风险、优化投资配置，以协同效应的优势进行多元化战略经营，事实证明，雅戈尔集团的多元化方向是正确的，不仅打开了市场并在房地产行业和投资行业获得了丰厚的收益。它告V我们的道理是在恰当的时机抓住恰当的机遇是成功的关键，不盲目不独行，在保证其主业不受影响的情况下从经济发展的层面上摸索出属于自己的发展道路，同时处理好不同产业之间的发展布局。但应该明确的是，多元化战略就像一块硬币，有正反两面；总是期望通过它去扩大公司的发展规模、获得收益是不现实的，失败的例子比比皆是，因盲目扩张而导致资金链断裂的巨人集团就是一个很好的例子。股权分散不是造成企业多元化经营的根本原因，它自己通过对管理层、大小股东的影响来驱动企业进行多元化经营。所以公司多元化经营更应谨慎而行，在明确企业核心竞争力的情况下，先对自身公司状态有一个合理的评估，依据中国现有的市场情况找到正确的方向和道路，再慎重实施多元化发展战略。
三、总结
本文主要是通过分析一些案例的股权结构以及内部控制等方面的问题，进而推测对该公司的多元化经营产生的影响；同时基于一些学者的假设和得出的数据来撰写，有一定的局限性，具体状况仍然需要在具体的环境里得出答案。事例推测出股权集中的企业会使多元化战略程度偏低，股权分散的企业会使多元化战略程度偏高。在专业化和多元化的选择中，核心竞争力是一个不能忽视的中心点，采用多元化战略可以使它更多地发挥其最大作用，而不至于浪费。在上文中也有说到，股权结构的不同会影响股东是否积极参与公司治理，在拥有绝对控股股东的公司里，管理层和股东的利益往往一致，股权结构相对集中，专业化战略更适用于该公司。而不管是股权分散还是集中的企业，这仅仅是影响公司多元化经营的一个要素，无法起到决定性作用。
主要参考文献：
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[专家评析]
战略的选择，是基于经营矛盾的深刻洞察，是企业经营哲学的本质体现。
本文所描述的情景案例，实际上包含了企业经营过程中的许多综合性问题，但其中最关键的还是霸王集团的战略选择和战略执行。
霸王集团之所以面临这样的困境，根源就在于其没有解决好企业的战略选择，以及没有做好与战略相匹配的核心能力构建。从企业实践的角度来看，战略选择就是解决矛盾。企业在经营过程中总是会表现出一系列的矛盾，而这些矛盾往往无所谓对、也无所谓错，关键在于看待这些矛盾的态度，要解决这些矛盾，其本质上体现了企业的经营哲学思想，企业的战略选择出现了问题，也就意味着企业的经营哲学出现了问题。
战略选择的5对矛盾
就本文主角霸王集团的案例来讲，其战略选择主要体现于以下五对矛盾。
1 长期与短期的矛盾
应该说，张进还是希望企业能够获得长期发展的，在鞋业市场的供需关系发生转变，市场竞争加剧的态势下，张进希望通过转型进入收益更高的行业，以解决企业利润日益减少的问题，这本身是一种着眼于长期的积极想法。
然而，是否只有转型跨行发展才是唯一可行的道路?整个鞋业都在面临着同样的市场环境，为什么如纳康、紫蜻蜒等鞋企反而异军突起呢?这其实就反映了不同企业老板的经营哲学思想，有的企业家着眼于在主业进行调整以渡过困境，有的企业家则着眼于另外的行业机会，哪一种思想更好很难讲，但这往往就是决定企业未来命运的关键所在。
2 专业化与多元化的矛盾
当张进决定进入矿产开采行业之后，就意味着霸王集团已经走入了一条多元化发展之路，并且这个多元化与其原有的主业相距甚远，可谓风马牛不相及。就这个决策本身而言，其实也很难讲对错，因为专业化与多元化都有成功的案例，比如多元化发展的复星集团和杉杉集团，都取得了很好的发展。那么问题可能在哪里呢?
在对待专业化和多元化的态度上，其背后的关键在于企业是否具有相同或者相似的核心能力，这种核心能力可以使企业在实施跨行不相关多元化的发展中有效地实现能力延伸，比如复星集团郭广昌所言：“复星集团的核心能力就是‘发现’，对市场机会的发现，以及对所有战略资源的有效整合，推动了复星集团对多元化的成功。”霸王集团是否也具有同样的核心能力?其在制鞋行业积累的核心能力是否可以运用于矿产开采行业中呢?张进在做出进军矿产开采业时，对此是缺乏深入思考的。
3 机会导向与战略导向的矛盾
专业化和多元化本身并无对错，关键在于企业必须清晰地判断什么情况下应该实施专业化，什么情况下又应该实施多元化，这种判断的标准其实就来源于企业家的一种思想或者性格倾向：机会导向还是战略导向。
所谓机会导向，意味着企业家具有非常敏锐的市场洞察力，性格果敢，反应快速，一旦发现市场机会就迅速行动；而战略导向，则表明企业家对于企业的发展有着清晰的方向感，这种方向感或基于一种理念，或基于一种核心能力，或基于一种现实基础，在这样的价值观下对市场机会进行充分评估论证，符合之后才会展开行动。前者的优点在于反应快速，容易抓住瞬间即逝的市场机会，但其弱点也是致命的，所谓可能“暴富”，也可能“暴毙”：而后者的优点是决策相对准确，不容易犯致命的错误，但反应速度较慢，有可能丧失难得的市场机会。从这对矛盾上看，张进显然属于机会导向者，其在霸王集团经历了一次“走私”风波之后就断然决定进入当时的热门投资行业――矿产开采业，这表现出的就是典型的机会导向。
4 利润与现金流的矛盾
那么，张进为什么会形成机会导向的倾向呢?实际上，这就涉及企业家的追求和价值观。我们可以看到张进最看重的就是企业利润，这也是影响其经营决策的核心所在。霸王集团进入矿产开采业，不就是看重这个行业“高风险、高收益”的特征吗?
