时间：2024-01-27 16:41:34
导语：在工厂运营规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
“居然之家模式”依然活力十足
谈到家具流通，就不得不提及居然之家。作为中国家居流通业的领军者，居然之家遍布全国20多个省级城市，拥有150万平米的商业体量、100亿元的销售规模以及近3000名员工。该集团仅仅用了10年时间便由小型企业发展成为全国性大型家居流通连锁企业集团，缔造了一个神话般的发展奇迹。
十年前，就在家居市场初兴之时，国内的建材市场还停留在摊位制集贸市场阶段。当整个行业仍在本土传统集贸模式和外资商超模式的进退拉锯之时，居然之家却早早跳出了这种没有前途的缠斗。2002、2003年间，居然之家率先将摊位制市场、品牌专卖店、五金建材超市进行多业态融合，大胆创新家居建材零售模式。
2004、2005年间，居然之家又把统一收银、统一管理、多业态经营模式进行深度融合，建立起了“家具建材主题购物中心”这一全新的商业模式；2006、2007年间，居然之家又把代表家装的乐屋家装和经营家居生活品的尚屋生活馆纳入到居然模式中来，形成了中国第一个真正意义上的“一站式”家居购物模式。对“漫长”的消费链条，当别人都在阶段链条上争夺之时，居然之家却率先将家装、品牌专卖、建材超市、家居用品店进行融合，打造了满足消费的“一站式购齐”商业模式。而这些家具流通的商业模式，至今依然保持强大活力，成为家具企业不可或缺的参考。
家居商场效仿“工厂店模式”
从家具博览中心到家居Mall，从家具采购中心到总部工厂店。随着家居零售业态的同质化加剧，家居商场的模式也有了创新。在供给持续增加，需求持续减少的当下，家具商场的定位尤为重要，而在这样的态势下，“工厂店模式”应运而生。
有数据显示，近年来我国家具出口额增速明显放缓。在此背景下，国内许多主打外单的家具工厂转而开拓内销市场。与成熟的内销家具品牌相比，外销厂家需要投入更大的资金来进行渠道建设。以广州黄石家私大广场的总部工厂店模式为例，正好承接了这部分的企业需求。自工厂店运营以来来，先是在价格和服务方面给市民带来切实的优惠，接下来又将从B2C转向做行业加盟的B2B平台，通过收录国内优质商将更多的优质家具带给消费者。
在消费者眼中，家具商场不仅仅应该提供理想的家具产品，还应提供放心的服务。通过“工厂店模式”定期组织消费者依次到旗下百家品牌工厂参观购物，目睹家具生产流程，参与小家具制作，感受有血有肉的家具文化，从而实现产品的顺利流通。家具厂家直营的模式不仅得到了消费者的认可，家具流通运营商户也十分认可总部工厂店的营销服务模式。
“总部集群模式”紧跟时代步伐
2012年3月30日，由中华人民共和国商务部流通司、中华全国工商业联合会经济部、全国家具装饰业商会、南方香江集团联合举办的“全球家居交易集散平台发展论坛”在人民大会堂隆重举行。在论坛现场，南方香江集团董事局主席刘志强宣布，依托国务院确定的9大物流基地，香江家居将在全国构建9大全球家居交易集散平台（又称“香江全球家居CBD”），旨在打造全球家居交易集散平台和世界品牌家居总部集群，开创了流通业新的商业模式。
据南方香江集团董事局主席刘志强介绍，南方香江集团将依托国家9大物流战略基地在三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈、西南经济圈、中部经济圈、东南沿海经济圈、山东半岛经济圈、东北经济圈和西北经济圈，开发建设以产销一体化的家居全产业链为基础、以自主创新的研发设计为核心、以电商平台和家居文化传播为依托的9大全球家居交易集散平台。
香江家居规划的9大集散平台开创了全球家居工厂总部集群模式，由政府、企业、商业联手打造而成，承载和服务于全国乃至全球21万余家居企业。据了解，家居工厂可直接在香江全球家居CBD设立工厂展厅，面向全国乃至全球发展及经销商、政府采购、企事业单位、工程机构、集体团购等批发采购。采购商、消费者直接与工厂交易，最大程度减少流通环节，降低流通成本等各项费用。
