时间：2024-01-25 14:39:01
导语：在工厂战略规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
100多年前，“诺基亚”公司是芬兰北部一条河边的一家小木浆厂。这家木浆厂抓住了工业化浪潮，迅速发展壮大，赚取了丰厚的利润。木浆出口到了俄国、英国和法国，到了20世纪30年代，中国也成为其重要的贸易伙伴之一。后来，木浆厂附近出现了一家橡胶加工厂，主要生产套靴。20世纪20年代，这家橡胶加工厂开始以“诺基亚”作为品牌，除了生产皮靴和轮胎，继续开发其它橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类以及橡胶玩具等。1912年，芬兰电缆厂创立。随着人们对电力运输、电报、电话网络需求的日益增加，电缆厂的生意日益火爆。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂大部分股份，三个工厂的所有权渐渐转移到同一个业主手上。1967年，三家工厂合并为诺基亚集团公司。自那时起，公司发展成为一个包括造纸、化工、橡胶等几个领域的大公司。诺基亚电信部门是1960年电缆厂电子部门建立时成立的，它当时已在研究无线点传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。到1967年诺基亚集团公司成立时，电子部门已发展成为拥有460人、所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。靠生产木浆起步的诺基亚公司在赚到“第一桶金”后没有继续在这一行当里挣扎，而是靠着对市场敏锐的嗅觉，“什么来钱做什么”，适时地调整产品结构，才拥有了今天的闻名于世的诺基亚公司。
开一家“百年老店”，似乎是许多的创业者最初和最终的梦想。作为小企业、小型微利企业和个体创业者，如果把它当作对自己以及企业的一种鞭策和鼓励，这是可以的。但如果不管不顾不问自身的实际情况，在任何时候都把开“百年老店”当作惟一目标，那就值得商榷了。试想一下，倘然作为木浆厂的“诺基亚”从一开始就抱定开“百年老店”的痴想，其公司恐怕早在许多年前就不复存在了，至少会没有今天的辉煌。那些把企业开成“百年老店”的所谓“前瞻性战略规划”，对起步阶段的小微企业只是一种虚无缥缈的假设。若执拗于施行此一规划，企业会失去其固有的灵活性和适应能力强的特点，无异于自废武功。在自身条件不变的前提下，“什么来钱做什么”才是小微企业及其创业者的指导思想。只有等企业发展到“转型阶段”后，再去考虑在某个行业长久做下去，企业才能发展得更快和更好。
当然，这样一种成功范本，并不排斥另一种专注于主业的小而精的企业成长模式。
[关键词]人力资源管理；战略角色；战略制定；战略执行
一、战略性人力资源管理
企业的竞争力取决于它的雇员，那么给予员工培训、评价以及报酬这些工作职能就会在企业取得成功的过程中发挥更大的作用。将雇员作为一种竞争优势，这就是人力资源的管理。在理想的状态下，应当由人力资源管理者和企业的高层管理者共同制定公司的经营战略。这种战略以后就会成为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架。这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，从而帮助企业实现其经营战略，达到经营的目标。战略性人力资源管理是指以改善组织的经营绩效以及培养鼓励创新和灵活的组织文化为目的，将组织的人力资源管理活动同组织的战略目标联系在一起的做法，而人力资源战略则是指公司为了实现战略目标而采取的人力资源行动方针和路线。当企业的竞争力取决于其雇员的时候，人力资源管理在负责培训、评价雇员的经营职能的同时就承担起了一种被扩展的战略角色。
二、人力资源管理在战略制定中的角色
要想制定一项战略规划，就必须对企业所面临的外部机会和威胁以及企业内部的优势和劣势加以确认和分析然后平衡各方面的因素。在这方面，人力资源管理也同样发挥着重要的作用。人力资源管理能够帮助企业在制定战略规划确认和分析对公司的成功起至关重要作用的外部机会和威胁。制定战略规划需要了解有关竞争状况方面的情况，而人力资源管理部门则能够提供这方面的有用信息。这些信息包括竞争对手新制定的奖励计划以及劳工立法以及强制性健康保险立法等方面的信息。例如，美国航空公司在考虑再三之后决定放弃收购合众国航空公司。尽管美国航空公司做出拒绝收购决策的原因有很多，但是人力资源方面的考虑却显得尤为突出。美国航空公司怀疑自己能否有能力与合众国航空公司的雇员进行谈判，以成功的达成新的劳资协议，同时它还感觉到吸收合众国航空公司的雇员对自己来说是一个很大的问题。人力资源管理还可以提供有关公司内部的优势和劣势方面的信息。以美国在线服务公司为例，该公司之所以决定收购网景公司，其部分原因在于它们在对自身的人力资源水平进行评价之后认为公司现有的人力资源还没有雄厚到可以开发出一种能够与微软的IE浏览器相抗衡的实力，因此其公司要吸纳新的科技人才，加强技术创新。还有一些企业甚至围绕它们的人力资源优势来制定自己的战略。比如，在实现工厂自动化的过成中，农业设备制造商约翰迪尔公司就培养出工厂自动化方面特别优秀的人才和专家。对企业内部的优劣势进行分析评定能够更好的认识到企业的发展前景，对企业的战略目标的制定其着重要的作用。
三、人力资源管理在战略执行中的角色