所谓“富贵险中求”，过于逐利往往会使企业陷入困境。在2009年全球面临的金融危机中，许多中国企业都倒下了，并非这些企业经营不善或者不能挣钱，而是过快发展或盲目发展消耗了大量的现金流，从而使企业在关键时刻陷入“失血”境地，经营陷入困境甚至一夜之间倒闭!霸王集团又何尝不是如此呢?
这对矛盾与霸王集团的多元化发展困境密切相关，企业实施多元化发展的前提一定是主业已经获得了坚实的市场基础和顺畅的现金流，如此方能更好地支持企业实施多元化，而霸王集团却是在原有鞋业面临困境时实施转型，鞋业本来就需要充足的现金流来应对激烈的市场竞争，而此时却因矿业需求而被抽走了大量的流动资金，一旦突遇金融危机，就造成了目前这种进退两难的困境。
5 经营模式与人力资源的矛盾
那么，霸王集团为什么缺乏现金流呢?要反思这个问题，就要回到当初张进对鞋业公司的经营模式了，从案例中可以看出，张进当初对鞋业公司的经营主要依赖于其个人的能力，但是随着市场环境的不断发展，张进的经营模式显然落后了，霸王鞋业由于过于重视事件营销，缺乏在基础管理方面的投入，导致产品创新严重不足，同时其又长期沿袭家族管理，缺乏留住人才的企业环境，没有打造出一支专业而稳定的职业化管理团队，仅仅依靠家族成员和个别亲信，要对企业进行持续高效地经营，实在是难上加难啊!
另外，张进在拓展矿产开采业务时，采取的是自主经营而非投资的方式，霸王集团本身就缺乏经营矿产业务的核心能力，又没有采取合作经营的方式，把所有的问题都自己扛，才造成矿业公司连续四年经营亏损，拉长了投资回报周期，一遭遇金融危机就难免陷入困境。
转型的建议
基于以上对霸王集团5对矛盾的分析，我们可以帮助霸王集团的转型做出这样的建议：
1 霸王集团必须及时抽回矿业公司的资金，同时按照安娜的建议盘活鞋业公司的生产场地和固定设备，最大化地换回流动资金来支持鞋业公司的发展。
2 调整鞋业公司的业务结构，降低外销市场的比重，加强国内市场的地位，并为此调整产品结构。
3 尽快调整鞋业公司的经营模式，根据国内鞋业市场的特性实施特许加盟的品牌专卖店发展模式，利用霸王鞋业已有的品牌影响力，制订高返利的销售政策吸引商加盟，从而利用商的资源来实现对市场的拓展。
4 对于矿业公司而言，可以维持现有销售，同时通过多方途径寻求合作投资伙伴，逐步将矿业公司由自主经营型转为投资型，以将精力倾向于鞋业公司主业。
5 张进必须迅速调整现状，霸王集团目前还没有陷入绝境，还有改变命运的机会和实力，在这种状况下务实比虚名更有意义，只有战胜自己才能赢得转机。
企业高层主导的、对企业经营绩效有重大的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近和企业实践，企业管理以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。
通过企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型
为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。
分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。
基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。
二、一般竞争战略及相关战略类型
从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。
上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。
华安盛道研究发现，中外企业竞争案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。
三、一体化战略及其适用准则
企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
前向一体化战略适用准则：
现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；
可利用的高质量经销商数据很有限；
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
后向一体化战略适用准则：
企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；
现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；
原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；
企业所处行业正在迅速，对上游资料需求将不断加强；
供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
横向一体化战略适用准则：
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；
企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
后向一体化战略的典型例子是2004年3月四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。
四、多元化战略及其经验教训
一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。
多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。
实际生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。
中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。
认为，产业政策的限制、时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。
多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。
小结
关键词：多元化投资；集团管控
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：不相关多元化投资企业的集团管控探析
收录日期：2013年6月25日
