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关键词：中国跨国公司；经济全球化；竞争力
根据联合国贸发会《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争》，截止到2001年底，中国最大的12家跨国公司(主要是国有企业)，控制着300亿美元的国外资产(这个规模接近1990年拉丁美洲的全部资本输出总量)，拥有2万名外国员工，国外销售额达到330亿美元。同时，中国的民营企业也逐渐成为对外投资的主体之一，华为、万向、正泰等公司不同程度地走向国际市场。报告认为，中国跨国公司在世界市场上的地位将不断上升。但是，若把中国的跨国公司置于世界范围，就目前全球约6.5万家跨国公司，85万家海外分支机构，雇员有5400万人，销售额19万亿美元，对外直接投资达到6.6万亿美元水平比较，中国的跨国公司规模、水平和能力与其在世界上大国地位相比，极不相称。
中国的跨国公司总体看有以下明显的弱点：
(1)跨国公司数量少。到2001年底，中国海外直接投资企业数4000家左右，经原外经贸部批准或备案的境外企业数为6513家，而目前全球有65万家的跨国公司共计85万家海外外分支机构(或子公司)。我国的跨国公司(进行海外直接投资的企业)数仅占全球跨国公司数的0.6%左右，海外分支机构数则占全球海外分支机构数的0.77%。而中国作为一个经济强国，2002年中国GDP总值为1.23万亿美元，位居世界第6，中国的对外贸易2002年已上升到全球第5位，我国的制造业在世界排名第4位，仅次于美国、德国和日本，且中国的世界出口市场份额 2000年为6.1%位居第4。这样强大的整体经济实力而却只有这么少的企业走向世界，去分享世界市场，显见，中国的跨国公司发展是滞后的。
(2)跨国公司规模小。中国的跨国公司规模，无论是公司外国雇员人数还是海外资产数都是微不足道的。根据中国最大的12家跨国公司以及全球最大的25家跨国公司和发展中国家最大25家跨国公司的外国雇员人数和海外资产数计算有下表：
外国雇员数(人)
海外资产(百万美元)
总数
平均人数
总额
平均
全球最大25家跨国公司
发展中国家最大25家跨国公司
中国最大12家跨国公司
2，355，217a
245，718
20，000
98，134
9，829
1，667
1，410，771b
130，381
30，000
61337.87
5215.24
2500.00
此表根据联合国《2002年世界投资报告》计算整理而得。
a.其中不包括排名第8位的日本Toyota Motor的海外雇员数；
b.其中不包括排名第16位的德国Daimler Chrysler公司和排名第23位的德国E.On公司海外资产数。
中国目前最大的12家跨国公司平均每家雇员数仅为全球最大25家跨国公司平均外国雇员人数的1.70%，即便是对发展中国家的最大25家跨国公司而言，也只占其17.96%。跨国公司中外国雇员数的多少，除了说明其规模大小外，还反映公司的国际化程度和管理模式及管理水平。就跨国公司海外资产数量来看，也有明显的差距。中国最大的12家跨国公司平均拥有的海外资产规模为发展中国家的25家最大跨国公司平均拥有海外资产数的 47.94%，而仅为全球最大的25家跨国公司平均拥有海外资产数的4.08%。显然，中国的跨国公司就海外雇员人数和海外资产数拥有量看都是小规模的，这就决定了中国的跨国公司在国际市场上进行竞争时必然处于弱势地位。
(3)中国跨国公司的对外进行国际直接投资 (FDI)水平低，生产销售能力差。中国跨国公司对外进行FDI的水平，无论是相对于我国的吸引国外直接投资，还是相对于全球跨国公司的对外直接投资，都是处于低水平，有如下资料：
跨国公司
对外直接投资
平均每家跨国公司
(家)
(亿美元)
FDI(亿美元)
全球(2001)
中国(2000)
中国(2001)
65000
66000
1.0154
2620
116.3
0.0447
2800
79
0.0282
显然，2001年中国跨国公司对外直接投资平均水平仅为世界水平的2.8%左右，而同年，我国吸引国外直接投资达到470亿美元(2000年为410亿美元)，引进FDI与对外FDI之比，发达国家为1:1.33，发展中国家为1:0.19，中国为1:0.03。低水平的对外直接投资是中国跨国公司规模小的主要原因，这也就直接影响到中国跨国公司的生产销售能力：
该表由联合国《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》资料计算整理。
*其中不包括排名第22位的新加坡的Singtel公司。
中国跨国公司平均销售额水平仅占全球最大 25家跨国公司平均数的6.02%，占发展中国家最大的25家跨国公司平均数的41.78%。
从中国跨国公司目前的发展情况看，尽管发展速度比较快，但跨国公司的数量少、规模小、能力差是其基本特点，在全球跨国公司大家庭中处于微不足道的地位，这于中国作为一个经济大国的地位不相称，不利于中国充分利用世界资源和市场，使自己更有效的发展。
事实上，无论是就跨国公司的主流理论，还是国际经济发展形势和中国经济发展的客观要求，加快培养和发展中国自己的跨国公司都是一个急迫的任务，也具备了其基本客观条件。
1.经济的全球化为跨国公司的成长和发展提供了舞台
经济全球化和跨国公司是两个相互紧密关联相互促进的事物，经济全球化是经济发展的必然结果，不论动机如何，也是人类智慧的充分体现。比较优势的客观存在，对世界资源的充分利用和最优配置的客观要求，必然使各国走向国际市场，只是经济强国先走一步，多占一份市场份额，但这使得各国经济越来越紧密地联系在一起，经济全球化由此形成，这是一种必然的趋势。在经济全球化的过程中，跨国公司是一个重要的促进因素，它因经济全球化的趋势而产生和发展，又反过来促进经济全球化的进一步发展，加强了这种趋势。显然，跨国公司是经济全球化的主要载体，也是经济全球化的具体表现形式。因此，中国跨国公司的成长和发展应该乘势而上，因为客观上已经具备了一个重要的成长和发展的条件。作为一般的规律，跨国公司是一国经济更深入地融入世界经济、自身经济到一定程度的必然结果。中国的对外贸易成果、对外经济合作以及吸收外资等方面已经显示中国经济深入地融人世界经济之中。根据联合国贸发会《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》的公布，2000年中国出口世界市场所占分额已为6.1%，位居世界第四位，而在“1985-2000年根据出口市场的份额的获得成果的20个优胜经济体”中，中国遥遥领先而位居第一，达4.5%；同时在出口结构中，2001年，中国所有产业的出口中外国子公司所占份额为50%，在制造业中占44%；中国吸收FDI方面，2001年，在全球FDI流入量比上年下降51%的背景下，中国流入FDI达470亿美元，比上年增长了15%。2002年，中国实际引入FDI计530亿美元，比上年增加13%。2003年1至7月，我国实际引入FDI共334亿美元，比上年同期增加了27％。所有这些都表明，中国客观上已经较深入地融入了世界经济之中。但是如何更好地开发和利用国内、国际两种资源，如何更充分地利用国内、国际两个市场，积极主动地进入国际市场参与竞争，使中国经济进一步融入世界经济之中，这是一个紧迫的课题，也面临极好的机会和条件。可以说，在经济全球化已经成为世界经济发展主流的条件下，跨国公司的成长和发展是提高中国经济竞争力的必然选择，也是企业自身生存和发展的必然选择。
2.各国的开放政策更有利于跨国公司的进入，为跨国公司提供了经营条件。
跨国公司进入国际市场进行跨国经营，最关心的是进入的效率和经营的成本。如今，在经济全球化的背景下，各国都充分意识到利用国际资源的重要性，尤其是绝大多数国家和地区都加入了世界贸易组织(WTO)，WTO的规则也要求成员国清除壁垒，加大开放力度。所以，各国在对外开放方面，政策更加宽松、透明，管制减少，而自由化程度提高。如下表：
该表引自联合国《2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力》。
a 包括目的在于加强市场职能以及增加激励措施的放宽的改变；
b 包括目的在于增强控制以及减少激励措施的改变。
上表显示，2001年有71个国家对外直接投资法律进行了208项修改，这其中90%以上(即194项)旨在使投资环境更加有利于流人FDI。此外，2001年还有多达97个国家参与缔结了158项双边投资条约，使得这类条约的数目达到2099项。显然，各国在对外开放政策方面的宽松透明的趋势，为中国跨国公司的发展提供了更好的条件和机会，使跨国公司的进入效率更高，经营成本也相应会更低。所以联合国贸发会的《2002年世界投资报告》认为，政策自由化是推动国际生产扩大的主要动力之一，这当然也是跨国公司成长和发展的重要条件之一。
3.国际直接投资的机会较好，形式多样，为中国跨国公司的成长和发展提供了行动的条件。
国际直接投资的形式有多种，目前在世界经济全球性衰退，特别是北美、日本和欧洲三大经济体经济增长乏力，股市下滑的背景下，给中国的企业对外进行FDI提供了较好的机会和条件。因为在经济不景气的情况下有关的国家需要刺激消费，扩大生产，增加就业以振兴经济，也就需要外来的支持，相关的进人成本也就会降低，中国的企业乘机低成本地进行新建工厂、并购企业、合资控股等对外进行FDI，都是可行的和有效的。就近几年非常流行的FDI并购形式来分析，2001年全球跨国并购额已为5940亿美元，但较2000年下降了一半，并购的案例数也从2000年的7800件下降到2001年的6000件。其主要原因是三大经济体的经济增长乏力，削弱了这些国家和地区的跨国公司对投资的能力和意向。但在这种世界经济增长缓慢，中国经济风景独好的形势下，可以说是中国企业走向世界进行联合或并购成本较低的时候，也是中国企业成长为跨国公司的较好时机。根据联合国《2002年世界投资报告》，2001年，虽然跨国并购数量和规模大幅下降，但仍然是部分国家和地区对外投资的主要方式，“在过去的两年中，从亚洲地区流出的外国直接投资从新建投资转向以并购为主，2001年规模达到25亿美元，占该地区对外直接投资总额的80%左右”。由于中国的经济在世界经济不景气的情况下独放异彩，这必然与引资国及其企业的合作带来机会，这就是中国企业成长和发展为跨国公司的—个重要条件。
4.中国经济发展的形势和状况，为中国跨国公司的成长和发展提供支持条件。
中国经济自改革开放以来，已经取得了辉煌的成就，综合国力也不断强大起来。中国经济的发展和实力的不断增强，对中国跨国公司的成长和发展无疑起着支持和促进作用。
(1)国家整体实力和综合竞争能力上升，是中国跨国公司成长和发展的基础和后盾。我国的国内生产总值2000年起突破1亿万美元，2002年达到1.23万亿美元，经济总量占世界第6位；2001年中国的进出口贸易总额达5098亿美元，也位居世界第6，2002年进出口总额达6208亿美元，比上年增长21.8%；我国的工业产品中，钢、煤、水泥、化肥和电视等的产量是位居世界第一，农产品中的谷物、肉类、花生、水果等产量也位居世界第一。不仅许多总量在世界上具有重要地位，而且经济的发展速度也非常引人瞩目。从1998年到2002年这5年的国内生产总值的平均增长速度在7%以上，而从1989年到 2001年间，GDP的年平均增长率达9.3%，比世界经济增长快6.1个百分点。所有这些都表明中国具有强大的整体经济实力。
转贴于
就国家竞争力而言，根据瑞士洛桑管理发展学院(IMD)在2002年的《世界竞争力年报》中的排位，中国国家竞争力位居世界31位(2001年为33位， 2000年为30位，2002年后退的主要原因是新增加的两个国家爱沙尼亚和斯洛伐克参与排名，这两个国家部分指标好于中国)，如下表所示：
IMD：《2001年世界竞争力年报》。
显然，中国作为一个基础较差的发展中国家与日本这样的经济强国比较，竞争力的差距也在缩小。而从我国工业发展及竞争力状况，根据联合国工业发展组织《工业发展报告2002／2003：通过创新和学习参与竞争力》的资料有：
此表根据联合国工业发展组织的《工业发展报告2001／2003：通过创新和学习参与竞争》中表A2.16和表2.4整理。①共对78个国家和地区进行排位。
此表根据联合国工业发展组织的《工业发展报告2002／2003》：通过创新和学习参与竞争中表A2.17和表A2.8整理。
①共对78个国家和地区进行排位；
②中国在所有经济排位中没有进入前10位。
中国已经具有了较强大的综合国力，且中国的国家竞争力和工业的行业竞争力处于中上水平，并且还在不断提高，这些都为中国企业成长和发展为跨国公司、走出国门、参与国际竞争的良好基础和条件。
(2)我国外汇储备充足，币值坚挺，为中国跨国公司提供了投资条件。我国的外汇储备截止到2003年6月末，国家外汇储备额多达3465亿美元，同比增加了42.7%。具体一点看，从2002年底到2003年6月，我国外汇储备从2800亿美元增长到3450多亿美元，仅半年时间就增加了600多亿美元，而且，根据中国经济发展的状况，我国的外汇储备还将显著增加。理论上，外汇储备量与人民币汇率呈正线性相关关系(有研究表明，相关系数r=0.98)，外汇储备量的增长会促使本币汇率上升，即货币对外升值，而表现为币值坚挺态势。另一方面，进行国际直接投资，需要支付款项和转移资本，即需要外汇。根据美国经济学家阿利伯的观点，国际直接投资通常会从汇率坚挺的国家流出，他证明了如果跨国投资企业拥有相对坚挺的货币，则在汇率上可获得所谓的通货溢价的额外收益。同时从经济整体看，由于外汇储备的增加而带来人民币升值的压力又会影响国家的外贸出口规模。所以，从政策上，为了释放某些压力，防患一些风险，同时也为了充分有效地运用这些资源，应该允许企业自己保留更多的外汇，并鼓励有条件的企业到境外去投资，进行跨国经营。显然，丰富的外汇储备，坚挺的人民币汇率对海外投资是一个有效的刺激。
(3)中国产业实力的提高，是中国企业成长为跨国公司的实体依据。根据联合国工业发展组织的《工业发展报告2002／2003》按工业竞争力指数 (CIP)的标准，中国工业竞争力排名世界第37位。
资料来源：长城战略研究所《2002年科技发展报告》。
根据长城战略研究所的《2002年科技发展报告》，2000年中国制造业总产值已达35万亿元人民币，成为世界第四大生产国，制造业产品达2.2亿美元。
制造业是中国经济的比较优势所在，中国过去20年的经济增长主要依靠制造业的成长，制造业增加值占CDP比重基本维持在40%左右。中国制造业崛起的一个重要象征就是生产能力迅速扩张。根据初步统计，我国有上百种制造产品的产量在世界上位居首位，其中三分之一左右的产品占世界份额的50%以上。我国制造业中的部分企业将成长为跨国公司的实体。只要以中国制造业作为我国经济在 21世纪参与国际分工的基础，全力以赴发展中国制造业在国际市场上占有绝对优势的产业，以科技创新为动力，以制度创新为条件，将中国制造业所具有的比较优势过渡到竞争优势，便能迅速成长起一批中国的跨国公司。
中国的企业要成长为具有竞争能力的跨国公司，还面临许多问题，毕竟中国经济的真正快速发展才仅仅20多年，且脱胎于根深蒂固的计划经济体制，而世界科技的进步、社会经济的发展都没有停止，一直在快速前进。中国企业要成长为跨国公司，还必须建立适合市场经济运行的现代化企业制度和科学的公司治理结构，必须广泛深入地应用先进的科技成果，必须改革政府的管理体制，使其高效透明，必须扩大企业规模，壮大企业的实力。
参考资料：
[1]联合国贸发会.2002年世界投资报告：跨国公司和出口竞争力[R].2002—09—17.