在传统上，战略执行一直位居人力资源管理战略角色的核心，同时也是其价值所在。一家公司的职能战略必须支持其竞争战略。比如，联邦快递公司的竞争战略就是通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递把自己与竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批具有高度献身精神的雇员，他们愿意投入更多的时间和精力把事情做到最好。这就意味着，联邦快递公司所设计出来的人力资源管理过程必须能够使它帮助公司建立一支富有献身精神、高素质并且以客户为导向的雇员队伍。竞争战略不同的公司可能会有完全不同的人力资源管理办法。
除此之外，人力资源管理还以其他方式支持战略的执行。比如，大部分公司裁员和重组战略都是由人力资源部门来实施的，它们负责重新安置雇员、制定绩效工资计划、消减健康保护成本、对雇员进行再培训等等。当富国银行兼并第一洲际银行的时候，人力资源部门在将两中截然不同的文化整合在一起起到了极为重要的战略性作用。可以说，企业的战略目标是由企业的员工实现的，而企业员工的素质正是由企业人力资源影响的。良好的企业文化，稳定的内部环境，高素质的员工队伍都是人力资源管理部门所要实现的工作的目标。这些因素也是实现企业战略目标的关键因素。由此可见，人力资源管理在执行企业战略方面扮演着重要的角色。
参考文献
[1]赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[J]．外国经济与管理．2005
[2]姚新庄．人力资源管理危机的应对策略[J]．人才资源开发．2006
[3]芮明杰．中国企业发展的战略选择[M]．复旦大学出版社，2006
生产总监需要熟悉工艺部门的工作流程和工作职责，能够指导工艺部门的人员进行产品的工艺流程制作，下面是小编整合的2022年生产总监最新岗位职责，共同阅读吧，肯定对你有所帮助的。
2022年生产总监最新岗位职责11、参与制定企业发展战略规划，并完成与之匹配的人才规划、组织框架设计及优化、制度建设、生产运营计划、技术发展规划等一系列布局，以推动其落地开展工作，定期检讨、总结、纠偏。
2、系统梳理企业运营流程，并贴合企业现阶段需要，设计组织结构，厘清各部门、各岗位权责，结合岗位特点设计相关的绩效考核标准与制度，并监督落实。
3、制定全面详实的管理制度，推动企业文化落地，激发员工工作热情，推动运营活动正常开展，对招聘流程及定岗定薪、新产品研发及导入量产的流程、质量体系建设及异常改善、工厂扩建及设备管理规范、生产作业纪律等均建立了合理的制度，为企业规范运营建立坚实的制度基础。
4、关注行业动态，根据发展规划制定人才需求，建立内部晋升、社招、校招等人才渠道，指导人力资源部门进行招聘与人才引进，并建立完善的人才培训、选拔、任用、淘汰机制，搭建梯队，从技术线到管理线，为企业发展提供坚实的人才支撑。
5、统筹计划、供应链、人力、设备、工艺等部门，组织生产，解决过程中遇到的质量、制程、设备等异常，确保订单按既定目标完成交付。
2022年生产总监最新岗位职责21、负责品牌服装的整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等;
2、围绕产品计划，制定各品牌的年度产品开发计划，并按计划完成打板、生产任务;
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
4、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
5、持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
6、建立安全库存管理体系，物料消耗管理系统，高效运作系统，有效节约成本;
2022年生产总监最新岗位职责31、负责策划、制定并组织实施生产战略规划，制定各类生产工作计划、生产预算、产能提升计划、提升生产能力和效率;
2、根据生产情况及时配置调整生产物质、场地、设备、人力等资源，解决生产现场问题;
3、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程;
4、推进精益生产、清洁生产、6S管理等先进生产模式:
2022年生产总监最新岗位职责4根据公司战略和业务发展方向，开展供应链生产运营工作，对生产、工艺、质量、计划管理及团队建设等进行整体部署及把控，不断提升公司的管理水平及交付能力;
根据公司生产规模和工艺要求，主导产线设计、建设和维护，统筹生产布局规划，指导精益生产管理，规划工艺路径和工序流程，不断改进生产工艺，不断提升生产效率，降低生产成本，不断提升公司产品竞争力;
开展质量管理工作，包括质量管理培训、过程监督、质量三检、质量风险防控、质量识别与解决等，不断降低公司经营质量管理风险，保障质量目标和指标的达成;
开展计划管理工作，包括计划制定、过程监督、资源协调、质量管理和交期管理等，不断提升客户满意度和体验度，保障交付目标和指标的达成;
开展成本管理工作，包括过程监督、资源协调、生成成本优化、成本异常问题识别与解决，不断降低公司生产成本，不断提升公司产品竞争力。
开展安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全演习、安全事故调研和安全预案制定与实施等，不断降低公司经营安全风险，保障安全生产目标达成。
负责部门的人才培养和团队建设，建立与优化部门流程、制度、标准、工具和方法，不断提高工作效率和团队业绩，保证公司经营目标的实现。
2022年生产总监最新岗位职责51.负责管理8个组长，2个主管，1个PE工程师，1个生产经理，指导分配好工作目标，提供具体的实现方法;
2.负责工厂的现场管理和5S管理，对每个区域每个人的范围提出具体明确的生产规范要求并进行监督改进;
3.负责生产计划的落实，带领团队合理分工，能够分解到具体项目并落实具体日期和具体人员，区域等;