出于单一市场的有限性和企业规避风险的偏好，当企业发展到一定阶段，往往会进行多元化投资。所谓多元化投资，是指企业的投资范围不再局限于某一种特定的行业或产品，而是扩展到多个行业或产品。从范围扩展的程度看，可以分为相关多元化和不相关多元化。其中，相关多元化是指投资范围的扩展以某一行业或产品为核心，延伸到相关业务领域；不相关多元化是指投资的各个行业之间不存在直接的业务相关性。本文所探讨的即是不相关多元化投资企业如何通过加强集团管控，以更好的规避投资风险、提高盈利水平。
一、不相关多元化投资企业的普遍特点
本文所探讨的多元化投资企业是指将资金投入到不同行业，通过持续的经营发展而获得收益的企业；不包括以实现资产溢价为盈利方式的风险投资等企业。不相关多元化投资企业普遍存在以下特点：
1、企业总体规模相对较大。企业开展多元化投资，通常是在其单一业务已经进入到成熟期、进一步发展空间有限的情况下进行的。这时的企业已经积累了足够大的资产、资金，有条件进行其他业务的投资。
2、各成员企业的单体规模相对较小，通常是市场的新进入者。企业进行多元化投资必然要将有限的资源分配到各个成员企业之中，单个成员企业的发展能力会受到相应制约，导致单体规模相对较小。另外，企业进行多元化投资意味着其要进入新市场，成为该市场的新进入者。
3、各成员企业之间的差异较大，企业文化难以融合。各成员企业由于所处行业不同，其所处的市场环境、经营模式、管理方式、技术措施等均有很大不同，必然导致各成员企业的利益诉求、价值理念具有很大差异，企业文化难以融合。
二、企业实施不相关多元化投资的风险
企业进行多元化投资的目的之一在于规避单一市场波动而引发的风险。然而，由于企业内部资源的分散使用、作为市场新进入者的角色以及成员企业之间存在的较大差异使得多元化投资企业本身也存在着系统性风险。
1、企业资源的分散使用，可能会使单个成员企业在面对同级别专业化企业的竞争时处于弱势地位。特别是在集团内部处于次要地位的成员企业，其所能获得的集团总部的支持更加稀少，使其在与行业内的强势企业相比处于天然的不利地位。
2、作为市场的新进入者，将会因为信息不对称而产生风险。某个细分行业市场都存在大量的有形和无形信息，包括专有技术、营销渠道、消费者习惯、地域性因素以及政策趋势等。作为市场的新进入者，需要较为长期的过程才能了解掌握各方面信息。而在进入初期，企业有可能因为信息掌握的不完全、不准确而导致重大损失。例如，企业进行不相关多元化投资，往往会出现作为控股方而无法取得控制权的问题，就是因为对市场、技术、政策信息不了解，无法做出正确的判断和决策。即使可以取得控制权，由于对信息掌握的不完整，且缺乏足够的专业人才，企业在市场营销、生产技术等方面也往往会遇到很大困难。
3、集团总部对各成员企业的管控乏力会导致系统性风险。相对于专业化企业，不相关多元化投资企业的总部对各成员企业的管控力度大为弱化。这是因为不相关多元化投资企业的总部不可能针对任意一个所涉及的行业具备足够的人才，总部所获得的技术信息、市场信息、财务信息等更加依赖于各成员企业的报告，而不是一手资料。这使得总部的决策和管控缺乏足够的独立性和权威性。各成员企业出于自身利益的考虑和机会主义倾向，很可能会产生盲目扩大投资、盲目扩大生产、系统内恶性竞争、报喜不报忧、虚报财务数字甚至管理层渎职等损害集团整体利益的严重问题。
三、不相关多元化投资企业集团管控策略
虽然企业进行不相关多元化投资会天然的面临一些问题，但通过有效的管控策略依然可以找到成功之路，在实际当中也可以找到很多成功的案例，比如美国的通用电气公司在能源、医疗、金融、交通及基础设施领域均取得了巨大成功，中国的华润集团在日用消费品、医药、能源、金融及基础设施行业的投资均收到了良好回报。综合当前学术界的研究成果以及实际案例的经验总结，本文认为不相关多元化投资企业在集团管控层面可以采取以下措施：
1、制定清晰可行的集团战略。不相关多元化投资企业往往存在着主业不突出的问题，因此要更加注重制定清晰可行的集团战略。一是要明确集团整体的战略定位，控制集团层面所投资的地域和行业类别，避免因投资过于分散而导致成员企业过于缺乏竞争力。在行业类别的选择上，宜于选择具有一定垄断性的行业，比如具有行政许可、市场准入有限制或者技术上有高度专有性的行业；二是要严控成员企业的投资行为，确保成员企业保持专业化，避免出现成员企业的二次“多元化”，努力将核心成员企业培育成区域性或细分行业的龙头；三是集团战略要保持连贯性，坚决摈弃机会主义倾向。任何一个行业都自有其“发展-繁荣-萧条-再发展”的周期，因此企业一定要坚持发展方向，不能“这山望着那山高”，而在具体的执行层面则需要根据主客观条件的变化来及时调整。
2、集团总部和成员企业之间形成合理的委托关系。在集团总部和成员企业之间的委托关系方面应着眼于“低交易成本、高操作性和风险可控性”，具体说，一是明确集团总部和成员企业之间的职能定位。一般来讲，总部至少应该是战略中心、投资中心、形象中心，负责集团战略的制定和监管、投资的运作和管理以及集团形象的树立和维护。相应的，在以上这些方面需要总部集权。而成员企业至少应该是战略执行中心、生产经营中心和利润中心，负责执行既定战略、企业的日常生产经营以及获取、上缴利润。在这些方面总部应给予成员企业充分授权；二是设定合理的考核体系。在不相关多元化投资企业中，出于总部管理能力和信息获取能力的有限性，在对成员企业的考核体系中应尽量弱化诸如技术先进性、管理科学性等难以量化的考核指标；对市场占有率、营业收入等与总部核心利益关联度不强的指标也不宜过于重视。一般来讲，总部应该对成员企业实施以EVA（经济增加值）为核心指标的考核体系，最大程度上明确总部作为资本投入者所获取的真实收益。同时，要对资产保值增值性、资产流动性和债务结构进行评价，保持风险的可控性。需要特别注意的是，考核体系及相应的奖惩办法必须严格执行，这是所有管控措施的最终落脚点。
3、为成员企业引入其他投资者以提升管控的有效性。企业内部的裙带关系是影响集团管控有效性的重要原因。在单一大股东的股权结构下，无论是国有企业、民营家族企业或是上市公司，都避免不了裙带关系对集团管控的影响。而不相关多元化投资企业本身对成员企业的管控能力就相对较弱，因此更加需要在能够保证控制权的前提下，通过引入其他投资者，优化成员企业的股权结构，在成员企业层面建立健全法人治理机制，最终得以加强集团管控能力。引入其他投资者需要注意：一是限制数量，最好形成3～5家股东具有话语权的股权结构。如果引入的投资者只有1家，则事实上仍然是单一大股东的股权结构，起不到外来约束作用；若引入投资者过多，股权过于分散，则会因为决策成本过高而造成管理层内部人控制，反而形成更大的管理风险；二是要选择具有较强资金实力、具有专业化背景或者企业文化相近的投资者，尽量减少股东之间的冲突，特别是严防那些只关注短期利益的“投机者”入场。