[2]联合国工业发展组织.工业发展报告2002／2003：通过创新和学习参与竞争[M].北京：中国财政经济出版社，2003.5。
[3]司岩.中国企业跨国经营实证与战略[M].北京：企业管理出版社，2003.2.
[4]李雪欣.中国跨国公司论[M].沈阳：辽宁大学出版社2002.12，
在中国经济增速放缓、“资产荒”持续的背景下，多元资产配置的重要性凸显。随着基金产品的不断推出，中国“基金中基金”（Fund of Fund，下称FOF）市场或将迎来大爆发。
今年9月，证监会正式并实施《公开募集证券投资基金运作指引第2号――基金中基金指引》，正式开启公募FOF的大幕，行业格局将随之变革。
根据中国基金业协会的数据，截至目前，中国公募基金产品数量达到3300多只，已超过沪深两市上市公司总数。且基金细分类别繁多而复杂，收益特征多种多样，给投资者的选择带来了困难。
在华夏基金总经理汤晓东看来，随着资产荒的加剧，公募基金需要满足投资者多样化资产配置、有效分散投资风险的需求。投资者很难有精力和专业知识寻找和管理自己的基金，而FOF产品可以解决他们的困扰。
从海外市场看，目前全球对冲基金FOF管理的资产已达4500亿美元。美国共同基金中FOF规模占比超过10%，当前中国公募基金规模已接近8万亿元，如按同比例计算，未来中国公募FOF规模有望达到1万亿元左右。
FOF的出现意味着理财市场的进阶和大众资产配置时代的到来：在经济下行周期，单一类型资产的投资风险上升，投资者需要靠合理的资产配置来获得满意的投资回报。
值得注意的是，FOF的作用是资产配置、二次平缓风险、追求长期的投资效率的提升，但FOF不是“万能药”，它很难给投资者带来超额回报。一旦投资者发现真正的运作不如预期，甚至可能出现投资失败，那时对FOF发展的影响是致命的。 箭在弦上
诸多公募基金正在积极准备FOF产品及相关程序。
据《财经》记者了解，国内首批FOF基金经理资格考试结束。包括平安大华、鹏华、建信、华安等在内的多家基金公司均有人员参与了此次考试，其中，部分基金经理已经通过了考试，正在准备产品申报。
目前业内普遍认为FOF最核心的功能在于其资产配置、分散风险。多数基金公司初期推出的FOF系列产品将以资产配置型FOF为主。一些公募基金公司透露将以量化基金作为首要考虑的投资标的，部分公司的FOF团队基本组建完成。
“公募FOF是否真正分散风险，取决于底层资产的分散程度，FOF并不是简单的一篮子基金，如果买10只股票基金，10只基金全部重仓某个行业，可能还不如买一只跟踪宽基指数的基金产品分散程度要好。而量化基金本身具有分散投资的特点，可以作为FOF投资理想的底层配置标的。”长信基金FOF投资总监邓虎表示。
据博时基金总经理江向阳介绍，博时基金早在2014年已着手开发FOF业务，意识到以FOF为代表的多元资产管理业务市场前景广阔，及时调整了投研架构，设立了多元资产管理部，专门负责国内市场FOF产品和业务的研发与投资管理，并按从低到高的风险特征，开发出了全方位的FOF产品线。
据《财经》记者了解，华夏基金目前专门成立了资产配置部门，已经准备了目标风险、目标收益、优中选优等一系列FOF产品方案。
10月19日，华夏基金宣布与全球领先的MOM/FOF管理人――罗素投资进行排他性的战略合作。华夏基金投资总监阳琨表示：“FOF层面的基金经理一定要创造价值，不是简单地选几个好的基金。当下要做的FOF并不是简单的一个新产品，而是投研体系升级换代的系统工程。”
据建信基金FOF业务投研负责人、量化衍生品及海外投资部总经理梁珉向《财经》记者透露，建信基金将首先布局以目标风险控制为基础并加载养老概念的系列FOF产品。未来的核心策略是在控制风险的基础上，实现多元资产配置下的最优收益。
海外的FOF管理模式分为三种：FOF管理人端、内部管理人和第三方投资顾问。目前国内公募基金亦多采用此类模式。
其中，内部管理人模式适合于产品线完善的大型基金公司，如国外的富达基金、先锋基金等。这类公司旗下产品特点是种类丰富，投资风格多元化，风险控制能力突出，是FOF产品首选标的基金。短期内，内部管理人模式将更有优势，它既不会产生业务上的摩擦，也不会有双重收费的问题。
天弘基金副总经理周晓明在接受《财经》记者采访时表示，对基金公司来说，公募FOF目前最重要的选择是“外采”还是“内采”，天弘基金首只FOF产品将以“内采”的方式来做。以天弘容易宝和旗下其他一些简单清晰的基金产品为主要投资标的。内部已经准备了多套FOF的策略。
博时基金多元资产管理部负责人魏凤春亦告诉《财经》记者，博时倾向于先采取内部FOF方式，测试现有FOF投资模型是否有效，再考虑将投资范围拓展到全市场乃至全球，实现更多元化的资产配置。
对于产品线尚不完备的次新基金公司而言，发展内部型FOF显然是“难为无米之炊”，因为内部型FOF要求股票类、债券类、海外资产类、股指期货等大类资产的产品线较为丰富和完备。 挑战和难题
10月24日，基金业协会《关于基金中基金（FOF）的基金经理注册登记有关事项的通知》，对基金中基金的基金经理注册登记相关流程进行了细化，并对FOF基金经理任职要求做出了详细的说明。
《指引》明确指出，“规定基金中基金管理人应当设置独立部门、配备专门人员，且基金中基金的基金经理不得同时兼任其他基金的基金经理。”
事实上，FOF市场由于自身的特殊性，管理FOF与管理传统公募基金可谓天壤之别。FOF投资要求具备大类资产配置能力，而一般的投资经理只专注于某一个领域。
市场一些机构原做单只基金管理的，因为单只基金管理不好做，就开始做多策略管理，转型做FOF。在上海交通大学高级金融学院教授严弘看来，这其中的角色转换很难。因为出发点不一样，容易出现一些利益方面冲突的问题。管理单只基金和管理FOF的机构，必须有一个比较明确的分界。
这对很多小基金公司来说是个挑战。如果公司发行的FOF规模过小，另外聘请FOF基金经理的话，将会有一个人力成本的问题。据了解，今年上半年，很多基金公司都为此招兵买马。
根据《指引》，公募FOF在投资策略上有“双二十”的限制：除了FOF持有单只基金的市值不得高于FOF资产净值的20%以外，新增同一管理人管理的全部FOF持有单只基金不得超过被投资基金净资产的20%（ETF联接基金除外）。
“这就逼迫基金公司外采。对于小基金公司来说，如果考虑外采，虽然丰富了产品线，但FOF基金赎回费率又成了问题。”北京一家基金公司FOF产品负责人告诉《财经》记者。
公募FOF还面临一些基本的挑战――投资者教育和流动性管理问题。
“公募FOF追求的是稳健的收益曲线和最佳的风险收益比，大量个人投资者追求短期收益的特点会导致市场大幅波动。如果FOF的产品设计不是很合理，一旦资金转而追求更高弹性的股票型基金或直接撤出市场，造成短期流动性管理压力，这也可能成为公募FOF的滑铁卢。”魏凤春说。
在魏凤春看来，低波动、绝对收益是公募FOF的特点，但相比于海外成熟市场，中国市场的投资工具仍较为有限，且投资者较为看重短期业绩回报，这使得FOF展现其特点的难度大于国外。
FOF产品本身侧重资产配置，需要产品的创新来为投资者创造价值，如果仅仅只停留在概念设计和产品营销上，FOF产品的需求将很难拉动起来。美国主流FOF产品中的目标周期、生命周期产品在国内尚未真正开启。
亦有基金经理抱怨对冲工具少、市场深度不足。“任何一个策略都有它的周期性，要想取得一个比较长期稳健的收益回报，多元化、分散化投资是必不可少的。目前国内市场的对冲工具不多，多元投资就很难实现。”一位基金经理告诉《财经》记者。 资产配置专业化
近年来，随着个人财富的不断积累，投资者对理财的需求不断上升，除了传统的基金公司，银行、保险、券商、信托等各类机构纷纷开展资产管理业务，逐步形成大资产管理的格局。
“投资者的逐渐成熟，市场期待更科学的资产配置方式。”汤晓东告诉《财经》记者。为了适应这种变化，华夏基金做了很多战略布局。比如10月，选择与罗素投资，进行排他性战略合作。稍早前的7月，选择与磐安公司合作，设计出了一系列风险均衡策略产品――睿磐系列。
汤晓东给华夏基金定的战略目标是：争取到2020年，资产管理规模达到2.5万亿元。为了完成这个目标，未来将在三方面重点布局：第一，养老相关的资产管理；第二，给机构提供定制化的服务；第三，给散户提供组合投资的解决方案。
“其实，这几点都跟FOF有关，FOF对整个资管行业起到非常关键的作用。”汤晓东告诉《财经》记者，随着FOF时代的开启，基金行业的格局可能为之发生改变。
眼下全面去杠杆的市场环境下，国内资产管理市场已经进入了加速机构化的时代。“机构委外资金持续增长，与之相关联的资管模式已经开始呈现分工细化的趋势。现在机构的资金充足，FOF是很好的消化资金的方式。”华南一家基金公司总经理告诉《财经》记者。
此前，FOF在国内主要是以私募产品为主，市场绝大部分份额一直由第三方理财机构掌控，从收益表现和风险分散效果上看均不尽如人意。而此前国内公募基金公司的FOF经验大多来自于专户业务。但是公募的FOF才是趋势。
中国证券投资基金业协会副会长钟蓉萨此前表示，基金公司未来应该在FOF上积累经验、积累教训，提高自身的产品设计能力和资产配置能力来为养老金服务。
去年8月，《基本养老保险金投资管理办法》正式，首次明确规定了地方社会养老保险基金对于股票、股票型基金、混合型基金、股票型养老产品的投资比例不能超过养老基金净资产的30%。
“养老金对于大类资产配置的需求会强于对股票单一资产投资的需求，最需要多元资产的配置。因此发展公募FOF满足养老金的资产配置需求适逢其时。”汤晓东告诉《财经》记者。
美国的经验显示，养老金是FOF极为重要的资金来源，并促进了FOF产业的快速发展。截至2015年底，目标日期基金和生活方式基金两类基金净资产合计占共同基金行业总值的63.9%，而来自DC计划和IRA计划的资金规模占两类基金净资产的比例为72.2%，即美国整个FOF行业中，46%的资金来源于养老金。
有机构预测，随着中国养老金改革的深化，未来十年中国养老金平均增长速度将超过15%，预计到2025年总规模有望达到45万亿元，届时FOF产业规模将突破2万亿元。
汤晓东告诉《财经》记者，未来养老产业相关的产品规模将会占到华夏基金总规模的一半以上。现在华夏基金总规模上万亿元，企业年金760亿元左右。将来养老产业的规模，华夏一家都可以上万亿元。
纵观海外，伴随着资产管理规模的增加，单一资产类别主动型资产管理人的业绩逐渐趋于平庸，面对这种现象，Fidelity（富达）转型为向客户提供定制化产品解决方案的资产管理机构，在为客户带来收益的同时获得了巨大成功；类似的还有Bridgewater（桥水）、BlackRock（黑石）等。
[关键词] 境外投资风险；内部控制审计；新路径
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 003
[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0006- 04
0 引 言
2001年加入世界贸易组织（WTO），使中国全面走向了世界。伴随着我国国有资产监管体制改革的进一步深化和国有企业的发展壮大，作为共和国脊梁、微观经济重要基础的国有企业，积极实施了 “走出去”战略，开展了境外承包工程、收购资源、并购企业、境外上市等国际化营运活动，尤其是近年来随着我国外汇储备的快速上升，中央优势骨干企业成为了我国境外投资的主力军，全球正在兴起一股“中国海外投资潮”。