4.负责生产质量改善方案和生产效率的提升。
对生产PE.IPQC的工作细节非常了解，监督指导他们的日常工作;
5.负责员工激励方案的提出和落实，让公司，员工，客户实现共赢;
2022年生产总监最新岗位职责61、制定生产制造部月度工作计划，确保工厂年度生产目标达成;
2、根据年度发展计划，全面负责部门的日常生产运营、组织协调生产任务，掌握生产数据，分析生产效率，做好成本管控及质量的控制，达到产品质量标准管理;
3、确保生产计划满足销售需求，并组织实施;
4、贯彻、执行公司的成本控制目标，有效提升生产效率，在保证安全和质量的前提下不断降低生产成本;
5、负责组织、建立部门生产运营体系、成本控制体系、考核体系以及各项制度流程，并监督、保证高效正常运行;
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;
7、按工作程序做好公司市场、财务、行政、人力资源部、生产管理、财务等部门的横向联系;
8、解决生产过程中发生的各类型事件;
9、培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力;
10、完成领导交办的其他工作。
2022年生产总监最新岗位职责71.负责品牌时装整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等
2.有200家门店服装公司生产管理工作经验
3.有供应链渠道优先
4.计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;
5.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
6.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
7.持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
从工厂变身为品牌商，从纯粹的制造延伸到经营自有品牌，在战略上来说比较简单，一个清晰的战略规划就可以解决。然而，操作层面远远没有那么容易，需要高效的执行和落实，需要无数的细节和衔接，需要数年的投入和努力，期间充满不确定性，随时都可能发
生变化。
转型成功与否，有很多决定因素，亲亲我的成功转型，有很多值得借鉴的地方。在这里，我想探讨的是转型过程中老板本身的转型，首先以及最根源的转型就是思维转型。简单地概括，老板需要在三个方面进行思维转型：看待钱的方式、看待人的方式，以及看待事情
的方式。
工厂老板最舍得投入的是什么？一般答案都是生产线，因为生产线是工厂赖以生存和发展的基础，没有生产线，就不会有产品，所以，扩充厂房、引进生产线，在工厂的投资中占比是最大的，也是老板最舍得的投资。这种投资的结果是看得见摸得着，能够立竿见影地贡
献出产品，带来直接的经济效益。
做品牌是一个需要培育的过程，很多投入不能产生即时收入，比如形象广告的投放、市场推广活动的投入等等，都是在做养鱼的动作，养鱼的目的是为了捞鱼，不过不是马上捞鱼，捞鱼的季节也许是半年后甚至一年后。
如果把生产线的投资称为变现式投资，那么，品牌上的投资就是培育式投资，品牌团队建设的投资就是储备式投资，如果老板的投资思维不转换过来，很可能在投入上出现断炊、不爽等尴尬局面。
这一点与钱有关，更与老板看待钱的方式有关，有的老板舍得一次花费几十万元购买奢侈品用于享受，却不会为团队的成长投资几十万元的培训费，不是老板没钱，而是因为“钱
思维”，老板看待钱的方式往往决定其用钱的方向。
工厂中的管理层，工作环境相对比较稳定，与外界的交流倾向于静态型，做事的方法往往会内敛；品牌团队中的管理层，时刻处在一个开放式、外向型的环境之中，做事的方法有时候需要张扬。习惯于掌控全局的工厂老板，在面对这个新的群体时，如果没有转换思维，
如果没有建立新的欣赏角度，很可能会出现不适应症，从而导致内心缺乏安全感而增加对团队的防范和不信任。
当管理层发现自己不被信任后，初期会自动消化这种不舒服的感觉，调整自己以适应老板，如果不信任长时间存在，或者与日俱增并严重影响工作，那么，骨干流失一触即发。毕竟品牌团队不同于工厂团队，品牌团队有更多的流动机会，有市场所认可的价值和价格。
要是老板没有意识到这种流失是自己的固有思维所致，就会进一步强化内在的不信任，在授权等方面更加收紧，从而形成一个更加不利的恶性循环。老板看待人才的方式，直接影响到人才追随老板的方式，决定着什么样的人才在追随。
相对而言，工厂中的事情评估比较简单，用投入和收益这两个指标就可以进行衡量；操作品牌的很多动作，在投入和收益之间包含了另一个指标：价值，如果简单地用工厂中的收益减投入来进行评估，往往会对品牌建设不利。举一个简单的例子，销售人员为了追求业绩，采取对市场有潜在不利影响的销售方式，短期来看业绩上去了，长期来看，坏种子也种下了，它会在下一年变质扩散，让销量急速下滑，在市场上产生恶性口碑。
25亿美元，这对英特尔来说意味着什么？差不多是其2006年第四季度总收入的1/4。3月26日，半年内第二次来华的英特尔CEO欧德宁在北京宣布，将在中国大连投资兴建一座全新的300毫米晶圆工厂，总投资额达25亿美元。英特尔特意选择了两个在中国颇为吉利的数字，为这座还在蓝图上的工厂命名：“Feb 68”。
英特尔此举创造了多项记录：25亿美元是中国半导体行业迄今为止单笔数额最大的投资，同时英特尔也借此将其进入中国市场22年来的投资总额，从13亿美元大幅提升到38亿美元；这是英特尔15年来第一次在全新的地点兴建晶圆厂，之前最新的一座工厂是英特尔于1992年在爱尔兰兴建的“Fab 24”；这也是英特尔设在亚洲的第一座也是唯一一座晶圆厂，并将采用较为先进的300毫米（12英寸）晶圆技术、以及90纳米制程工艺。