据了解，9大香江全球家居CBD，规划建筑总面积约3000万平方米，预计总投资额约1200亿元，建成后预计可提供200万个就业岗位，年交易量有望达万亿，可容纳家具、建材、家居饰品、灯饰照明、艺术家居产品、家居用品、原辅材料等，成为承载整个家居产业的支柱。这一规模将直接影响中国家居建材行业90%以上市场份额，聚集全球进口品牌，成为全球最大的家居产业平台。
在论坛现场，刘志强指出，中国家居产业正被传统商贸物流和简单服务模式束缚着，构建国家家居商贸物流战略基地势在必行。刘志强建议，将现有的或正在建设的国内大型家居商贸物流基地整体上升到国家战略层面，再科学地进行统一布局、统一规划、统一配置土地、统一政策扶持、统一金融支持。
“香江新流通模式”起航
目前，四川成都、北京东香河、南京北汊河新城的香江全球家居CBD已经正式启动，其他的6大香江全球家居CBD也正在积极规划筹备中。
成都香江全球家居CBD位于成都家具产业园，项目规划建筑面积为600万平米。其一期30万平米的“品牌家具工厂批发城”于2011年10月1日开始运营，短期内便创造了全国家居业交易历史新纪录，取得了巨大的社会反响。据悉，完全建成后的成都香江全球家居CBD将会带动成都家居产业数千亿产值，成为覆盖西部、辐射中国、面向全球的家居批发集散基地。
北京东香河香江全球家居CBD位于中国北部家居基地的中心位置，项目总规划建筑面积达500万平米，距北京东中央商务区仅15分钟车程，建成后将成为辐射环渤海区域的全球家居交易集散平台，项目一期规划建筑面积100万平方米，已经开工建设。
吃透县情，理清思路。__县是__山区扶贫开发重点县，也是__移民搬迁的重点区域。全县辖11个镇139个村6个居委会，总人口23.6万人，其中农业人口20.2万人。2011年建档贫困人口10万余人，全部居住在高山地带，地处偏远、交通不便、地质灾害频发地区，按照移民搬迁总体部署和要求，这10万人都属于搬迁对象。经过科学论证，确定了“移民搬迁建社区、依托社区办工厂、办好工厂促就业”的总体思路。
科学规划，多策驱动。1、坚持科学规划。2011年实施移民搬迁工程之初，我们就制定了“一城十镇百村百社百工厂”的城乡发展规划，即：做大县城，加大县城吸纳人口的能力；做强十个镇，增强集镇吸纳人口和就近就业的功能；把全县192个行政村合并为100个大村；依托100个大村建设移民搬迁集中安置区，对搬迁人口过100户的安置区配套建设农村社区；依托农村社区建设100个社区工厂。2、加大政策扶持。一是解决用地问题。在社区规划建设时预留社区工厂用地指标；由县镇政府就近租赁门面房提供给社区作为社区工厂厂房，免费使用三年。二是解决资金问题，县上多方筹措2000万元专项资金用于贷款贴息，累计获得贷款1.05亿元。三是解决技术问题，大力开展职业技能培训，年培训人数达到3000人以上。3、突出招商引资。每年由县级领导带队，分批次赴北上广深等地开展招商活动，重点是鼓励__籍在外创业成功人士返乡办厂。2011年至今，全县共招回__籍在外创业成功者45名，其中28人创办了社区工厂。同时，组织社区居民发展刺绣、竹编、棉鞋等旅游产品加工业。4、实行干部包帮。政府始终扮演着旗手、助手、推手的作用，千方百计为社区工厂提供“保姆式”跟踪服务。
社区工厂，一举多赢。5年来，全县先后建成移民搬迁集中安置区130个，搬迁贫困群众4.8万人，建设农村社区75个，创办各类社区工厂32家，其中电子元件加工厂18家，手套、棉鞋等加工厂7家，其他行业7家，共吸纳就业3000余人，年创造产值1.8亿元以上，先后帮助2500余户贫困户摘掉了“贫困帽”。