审计署境外审计司司长章轲在《以十精神引领境外审计工作再上新台阶》的报告中提到：“数据表明，十六大以来，我国进入世界500强的企业数量持续增加，2012年底已经达到79家，仅次于美国。截止2011年底，我国13 500多家境内投资者对外直接投资净额累积达到4 247.8亿美元，年末境外企业资产总额2万亿美元。另一个数据表明，截止2011年3季度末，包括外汇储备投资、对外直接投资和海外工程承包在内的中国海外经济利益已经高达4.7万亿美元。”
在国家“走出去”战略中充当了主力军的国有企业，其境外业务在国家经济利益和国家经济安全中的地位越来越重要。加强对国有企业境外业务的审计监督，是适应境外业务总体规模不断增大的需要，是维护国家资产完整安全和国家经济利益的需要，也是服务国家“走出去”战略目标，转变经济发展方式的需要。
仅2011年审计署审计公告结果显示，20多家企业中，有7家国有企业海外业务存在信息失真、投资失误、合同诈骗、转移资产等问题。如2011年，中国进出口银行总行向其境外子公司无依据转移收入28.31万美元。由此，在新的时代背景和历史条件下，关注境外资产和投资的权益和安全情况，监督国有资产境外投资的相关情况，切实维护国家经济安全，已成为企业审计面临的一个重要课题。
但不可否认的是，我国央企境外投资存在许多问题及不足。如中国铁建沙特轻轨项目造成 41 亿元人民币亏损、中海外波兰 A2 高速公路项目若完工将预亏 3.95 亿美元、利比亚战乱中国企业涉损合同额达 188 亿美元等，这些亏损事件无不折射出国有企业海外经营风险意识薄弱，风险管控欠缺。从这些投资失利中，国家审计应看到在开展相关境外审计项目时的突破点及关注点。
从审计角度来看，审计最基本的职责是保证资产安全完整性，而危机爆发前的美国，对次级贷款的审核不严格，对衍生金融工具的风险把握不足都说明现行的注册会计师风险导向审计模式在保证境外资产的安全完整方面仍存在不足。因此，建立一套科学适用的境外国有资产审计新路径——关注投资风险点的风险导向内部控制审计，对维护国家海外资产的安全具有重要意义。通过对国有企业境外项目实施风险导向内部控制审计，可以帮助审计人员针对企业风险对管理和控制提出改进建议，以实现监督国有资产境外投资的相关情况，切实维护国家经济安全。
1 理论基础
国家审计作为国家政治体制中重要的监督部门，在国家经济发展中发挥了重要作用。回顾国家审计发展历史，主要是国内经济业务审计历史。随着境外业务重要性的不断增加，境外业务审计已经展开，但与对国内业务审计相比，由于制度、技术人才等因素制约，国有企业境外业务审计范围、力度和频度等远远不能满足需要。审计要适应现代化经济运行和社会发展需要，依法、独立预防查处国有企业境外业务拓展中的问题，促进其健康运行。
在关注投资风险点的风险导向时内部控制审计应运而生。内部控制审计是保证内部控制有效执行、控制企业风险的重要途径， 风险导向的内部控制审计从风险管理角度出发，通过识别、分析、评估企业的风险，给出企业内部控制的薄弱点和重点，有重点地进行审计，既可以节约审计资源，又能保证审计的有效性。
内部控制作用的发挥，依赖于一个健全有效的内部控制系统和一个使其得到良好运行的机制。这其中就需要对内部控制建立和实施进行恰当的监督，通过监督活动，不仅便于评价内部控制系统的有效性，还可以发现现行内部控制中存在的缺陷。当发现相关内部控制缺陷时，应及时提出改进意见，从而最大限度地降低风险对其利益相关者的损害。审计监督站在独立、客观与公正的立场上，是内部控制监督的核心要素。
国家审计对于相关部门内部控制的关注有其必然性。从理论上来看，源于公共受托责任的国家审计有义务按照国家的法律法规和政府审计准则，对政府部门履行公共责任，配置管理和利用公共资源的有效性、合理性、科学性进行审查、分析、考量和评价，以促进经济社会全面协调、持续高效发展目标的实现。从审计实践来看，国家审计机关对于相关部门内部控制的关注，有利于节约审计资源，提高审计效率，将有限的审计资源集中在内部控制薄弱的环节。二者之间有着密切的联系。
（1）内部控制的发展推动审计的发展。在内部控制健全有效的部门，其所提供的会计和其他经济信息的真实性、完整性就高一些，发生错弊行为的可能性相对低一些，可靠程度较高。审计对象的可靠程度高，开展审计工作的难度就小，所做的符合性测试和实质性测试就少，所用成本低， 有助于提高审计效率，降低审计风险，提高审计质量。
（2）内部控制的完善推动审计工作范围、 重点的变化。 理论界对内部控制与审计的关系的描述有一个公式：T=S+R-SR，其中，S表示审计的范围，R表示内部控制的可靠程度，T表示审计结论的可靠程度。这个公式说明审计结论的可靠程度取决于审计的范围和内部控制的可靠程度。内部控制可靠程度越高，审计证据就越可信，对其的依赖和利用程度也就越高，审计风险相应降低，这时就可以缩小审计的范围，进而减少审计的时间、成本，审计效率和审计结论的准确率就高。在审计时，考虑到成本与收益的均衡关系，审计人员往往确定一些重点审计领域，在存在内部控制的情况下，寻找审计的重点领域将相对容易很多，审计人员可以根据内部控制的执行情况、部门管理中的失控现象及内部控制确定的各项业务重要性排序，决定审计的重点领域。
《审计署“十二五”审计工作发展规划》中也提出：国家审计应关注国家财政安全、金融安全、国有资产安全、民生安全、资源与生态环境安全、信息安全，揭示存在的风险，提出防范和化解风险的对策性建议，切实维护国家利益和国家安全。开展企业审计时，注重揭示影响国有企业科学发展的突出矛盾和重大风险，深入分析企业经济活动与国家方针政策之间的内在关联，维护企业安全，促进深化改革和完善制度。
由此可以看出，关注投资风险点的风险导向内部控制审计可以缓解国有企业境外业务时面临的审计范围、力度和频度等方面的困境，为进一步开展相关项目审计提供新的路径选择。
2 关注投资风险点的风险导向内部控制审计新路径的构建
2.1 我国国有企业境外投资面临的主要风险
随着国有资本参与境外投资的规模越来越大、层次越来越高，面临的问题也越来越复杂。特别是参与国际竞争的经验和能力与国际跨国公司相比普遍不足，应对风险的能力也相当有限，在金融危机之后全球政治经济环境日趋复杂的今天，国有资本境外投资面临的风险隐患也逐渐开始暴露并释放出来。2011年3月爆发的利比亚事件更是将国有资本境外投资推上了风口浪尖，使人们再一次清楚地看到了境外投资存在的不可忽视的风险隐患及其伴随的巨大破坏力。这些风险的积聚和爆发不仅导致了国有资本境外投资的巨大亏损，也使得境外国有资产管理陷入深深的困境，甚至给国家整体形象以及中国的外交政策带来严重的负面影响。可以说，国有审计在进行境外审计时必须高度关注其投资风险问题，决不能将其与境内投资风险一视同仁。也因此，对国有资本境外投资风险进行深入研究具有重大现实意义，也显得尤为紧迫。
通过分析、归纳得出主要有以下风险。
2.1.1 政治风险
政治风险是因投资者所在国与东道国政治环境发生变化、东道国政局不稳定、政策法规发生变化给投资企业带来经济损失的可能性。政治风险通常包括战争、内乱、征收、征用、没收、国有化、汇兑等发生的风险，有突发性、复杂性、多样性的特征，一旦发生将给投资者造成严重的甚至是毁灭性的打击。特别是政局动荡风险。2011年发生的利比亚战争，使在利比亚进行投资与建设的中央企业遭遇了极大风险，如中石油、中石化两家石油公司在利比亚战争期间，几乎所有的勘探设备和车辆均遭受“洗劫”，损失相当严重。在利比亚重建中，尽管在经济、技术和资金方面，中国参与利比亚重建必不可少，但由于中国在利比亚问题上曾有的立场使得利比亚高层或普通百姓难以理解和接受，以及利比亚战后政治派别林立，东西部政治权力的争夺激烈，新的政治环境将更加复杂，对参与重建的中国企业来说，可谓面对巨大的利润和同样巨大的风险。
2.1.2 经济风险
近年来，世界经济环境愈发复杂，欧美债务危机恶化，发达经济体低速增长，全球实体经济下行风险显著加大，对央企境外投资影响巨大。突出表现为金融风险，金融风险是未来金融市场价格波动所带来的不确定性，主要包含利率、汇率、股票、债券以及衍生品风险等。金融风险中，又以汇率风险、衍生品风险、金融危机产生的系统性风险最为显著。以金融衍生产品交易风险为例，2008年以来发生的全球金融危机中，有多家央企爆出了金融衍生品业务巨亏的消息。中国远洋所持FFA（远期运费协议）约浮亏40亿元，东方航空因航油套期保值导致公允价值损失约为62亿元，与之类似，国航燃油套期保值合约公允价值损失也高达68亿元。粗略估计，东方航空、中国国航、上海航空3家国有航空企业，就曾因金融衍生品交易而导致发生的账面亏损总额己达131.7亿元。
2.1.3 政策法律风险
政策法律风险主要是受东道国政策法律约束及东道国政策法律变化给投资企业带来的影响，以境外投资中的跨国并购为例，各国出于保护本国利益、维护国家经济等需要，通常制定相应的政策法规对跨国并购行为进行制约。
其中，合同风险是最为重要的风险，潜伏于合同洽谈、起草、签订、履行等各个环节之中。例如中铁建沙特项目。2009年2月，中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，该项目合同总金额为120.7亿元人民币。本次项目工期要求为2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。但是，2010年10月26日中国铁建在上海证券交易所、香港联交所同时公告，公司在沙特阿拉伯王国麦加的轻轨项目预计将发生41.53亿元的巨额亏损。这也是中国建筑企业有史以来在海外项目上的最大亏损。究其原因，也是合同风险管控不到位所造成。
2.1.4 自然灾害风险
自然灾害风险是指自然灾害的不可预见性和摧毁性，带来的损失与风险，而且这种风险极大。2010年巴基斯坦发生洪灾，中国水利水电建设集团公司在该国承建的杜伯华水电站项目坝区营地受洪水袭击，使百余名中方现场工程技术人员受困，虽中巴政府积极展开营救，仍造成少量人员伤亡，财产损失更无法估量。
2.1.5 经营风险
经营风险是指企业由于战略选择、产品价格、销售手段等经营决策引起的未来收益不确定性，突出表现为行业风险。自2007-2008年以来，我国一些企业由于误判形势，先从国际市场高价买入并囤积了大量原材料，之后却因市场形势的变化与急转直下，形成了大量的库存积压，最后为了去库存周转只得以低价销售。如此一来，在高进低出的双重挤压之下，使得企业不可避免地陷入了经营困境甚至危机。
截至2016年11月，中信产业基金累计投资了100多家企业，其中30多家已经在海内外实现上市，旗下8只基金得到了200多家海内外一流投资机构的大力支持，以近千亿元人民币的管理资产规模成为中国领先的资产管理机构之一。
中信产业基金总裁田宇告诉《中国经济周刊》记者，公司秉承“专业创造价值，投资改变世界”的使命，致力于打造“最值得信任的世界级资产管理公司”。
“大仲马说，人类所有的智慧加起来只有两个词――忍耐和等待，用这两个词来形容PE行业再恰当不过。”田宇说，“由于PE投资注重长期性，这个行业往往具有工作强度大、学习压力大等特点，要求团队不仅要坚持正确的投资理念，还要有过硬的身体素质和良好的心态，只有这样才能等待收获丰厚的价值回报，以回馈社会、投资人和股东。”
田宇把自己给中信产业基金的培训内容写成一本书《智慧人生》，序言中写道：“在现代企业管理体系中，无论是管理者本身的思想认识，还是文化本身，都深受中国经典的哲学思想的影响，东西方企业莫不如此……在人生每个阶段，每个事件的背后都有一定的古代圣贤的智慧法则可循。用哲学与文化的思想来反观我们的世界，其实我们就是生活在一个充满伦理、思辨的氛围里。”