根据计划，这座占地16.3万平方米的大连晶圆厂将于今年年底动工，预计2010年投产。欧德宁透露说，大连晶圆厂将主要生产芯片组，但不排除将来生产CPU芯片的可能性。
毫无疑问，英特尔之所以最终选择在大连投下巨资，有其多重目的，是一招含义丰富的棋。进一步获得中国政府的好感和信任应该是其最大和最具象征意味的收获。英特尔前些年在上海浦东和成都分别建造了两座芯片封装和测试厂，都和中国当时的宏观经济战略规划保持了默契，此次投资大连，英特尔又紧紧跟上了中国振兴东北老工业基地的主旋律，可谓煞费苦心。
杨旭的回归以及英特尔中国大区的设立，都不足以使英特尔能在中国市场发出更具影响力的声音，毕竟AMD近两年来势头强劲，又在2005年年底向中国转让了部分X86架构的核心技术。英特尔迫切需要用强有力的事实来证明其对中国市场的决心，并挽回面子以及丢失的市场份额。在这个时候，大连晶圆厂项目的启动无疑将会产生一连串的连锁效应。
从英特尔自身业务的角度看，将晶圆厂设在大连也有着很直接的益处。按欧德宁的话说，一可以降低人力成本；二来英特尔的下游厂商，包括主流的主板、PC制造商都在中国建立了生产基地，这样可以离自己的核心产业链条更近。同时，英特尔更加看重的是大连所提供的优惠政策，比如税务减免，以及土地、水、电等方面的大量优惠，这些都将直接影响最终产品的定价。
嘉宾简介：
苏华于2015年2月加入英飞凌，现为英飞凌科技（中国）有限公司大中华区总裁、中国区执行董事，负责公司在大中华区市场的整体业务运营。苏华拥有电气工程博士学位，并曾在北京大学获得物理学学士学位。
对于公众来说，英飞凌的名气似乎并不大，但在业界提起来，英飞凌绝对是全球领先的半导w公司之一。1995年，英飞凌正式进入中国市场，去年提出“与中国共赢”的发展战略更是引发了不小的关注，特别是英飞凌发挥自身的优势，助力半导体行业的人才培养和本土企业走出去以及中国发展战略落实。
为此，2017年1月19日，本刊记者专访了英飞凌科技（中国）有限公司大中华区总裁苏华，深入了解其如何将公司发展战略、自身优势及企业社会责任三者结合，以及这种结合所带来的变化与收获。
可持续发展，让世界更美好
因为缘分，苏华于2015年加入了英飞凌。与苏华之前跨国公司从业经历相比较，他感受最深的是：“英飞凌是德国工匠精神的典型代表。”
“作为企业，英飞凌追求的不仅仅是经济利益，而是成为极具工匠精神、坚持可持续发展的公司”。苏华正是被这家公司的经营理念深深吸引了。
英飞凌到底在做什么？苏华说，虽然英飞凌生产的半导体是看不见的，但是我们生活周围处处都是它的身影，包括每天不离手的手机、驾驶的汽车、使用的公交卡、家里的智能控制家电产品等等。
苏华在谈起英飞凌的产品时流露出自豪之情：英飞凌致力于迎接当今社会面临的关键挑战，这是我们做任何事情的核心所在。我们努力创造一个美好的未来，不仅是为了公司，更是为了地球上每一个人。
何以见得？苏华说：“众所周知，当前我们面临着严重的资源和环境难题，每个国家都需要为减少二氧化碳排放而努力。而英飞凌所做的微电子产品，可以帮助人类更有效地管理日趋繁忙的交通，提高工农业生产率，并在我们步入老年时更独立生活。”
英飞凌秉承着这样的可持续发展理念，其发展成果也得到了国际的认可。英飞凌公司已连续6年荣登道・琼斯可持续发展指数榜，是全球最具可持续性公司之一。2016年全球指数榜上总共只有4家半导体企业，英飞凌是其中之一。
一家公司要获得入选道・琼斯可持续发展指数的资格，必须与道・琼斯世界指数中最大的2500家公司中前10%的公司进行经济、环境和社会表现等各项指标的全面比对和衡量。很显然，道・琼斯可持续发展指数考量的是一家公司的综合表现，而英飞凌无论是在理念还是实践方面都具有绝对实力和优势。
助力中国智造，打造共赢生态圈
经过20多年的发展，英飞凌在中国本土的布局和投资已经达到一定规模，包括在中国11个城市设立了办公地点、3个工厂、3个研发中心、1个物流中心，员工近2000名，与合作伙伴建立了20多个联合实验室。英飞凌中国2016年的财年收入约16亿欧元。
那么，英飞凌这些年在中国发展得风生水起的秘诀在哪里？苏华回到中国就是答案之一。2015年7月1日，苏华被任命为英飞凌科技（中国）有限公司总裁兼执行董事，负责公司在中国市场的整体业务运营和战略规划。
这一任命意味深长，这表明英飞凌对于中国市场的定位和发展策略发生了变化。苏华还记得，在他加入英飞凌公司的第二个月，就在德国遇见了参加汉诺威消费电子展的中国国务院和工信部的领导，他们希望这家德国最大的半导体公司能为中国制造业多做些事情。
而这样的提议得到了英飞凌的高度重视。当前智能制造是中国实现制造大国向制造强国转变的必由之路，为了促进自身的更大发展，也为了回报中国市场，苏华身负重任回到中国，成为了英飞凌中国发展总策划师，这也开启了英飞凌中国战略之路。
去年，英飞凌中国推出“与中国共赢”战略，其中一项重要的举措就是助力“中国制造2025”。苏华坦言，英飞凌一直重视中国市场，并长期致力于中国的可持续发展。自1995年进入中国市场以来，英飞凌一直受益于我国经济高速成长以及我国政府高度重视新能源等领域的政策导向红利。正因为如此，英飞凌更加重视和助力中国本土发展战略，实现与中国共赢的愿景。
“中国制造2025”是中国政府提出的未来十年的行动纲领，为了加快中国从制造大国转向制造强国，“中国制造2025”长期规划确定了重点发展的十大领域，而英飞凌的创新产品和解决方案与其中涉及的领域高度契合，比如节能与新能源汽车。英飞凌能够充分发挥在能效、移动和安全等方面的巨大优势，助力实现“中国制造2025”。