1、为移民搬迁“稳得住、能致富”奠定了一个好产业。对有一定[，！]文化基础的青壮劳动力，通过职业技能培训统一组织送出去打工；对因需要照顾家庭而留在社区的妇女、中老年劳动力等，通过生产技术培训统一安排在社区工厂就地就业，全县1.52万搬迁户基本做到每户至少有1人在外务工或在社区工厂就业。2、为精准扶贫、精准脱贫找到了一条好路子。首先，将高寒边远山区户、地质灾害危险户及危房户等作为必须搬迁的对象；对确实因经济困难而无法搬迁的贫困户，政府在农村社区内统一规划建设安置房，贫困户无偿周转使用；对五保户统一安置到农村敬老院实施集中供养。其次，对搬迁的贫困人口，能送出去打工的经过培训送出去，不能出去的通过社区工厂安置就业。第三，县上筹集200万元，实行特困人口“带资入企”，社区工厂每吸纳1名特困人口就业，就可无偿滚动使用3000元“岗位保证金”。3、为解决农村“三留守”问题提供好办法。丈夫外出打工“挣大钱”致富，妻子在社区工厂上班“挣工资”养家，既照顾了老人孩子，又成就了各自事业。4、为发展县域经济搭建了一个好载体。全县手工制造业、电子元件加工业、农产品加工业蓬勃涌现，技能培训、物流快递、电子商务等三产服务业跟进发展。
太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴，在内地有7家装瓶厂。上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，这些情况导致客户满意度不断下降。
此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。而“买得到、买得起”是他们的原则，他们认为，如果在任一消费者想购买产品的地方断货，对企业而言，都是一种损失。1999年，太古饮料在杭州的装瓶厂开始了供应链管理的变革之旅。
在他们看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，并心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度；而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此，当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。
一、流程先行
太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段：第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开D&OP(Demand & Operation Plan，需求和营运计划)项目。这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。
历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其它6家工厂。这个项目的最大意义在于，太古饮料在这几家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外，还在各厂分别建立了供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产、工程和储运部门整合为统一的供应链部门。
经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，才有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此，在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能，于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”
太古饮料集团供应链计划中心作为太古饮料供应链变革产物的新部门，是整个集团采购计划、生产计划和中央配送计划的协调单位，通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。