4、实行严格的财务约束。财务约束是集团管控最重要的环节之一。由于财务管理漏洞而导致企业遭受巨大损失的案例比比皆是，比如之前影响很大的“中钢事件”。首先，财务约束要有完善的财务管理制度，要对预算制定、执行、资金使用、决算和审计形成全面覆盖；其次，对绝对控股的子公司应该实行总会计师统一派驻制度，通过人事安排来保障财务管理的有效性；第三，尽量全面、细致的获取财务数据，要形成制式统一的报表系统，采用电子化的数据传输系统，将财务单元细分到每一个工厂、项目，将数据统计周期缩短到每周甚至每天，直至做到总部随时可以查看任何一个财务单元的数据，实现信息传递的无缝连接；第四，加强审计。除了常规的内部审计和专项审计外，有条件的企业可以将子公司的年度审计权限集中到总部，即由总部指定中介机构对子公司进行年度审计，以更加有利于查找问题。
5、构建统一的企业文化。企业在开展多元化投资过程中，要注重所投资对象的文化融合性。一般而言，所投资对象的规模越大、历史越长，则对外来文化的排斥力越强。因此，企业在进入一个新行业时，选择的投资对象不宜规模过大或者历史过长，最好在地域上接近、社会人文环境趋同。从集团管控层面看，应该特别注重加强企业文化的建设和企业形象的维护。对内可以通过制定上下一体的员工行为准则、加强内部人员交流、活动等方式提高凝聚力和向心力；对外应该设置统一的企业标识，实行统一的对外宣传战略，树立并维护好企业的社会形象。
四、结语
不相关多元化投资企业的管控问题相对于专业化企业更加复杂。一直以来，在学术界和企业实践中都在探索如何能够有效规避多元化投资的风险、最大化实现投资收益的路径。很多企业也通过科学选择投资经营策略、合理进行制度安排取得了成功。本文从集团管控的角度对不相关多元化投资企业进行了分析，提出了如何加强集团管控的意见，希望能够为我国企业的具体实践和学术界的研究有所借鉴。
主要参考文献：
[1]戴素霞.论多元化投资风险与策略.企业科技与发展，2012.12.
[2]柳建华.多元化投资、问题与企业绩效.金融研究，2009.7.
[关键词] 母合优势多元化战略海尔企业
企业如何长大？多元化是个“馅饼”还是“陷阱”？如何思考企业的多元化战略？这些是摆在中国企业的多元化战略成长面前不得不思考的问题。
对尚未拥有真正“核心能力(Core Competence)”的我国企业而言，多元化战略选择思路“也许存在第三种道路――转型经济条件下企业多元化发展。”或许我们可以利用迈克尔・古尔德等多位学者提供“母合优势(Parenting Advantage)”思维方式、分析工具对我国企业在多元化经营战略进行分析与判断。
一、母合优势的来源与多元化战略选择分析
“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”是母合优势的三个来源，我们从这三方面出发，便可详细地描述出企业的母合优势状况。因而，也可以将此作为企业进行多元化战略设计以及对多元化业务进行管理的出发点。多元化战略的业务选择与分析流程可以表述为：
首先进行经营业务分析。主要包括两个方面：一是关键成功因素分析，在每种业务领域内，都有些关键成功因素，它们是成功经营和形成优势的关键，企业在选择多元化经营时必须分析这些关键成功因素，这样才不会在经营该业务时破坏公司的价值；二是母合机会分析，母合机会提供一种经营业务能够被完善的可能性，也就是能为公司创造价值的机会。
其次进行多元化企业的母合特征分析。母体组织的特征是指多元化经营企业影响其业务单位绩效的资源、知识、能力等特征，具体包括5个方面，即：指导多元化企业经理的心智图、多元化企业的组织结构、体系以及程序、企业的参谋部门和中心资源、多元化企业经理人员的经验和特殊技能、以及多元化企业的分权度。通过这五类特性可以考察母体对业务单位的影响力。
最后是关于匹配性分析与业务类型/组合的确定，借此可以明确区分出企业在多元化战略中可会进入的多元化区域或陷阱区域。
二、母合优势与海尔多元化战略评估
我们将海尔公司的“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”综合而形成如下海尔公司母合优势矩阵，并以此作为分析探讨海尔公司多元化战略指导框架。
1.海尔的价值创造洞见
海尔的母合机会转化为其自身的价值创造洞见依赖于上表中所列的三个方面缘由。海尔多元化战略的起步从制造单一的电冰箱产品开始，而这一过程整整经历了七年时间。
根据母公司整体的战略规划，海尔发展初期并没有“激情”地投入多元化经营之中，而是在建立起品牌优势、市场优势之后才逐步进入其它产业。张瑞敏说“首先是为了适应创国际名牌的需要，其次是黑色家电革命的需要。选择这个时机，进入彩电领域我们(海尔)认为有了这个实力，首先是品牌的优势。”
海尔的多元化经营的战略无不建立在这种价值创造洞见之上，不盲目地投机于产业的利润暴涨的机会，但是不放过我国产业发展转折中所能提供的价值创造的机会，并进而促进企业的价值创造。
海尔的加入我国彩电行业时期，正是我国彩电陷入价格战误区的时候，海尔并不是在原有的过剩的生产能力上增加产量，也不在现有低水平技术上的竞争，而是把握了彩电行业技术转折的机会、消费者消费需求转折的机会，提高了彩电的品质，在高技术的彩电领域开辟新的市场。
2.海尔的独特母合特征
海尔的独特母合特征在“业务影响”、“联接影响”、“职能和服务影响”与“公司发展活动”四个方面对业务单位的影响却是相当积极与有效的。所表现出来的竞争力并非在于技术或某种核心产品，而主要在于它在企业管理上的特殊能力以及它的企业文化。海尔独特的母合特征提供了令竞争对手难以模仿的竞争能力，并成为海尔以一种独一无二的方式实现价值创造。
(1)海尔母公司具有独特的管理模式
张瑞敏认为企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展、完善，形成了其独特的制度体系――日清日高管理系统（OEC管理），即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”，确保企业计划目标的实现。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系的逐步发展阶段，从而完善了海尔卓越的质保体系，造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍，提炼出完整的可拷贝移植的企业管理文本，完善了海尔超前创新的经营理念。
独特的、完善的管理模式保证了海尔在多元化产业中实施“低成本差异化”战略的成功，同时也促进了海尔在各个多元化产业中竞争优势地位的获得。
(2)海尔母公司具有独特的扩张模式