重视行业研究，专注价值创造
“我们认为PE投资最大的作用是发现公司价值及推动公司价值创造。”田宇说。
对此，田宇表示中信产业基金一直以来强调“以专业创造价值”。PE投资需要发现价值、创造价值并择机实现价值，这需要PE机构具有精专的投研能力、广泛的市场资源和深刻的市场洞察。
田宇介绍说， 中信产业基金非常重视行业研究，强调无专业沉淀，对于价值的挖掘就几无可能。投资团队涵盖工业能源、金融、医疗、消费零售、商业服务和科技等多个行业的深度研究。
中信产业基金团队有超过100名专业投资人士，汇集了市场顶尖水平的投资人，在各核心领域拥有丰富扎实的经验并完成了大量项目投资。公司核心投资专业人员中硕士及以上学历的人员有93%，其中86%的人员拥有PE机构、投行、咨询公司的工作经验。团队成员多数拥有海外学习或工作经历，完美地结合了本土经验和国际视野。截至2016年6月，投资委员会成员累计投资项目金额达到1078亿元。公司自创立之初不断提高行业研究水平，积累行业知识、经验和网络，将投资团队成员打造成为各行业的专家。
“专业创造价值是我们的立足之本。”田宇说，“这里的价值，既包括为我们的投资者创造优异的财务回报，也包括帮助被投企业不断成长。除创造价值外，以控股型为主的投资策略要求我们对所投资企业乃至行业承担更多的责任，从资本和市场机会上帮助杰出企业家和企业实现行业领先。”
在经济增长“新常态”下，从基金管理模式发展方向看，PE投资将越发强调价值创造的重要性。“在详尽的行业研究后，我们找到这个领域内的顶尖人才、行业专家，与被投企业一起携手共赢，已经成为中信产业基金与被投企业协同创造价值的模式。”田宇说。
田宇表示中信产业基金拥有一支出色的投后管理团队和专家顾问队伍，包括来自国际一流企业的资深高管，对行业和公司都有着深刻的洞察、丰富的运营经验和管理驾驭能力，通过提升被投企业运营水平，推动其成功实现转型，从而创造实际价值。很多投资案例得到了被投企业和相关行业的广泛认可。
控股型投资的先行者
在基金管理行业“融、投、管、退”的4个步骤中，因为优秀的投资业绩和良好的公司治理，中信产业基金在“融”的方面几乎没有障碍。迄今为止公司得到了中国人寿等几十家保险公司，社保基金、国开金融等百余家国内优秀投资机构，以及淡马锡、瑞典国家养老基金等国际一流投资机构的青睐和持续追加投资。
田宇说，中信产业基金在既定的投资策略下，密切关注市场趋势，同时正确把握国家政策导向来决定投资方向。PE行业在中国整体发展时间不长，国内私募股权基金大多数都会选择以参股型投资为主的投资风格，控股型投资并不多见，业内对此投资手法的运用也缺乏经验，而中信产业基金较早进入到了控股型投资领域，并通过30多个项目的成功案例积累了丰富的产业运营经验，并储备了优秀的专业职业经理人。
我国部分行业产能过剩矛盾凸显，传统产业整体效益出现下滑等问题突出。中信产业基金通过产业资源整合和资本化运作，实现产业的优化与集中，整合产业链条、增强核心竞争力，以资本为纽带推动重点产业协调发展，实现资金、人员、技术等生产要素在更大范围内的流动和优化配置，更好更快地提升企业价值，这对投资机构的资源整合能力及投后运营能力都明显有更高的要求，也领先于国内同类机构的投资管理水平。
私募股权投资最后要完成价值的实现，并且要保持股权的流动性，需要多元化的退出渠道。而针对每项具体的投资，都需要基金管理人具体情况具体分析，依据市场状况设计最适当的退出战略，例如公开上市、战略转售或并购、股份回购等。中信产业基金通过在资本市场方面的专业技能、行业的广泛网络等为被投企业的资本运作提供了广泛的支持，同时实现基金的项目退出和平稳运作、持续发展。
环保产业平台领跑业内，“PPP”模式助力经济提质增效
中信产业基金一直致力于环保产业投资，目前已形成的5个环保产业平台在各自的专业化领域发展非常迅速，多数企业已成为行业的领军企业或领先企业，包括：中国水环境集团（城镇水环境治理及投资运营综合服务领域的领军企业）、康恒环境（城镇固废治理及投资运营综合服务领域的领先企业）、铂瑞能源（清洁能源多联产领域的领先企业）、欧远科技（工业废气治理及投资运营综合服务领域的领先企业）及工业危险废弃物治理企业平台等。在国家倡导的以PPP模式投资环保基础设施领域，已经取得了优异的成绩。
在水环境防治方面，中国水环境集团设计、建设、运营和投资的贵阳市母亲河――南明河流域综合治理项目，改变以往“条块分割、多头治水”的传统治理模式，先行先试采用PPP模式，取得了长治久清的良好效果；在广受关注的洱海水环境治理项目中，中国水环境集团创新运用“海绵农田”；“环境友好型、土地节约型、资源利用型”下沉式再生水系统等多项控制性先进生态工程技术，对湖泊流域的内、外源进行综合治理和生态修复，为同类湖泊治理提供示范和借鉴。
在固体废弃物处置方面，康恒环境公司占据了行业核心技术的领先地位，掌握国际领先的瑞士Vonroll垃圾焚烧炉炉排技术，通过自主创新和国产化，已占据国内超过40%的垃圾焚烧设备供应市场；以设计、建设、运营和投资先进的城市固废综合治理模式――城市固废静脉产业园（循环经济模式），实现废弃物的无害化、减量化、资源化和清洁化的处置，引领了行业发展。
在工业废气无序排放防治方面，铂瑞能源公司充分发挥在清洁燃烧和节能方面的领先技术优势，以设计、建设、运营和投资多联产清洁能源项目，为大量工业企业提供蒸汽、电力等基础能源，促进工业园区的基础设施建设，改善工业废气无序排放的防治环境。目前已在浙江、江苏、江西、河北、湖北、四川、福建等多个省份实施、布局多个项目，已经建设高效利用机组超过1600MW，在提升空气质量、优化能源效率等多方面发挥了积极作用。
对话田宇：
PE投资必须为企业发展带来更加实在的帮助
《中国经济周刊》：中国资本现在成了全球资产市场的重要买手，中信产业基金很早就参与或领导了德国普茨迈斯特、新加坡柏盛国际等项目的并购，中信产业基金在海外资产并购领域的布局思路是什么，未来的区域和行业侧重是怎么样的？
田宇：作为立足于中国市场的PE机构，中信产业基金的海外投资已经初步开始布局，未来将逐渐扩大，将海外投资项目带到中国发展或进行行业合作。我们认为，PE投资必须为企业发展带来更加直接和实在的帮助，如扩展新的产品或渠道、引进先进技术、发展海外业务和进行有价值的收购兼并等等。因此我们的海外投资也是助力中国企业走出去战略的一部分。
《中国经济周刊》：最近基金行业协会正在开展一场全面覆盖的监管风暴，出现了万人赶考的局面，一些知名基金的从业资格被吊销，您怎么看监管加强对这个行业的影响，您觉得行业监管严格性和基金投资自主性的平衡点应该怎么去设定？
田宇：我们认为资产管理业必须坚持正确的价值观导向，资产管理人必须坚持投资者利益至上，恪尽专业诚信义务。正直诚信正是中信产业基金形成全员共识的价值观的第一条，我们一直将信誉作为公司根本，将投资者利益作为第一要务。我们坚持用正直诚信的本质为投资者创造可持续性的回报。
关键词：AIG；保险集团；风险管控
中图分类号：F822.0 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）06-0067-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.06.15
美国国际集团（AIG）是全球首屈一指的国际性保险金融服务机构。2008年金融危机中AIG经营亏损达992.89亿美元，次年7月末，其市值由2006年末的1900亿美元下降至17.5亿美元。巨额亏损、股价暴跌、信用评级下降、交易对手追索抵押品……危机环环相扣，年近“90岁高龄”的AIG几乎陷入了绝境。然而，2012年12月11日，AIG正式对外宣布，美国政府已出清其所持有的AIG所有股票。不到四年时间，AIG不但完美“赎身”，还为美国政府赚得高达227亿美元的收益，这个近乎完美的结局成为金融危机以来美国政府最经典的企业拯救案例[1]。从濒临破产到完美“赎身”，AIG凭借什么在短短几年内实现逆转？本文对此略作分析，希望能对我国保险集团的风险管控有所启示。
一、AIG“完美赎身”的经过及其原因
（一）AIG“完美赎身”
AIG业务遍布130多个国家和地区，旗下包括保险公司、租赁公司、投资公司等，如美国友邦保险有限公司、美国美亚保险公司、友邦资讯科技有限公司、国际金融租赁公司、瑞士友邦银行有限公司。集团化的经营模式虽然促进了保险业务“做大做强”，但也放大了风险，增加了风险管控的难度。据2008年公布的AIG第四季度的财务报告，其寿险、财险等传统保险业务并没有多大亏损，真正把公司推入亏损黑洞的反而是份额相对较少的金融衍生品业务。2007年和2008年，AIG金融掉期业务（CDS）的亏损分别达到114.72亿美元和286.2亿美元，直接导致AIG陷入困境。最终，美国政府被迫向其注资，用1800亿美元拯救了命悬一线的AIG。
然而，短短四年，AIG便“咸鱼翻身”。2012年12月11日，AIG正式对外宣布，美国政府已出清其持有的AIG股票。不到四年时间，AIG不但完美“赎身”，还为美国政府赚得高达227亿美元的收益，成为美国政府拯救史上最经典案列。
（二）“完美赎身”之因
在如此短的时间内AIG发生逆转、取得如此成绩，无疑与宏观经济转好、公司正确的投资战略以及政府监管机构做出的努力与改革关系密切。
1.宏观经济复苏
随着经济复苏和全球股市债市回暖，全球寿险行业保费收入及投资收益两方面境况均得到极大改善。对此，大量学者已进行了多方面的详细的解读，在此不再赘述。
2.公司经营战略的及时转变
AIG业务包罗万象，早已不再局限于传统保险行业，包括不少跨界投资业务。金融危机发生前，AIG运用证券公司的投资策略来经营“保险类业务”，非保险化、多元化的投资模式致使风险大大增加，危机出现后AIG便深陷风险串联的漩涡。危机过后，AIG对集团业务迅速做出调整：剥离“有毒”资产，隔离风险进一步扩散；专注核心业务，加强公司风险管控；紧跟国际大环境，对业务适时进行收购与甩卖。公司经营战略的转变，不但控制了危机的进一步扩散，也为公司的复兴埋下了伏笔。
（1）剥离不良资产，隔离风险进一步扩散。经过政府注资后，AIG采取收缩型战略中的剥离战略，成功剥离了大量非核心业务和海外资产，为其赢得了充足的现金流。2009年上半年，AIG先后出售了从事财富管理业务的私人银行、从事机械相关保险业务的保险公司等子公司或业务部，又大量剥离墨西哥、俄罗斯、台湾地区等子公司或业务部，这一举措将其全球业务汇拢在美国、欧洲等主体市场。通过收缩型战略，AIG不但剥离掉大规模的不良资产，获得了大量回流资金。
（2）加强风险管控，回归核心业务。“兵无常形，水无常势”，获得喘息之后的AIG及时调整战略，将以剥离为主的战略调整为以扭转为主的战略。经过重新估价，将股价低迷的优良资产暂缓出售，对资产重新估价、重新定位，叫停了对以飞机金融租赁为主的ILFC的剥离。2010年之后，AIG不再进行大规模资产剥离，将主要精力用于整合已有资源、重新繁荣核心业务上。随着金融危机后的全球经济复苏和股债市转暖的大势，AIG旗下的SunAmerica金融集团等的保费收入、投资收益境况已大大好转，续保收入、养老金存款等也迅速得到了恢复。旗下的Chartis公司在2010年基本完成了业务重整，盈利能力大大增强，仅2011年第四季度就获利近3.5亿美元。核心业务复苏成为AIG快速“翻身”的关键性因素。