苏华之所以信心满满，也是建立在英飞凌的实力之上的。英飞凌是德国“工业4.0”执行和指导委员会的初创成员，在“工业4.0”理念中起着底层架构师的作用。英飞凌不仅拥有世界上最为先进的晶圆工厂，并且在其包括无锡在内的后道工厂实现了安全的智能化生产，为我国的制造业提供开放的示范咨询。
晚上好！
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部主任频繁来往于车间与销售部，我都把主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵！
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。（1）品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等；（2）市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。（3）产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择（4）区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标；针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。
推荐的通知
各设区市、省直管试点县（市）工信局，赣江新区经发局：
为贯彻落实《智能制造升级工程三年行动计划（2020-2022年)》，发挥行业智能制造标杆企业带动作用，推动产业链上下游协同升级，现开展智能制造标杆企业推荐工作，请你们认真组织，严格遴选。各设区市、赣江新区推荐项目不多于5个，省直管试点县（市）不多于1个，请于7月30日前，将2021年智能制造标杆企业推荐汇总表（附件2）、智能制造标杆企业申报书（附件1）各1份及电子版报省工业和信息化厅，相关附件的电子版可从江西省工业和信息化厅网站（jxciit.gov.cn/）下载。
联 系 人：省工业和信息化厅装备处 吴斯
联系电话：07910-88916367（传真）
附件：1.江西省智能制造标杆企业申报书
2.2021年智能制标杆企业汇总表
江西省工业和信息化厅
2021年6月9日
附件1
江西省智能制造标杆企业申报书
申报单位：
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申报日期：20 年 月 日
江西省工业和信息化厅制
一、企业基本信息
单位名称
统一社会信用代码
成立时间
单位性质
国有 民营 外资 其他
单位地址
法人代表
姓名
职务
联系人
姓名
职务
手机
上一年营业收入
万元
上一年利润
万元
所属领域
有色 电子信息 汽车 航空 建材 纺织 食品 石化
生物医药 装备制造 新一代信息技术 其他
企业简介
（发展历程、主营业务、主要产品市场等方面基本情况，限500字）
二、内容简介
（简要阐述企业近年来实施智能制造，建设数字化车间或智能工厂的主要内容，包括：总述、技术内容和社会经济效益分析等，限4000字。）
1、总述
2、技术内容
-----总体架构
数字化车间或智能工厂的整体架构，各部分模块主要功能，系统整体集成情况等。
-----主要技术路线
应描述合理清晰的数字化车间或智能工厂建设方案，技术方案、通信网络架构、系统集成方案；核心智能制造装备、软件及网络设备的应用情况。
-----技术难点与创新点
-----解决的重大问题与取得的成果
-----国内外同行业对比
3、经济、社会效益分析
三、相关材料
企业上一年度审计报告、围绕智能制造的相关专利、标准、软著等（产品专利和标准、软著不需要提供）。开展自评，如实填写自评表。
企业自评表
一级指标
二级指标
三级指标
指标选项及说明
企业自评
总
体
规
划
战略规划
是否形成完整的智能制造规划
未规划、部分规划、详细规划
企业内部是否有落实智能制造战略规划的考核指标体系
没有、部分考核指标、详细考核指标
智能制造是否成为企业发展的核心竞争力
有无智能制造生产线（规划、建设、已投入运营）
有无智能产品（研发、试制、已投入市场）
2018-2020年，平均每年智能制造相关投入占比
请提供百分比。
智能制造相关规划投入（包含购置设备、人员经费等）占企业总投入的比例
组织
企业决策层是否有智能制造领导者
是、否
企业是否设立专门的智能制造管理机构
是、否
雇员技能
是否识别了发展智能制造所需要的人员能力
是、否（有相关规划、设计、需求等文件）
企业是否设立专门的智能制造工作岗位
是、否（有相关规划、设计、需求等文件）
企业是否有智能制造相关专业人才的培训机制
是、否（有相关规划、设计、需求等文件）
创新能力
2018-2020年，平均每年创新投入，制造企业研发人员、经费占比
1）企业创新研发人员人数/企业总人数
2）企业创新经费投入/企业制造业总投入
2018-2020年知识产权，制造企业专利、软著、标准数量
专利数量，单位个
软著数量，单位个
标准数量，单位个
协同创新能力，是否进行产学研合作
是、否
效
果
评
估
2020年全年平均生产效率
生产效率=平均产量/人员工时
2020年运营成本
制造成本。主要是指为生产产品所使用的原辅物料、煤水电、机器折旧、工人工资、生产期间产生的废品损失
包括直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用
期间费用。指在一定会计期间内所发生的与生产经营没有直接关系或关系不大的各种费用
包括管理费用、财务费用和销售费用
近3年平均产品研发周期
包括项目立项、启动、需求分析、设计、开发测试、上线迭代时间
近3年，新产品平均研发月数