“吃休克鱼”理论为海尔实现这种低成本扩张提供了一条行之有效的方式。海尔在进行企业多元化兼并扩张过程中，看重的不是被兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔通过输入自己的管理体系与文化模式，仅仅向被兼并企业派驻少数几个人，就使被兼并企业的员工从思想人、观念上实现根本性的转变，从而使“休克鱼”重新驰骋在市场当中。
(3)海尔母公司具有独特的企业文化
海尔价值观的核心集中体现在其创新的文化上。海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增的核心动力所在。同时为了适应当今市场个性化需求，海尔建起了柔性生产线，力求快速满足传统生产线所不能满足的小定单及个性化设计。而种为“客户服务、真诚到永远”的创新型企业文化落实到员工的具体行动之中即是追求卓越的工作绩效与市场成效。作为海尔竞争优势的企业管理理念与企业文化，是海尔与中国多数企业的明显区别，也是其多元化成功的关键。
(4)海尔母公司具有相互契合与促进的母合特征
综合海尔成功的管理，我们还可以发现海尔公司的独特母合特征通常也是相互契合和促进的。海尔公司高标准的企业文化、长远的独特的市场眼光和扩张方式，需要公司内部在结构系统与过程方面籍由“日清日高的管理方式”来保证其产品的高标准，保证其品牌的好形象；人员在技能方面的专业、敬业与服务的真诚又保证并巩固OEC管理方式的实施与成效，而这无不满足了母公司对高标准的要求，同时也为企业实施独特的扩张提供人力资源的支持。总之，海尔公司的这多项特征之间都具有内部的一致性的相关性，进而构建起属于自己的独特的母合特征，并保证其母公司多元化战略实施的成功。
3.海尔的核心区业务分析
按照母合优势的观点，企业多元化产业的选择应该是以核心区业务为中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。
我们可以将海尔几个多元化产业――家电产品、住宅产品、信息产业以及生物制药各业务的在“母合特征与关键成功要素匹配”、“母合特征与母合特征匹配”以及“多元化业务组合与母合匹配”三个方面进行打分，以分析海尔的核心区业务的建立情况。
(1)母合特征与关键成功要素的匹配
对于这几个产业，我们列出它们的关键成功要素为：品牌、销售网络、产品组合管理、规模与服务、技术与研发能力、生产质量管理、人力资源。并将各项的得分列为下表。
表1 海尔公司多元化产业关键成功因素与母合特征匹配性评估
(2)母合特征与母合机会的匹配
根据古尔德、坎贝尔以及亚历山大总结出来的十种常见母合机会，并根据海尔独特的母合特征与这十种母合机会的匹配度在各多元化产业表现情况列为下表所示。
表2 海尔公司多元化产业母合机会与母合特征匹配性评估
(3)海尔各多元化业务组合与母合匹配度综合分析
根据上述的分析，我们得到这样一个综合匹配度评估情况：
表3 海尔公司多元化产业匹配度评估
将上述的最终结论绘制到下图中，即可最终得出海尔多元化经营战略的业务组合情况，作为我们评介、分析企业多元化业务组合状况的分析图：
图 海尔公司母合匹配矩阵与多元化企业业务组合
三、母合优势与海尔多元化战略结论
海尔“家电类产品”处于母公司的核心区业务区域，因而海尔的各类家电产品――白色家电、黑色家电均获得相当大的成功。
以手机和电脑为代表的信息类产品、以整体厨卫为代表的住宅类产品则仍处于市场开拓阶段。
以采力为代表的生物制药类产品则与现有整个母公司的业务存在较大的差异性，因而母公司试图通过各种影响而使业务单位创造价值的能力就相当有限。
另一方面，由于整个家电行业的发展越来越与数字化技术紧密相联，因而不排除海尔将信息相关类产品作为平台型业务，并依托此信息相关类业务的发展带动现有核心区业务的技术升级，并构造新的核心区业务类型。
海尔理性的价值创造洞见使海尔并没有止步于冰箱行业的领先，但也同样没有阻止海尔适时地向适当的产业扩张的野心。海尔坚持了近7年的时间在冰箱专业化经营的业务上，正是在这7年时间中，海尔在这发展的过程中累积、培育起了属于自身的独特的母合特征，在管理、品牌、销售与服务方面形成自己的独特优势。
【关键词】多元化；核心竞争力；战略
20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略而折翼而归，或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。据《中国企业报》2006年8月8日报道，中国企联近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告，这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。企业实施多元化战略的经验教训表明，企业实施多元化经营战略的成败，不仅取决于多元化经营战略管理模式的选择，在很大程度上也与实施多元化战略的具体策略有密切关系。如果一个企业选择了正确的多元化战略管理模式，则多元化战略的效果就与实施多元化战略过程中的所采取策略有密切的关系。在实施多元化战略时，如果所采取的策略不当，实施多元化战略根本就很难成功。为了保证多元化战略成功实施，应当做到：
一、科学的进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件
企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。我国的一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为企业实施多元化经营战略提供科学的依据。
二、科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机
企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，要求做到：（1）要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。（2）科学预测企业原有资源的运用效果。（3）所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重复建设。（5）避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本。（6）在选择经营领域时要避免盲目的多元化。（7）应尽可能进入与主业的相关性较强的行业。这对企业多元化经营的成败往往起关键作用。（8）尽可能选择熟悉的领域。企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。国内很多知名企业那么短命的原因就在于开始企业多元化的时间选择不当，不同程度地犯了“过早多元化”的错误，在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。