二、平台的力量
几年来，太古饮料供应链变革的经验证明，供应链的转型是以流程为主导，而不是以软件系统为主导。因此，在经过3年的流程变革后，太古饮料才出于建立统一的供应链管理平台的需要，引进了供应链管理软件供应商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling，先进规划与排程)系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个太古集团饮料市场区域整合的规划与协调。这是太古饮料供应链变革的第三阶段。APS系统令太古饮料拥有了追踪及预测顾客需求的功能，使他们对产品流量的调整更加精确，并有助于降低存货、提高交货效率。
理论上讲，JDA的APS系统是利用IT及规划技术，如基因算法、限制理论、作业研究、系统仿真及限制条件满足技术等，在考量企业资源(主要为物料与产能)、限制条件与生产现场的控制与派工法则下，帮助企业规划可行的物料需求计划与生产排程计划，以满足顾客需求及面对市场竞争。一般而言，有效的APS系统可以让规划者快速结合生产信息(如订单、途程、存货、BOM与产能限制等)，作出平衡企业利益与顾客权益的最佳规划与决策。
三、APS系统发挥出色源于业务流程的优化和再造
从某种意义上，APS系统帮助太古饮料建立了一个科学的模型，不但能够预测短期（3个月）市场需求，也能预测中长期（18个月）市场需求；并且还可以综合库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能限制、配送网络限制、运费等各种因素，生成成本最低化的短期生产、采购和配送计划，以及中长期的产能规划，供管理层做决策参考。
自从2003年底完成APS系统实施后，太古饮料的需求管理已不再是由工厂计划部门运用软件工具进行简单的短期预测，它成为贯穿企业整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等一系列活动的短期和长期的需求预测与管理。一般情况下，给制造商和原料供应商突发性地做一个基于新需求的新计划可能是灾难性的，因为它极可能带来组织上的浪费、混乱和停工。这种负效应使得企业即使面临市场改变，也会因可能发生的破坏效应而不敢重新计划。但有效的软件系统，就能突破这种局限。
其实，每个产品每天在某个区域产生的销售波动是有一定规律的。在不同地方，人的需求、消费习惯和购买能力，以及季节、节日等因素都可能成为一个重要的变量指标。因此，为了确保预测的精度，太古饮料的供应链计划在每个预测计划里，都会同时提供4个可能的场景再进行分析，以提供不同情况下，这个预测可能波动的范围。这样，摸索把握关键的管理控制点，在信息系统中配入合适的业务原则，使他们的需求预测更加精准。
深圳控股（00604）日前披露的2015年年报显示，2015年深圳控股累计合同销售额达160亿元，同比大幅上涨116%，大幅超目标45.5%，土地储备规划总建筑面积也达近1000万平米。
在深圳控股日前举办的2016年新品会上，深业集团副总裁董方表示，深业控股2016年计划合同销售金额185亿元，比去年实际合同销售增长16%。同时，董方还重点描绘了十三五发展战略规划及举措，通过三大重点工作实施，推进实现“城市空间价值塑造者”的品牌愿景。
积极探索转型
作为深圳市政府最大的国有房地产公司深业集团旗下香港上市平台深圳控股，其“十三五”战略规划大方向已谋定。据董方介绍称，未来五年深业的发展路径将是“一平台、两中心、四公司”。具体而言，“一平台”将搭建资本金融平台，“两中心”即组建产品研发中心、营销中心，“四公司”即搭建智慧园区运营公司、住宅物业管理公司、商业管理公司、服务式公寓运营服务公司。
“这几大战略措施是深业能否顺利实现转型成功的关键环节。”董方表示，“未来深业要形成以地产开发业务为核心。培育具有核心竞争力的运营服务业务和具有价值增值的资本金融业务，形成相互协同、可持续发展的业务架构。”