2020年全年平均批次产品不良率
不良品率=（不良品数量/批次产品总量）×100%
2020年全年平均能源利用率
单位产值能耗
单位生产总值能耗=能源消耗总量/生产总值
单位产品能耗
单位产品产量能源消耗量＝生产该产品的能源消耗总量（当量）/合格产品产量
层
级
水
平
智能装备
产线自动化率
产线自动化率=产线主要设备中自动化设备数/产线主要设备×100%
是否采用智能制造核心技术装备的创新应用
包括：高档数控机床与工业机器人；增材制造装备；智能传感与控制装备；智能检测与装配装备；智能物流与仓储装备
未采用、采用1～3种、大部分采用、完全采用
应用工业机器人台数
单位：台
应用智能装备总台数（含工业机器人）
单位：台
核心设备智能化程度，设备是否具有自感知、自控制、自诊断、自优化等智能功能
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
核心设备是否具备数据服务能力，包括远程监控、远程操作、远程诊断、设备数据分析等
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否具备人机协同功能，设备与设备、设备与人间的实时交互与协同操作
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
核心设备和监测传感器是否具备联网能力，自动在线采集设备状态关键数据
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否基于实时的采集海量设备状态数据，提供设备故障监测和预警方法
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否提供、使用维护维修专家知识库，实现了设备状态自诊断、标准作业指导
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
网络基础设施
是否采用工业互联网系统与设备
包括：基于IPv6、4G/5G移动通信、窄带物联网、短距离无线和软件定义网络（SDN）等新型技术的工业互联网设备与系统；工业互联网标识解析系统；融合多种新技术的工业以太网；覆盖装备、在制产品、物料、人员、控制系统、信息系统的工厂无线网络等
未采用、采用1～3种、大部分采用、完全采用
企业生产设备实现数字化采集、联网数量
单位：台
车间设备互联互通比例，车间内生产设备联网数占设备总量的比例
车间设备互联互通率=车间内联网生产设备数量/设备总数×100%
核心装备数据接口开放度，可提供标准开放的数据接口，能够实现与制造商、用户之间的数据传送的情况
核心装备开放率=车间内数据开放的核心设备数量/设备总数×100%
是否建立网络安全保障体系，采用相关网络安全系统与设备
未采用、少部分采用、大部分采用、完全采用
数据管理
运行管理数据应用情况
数据管理包记录方式（手工、电子化、联网管理）
采用的智能制造支撑软件情况
包括：设计、工艺仿真软件；工业控制软件；数据管理软件；人工智能软件等
未采用、采用1～3种、大部分采用、完全采用
是否建立产品数据管理系统（PDM），实现产品数据的集成管理
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
应用工业互联网、VR、人工智能、物联网、区块链等新一代信息技术赋能的数字化车间数量
单位：个
车间计划与调度
对于多品种小批量生产，是否能实现均衡化混流生产；对于按单设计生产，能实现按瓶颈资源优化排产
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
设备有效利用率
请提供统计数据。
设备利用率＝每小时实际产量/每小时理论产量×100%
车间计划和执行过程是否实现无纸化
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
企业ERP系统，应与其生产计划等模块相集成，实现车间生产计划的自动接收和反馈
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
与行业平均水平比较，技术准备时间更少，排产效率更高
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
与行业平均水平比较，计划、物流、车间班组等不同部门、人员之间协同工作效率更高
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
计划执行进度能是否实时跟踪
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
工艺执行管理
是否利用计算机辅助系统、仿真软件进行产品工艺规划
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否建立车间调度的信息系统
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否建立生产监控的信息系统
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否建立生产制造过程与现场物流管理的信息系统
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否建立质量检测与控制精细化的信息系统
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否建立可视化管理信息系统，实现车间工艺执行管理的便捷性与灵活性