现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。
转贴于
三、建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本
企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，（下转第35页）（上接第63页）使之达到真正的融合状态。
四、不断提升企业的核心竞争力
造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使我国很多企业都走上覆灭的道路。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
五、选择适应实施多元化战略的管理方式
随着企业多元化战略的实施，企业规模与经营范围都会发生相应的变化，这种变化势必需要企业进行管理方式的变革。选择什么样的多元化管理方式，关系到多元化战略实施的效果。一般来说，特大型企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率，降低管理和经营的风险。一般性的大企业，应该采取相对集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。 参考文献
[1]余来文.战略决定成败[M].上海：蓝天出版社，2005．
【关键词】 多元化 企业 投资
1. 我国企业多元化发展的现状分析
20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。受惠于当时国内宽松的市场环境好政策上的扶持，一些企业还一度取得了骄人的业绩。其示范作用诱使各类企业竞相采取该策略，在各个行业纷纷开展多元化扩张。
20世纪90年代以后，由于买方市场激烈的竞争使更多选择多元化战略的企业举步维艰，不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，在多元化的道路上走了歪路。
以珠江三角洲为例，20世纪90年代中期，广东省50家工业企业的平均总资产约为32亿，但平均拥有一级子公司数目就有27个左右，几乎所有的工业企业都兼跨包括金融 、房地产、对外贸易等行业。然而多年的实践证明，那些曾经辉煌一时的知名企业（比如广州太阳神集团），由于对多元化战略存在理解的偏差，在实践中纷纷陷入了盲目多元化的误区，最终导致多元化战略的失败。
研究表明对于我国的大多数企业来说，根本没有能力走多元化的战略道路，勉强为之的后果必是粉身碎骨，因为选择多元化道路，对企业的要求是苛刻的，自身的管理机制、风险应对、财务融通等等都要达到一定的高度才有多元化的资格。
我国大多数企业还都是中小企业，发展不成熟，实力更是比不上大型公司，完全不具备多元化的资格。盲目效仿前人的发展模式，勉强实施多元化战略投资，结果只能身陷劣境，受缚其中，不得解脱。
2. 春兰集团多元化案例分析
2.1春兰集团概况
众所周知，春兰曾经是中国家电业的先驱，也一度是中国空调业的标杆，1995年后，春兰的多元化战车悄然起动。首先是家电行业内的扩展，除了空调以外，同时生产冰箱、电视、洗衣机等其他家电产品。1995年7月，春兰摩托车有限公司成立，迈出了春兰多元化经营的重要一步；1997年11月，春兰集团以7.2亿元接手已经举步维艰的南京东风汽车公司，组建了南京春兰汽车有限公司；2004年11月，春兰向外透露了一个更为庞大的计划，斥资30亿元打造研究中心，其中大部分资金将用在新能源的开发上；2005年10月，春兰制冷设备股份有限公司对外公布了未来三年的愿景：2006-2008年，春兰股份力争在三年内完成四大板块的创新课题，他们分别是最新节能应用化研究、网络家电研究、卡车新型动力研究、新能源研究。
当春兰沉迷于多元化道路的时候，其他竞争对手悄然成长并取代了其龙头老大的地位。曾为泰州市经济支柱的春兰股份，如今无论是利润还是对财政的贡献已经跌落至泰州市的三甲以外。
2.2失败原因分析
春兰多元化战略投资的失败是惨烈的，仔细分析，原因如下：
第一、进行多元化的时机不对，急于多元化。回顾其发展道路上的巅峰时期1990-1995年，春兰都是在走专营化道路，全心经营空调，这一举动也确实把春兰捧了上去。可是春兰还没有来得及巩固其在空调行业的霸主地位时，就在1995年开始了多元化，之后情况就开始急转直下了，海尔、格力、美的等众多品牌乘春兰大肆多元化，迅速扩张，实现了规模经营，春兰被夺走了昔日的辉煌。
第二、忽视核心竞争力，追逐近利。理论界的分析和企业界的经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上的，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业在多元化之前必须分析其是否具有核心能力以及新的业务是否是围绕其核心能力展开，或者是否有利于核心能力的培养。
第三、高估了企业的营运能力，把经营盘子铺得太大。就家电领域，除空调，还有冰箱、洗衣机、彩电、电脑之类的产品，而它的电视和电脑似乎一直没有在市场上有所作为，这无疑是其没有足够精力顾及每个产品的最有利证明。另外春兰还选择了一条非相关多元化的道路， 隔行如隔山，一个企业怎么可能有足够的能力来同时经营这么多的领域。新能源开发的耗资更是不可小觑，春兰野心勃勃，资金分散严重，管理又存在缺陷，主业江山不保新的产品尚未成熟，春兰多元化怎么走得好？
第四、企业缺乏一套完善的财务管理和风险管理体系。在企业资源有限的前提下实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调盈利性与流动性有机协调等财务问题。春兰每一个的投资项目都是大手笔，并且大多是非相关性的项目，资金过于分散。
第五、忽视了对企业员工的关注，未能给员工提供一个良好的工作环境。春兰的一些中层员工透露春兰缺乏留住人才的环境，毕业后来到春兰的大学生多数选择在不久后离开，甚至是当年和和陶建幸一起打天下的功臣也在2000年左右被其他家电业挖走。如今，春兰一线工人们的工资水平也是一降再降，福利没有保障。