据悉，深业力争在“十三五”期间实现1-2个运营服务平台和1-2家高科技企业的上市。随着深圳城市核心位置的物业资产价继继续凸显，未来深业还将借力资本市场，推动物业资产证券化。
就目前深化改革的进程，深业相关管理层表示，集团在轻资产运营平台整合及战略新业产业培育方面均已进入实施阶段。按照实施方案，均涉及混合所有制改革、管理层和核心骨干持股方面。
在深有9个项目在售
关键词：精益生产；生产线平衡；OEE；FMEA
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）32-0056-02
1 案例实施背景
K公司是一家生产汽车被动安全系统产品的中美合资企业，公司主要从事汽车安全系统的设计、开发、测试、制造以及销售。产品包括方向盘、安全带、安全气囊模块及汽车安全系统集成。通过引进先进的产品开发和制造技术，公司已成为国内具有竞争优势的汽车被动安全系统供应商。成为中国乃至世界上最优秀的汽车被动安全产品及系统集成供应商是公司的愿景。公司通过精益生产理念在公司的全面推行，使得公司运营得到有效的管理和监控。在运作上通过设立的运营目标并建立各相应的运营绩效管理指标及具体的细分指标以跟踪目标指标的达成情况，其中包括安全、内外部质量表现、运行效率，如：库存周转率、供货及时率、人工效率、关键设备综合效率OEE等对运行质量进行衡量和考核，以持续改进运营质量。
由于公司的客户涉及国内主要的整车厂，包括合资和本土的主机厂，而且方向盘，气囊，安全带三大产品品种多，这样公司的客户和业务多元化一方面减少了公司市场风险，但另一方面对制造运营团队提出了高的要求，特别是不少本土主机客户产量需要波动较大，如何有效地进行客户产量需要与生产能力策划包括生产线平衡策划使设备综合效率、人工效率和库存周转率等运作指标有较好的表现提出了高的要求。公司的平台化战略为多产品的共线生产营造了有利的产品线条件，也为推进精益生产提供了帮助。公司的精益制造系统成为公司运作体系的一部分，精益制造体系的6大原则：全员参与、标准化、准时生产、制造质量、价值流和持续改进使得精益生产理念在公司全面展开。其中标准化生产是精益生产的基石，通过均衡生产、柔性化生产及节拍管理使得准时生产的理念得到落实从而实现了库存管理，通过有效的过程策划将防错和制造过程控制落实过程策划中以最求制造过程质量BIQ（build in quality）。产能需求与生产线平衡策划，主要是通过滚动的5 a业务计划确定客户产量需求，通过客户产量需求确定各产品的节拍时间及产能规划。在产能规划中节拍管理、标准化作业、生产线标准化及柔性化生产及均衡化生产等精益生产理念和要求必须在生产运作中体现和管理，否则很难完成精益的产能规划和管理。
制定实际节拍时间（ATT）以满足客户需求节拍时间（TT）并防止过度生产。
节拍时间TT（s/个）=某时期可用的生产时间（s）/同一时期客户需求量（个）。要求ATT略微小于TT时间。通过生产线各工位的时间研究识别和消除瓶颈的工序节拍时间，释放生产线的整体产能以充分挖掘投产规划产能，并匹配主机厂产品规划节拍（TAKT）；通过定期对实际节拍与客户节拍时间审核评估，使工厂可供生产该产品的时间能更充分满足客户的需求量（包括潜在需求变量）并使得产能得到有效的利用。同时关联“柔性生产”要素，“标准作业”要素和作业节拍标准化和“快速换线”要素；实现总体投入产出比最大化，以及实现在制品库存最低化。节拍管理是生产线规划和设备等固定资产投资管理的重要管理工具。滚动的5 a业务计划确定客户产量需求，通过客户产量需求确定各产品的节拍时间及产能规划。以预拉紧安全带为例：客户最大年需求量76万。根据公式计算，我们的TAKT应该是24.9 s，而根据现有生产线分析，2014年我们的ATT为31 s，能够满足2014年的生产，但是已经高于2015年的TAKT time。为了满足客户需求，我们在2014年的上半年启动了生产系统的改进。