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
质量控制和追溯
全面采集生产过程质量数据和产品质检数据
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
提供可视化质量监控功能，能够对质量异常做出处理
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
对潜在的质量隐患发出预警、对生产过程能力做出评估与计算
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
具备质量正向跟踪和反向回溯的能力，形成全生产过程质量档案
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
建立质量判定与评价指标体系，对生产质量进行分析、对比与评价
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
建立质量改进经验库，跟踪质量改进过程，形成质量改进记录
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
生产物流管理
具有安全防护设施、人机交互系统、先进物流设备、物料编码感知设备、物流应用软件及数据库
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
关键数据统一编码，自动感知识别，进行传输、保存和利用
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
车间所有数字化设备采取统一时钟
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
精益物流方案使物流批量与工艺指令相匹配
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
库存管理方面，实施跟踪物料所在的位置、数量和状态，实现库存移动自动化
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
对物流管理人员操作过程设计防错（防呆）措施
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
智能决策
供应链系统与生产管理系统能够集成，根据订单与库存自动生成采购计划
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
能否实现计划排产、生产调度、生产运行等集成，通过大数据分析等智能决策手段，优化、反馈、调整生产过程
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否通过大数据分析等智能决策手段实现精准营销
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
智能设计
车间/工厂的总体设计、工艺流程及布局是否建立数字化模型，并进行模拟仿真，实现规划、生产、运营全流程数字化管理（离散型）
工厂总体设计、工艺流程及布局是否建立数字化模型，并进行模拟仿真，实现生产流程数据可视化和生产工艺优化（流程型）
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否采用智能制造支撑工业软件
包括：设计、工艺仿真软件；工业控制软件；业务管理软件；数据管理软件；人工智能软件等
未采用、采用1～3种、大部分采用、完全采用。
是否实现产品设计的模型化
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否建立模型知识库
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
网络设施
是否具有工厂级数据中心，或是否有规划
没有建设规划、已有规划、在建中、建设完成并运行
是否采用工业云和工业大数据服务平台
未采用、在规划、已采用、采用并推广
是否建立工厂级的网络安全保障体系，采用配套网络安全系统与设备
未采用、少部分采用、大部分采用、完全采用
安全环保
建立企业安全和环保管理制度
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
通过信息化手段实现安全管理和环境管理；建立安全培训、风险管理等知识库
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
实现全过程环保数据采集监控；建立应急指挥中心
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
可根据安全监测数据进行危险源动态识别和治理；建立环保监测数据分析模型，实现排放分析预测预警
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
安全数据综合分析实现生产安全一体化
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
能源管理
建立企业能源管理制度，开展能源的数据采集和计量
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
实现设备系统能耗的动态运行监控
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
具有能源管理信息系统，实现能源数据与其他系统数据结合，实现能源的动态预测和平衡，并指导生产