第六、运用复杂资本来源进行高风险的多元化。当初春兰如此大规模的进行多元化，其资金的需求量是巨大的，仅靠企业自身是远远无法满足的，资金缺口怎么弥补，只能依靠政府或者其他商业机构，如此巨大的资本负债，其风险也是难以预计的。
第七、以追求主观价值，满足个人意愿为目的。春兰投入大量资金，进军多个领域，在短期内就让春兰这一品牌在多个行业出现，其实是想构建一个企业帝国，但是春兰最终没有看到这一辉煌的时刻。失败的原因很明显，春兰主业做的是的空调，尽管品牌响当当，但是对进入新的的行业并不具经营优势。
3. 对我国企业走多元化投资战略之路的意见和建议
针对以上分析所得，我认为我国企业在当前形势下，想要走多元化投资战略，必须要解决好以下几方面的问题。
第一，着力构建企业的核心竞争力。美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔曾说过一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。
第二，强化企业的管理。不规范的企业必然有许多经营漏洞，而这些漏洞都是多元化投资失败的重要原因。企业必须规范经营，建立规范的管理体制。
第三，构建合理的多元化投资结构。企业投资规模要适当，具体按企业实际情况而定。投资领域不能太分散，最好与企业的主业相关联，即采取相关多元化的战略。
第四，有效利用有限的资本资源，处理好资本成本与回报的关系，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，在资金上保证公司的健康稳定发展 。多元化经营应避免过度追求规模的扩张而忽视资本的回报，企业应权衡融资成本和投资收益的关系。
第五，在适当的时机进行多元化，切忌急功近利。过早的进行多元化，只会使企业的问题更快的暴露，从而导致战略的失败。
第六，控制好多元化的进程，避免企业规模过度过快膨胀。企业的各项资源及精力毕竟是有限的，如果企业在短期内迅速扩张，将很难顾及到各个方面，最后造成问题的积压，企业的运营必将面临巨大的压力。
第七，企业管理层要不断提高自身的管理能力，不可因满足个人欲望而盲目多元化，正确理解多元化对企业管理者做的决策有着重大影响。
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（作者单位：南京大学金陵学院商学院）
致谢
在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师王兵老师的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，王老师倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了王老师悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。
在论文的写作过程中，也得到了许多同学的宝贵建议，同时还到许多在工作过程中许多同事的支持和帮助，在此一并致以诚挚的谢意。
一、确定战略目标——成功的起点
企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3.战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。
总的说来，多元化经营的战略目标可分为：
加速企业成长；
充分利用现有资源和优势；
加强核心竞争力；
调整产业结构。
稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因为4个目标对企业的含义是迥然不同的。
1.加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西方资本市场中活跃的投资控股公司所进行的资本运营就是紧密围绕着这一目标而展开的。中国互联网热潮中涌现的一大批。com公司也是牢牢抓住这一多元化经营目标，纷纷推出五花八门的网上服务，甚至不惜以重金收购小的有特色的网站来扩充自己的门面，因为公司的成长（以访问量、注册用户数计算）对于等待上市的。com公司来说实在是太重要了。
2.充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。
利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。
3.加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家硬件十操作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个通过相关产业加强核心竞争力的成功案例。
这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。
4.培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
行业战略大转移意味着企业将资源从原有的经营领域中抽离来投入到另一个行业之中，甚至为了进入新的行业而四处筹措资源。新旧产业过渡的成功又取决于对行业发展趋势的准确把握和对投入资源规模的精确预测和控制。对未来趋势作出预测是困难的，因此，在向新产业转移的过程中，企业必须更加仔细地对自身资源实力进行衡量，并不断监控资源的转移和市场变化，以便对新行业的成功进入有充足的把握，并能对任何有利、不利的变化作出及时调整。显然，巨人集团在巨人大厦项目上的跌落，是缘于多元化经营超越了集团自身的实力，并且不利的变化没能引起集团策略的及时调整。
二、把握多元化经营的风险
多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。
多元化经营面临5个方面的风险。
1.来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2.市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
5.内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
三、针对多元化经营战略目标确定风险评估重点
关键词：多元化并购 分散风险 核心竞争力
一、引言
面对竞争激烈的经济环境，我国不同行业的企业都考虑到了多元化经营，从而分散经营风险，增强应变能力，寻求范围经济。多元化并购也顺理成章地成为多元化经营的一个便捷、低风险的方法。回顾我国企业的并购活动，不可否认，多元化并购对我国经济的发展产生了巨大影响。近年来，国内很多企业偏离核心竞争力的盲目多元化并购不仅难以分散风险，反而增加了企业的经营风险。因此，在选择多元化并购的战略上，企业应该理性地从并购的动因出发，结合外部环境和内部环境，循序渐进，以建立企业的核心竞争力。