2 实施过程
2.1 生产线平衡分析
安全带生产线的布局图如图1所示，节拍图标如图2所示。
通过以上图可以看出，在现有的生产线上平衡率仅为=82.4%。瓶颈工位为31 s，距离TAKT time 22时间还有相当大的距离。
2.2 措施分析
对生产线每一个工位进行分析和讨论，得出了如下的改进方向：
①OP2工位通过合并工位，缩减搬运时间，使用自动下料装置把节拍从27降低到20。
②OP3通过开发自动化程度高新设备，降低设备运行时间把节拍从26降低到21.5。
③OP4通过调整工序，合理利用设备运行时间把节拍从28降低到21。
④合并OP5到OP7，取消OP8，通过开发自动化设备把OP6 从27降低到21。
经过公司内的反复论证，决定于2014年5月实施以上的改进项目。
2.3 实施验证
历时4个月的改造，同时也攻克了几大难点：
①完成OP3的自动化设备；②完成了OP6的全自动上料和加工设备；③开发了生产线监控系统软件，从人、机、料、法各方面完成对生产状态的监控。
2.4 改进后的效果
改进后的效果示意图如图3所示，节拍图表如图4所示。
改进后的生产线平衡率为93.7%。
2.5 总结成果
2.5.1 节 拍
节拍从31降低到21.5，生产人数从9人降低到7人，换线时间从20 min降低到10 min，产能提升40%；场地利用率提升20%。
由于安全带的CPT生产线是平台件产品生产线，生产线释放出的产能为新产品投产腾出了产能空间。在产能需求生产线平衡策划过程中，为有效平衡客户产量需求、设备利用率、人工效率，包括生产线平衡最终实施ATT
2.5.2 标准化作业
通过构建操作者与料、机的最佳组合，以最有效的方式，最低的浪费来开展工作，也是节拍管理的基础。通过对对作业顺序、节拍时间和在制品等建立规范建立细化操作规范，使操作规范易于理解；同时标准化作业是改善的基础，为持续改进建立基线，使得每一位员工参与持续改进，追求最高水平的安全、质量和效率。而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化就不可能将运作维持在较高的管理水平。公司通过作业指导书（ODS）、标准操作表、工作组图三个文件规定了标准化操作的要求，明确了作业步骤，操作顺序，每个作业步骤的时间，确定节拍时间。同时标准化作业除了生产线操作岗位的标准化外，还包括非周期性作业如设备维修、班组管理等。标准化要求相关文件清晰地描述了工作过程，正确标识在制品、线旁库存和线边工具，还需考虑操作人员随线移动和线旁静止物料及工具的相对位置等。班组长理解并参与减小实际节拍时间（ATT）和周期时间（TT）间差异的工作，班组参与标准化工作的持续改进。生产、质量、物流、维修等支持团队也参与到标准化作业的制定和持续改进工作中。此外，标准化作业培训，对员工的资质、新员工、轮岗员工的应知应会培训方式、员工的能级评估及多能工培养和评估进行规范，使得标准化作业能很好地得到落实，也确保上岗员工具备应有的资质；提高现场员工培训的效率和效果，通过“一岗多能”实现人员的柔性化。
2.5.3 产品制造平台标准化及柔性化生产
安全带产品平台化战略为多产品的共线生产创造了条件，帮助实现制造平台的标准化，安全带生产线策划规范包括关键过程的标准化（工艺标准、关键设备标准、工装模具标准等）；确定了关键过程如缝纫、装配、铆接、在线检测等。安全带工厂的产品平台的GMR、YLR、M2K及前排、后排、插锁及腰带等产品的典型平台产品，我们制订了相应的平台产品制造标准。产品的制造平台标准化，在关键过程平台化的标准上，我们从如下几个方面进行规定：
①安全、能源、环境标准、生产线产能；②节拍及生产线平衡柔性配置；③生产线布局标准；④共线生产要求和快速换模；⑤人机工程标准；⑥生产线防错标准；⑦物料包装和线旁物流标准；⑧条码系统标准；⑨追溯系统标准；？？？生产线标准化操作标准；？？？生产线控制系统机械、电气，PLC、软件标准；？？？TPM标准；？？？ANDON系统标准；？？？元器件标准化；？？？生产线资料标准化。