（3）适时收购与“甩卖”，时刻保持全球战略眼光。AIG保持全球战略眼光，时刻紧跟全球经济大势，准确把握了收购与“甩卖”之间的机遇。目前处于全球经济一体化时期，每一个公司、集团都与经济大环境密切相关，任何一个公司要想发展都不能只关注本公司业务而忽略外部环境的影响。2009年AIG领导集团对进行的剥离项目进行重新评估，一旦发现合适的交易机会，AIG领导层也会毫不犹豫出售优质业务而获得巨额现金流。凭借对市场的准确分析和判断能力，AIG在减持并出清友邦股权的过程中，最终获得了300多亿美元的现金。该现金不但成为AIG偿还债务的重要资金来源，而且是集团业务正常运转的重要支撑力量。AIG危机后主要采取收缩型战略，但遇到好的机会仍然不会放弃。如2011年AIG收购了日本富士火灾海上保险公司，这一举措重拾集团股东信心，保持了AIG较高的股价，也为它下一阶段的“复兴”埋下了伏笔。
3.政府与金融监管部门的努力
（1）美国政府及时救助。美国政府对AIG的及时救助是其重获新生的关键。AIG陷入绝境后，美国政府一改先前放任雷曼兄弟破产的冰冷态度，果断出手，在一片质疑声中向AIG及时注资，拯救了这家命悬一线的金融保险服务集团。自2008年金融危机以来，AIG总计获得的政府救助金高达1823亿美元，几乎是美国政府问题资产救助计划（TARP）全部投入金额的一半，AIG也成为危机期间接受救助最多的单一企业。政府的鼎力相助和强大的后援力量不但保住了2008年岌岌可危的AIG，也点燃了AIG重获新生的希望。
（2）美国金融监管部门加大监管力度。为了应对AIG和其他多家金融机构对美国金融市场的冲击和影响，自2008年金融危机以来，美国政府出台了一系列的法律改革金融监管部门，加大金融监管力度。2008年颁布的《现代金融监管构架改革蓝图》中将美联储的权利扩大到对整个金融系统负责，成为法定金融市场的监管者。2010年又出台《2010年华尔街改革和消费者保护法》，将分散在各监管部门中的职能集中于美联储，美联储成为最权威最核心的监管部门[2]。一系列法律的颁布最终对金融机构和金融产品进行全面监管，填补原金融监管的空白和漏洞，保证美国金融集团的平稳有序发展。
AIG发生危机虽然与美国金融监管制度有关，但最重要却是集团化运营的过程中没有意识到公司的风险管控。引爆AIG危机的AIGFP成立于1987年，其为集团获得了丰厚的利润，却片面追求利润，忽视风险控制，完全不顾来自多方面的风险预警，单方面利润导向下的内控失调，使得风险迅速积累最终危机全面爆发。所以AIG危机爆发以后公司及时进行战略调整，没有维持已有的庞大集团，而是对集团进行积极“瘦身”：剥离掉不良资产，对集团业务进行整合和重组，控制集团风险扩散和转移，同时通过回归核心业务，保证主要保险业务健康增长。风险管控和防范市场风险成为AIG复兴之路上一直探讨的话题。
二、我国大型保险集团发展历程及其面临的风险
（一）我国大型保险集团发展历程
2006年我国颁布了一系列的法律推进保险集团化发展，《国务院关于保险改革的若干意见》（简称“国十条”）中明确提出，“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务。”“国十条”的颁布无疑为保险公司的发展和壮大开辟了更广阔的空间，中国人保、中国人寿、中国平安等公司为了拓展经营领域、发掘潜在客户，实现规模经济相继成立保险集团，集团化经营已经成为我国大中型保险公司的战略选择。
截至2011年末，我国共有保险公司130家，保险集团10家，其中人保、国寿、平安、太平洋、太平、阳光这六家大型集团的资产为42220亿元，占保险公司总资产的70%（见表1），且2011年这六家保险集团的保费收入为8762.99亿元，占总保费收入的61.11%。经过股改和资产重组后，我国几家大型保险公司初步形成了以保险业（财产、寿险）为主，外加资产管理公司、健康险、养老保险等专业化子公司为框架的集团化经营格局[3]，如人保、国寿、太平洋都设有资产管理公司和养老险公司。资产管理公司主要是对保险资产进行专业化的运作，以保证其安全性和收益性；养老险股份有限公司主要是依托集团多元化金融服务平台，为广大客户提供包括企业年金和员工福利保障计划在内的综合保险和金融服务。同时保险集团也根据自身的市场定位，有选择地进入特定金融领域，如平安旗下包括平安银行、平安证券和平安信托，以此来进行交叉销售、提高资本运作效率。
（二）我国大型保险集团发展面临的风险
1.我国大型保险集团面临的一般风险
从图1中我们可以看出保险风险、市场风险、信用风险是保险集团面临的三大风险。其中，保险风险是保险集团面临的第一大风险，主要是由于集团对保险事故或给付发生的频率、严重程度以及退保情况估计不足而引发的。在我国保险业发展史上有许多保险公司由于保险风险而导致偿付能力下降最终引发危机，如下文所提到的中华联合的偿付能力危机。由于保险集团与一般的保险公司业务有所不同，因此其面临的风险也具有特殊性。如我国保险集团大多都包含资产管理公司，在进行保险资产保值增值的过程中面临了很大的市场风险；保险集团一般会持有一定比重的外汇和股票，一旦外汇贬值或者股市状况不好引起股价大幅下跌等状况都会面临较大损失。包含银行业务和证券业务的保险集团（如平安保险集团）又可能因为债务人或者交易对手不能履行合同义务，或者信用状况的不利变动而造成巨大的信用风险损失。
保险集团面临的特殊风险有外汇风险、权益风险、信用风险、操作风险、政策性风险等。这些特殊风险在整个保险集团风险管理中的地位越来越重要[4]。随着保险集团向金融领域延伸、拓展，新的现金流源源不断地流入集团，可用资金的杠杠比例越来越大，一旦出现投资失败、资产贬值等其他危机，很容易造成资金链断裂，迫使整个集团陷入流动性危机。各大保险集团在收购子公司拓展经营领域过程中，必然也会带来新领域的风险，如同AIG，国内外多个金融机构陷入困境的原因并非单一风险触发，而是多种风险串联造成。
（三）我国大型保险集团面临的具体风险
1.战略定位模糊，“跟风现象”严重
目前我国保险集团所暴露的一个突出问题就是集团发展战略思路不清晰，存在严重的“跟风现象”。比如，在政府和监管部门的政策允许和指导下，我国保险市场上第一梯队的保险公司为了迅速扩大规模全部选择集团化经营[5]。这些大型保险集团成立以后不断追求业务的“大而全”，在经营产、寿险的同时还涉足健康险、养老险等其他险种业务，并提出在未来逐步开展银行、证券、信托等金融业务，致力于组建综合性的金融保险集团。
2.规模盲目扩张，风险管控缺位
目前我国大型保险集团存在着保险业务盲目扩张、风险管控缺位等问题。例如，2009年中华联合财产险公司亏损数十个亿被保监会接管，其亏损的主要原因是公司业务扩张太快、承保风险控制不当。公司为了追求车险巨额保费不惜以高佣金和低手续费为代价，并且未能很好地控制赔付率和成本费用，导致风险逐渐聚集并最终爆发。
3.海外投资经验缺乏
出于种种原因，我国保险集团在全球范围内配置资产、分散风险的能力相对较弱，海外投资经验缺乏。从2007年10月开始，平安集团高调收购富通集团9501万股，直至成为富通单一的最大股东，这一收购标志着平安进军海外市场的决心和动力。随着金融危机的继续恶化，到2008年10月29日短短的几个月中，平安投资富通的238.74亿人民币已经亏损231.25亿，仅剩下7.49亿，缩水97.1%，由此导致了国内平安股票大跌，偿付能力出现急剧恶化。平安海外投资失败不但为平安集团敲响了警钟，而且国内多家保险集团也进行反思。我国保险集团发展依旧不成熟，海外投资虽然可以全球范围内分散风险，甚至获得高额利润，然而我国保险集团由于海外投资经验不足，海外投资仍需谨慎，一旦投资失败会为整个集团带来致命性打击。
三、AIG的“完美赎身”对我国保险集团风险管控的启示
AIG是一个以保险为主的金融集团，造成此次危机并非因为保险业的风险，而是因为金融衍生品的风险暴露。金融衍生品交易（CDS等）并非AIG主业，甚至只是整个集团的一个小部分，它的风险却造成整个集团的危机。因此保险集团的风险管理不能仅关注保险主业，而忽略其他金融业务的风险，保险集团需要建立起符合自身的全面风险管理体制。
（一）严格遵守风险管理程序
风险管理共分为四个步骤：
我国大型保险集团应严格遵守风险管理的流程（见图2），并且对集团的风险管理采用定性和定量相结合的方法，持续完善风险管理机制与流程，确保各类风险在相应的制度约束下得到有效管控[6]。目前我国大型保险集团大多针对不同类别的风险进行情景分析和压力测试等量化分析，以确定公司需要承担的损失，确保集团可承担的损失与收益相匹配，这是非常值得肯定与借鉴的。在新时期下，我国大型保险集团也应充分认识到对外开放、产品创新、投资渠道拓宽带来的机遇和挑战，认识到创新和多元化的利与弊，在做好全方位风险防控、保障市场稳定的根本前提下，继续稳步推进保险业的改革与发展。
（二）谨慎扩展业务范围
国际金融业发展的一大趋势是保险与银行业务之间的融合，我国的大型保险集团也非常注重银保合作，通过跨行业合作在一定程度实现资源共享、节约研发成本，更重要的是可深度开发客户资源、降低展业费用，共享协同效应带来的红利。中国平安率先收购深发展银行和中国人寿参股兴业银行以获得交叉销售的机会。虽然拓展业务范围是保险公司转向金融集团的必经之路，但是保险集团应结合自己的核心业务和实力谨慎拓展业务范围。银行、保险公司、证券公司等其他金融机构都是负债经营的公司，财务杠杆比例较高，倘若集团对某一业务领域并不熟悉而盲目进行拓展必然会为整个集团带来巨大的经营风险，一旦出现财务危机，公司多年经营的品牌和信誉便会受到影响，客户资源必将流失。
（三）专注于自身核心业务
在我国保险市场竞争日益激烈的前提下，保险公司都希望通过集团化发展，发掘潜在客户，抢占市场份额。然而保险集团的业务多元化并不意味着多元化业务体系中没有核心、没有特点、没有差异，从而导致核心竞争力的丧失，而是更加强调核心竞争力。没有特点和核心竞争力的盲目“大而全”只会令保险集团淹没在激烈的市场竞争中。
在集团化经营过程中，许多保险公司扩大自己的业务范围，却片面追求投资利润，忽视了规模扩大带来的潜在风险。2008年AIG危机是由跨界经营下的投资失误而引发。上述阐述AIG复兴过程中，我们可以看出专注核心业务对企业风险管控和发展的重要性。法国安盛集团的经济实力、技术水平在同行业中名列前茅，但其主要业务却始终立足于自身的“老本行”[7]，集团专注于发展包括寿险、财险、国际保险在内的保险及相关业务，保费增长率一直较高，安盛就是凭借自己的核心业务跻身于世界级的金融行业巨头。我国的保险集团若想取得长足发展也应该立足于本公司的核心业务，清楚自己需要什么、擅长什么，如何专注核心业务，如何将本公司的优势发挥到最大[8]。只有这样集团才能打造自己的品牌，赢得更多客户的信任，最终在激烈的保险竞争中立于不败之地。
（四）加强行业监管
通过对AIG危机和复兴的研究，我们可以发现政府监管对集团风险管控十分重要。“综合经营”是目前我国保险投资多元化、金融创新的平台，但也是造成保险监管混乱的根源。现行国内金融企业交叉经营及金融集团业务多元化必然要求对经营实体实施监管主体多元化[9]，在现行分业监管的背景下，一旦监管部门间协调不当很容易出现监管缺位和监管重复。
结合AIG发生危机后参议院将美联储定为全美最高金融监管权力机构，我国也应构建打破银行、证券、保险等分业界限的综合性监管体系，考虑建立金融一体化监管模式，建立统一的金融监管目标和监管体系。在当前中国金融市场剧烈变化的条件下，只有具有前瞻性的监管理念才有利于金融体系的稳定和发展。
参考文献：
[1]杨雪君，张文峰.AIG缘何咸鱼翻身---从濒临破产到完美赎身[N].中国保险报，2013-02-25.