二、我国企业多元化并购的动因分析
（一）扩大经营领域，产生协同效应
企业具有不同的有形和无形的资源，而且这些资源可以转变成增强企业竞争优势的能力。例如，新的经营领域可以分享本企业原有的品牌形象、先进技术、外界关系、经营网络、财务管理等，从而产生协同效应，降低成本费用，增加在竞争中的优势，进而为企业提高利润。但是多元化并购后，不是所有不同的产品都能分享到企业的各种资源，也不是原有的优势资源用在新的行业中也同样具有优势，只有企业的核心竞争力能在新行业中同样具备优势时，才有条件在新的行业中取得经济利益。
（二）分散风险、回避竞争
如果一个企业只生产单一的产品，那么产品的市场需求就会大大地限制企业的经营发展。当产品的需求减少，企业就会减少产品的生产，随之企业的利润也会减少；当市场上的其他竞争者推出新的换代产品或更经济实惠的产品，企业就会丧失竞争能力和市场占有率。在这种情况下,有些企业便希望通过多元化并购把经营领域拓展到与原来经营领域相关性较小的新行业，认为当本企业某类产品销售失败或某类行业中竞争太过激烈，可以通过其他产品或行业的成功经营而使整个企业的利润得到互补。然而，并购后的企业只是把过去面对的一类风险转化为几类风险，实际上风险并没有降低只是分散了，而且当企业的实力过于分散，核心实力下降，也会影响企业各类行业的竞争优势，使各分公司在市场中存在的风险增高，进而企业的总风险也会随之增高。
（三）管理层出于利益进行多元化并购
随着我国市场经济越趋成熟，多元化并购越来越成为企业快速发展、壮大的选择方式，但是参考我国多元化并购的案例，成功率却比较低。即便如此，还是有不少企业参与多元化并购，有研究数据表明，股东对企业控制度较弱、管理层权限较大的企业发生多元化并购的概率较大，所以可以认为，管理层问题的存在是一个重要原因。
（四）企业所有者或管理层的过度自信
不少的企业所有者过于高估企业的实力和潜力，企业的管理层也常常对自己的管理能力过度自信，对并购目标企业后的管理、整合等问题上过分乐观，所以会过高评估收购后的企业价值和前景，而盲目地选择多元化并购目标企业。这也从一个侧面反映了企业多元化并购的另一个动因。
（五）特殊的文化背景
经过经济体制的改革，我国社会主义市场经济日益成熟，很多企业积极参与全球经济谋求发展，并逐渐抛弃过去陈旧的设备、技术、管理方法等，接受或引进了先进的科学技术、管理方法、企业经营理念。但是由于我国悠久的文化历史，有很多固有的文化观念依然根深蒂固。在这种特殊的文化背景下留下了“做大做强”、“扬名立万”等情结。近年来中国经济高速发展，企业希望抓住机遇加快发展，随之加入了多元化并购浪潮，但是由于企业对自身实力的盲目乐观、过分自信，在以高于目标企业实际价值的价格对其并购后，又无法成功经营，造成并购后的效益并不尽如人意。
（六）获得“壳资源”
所谓“壳资源”就是指上市公司的上市资格。上市公司不仅可以在资本市场上大规模筹集资金，还可以扩大企业知名度，增加企业核心实力和竞争力，而且在我国特殊的股票市场背景下，上市公司还具有多方面的经营发展优势。正因如此，上市公司的“壳资源”是非常受市场欢迎的。但是，因为受股市容量和发行制度的严格限制，在我国企业申请上市难度非常大，所以“壳资源”在我国是一种极为稀缺的资源。由于上述原因，很多企业都愿意通过并购一些不同行业的上市公司来获得“壳资源”，这也成为我国企业多元化并购的动因之一。
三、我国企业成功实现多元化并购的对策分析
企业多元化并购成功与失败的案例都是不胜枚举，企业选择并购目标时应该理性的分析外部经济环境和企业内部的现实状况，并且对市场潜力和自身实力准确定位。
（一）外部环境
在制定并购总体战略时，一方面，应该考察目标企业所处行业的发展前景是否乐观、并购后企业在行业竞争中是否有明显优势，企业能否在整合后盈利并且长远发展，目标企业处于其生命周期的哪一阶段，进入壁垒、退出壁垒的情况等；另一方面，还应重视客观评估目标企业的实际状况，例如企业负债率、企业间的资源关联度、交易费用和财务协同能力、文化整合与冲突等。
不少企业因为并购不同产业的企业，造成企业间的资源管理度较低，进而导致管理成本剧增。所以，企业应该在多元化并购前充分考虑企业的资源在不同行业的关联性、可转移性和转移效率。只有关联程度较高的多元化经营才能实现资源共享、降低管理成本，避免因为经验跨度和管理失效而影响到并购后企业的成功经营。
（二）内部环境
1.足够的剩余资源
企业拥有剩余资源是成功的多元化并购的必备前提条件。当企业没有或拥有的剩余资源较少时，应优先保证原有产业的可持续发展，扩展本行业的核心能力和巩固现有的市场地位。一般情况下，企业剩余资源的数量与多元化并购的成功率是成正比的。可见，企业在实施多元化并购之前，对剩余资源的考察、分析是必不可少的。
在分析多元化并购的可行性时，企业首先应该准确和客观地评价企业的资金能力、生产技术和设备的先进程度、现有的营销能力以及品牌效应和声誉效应等。
2.企业的核心竞争力
多元化并购后的成功经营是建立在企业原行业实力和优势的基础上，只有进入与现存核心优势关联性较强的领域才能引导企业获取或保持竞争上的战略优势。因此，在实施多元化并购之前，企业应充分考察自身的能力和资源，分析企业核心竞争力所在的优势领域，而不是只简单考虑目标企业所在的市场吸引力，从这一方面避免盲目的并购行为，促进多元化并购的成功。不少通过多元化并购扩张、发展成为世界级的大型企业往往都拥有自己的核心竞争力，比如可口可乐、吉列公司。他们成功的并购证明了围绕核心竞争力的多元化并购才是可行的。
结合现阶段中国国情和国内企业的发展现状，特别是国内企业普遍规模较小，竞争实力较弱，技术设备、创新精神、管理理念、营销能力都与国外的跨国公司有较大差距的情况下，中国企业选择多元化并购时必须更加慎重。由于国内大多数企业尚未建立自己的核心竞争力，在自身竞争优势不明显的情况下，贸然实施多元化并购容易分散有限的资源，这样不仅无法成功经营新的产业，可能还会影响原有产业的发展。
综上所述，我国企业在并购的扩张过程中，要避免急功近利，应遵循集中发展核心产业――进行相关性密切的多元化并购――发展相关性较小的多元化并购的步骤。企业通过充分利用生产技术、管理经验、销售网络、品牌优势、信誉度等自身剩余资源和核心竞争力，扬长避短，达到分散经营风险、扩大经营领域、产生有效的协同效应、发展新的利润增长点的目的，使企业多元化并购健康、持续发展。
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