以第6项生产线防错要求为例：
①我们制0定了防错的等级D/P FMEA的RPN值分析：FMEA中凡遇下列情况任意条件必须采取防错措施以减少风险性：严重度数>7；频度数>5；探测度>6；RPN>80不同客户的特殊要求，则按客户要求。
②以往同类产品的质量信息：内部生产区域缺陷反馈、内部AUDIT质量反馈、分层审核发现问题等。外部客户现场抱怨问题、记录的质量缺陷、客户抱怨等。
③产品质量关键控制点：关键质量控制点：KPC/KCC、客户特殊要求、客户关注点等。
④同类产品的经验教训，根据防错数据库内容。
⑤防错类别与等级。防错主要类别：
产品设计的防错――例如重新设计、消除错误条件、对称或不对称设计等。
机械防错――例如工装和设备装置改变或增加检测工具，防错工装等。
技术工艺的防错――例如改变加工步骤、产品工艺等。
电气防错――例如感应头，光纤和摄像头等。
软件防错――例如扫描条码，控制产品状态等。
人员的防错――例如增加技能矩阵、控制图表、现场操作检验步骤等。
⑥防错的等级：
等级一――在连续的后道工序中探测出错误、缺陷。
等级二――在本工序中就能探测出自身错误、缺陷。
等级三――在本工序中不可能制造出错误、缺陷。
通过以上的措施可以重复实现生产线的共线生产及柔性化生产，尽可能减少设备投入充分提供设备的利用率，同时生产产地面积也得到了有效的控制，充分挖掘了场地的价值。
3 结 语
对标竞争对手及行业最佳实践，安全带工厂需要不断寻找和研究类似产品或业务流程的最佳实践，以最佳实践为进行对标与工厂现状进行比较、分析、判断，从而使自己得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环。精益生产和运营管理的持续改进是无止境的，通过全员的参与改善和持续改进活动来获得公司持续的竞争力提升。事实上，工厂在产能需求与生产线平衡策划中，虽然通过运用精益生产的理念不断挑战新高度和目标，但在不少方面还需要进行提高，以不断提升工厂的竞争能力。目前工厂需要改进的方面：与行业一流企业的运营能力的对标工作还需要加强，以发现运作过程中差距。结合平台化战略，进一步探索生产线柔性化及快速换线的能力通过对生产制造技术的不断地探索和研究提高生产效率，提高自动化。计划管理借助IT技术的生产计划管理（均衡化生产）能力和绩效还有待提升，使得库存管理及库存周转能力得到提升；标准化作业、标准化作业培训工作、以及改善工作在基层进一步深化，使得精益生产能进一步在基层落地，精益体系还需要在公司的各个层面和领域得到落实并不断完善。
参考资料：
“有前瞻性的公司和政府机构，必须要评估一下，倘若无法解决水跟能源的问题，我们将会面临多大的风险。为了减少和避免这样的风险，我们要做的是：跟其他的合作伙伴合作，整合资源、节约，并进行长期的业务规划，唯有如此，我们才能更好地保证资源的可持续供应，从而保证经济和社会的发展”。
2012年4月27日，在由陶氏化学公司旗下的陶氏水处理及过程解决方案业务部携手《WTO经济导刊》在北京举办的首届“水资源管理与城市可持续发展”论坛暨《中国渴求水资源》报告仪式上，陶氏高新材料事业部亚太区总监Diego Donoso郑重表达了陶氏对水资源管理这一可持续发展重要议题的重视和畅想，得到了来自水处理产业链中的相关企业、政府机构、研究专家以及众媒体等与会代表的共鸣。
与会者分析认为，尽管中国水资源由于气候、地理条件等原因形成了比较复杂的发展现状，但是整体上由于政府在政策和市场机制上的调整，中国的水资源保护与有效利用的状况整体向好，且水处理产业作为一个新兴领域，发展潜力很大，企业、政府、协会应该发挥各自的优势，进行合作，共同探讨一些推动相关行业、领域健康可持续发展的商业模式，共同破解中国快速的工业化、城市化发展进程中的水资源紧张、用水安全、水污染等问题。