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[3]舒廷飞.中国保险集团公司风险管控研究[D].成都：西南财经大学，2007.
[4]曹志成.我国保险集团的风险管理与控制研究——基于AIG危机的[D].成都：西南财经大学，2011.
[5]朱南军，何小伟，肖志光.中国保险集团发展问题研究[J].南方金融，2010（10）.
[6]卓志刚主编.风险管理理论研究——保险类研究生系列教材[M].北京：中国金融出版社，2007.
[7]张文峰，杨雪君.法国安盛集团海外扩张的特点浅析[N].中国保险报，2013-03-11.
关键词：经营转型 ；选择；方略
中图分类号：F830.3 文献标识码：A 文章编号：1006－3544（2011）03－0002－07
一、商业银行经营转型的中国选择
从世界银行业发展的历史看， 上世纪70年代乃至80年代以前， 各国的商业银行都存在着程度不同的规模偏好和速度情结，崇尚“大即是美”的经营理念， 热衷于追求业务规模增长和市场份额提升。比如，在20世纪七八十年代，英国的大型商业银行普遍选择了规模增长战略， 通过产品的多元性和地理上的国际化，尽最大可能地提升市场份额，无限地扩张资产规模，而对于贷款的质量、盈利性或股东利益则考虑得很少。结果，到上世纪80年代后期，增长型战略导致了惨重后果， 许多大银行陷入经营和发展的危机之中，有的银行被并购，有些银行的总裁、董事长以及其他许多高级管理人员被撤换 [1] 。再如，上世纪90年代末期，花旗银行实施了“急剧增长”的经营战略，提出了两位数的利润增长目标和5年经营收入翻番的增长目标。 这一激进战略尽管短期内也取得了不俗的业绩， 但同时加剧了花旗银行经营中的合规性风险，最终不得不从“急剧增长”向稳健调整转变 [2] 。其实，如同其他产业，银行业也存在着商业周期，商业银行也有兴盛与衰退的阶段。但是，中外银行家们总是“在香蕉皮上摔跟头”，患了一种间歇发作的毛病，一而再、再而三地犯同样的错误 [1] 。即在繁荣时期，努力融资以发放更多的贷款；在经济衰退期， 努力解决已发放贷款的风险问题。 组织行为学理论认为，组织机构只有在面临危机时，才会对变化做出反应。
（一）中国商业银行进入经营转型阶段了吗？
从2004年开始， 中国的一些商业银行银行陆续实施经营转型战略。但是，诸多迹象表明，经营转型似乎理由不足。一是改革开放30年来，中国银行业一直保持着持续的高增长，改革开放初期，中国银行业的资产规模不足2000亿元， 而2010年资产却达到95.3万亿元，未曾爆发系统性金融危机。即使在本次全球金融危机中， 中国银行业依然在世界银行业一片萧条中独树一帜，无论是规模实力、业务发展，还是盈利能力、国际地位都有了较大提升，越来越多的银行跻身于国际大银行行列。 二是中国银行业的生产能力还没有出现过剩。一方面，近年商业银行特别是股份制商业银行的分支机构一直以每年约1000个经营网点的增量在增长。 如果传统业务不能支撑商业银行的经营与发展，那么，商业银行热衷建网点的行为如何解释？另一方面，银监会在政策上鼓励和支持传统商业银行的发展。如银监会在其《新型农村金融机构2009～2011年总体工作安排》中，确立了2009～2011年建设1300家新型农村金融机构的目标，其中包括1027家村镇银行。此外，利息收入在商业银行的收入总额中占80％以上， 非利息收入不足20％。而且，在商业银行的资产结构中， 贷款占90％以上。 尤其是， 目前中国直接融资和间接融资的比例大致为18∶82。 在资本市场发展短期内不可能实现较大突破的情况下， 相信未来5年直接融资难以达到社会融资规模的1/3， 社会融资基本上还是主要依赖银行贷款，商业银行即使不进行经营转型，也会使自己的业务发展保持较快的速度。
那么， 这是否意味中国的商业银行目前还没有进入经营转型阶段？答案是否定的。因为，经营转型属于战略问题，而战略的通俗解释是时间维度的“早一点”与速度维度的“快一点”。因此，中国的商业银行必须适应国内外经济、 金融和社会环境的变化趋势，并基于银行业自身的演进规律，在业务结构、经营机制、组织架构、管理模式和内控机制等方面做出前瞻性、战略性的转型安排。笔者认为，在经济金融全球化发展背景下， 随着中国资本市场的快速发展和中国金融监管制度的日益严格， 中国商业银行在战略上推进经营转型是非常必要的。
1. 国际银行业的发展趋势和中国经济国际竞争力的提升， 客观上要求中国商业银行由传统商业银行向现代商业银行转型。上世纪70年代以来，随着金融市场的快速发展和金融全球化、 自由化和信息化进程的加快， 传统商业银行在社会融资结构中的地位逐渐降低，以至于比尔・盖茨认为“商业银行是即将消失的恐龙”，兹维・博迪也认为“应该抛弃银行，未来金融体系应当由养老基金和共同基金来承担银行行使过的职能”。基于此，一些国际先进银行积极实施经营转型战略， 并基本完成了从传统商业银行到现代金融服务提供商的转型。相对而言，中国的商业银行迄今依然主要是提供存款和发放贷款的机构，经济功能还基本局限于支付功能和融资功能， 依然还没有跳出传统银行的窠臼， 许多银行经营管理者对商业银行发展趋势的认识远远没有到位。目前，中国市场已成为国际金融市场的一个重要组成部分，无论是大银行还是小银行， 也无论经营置身于本土市场还是海外市场，都无一例外地处于国际竞争之中。如果不能迅速提升国际竞争能力，那么，不仅中国银行业难以参与国际竞争并分享全球经济发展带来的好处，而且将影响到中国经济融入全球化的进程。
2. 融资体制和收入分配制度改革进程的加快，对商业银行提出了由“社会资本供给型银行”向“国民财富管理型银行” 转型的要求。 上世纪90年代以前， 中国的融资体制基本上是银行贷款垄断型的间接融资体制，银行是社会资本的主要供给者，在投资拉动型经济中扮演着“社会资本供给型银行”的角色。 随着金融体制的不断深化和金融市场的纵深发展， 这种一元化的融资体制逐步被银行间接融资和资本市场直接融资的二元融资体制所替代。目前，中国直接融资与间接融资之间的比例大致为18:82。从中国金融发展的未来趋势看， 资本市场取代商业银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势。《中国资本市场发展报告》认为，到2020年，中国资本市场将完成从“新兴加转轨”市场向成熟市场的过渡，资本市场的各项功能得到较为充分的发挥，直接融资为主的金融体系得以构建， 金融结构得以优化，资本市场成为中国建设和谐社会的主要力量 [3] 。基于这一趋势，并根据国际银行业的发展经验，由“社会资本供给型银行”向“国民财富管理型银行”转型是中国商业银行的必然选择。
3. 提升管理素质， 必须实现由横向的块状管理模式向纵向的条状管理模式转型。整体上看，中国商业银行与国际先进银行最大的差距是管理上的差距，管理理念、管理体制、管理技术、管理手段等方面都不可同日而语。所以，要提升国际竞争力，首先必须通过推进管理国际化进程， 迅速实现管理模式的转型。其中，管理理念和管理组织体制的转型是非常迫切的。长期以来，中国商业银行选择的是一种条块结合、以块为主的宝塔式组织管理架构，分（支）行是成本中心、利润中心，甚至是决策中心，基本上奉行着“弱总行，强分行”的管理体制，分支行在与总行的博弈中具有相当的话语权， 在经营上拥有很大的自由度，这种诸侯割据与“牛仔文化”相结合的组织管理体制“蒸发”了银行的许多管理资源。客观地讲，如果进行横向的国际比较， 中国商业银行员工的敬业精神、 进取精神和奉献精神在世界上均属一流，但是，为什么经营业绩与国外先进银行却有天壤之别？个中缘由尽管可以罗列众多， 但主要原因应归结为上述组织体制和“牛仔文化”。 在这种组织体制和文化氛围框架下，总行很难约束分支机构，总行整合全行系统资源的成本太高，系统的执行力也无法保证。因此，打破传统的组织制度、组织形态和组织结构，逐步构建起与国际先进银行接轨的、以客户为中心、以市场为导向、扁平化的管理体制，通过组织效率的改进来提高资源的配置效率，有效控制运营成本，提高市场开拓能力， 是提升中国商业银行竞争力的重要途径。
4. 越来越强的资本监管约束， 客观上要求商业银行必须调整业务结构，实现经营转型。自1988年巴塞尔协议实施以来， 金融监管的重心日益向资本监管转移。目前，中国银行业监管已进入以强化资本监管为核心的阶段。2010年9月12日《巴塞尔协议Ⅲ》获得通过后，中国银监会给予了积极响应，旋即修正了中国银行监管的规则体系和总体框架。整体上看，中国银监会正在酝酿的新资本监管规则体系要比《巴塞尔协议Ⅲ》严格的多。比如，有关资本的各项指标均比《巴塞尔协议III》高2个百分点左右。再如，中国银监会拟引入杠杆率、 拨备率、 流动性指标三大工具。其中，4％的杠杆率高于《巴塞尔协议Ⅲ》3％的水平。在拨备率方面， 一方面，将商业银行的拨备占总贷款的比率规定为2.5％。另一方面，仍坚持目前拨备覆盖率动态调整的做法，对150％拨备覆盖率未做出更多要求。此外，在实施、过渡和达标期的安排方面，巴塞尔银行监管委员会的大多数规定从2013年开始实施，到2019年基本完成。而中国银监会要求从2011年实施，系统重要性银行要在2012年底达标，其他银行2016年达标。
笔者认为，《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，将对中国商业银行的发展战略和经营方式产生巨大影响[4] 。长期以来， 国内商业银行一直秉承以资产规模扩张为核心的数量型经营发展方式。在这种模式下，为了实现既定的利润目标， 信贷规模扩张成了商业银行最有效的发展方式。理论上，贷款规模扩张既会给商业银行带来盈利的增加， 也会带来资本的增加。 尤其是，在利差逐步缩小的现实下，盈利的增速远低于贷款的增速。 由于盈利增长不能弥补贷款快速扩张带来的加权风险资产增长， 部分抵销了盈利增长对提高资本充足率的贡献， 直接导致了银行资本充足率的下降，对银行后续的信贷扩张形成制约。在这种情况下， 商业银行就必然陷入规模扩张资本充足率下降再融资资本充足率上升规模再扩张的非良性循环。由于内源融资远低于风险资产的增速，依靠外源融资也面临着巨大的市场压力，所以，《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，将进一步强化银行业的资本约束，商业银行要实现可持续发展，就必须致力于经营发展方式转型，走低资本占用的发展道路，通过提升创新能力来实现可持续发展。
5. 利率市场化进程的加快， 客观上要求商业银行必须加快经营转型。 中国商业银行之所以长期秉承以资产规模扩张为核心的数量型经营发展模式，关键原因之一是长期以来存在的利率管制。 迄今为止，国内的存贷款基准利率由央行直接制定，银行仅在一定的浮动区间内拥有定价权。 以现行一年期存贷款基准利率为例，3％左右的息差（几乎是发达国家甚至港澳地区1％～1.5％的息差水平的2～3倍）使得银行仅凭单纯的放贷业务就可以获得较高且稳定的利润来源， 商业银行由此缺乏从事中间业务的足够动力。随着利率市场化的推进，利差的逐步缩小，资本市场和货币市场各种直接融资工具的不断推出，决定了商业银行的盈利能力不能再依赖贷款规模，风险管理能力和财富管理能力将具有决定性意义。因此，有效应对利率市场化带来的挑战，商业银行必须加快经营转型。