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
工厂内纵向集成
车间与ERP实现数据自动上传
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
ERP与车间实现数据自动下达
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否采用工业互联网系统与设备
包括：基于IPv6、4G/5G移动通信、窄带物联网、短距离无线和软件定义网络（SDN）等新型技术的工业互联网设备与系统；工业互联网标识解析系统；工业互联网平台；融合多种新技术的工业以太网；覆盖装备、在制产品、物料、人员、控制系统、信息系统的工厂无线网络；工业云计算、大数据服务平台；工业互联网安全系统与设备
未采用、采用1～3种、大部分采用、完全采用。
是否实现产品服务数据库、用户使用习惯数据库与产品研发、生产制造数据库集成及数据应用首台（套）重大技术装备
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
工厂间互联互通
网络就绪情况（离散型）
企业内联网的数字化生产设备/全部生产设备数量
关键部位数据传输情况（流程型）
企业内可以实现数据传输的关键部位数量/全部关键部位数量
是否具有技术手段能确保网络传输数据的完整性和保密性
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
价值链集成
工厂是否实现与供应商信息系统集成
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
工厂是否实现与销售商信息系统集成
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
工厂是否实现与物流商信息系统集成
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
软硬件集成情况方面，是否基于协同开发/云制造平台实现上下游企业软硬件系统的集成
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
智能服务
是否提供生产产品的远程监控、远程操作、远程诊断、远程升级等服务
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否提供生产产品的个性化定制服务
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
生产产品的客户数据、市场数据能够改善生产过程
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
是否提供生产产品的预测性维护服务
未实现、部分实现、大部分实现、全部实现
填写说明：根据实际情况，按指标选项说明如实填写，如“未实现”、“大部分实现”或“是”、“否”，或按要求填写百分比、单位数量等。未采集或者未计算请填“无”。
我单位申报的所有材料，均真实、完整，如有不实，愿承担相应的责任。
法定代表人签字：
单位盖章：
年 月 日
推荐单位意见
单位盖章：
二〇 年 月 日
附件2
2021年智能制造标杆企业推荐汇总表
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序号
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联系人
联系方式（手机）
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晚上好！
非常荣幸能加入**公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为**公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要**公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们**公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢c总能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受： 入职时间 可能仅仅一周左右，但**公司给我留下了深刻的印象，一 是公司氛围非常好， 上下级间、平行 同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在**公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是**公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为**公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜， 公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部s主任频繁来往于车间与销售部，我都把s主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、**公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了**公司完全具备这一点。
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