（二）对国内商业银行经营转型的评价
中国商业银行的经营转型始于2004年， 其先行者是招商银行。2004年，招行在国内率先进行业务结构调整，明确提出了经营转型的战略。在2005年由招商银行承办的全国股份制商业银行行长联席会议上，13家全国性股份制商业银行围绕“资本约束与经营转型”这一主题进行了广泛研讨，并达成了旨在推进经营转型的“腾冲共识”，从此拉开了中国银行业经营转型的帷幕。
招商银行提出经营转型的背景， 主要是资本监管强化、资本市场迅速发展、金融脱媒加速、金融开放进程加快，以及中国经济结构转变、金融市场改革和客户需求都发生了变化。同时，中国商业银行经营模式的高度同质化（如业务结构上批发业务占90％以上；客户结构上大企业占主体；收入结构上90％以上是利差收入）也使经营转型成为必要。招商银行在全面分析和深入思考以后认为， 从世界银行业发展的基本趋势看，这种经营发展模式缺乏可持续性；从中国银行业资本监管约束越来越严格的现实看，这种高资本占用的经营模式也缺乏可持续性； 从中国银行业竞争和社会金融需要发展的角度看， 这种业务模式更是缺乏可持续性。因此，招商银行未雨绸缪，决定从2004年开始进行经营转型。当时确定的经营转型方向包括：一是大力发展零售业务，使零售贷款业务在贷款总额中占到30％； 二是积极拓展新型批发业务，包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等，同时提高中小企业在批发业务中的占比；三是提高非利息收入在整体收入中的占比。 经过5年的努力，到2009年底，招商银行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30％， 中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50％， 非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20％。尤其是，2005～2009年，招商银行的净利润年复合增长率达57.4％， 净资产收益率年均达20.2％，不良贷款率从3.15％持续下降至1.14％，准备金覆盖率由97.39％持续上升至223.29％。
从中国银行业的整体情况看， 近年许多大中型商业银行在经营理念、业务结构和体制机制“三位一体”方面的经营转型不断推进。在经营理念转型方面，已经从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变；从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。在业务结构转型方面，积极拓展批发银行业务，同时大力发展零售银行业务；中间业务有了加速发展，非利息收入占比不断提高；客户结构有了较大调整，中小企业的金融服务得到了加强；综合化经营有了较大进展，金融服务的多元化正在形成。 在体制和机制的转型方面，不断完善公司治理机制，使股东利益最大化的价值取向在经营决策中得到有效反映、执行和监督；从“部门银行”向“流程银行”的转变取得了初步成效；全面风险管理体系的建立方面进行了积极探索； 绩效管理体系正在不断确立， 以经济资本为核心的绩效考核体系已初步发挥引导价值经营、 驱动业务转型的作用；人力资源管理体制改革也有了一定进展。
但是，总体而言，经营转型的差异化和有效性还有待于进一步提高。 一些银行实施的转型策略没有与中国的文化、经济、金融环境实现高度契合；许多银行的经营转型也没有体现出差异化，转型目标、转型重点和转型路径的同质性很强；理念、业务和机制的转型还都面临着许多制度、习惯、文化的约束。受全球金融危机、市场竞争、激励机制等因素的影响，彻底摆脱“规模情结”还尚需时日，业务结构调整也遇到了一些“瓶颈”，业务流程和管理体制的改革受到传统文化的强力抵制。因此，我国商业银行经营转型需要进一步深化和提升。 招商银行于2010年开始启动了“二次转型”，目标在于降低资本占用，提高管理水平，提升经营效率，实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
笔者认为， 中国银行业的经营转型还处于初级阶段， 还仅仅局限于在传统存贷款业务模式下进行一些所谓“新业务”的创新与尝试，而国外先进银行在转型的层级、 内涵上更为彻底。 对于有着更高成长性、更大不确定性的中国银行业，如何选择经营转型的方向、目标、路径和策略，是未来一段时期的重大课题。
（三）国内商业银行经营转型的方向与阶段
笔者认为， 中国商业银行的经营转型不是一维的转型和零打碎敲的改良， 而是多维的全面转型和深层次的结构性变革， 甚至是一场经营与管理的革命。现阶段的经营转型，既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型；既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。总体上看，中国商业银行经营转型的方向包括： 一是发展战略要由本土化向国际化转变。 商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进“走出去”的国际化发展步伐。二是管理体制由科层制的总―分―支结构， 逐步转向矩阵式的、扁平化的组织管理体系。三是经营结构由单一的银行业务结构转向综合的金融服务结构。其重点是， 业务结构要由批发业务主导转向批发业务与零售业务并重； 资产结构由高风险资产结构向低风险资产结构转变； 负债结构要弱化以存款为主的被动型负债，大力发展主动型负债；在客户结构上，逐步改变普遍奉行的“大户”战略，大力拓展中小企业业务； 收入结构要实现由利差收入主导转向利差收入与中间业务收入均衡发展。 四是经营资源由一元化结构转向多元化结构。其中，组织体系要由综合性金融服务机构向综合机构、专业机构（理财服务机构、私人银行）、社区机构共同发展；资本补充机制要实现多元化、高灵活性和持续性；服务渠道要实现有形的物理网点与网上银行、电话银行、自助银行等虚拟服务渠道相互补充、共同发展； 人力资源要由传统的银行业务型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合型人才转变。
理论和现实表明， 商业银行经营转型是一个内涵丰富的范畴，它不仅包括转型的此岸与彼岸问题，更包括由此岸过渡到彼岸的路径选择问题， 也包括“转型期”的时间跨度问题。国际经验表明，商业银行经营转型是一个长期、 渐进的过程， 不可能一蹴而就。迄今为止，发达国家商业银行经营转型大致经历了两个阶段。第一阶段始于上世纪70年代，经营转型的重点集中在产品创新、 业务结构调整和经营领域的拓展。 如美国的商业银行突破传统业务创新了NOW账户、货币市场基金账户等金融工具等。第二阶段从上世纪90年代至今。 随着经济全球化和网络经济影响的日益深入， 发达国家的商业银行进行了第二次转型。转型方向和重点主要表现为：一是全能银行成为主流模式； 二是信息技术在经营转型中广泛应用；三是国际化程度与海外资产数额不断提高；四是以机构重组和流程再造保障业务转型。
面对国内外经济金融格局的演变， 以及中国商业银行所处的发展阶段， 中国商业银行的经营转型也将是一个长期、多阶段、渐进式的进程。笔者认为，未来10年乃至更长一段时间， 中国银行业的经营转型将经历两个阶段。 第一阶段的经营转型大致会持续到2015年。 该阶段经营转型目标是实现业务结构的重大调整， 逐步实现传统商业银行经营模式向现代金融服务企业经营模式的转变。 经营转型的主要内容是：优化业务结构、提高管理水平，提升资本回报率。优化业务的重点是大力发展零售业务、中小企业业务和新型中间业务， 不断提高它们在银行业务结构中的占比； 提高管理水平的重点是优化业务和管理流程，提高定价能力，提升风险管理水平，降低运营成本；提升资本回报率的重点是有效筹集资本，科学配置资本，实现资本回报的最大化。第二阶段是2015～2020年。 该阶段经营转型目标是确立现代商业银行的经营模式， 实现商业银行组织体系的多元化、经营模式的多样化。在这个阶段，银行体系将演化为三大类型， 部分大型银行将成为国际化程度较高的全能银行，部分中型银行将成为以零售业务、批发业务或财富管理为核心业务的专业化程度较高的商业银行， 大部分小型银行专注于银行业务领域或某一区域，成为特色型的传统商业银行。
二、中国商业银行经营转型的方略
转型本质上是制度变迁， 即用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。从国际范围看，商业银行经营转型成功的先例尽管众多，但失败的案例也不少。之所以失败，一是源于对转型过于急切，涉足了一些不成熟、不稳定、高风险的行业领域；二是源于转型速度过快，一些商业银行对于新兴业务发展过快、投入过大，忽略了传统业务，丧失了原有的竞争优势。因此，推进经营转型必须审慎而为， 在转型路径和时间选择上必须充分考虑外部环境变化和内部资源能力的提高，在制度、体制、机制、文化等方面做出全面安排。近期看，应处理好三个关系，提升四种能力，实施五大策略。
（一）处理好三个关系
经营转型是为了提升可持续发展的能力， 商业银行在经营转型过程中， 必须正确处理好以下三个关系，在转型中求发展，在发展中实现转型。
1. 正确处理好总量增长与结构优化的关系。经营转型的最终目的是促进商业银行业务发展和管理能力提升。在转型过程中，既要有适当的业务增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位，又要彻底摆脱传统的粗放型经营模式，通过转变发展方式，切实解决好资源配置的结构和效率问题； 转型过程是“进”中的“调”，而不是“退”中的“优”。商业银行要通过持续的发展、动态的调整来实现结构优化，并在结构调整中寻找发展空间，以结构调整促进经营发展，从而在结构优化基础上推进总量的可持续有效增长。
2. 正确处理好发挥传统优势与深化改革创新的关系。经营转型是对现有经营结构、管理体制和发展方式的战略性调整。 在其过程中， 需要对原有的产品、服务、机制和体制进行一系列的改革和创新，加快推进在体制、机制、业务、产品、管理、技术等方面的改革与创新，提升核心竞争力，但这不意味着对传统优势的抛弃，也不意味着在经营管理上另起炉灶。
3. 正确处理好发展业务和加强管理的关系。要在经营转型过程中实现有质量、有生命力、可持续的发展，管理是基础，内控是保障。必须大力建设能够全面准确监测和防控信用风险、市场风险、操作风险和合规性风险等各类风险的全面风险管理体系，形成全行统一的风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理的全过程。
（二）提升四种能力
银行业的竞争，本质上是管理的竞争。经营转型表面上看似是经营结构的调整， 但实质是管理上的革命。 在经营转型过程中， 商业银行必须在资源配置、产品定价、成本管控、市场拓展等方面提升管理能力。
1. 提高资源配置能力。以资本配置为例，目前国内银行对外源融资高度依赖， 隔一段时间就需要发次级债或增资扩股。显然，这种方式是不可持续的。一方面，业务规模在不断扩大，尤其是风险资产快速增长，资本的消耗量也将越来越大。另一方面，今后资本监管将越来越严， 外源融资的门槛和成本会越来越高。因此，商业银行必须充分估计到未来融资的困难， 必须从内部经营管理方面选择正确的途径来应对。商业银行主要的融资途径无非两条：一条是通过创造更多的利润来增补资本； 另一条是通过资本的有效配置，有效节约资本占用。它们的核心就是要求商业银行必须把有限的资本更多地投向更有效率的业务。从国外经验看，在正常年份，花旗银行、美国银行等国际先进银行创造1个亿的净利润，大约需要消耗2～5个亿的资本。相对而言，中国的商业银行要创造1个亿的净利润， 通常需要消耗4.5～9个亿的资本。究其原因，主要是由国内外经营环境的差距决定的。同时，也与我们的资源配置效率和价值创造能力有密切关系。因此，提高资源配置效率和价值创造能力尤其是稀缺资本的配置效率， 是中国商业银行面临的比较紧迫的现实任务。再比如，在人力资源配置方面， 中国商业银行应根据业务发展和成本控制的要求，在适当控制人员总量增长的同时，不断优化人力资源结构，合理调整前中后台人员分布比例，合理引导后台运营类岗位人员向前台市场类岗位转换与流动；加强人员配置归口管理，着力引导人员向缺口较大岗位与高价值岗位流动。
2. 提高产品定价能力。 产品定价是商业银行经营管理体系的核心组成部分。 提高定价能力的关键在于建立一套科学、完善的产品风险定价方法，这需要从改变观念、建立体制、完善考核、重塑业务流程、建设信息系统等全方位进行综合设计。当然，定价能力的高低并不简单地等于存贷款利率水平和相关服务费用水平的高低， 核心是要关注经风险调整后的最终回报的高低。与同业比较，也不能仅仅看定价水平孰高孰低， 要综合考察相应的资金成本、 经营成本、风险成本的高低。同业间定价的竞争，实质上体现的是一家银行综合的管理水平和管理能力。 为建立提升定价管理能力的长效机制， 商业银行应该做到：（1）要牢固树立“风险收益平衡”的定价文化，加强风险定价的培训和宣导， 提高主动定价意识。（2）要完善管理体制。明确贷款定价政策的制定、执行、监督部门及其职责，理顺相关审批流程，规范贷款定价特别是定价下浮的审批权限， 同时健全贷款定价的后评估机制。（3）要强化约束，完善考核，建立以经济资本回报为核心的考核和资源配置体系， 要提高定价指标在平衡计分卡中的考核权重， 并配套建立定价专项考核制度。（4）要建立与中小企业发展战略相适应的风险偏好及配套信贷政策体系， 明确信贷目标市场和准入标准，在信贷战略框架下制定出明确的信贷投向政策，为贷款定价提供边界。（5）要加快推进风险量化工具的开发和应用， 为科学确定产品定价提供全面的成本核算信息。（6） 要改进业务流程，将产品定价审核关口前移。（7）要健全内部资金转移定价体系与管理会计体系， 加快信用评级和债项评级模型的开发和应用，准确核算资金成本、运营成本和风险成本，为贷款定价提供更有效的技术支持。（8）加强产品创新。加大金融产品特别是电子银行产品、中小企业产品的创新力度，力争成为金融服务方案的供应商，通过差异化产品与服务，增加议价能力。
3. 提高成本管控能力。目前，一些商业银行的成本收入比超过40％甚至50%， 这是经营转型的重大挑战和压力。在经营转型中， 必须逐步改善这一指标，一方面要促进收入增长，另一方面要加强成本管理。从强化成本管理方面看，许多人会首先想到的是压缩预算、控制投入。其实，这些只是短期手段，不是长效机制，只能治标，很难治本。“成本管理”与“成本控制”有着本质区别。一家优秀的银行，应善于通过运营体系革新和资源配置优化来实现成本效率的最大化，这是商业银行经营转型的重要目标。对于这一点，中国商业银行还有很大的改善空间。比如，通过改造业务流程、促进渠道整合、加强交叉销售、优化薪酬结构以及推行技术革新， 不仅能够实现成本优化，还能够提升运营效率，提升业务竞争力。
4． 提高市场拓展能力。 商业银行的市场拓展能力既体现在产品创新能力上， 也体现在关系拓展能力上，两者缺一不可。仅注重产品创新，不注重关系拓展，客户和业务的忠诚度和持续性会有问题； 仅注重关系拓展，不注重产品创新，市场竞争力也不会得到增强。因此，适应经营转型的要求，商业银行既要通过不断的产品创新， 依靠能够为客户带来价值增值的产品和业务来巩固和壮大客户群， 也需要通过持续的良好合作关系， 将客户成长与银行成长绑定在一起，实现共赢和共成长。具体而言，在负债业务的拓展方面，商业银行应坚持“抓大不放小”，通过成立大客户营销和攻关小组， 积极做好财政性存款和拟上市公司募集资金等低成本的负债营销， 同时要大力做好中小企业的存款营销工作和积极组织社会公众的储蓄存款业务。在资产业务的拓展方面，商业银行要坚持“抓小不放大”。一方面，要做强中小企业的资产业务， 特别是小企业、 微小企业的贷款业务，要重视做强个贷业务， 特别是消费贷款业务； 另一方面，要树立“做小企业就是做未来”的经营理念，对素质高、潜力大、前景好的小企业，要持续不断地进行营销，注重长期合作， 以不断壮大核心价值客户。在中间业务拓展方面，商业银行应坚持“传统业务和新兴业务一起抓”。在巩固和发展以国际业务为重点的传统中间业务的基础上， 应大力发展以投行业务为重点的新兴中间业务。要以地方龙头企业、行业龙头企业、 优质上市企业和优质民营企业为营销重点，不断充实目标客户储备库，将债券承销业务作为一项长期的工作重点。
（三）实施五大策略
商业银行推进经营转型， 最基础的工作是转变经营理念，加强创新文化和转型文化建设，为经营转型营造良好的文化氛围。在此基础上，应积极致力于以下五个方面：
1. 改进绩效考核体系， 通过合理的考核引导转型的方向和力度。（1）强化价值考核。加强对分支机构效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核，特别是要加强对RAROC、贷款利率水平、费用收入比、 人均利润等指标的考核。 对批发和零售业务而言，要进一步加强对EVA、RAROC、净增价值客户、交叉销售率、新发放贷款利率加权平均浮动幅度、新发放贷款资本毛利、费用收入比等指标的考核，以强化效益意识、资本意识和成本意识。（2）优化考核指标。本着效益为本、突出重点、刚柔并济的原则，优化平衡计分卡指标数量， 在条线考核中将众多的中间业务类指标整合为非利息净收入、 新兴业务非利息净收入等综合性指标， 以促使分支机构能够结合当地实际做出特色、发挥优势。（3）形成考核合力。持续优化与有机衔接各条线的重要考核指标体系、 横向指标体系及业务竞赛等考核手段和工具， 避免相互冲突。
2. 有效整合资源和流程， 降低运营成本费用。（1）合理配置资本。在科学计量风险的基础上，确定整体的经济资本总量，并在不同业务、不同区域、不同经营单位之间做出科学合理的配置。 （2）采取有效措施整合客户、流程、渠道、信息、系统等多方面的资源，推动银行内部各条线（部门）联动、公私联动、本外币联动、境内外联动等全方位的业务联动，打造一站式金融服务平台，更好地实现产品交叉销售。（3） 切实做好流程改造工作。 对主要业务条线的关键流程进行梳理、简化和改造，消除因流程不合理带来的资源浪费。（4）不断提升员工效能。要通过人员存量重组、优化岗位设置、提高人岗适配度与员工技能、强化员工绩效管理等措施，不断提高员工劳动生产率。
3. 强化成本费用管控，切实降低运营成本。（1）降低资金成本。努力拓展低成本负债来源，加强存款结构的监测与分析， 采取各种措施积极引导客户降低定期存款和通知存款的占比， 有效控制存款成本上升。根据监管政策和市场形势，扩大金融债券的发行力度，在缓解负债压力的同时锁定长期负债成本。（2） 厉行成本节约。 通过加快会计和零售业务流程改造、 科学规划网点布局、 强化不动产集中统一管理、重组IT架构设计、加大睡眠卡销卡力度以及减少手工处理业务等措施，降低运营成本。同时，特别要严格控制会议、培训、营销、差旅和招待费用支出。（3）严格财经纪律。进一步加大财务督导、审计检查和违规处罚力度。严禁私设“小金库”、装修超标，以及各种铺张浪费行为。
4. 切实加强信贷管理，有效防范信贷风险。（1）要加快信贷结构调整步伐。 商业银行应坚守宏观调控政策边界的底线，主动加快调整信贷结构。近期应高度重视政府融资平台贷款风险， 严格执行房地产贷款规定，加紧压缩高污染、高耗能和产能过剩行业的贷款， 要深入研究和正确处理各种新兴产业的市场机会及潜在风险问题，要采取有效措施，促进小企业贷款的持续增长。（2）要认真贯彻执行“三个办法一个指引”。市场部门要认真解决信贷授信额度测算问题， 重视借款人及其交易对手乃至整个交易链条的风险；会计部门、信息技术部门要认真解决贷款专户问题，开发和完善信贷资金用途监控管理系统；风险管理部门要协调解决信贷资金额度审批、用途审批、资金支用审核问题。 （3）积极推进信贷管理全流程优化。推动信用风险管理架构调整，健全和完善信用风险管理委员会和信用风险管理部的职责； 建立和完善风险报告与评价机制， 及时调整和批复信贷授权； 抓紧制定授信准入核准和授信审批合规受理实施细则，建立健全一级审批制度；加快组织评聘审贷官，落实主审批人制，提高审批效率。（4）要优化集团客户管理流程，明确管理职责，完善管理办法，进一步加强集团客户风险管理。
5. 深化组织体系改革，完善组织管理体制。国际经验表明， 经营转型必然会引致银行组织体系和管理体制的重大变革。适应经营转型的要求，商业银行应积极开展矩阵型组织结构的改革。近期，应当以分行的组织结构改革为主， 总行的组织结构可暂时不变。在分行层面，对传统业务部门推行区域型结构和条线型结构相结合的矩阵型管理模式 [5] 。在中国特有的国情环境下， 传统的区域型事业部制适应中国二元金融结构。因此，国内商业银行在组织结构设计和安排上，应依照国际惯例划分为批发业务、零售业务和资金交易三大业务条线事业部， 但近期并不排除以区域事业部为主的组织结构， 以便充分发挥现有组织架构的传统优势。因此，当前传统业务的事业部制改革，应以分行为中心，对其内部架构进行必要的条线事业部制改革，设置零售业务、批发业务两大业务条线事业部，支行仅作为销售渠道，同时将支持服务部门从支行级机构剥离出来， 形成两大业务条线的公共服务平台。 这种以分行区域型事业部为骨干， 同时在分行内部以条线事业部为枝干的改革方案，一方面可以充分维护分行高管的权力，调动其改革的积极性，避免改革的震动，减少改革的阻力，从而有效提高银行的运营效率， 另一方面可以充分体现传统组织结构与国际先进银行组织结构双方的优势。
参考文献：
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［11］潘功胜． 国际大型银行成长之路［M］． 北京：中国金融出版社，2008.
［12］王晓雷． 美国银行：王朝的复兴［J］． 现代商业银行，2007（10）.
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