《中国渴求水资源》报告：中国水资源问题复杂、各种挑战日益严峻
会议同期的《中国渴求水资源》报告显示，中国大约3亿人用水不安全。据世界银行称，中国水污染每年直接导致6.6万人死于癌症和痢疾。
虽然中国的水资源总量占世界的6％，但是由于庞大的人口，人均只有世界平均水平的25％。在中国的661个城市中，50％的城市存在水资源匮乏问题。另外，由于中国季风气候和各个地区所处的气候带等自然原因，中国的水资源在全国范围内分布不均匀，华北和东北虽然人口占全国人口的40％，但水资源仅占全国总量的5％左右，华北的淡水资源仅为华南的25％。
到2030年，中国的需水量预计达到8180亿立方米。目前，供水量仅有6180亿立方米。严重的工农业污染和居民污水污染让供需之间的差距进一步拉大，在全国可用的地表水资源中，有21％甚至不能直接用于农业灌溉。
在水资源利用效率方面，在1990年到2004年间非灌溉渠的农业用水的年利用率仅提高1％左右。中国工业的水资源重复利用率仅为25％。相比之下发达国家平均达到了85％。
报告还显示，中国的“十一五”规划和经济危机刺激方案促进了中国污水处理行业的发展，而目前看来，“十一五”规划之后仍有167城市没有配套污水处理厂，现有污水处理厂仅有72％投入了运行。对大部分城市来说，水污染一直都是政府的一块心病。
但未来还有更严峻的挑战。中国政府称，“十二五”规划期间，高速的城市化将给中国的水资源安全带来威胁。
出路：多管齐下共同寻求一体化的解决方案
对于如何应对未来中国水资源问题的挑战，在专家的研讨环节，众人均从各自的角度提出了观点。
政府：特别要注重对整个生态系统的投入
中国环境保护部环境与经济政策研究中心主任夏光称，在“十二五”规划期间，中央及地方也陆续出台了许多激励性、约束性两方面的政策和措施，进一步缓解水资源的污染性和紧缺性，以继续减少污染物排放、改善民生、防范风险、推行环境基本公共服务均等化。
对此，联合国环境规划署驻华代表处国家项目官员蒋南青带来的环境规划署的建议是，除了对环保产业的扶持以及基础设施的投入之外，还应该将水资源融合入生态系统，加强对整个生态系统的投入，如对洪水的控制、积极应对气候变化、保证生物多样性，因为只有生态系统作为一个整体得到保障，才能够提供更好的水的质量和水的资源。
企业：将生态工具整合进商业决策链
随着政策的逐步推进，水资源要素将在我国经济布局、产业发展、结构调整中逐渐成为重要的约束性、控制性、先导性指标。而对更多的企业而言，如何将这种约束性的指标转变为生产流程中的必需品，融入企业的发展决策，才是能够实现可持续发展的推动力。
对此，美国大自然保护协会企业合作顾问朱乐提出了“生态系统服务功能”的概念，这个NGO组织所做的是通过经济手段促进环境保护，使生态资源价值化。他在发言中介绍了2011年大自然保护协会与陶氏达成的合作案例。
主要原理是将运用科学的模型、地图以及对生物多样性和“生态系统服务”的分析应用到陶氏的商业决策中。目前正在做的是，首先双方共同识别陶氏厂区周围的生态环境及其价值，如它给陶氏工厂的运行带来了什么样的保证，提供了哪些资源，价值是多少。“换言之，陶氏把其工厂的运营扩大化了，也就是说，并不仅限于工厂的红线和围墙之内，而是把周边的环境包括在工厂运行考虑之内。以水资源为例，不再简单地将污水排出去，缴纳污水建设费，而是尽量利用周边的自然环境给予水的净化功能，这种运行措施已经被陶氏考虑到工厂整体运行当中”。
环保产业：推动整个产业链合作创新把握转型期的机遇
夏光在讲话中提到，包括水处理业务在内的环保产业在接下来的五年产值将会翻一倍多，中国将成为世界上最大的环保产业市场。
清华大学水业政策研究中心主任傅涛进一步分析认为，自2000年以来，水处理业务逐步由政府投资运营转为企业投资运营，其运作方式也由企业承接式转为企业主导，这个趋势为水处理业务提供了更多创新技术应用的空间和市场前景；由于监管标准越来越高，需要治理污水的企业的采购也更加合理，这样的态势也推动着水处理行业产业化程度的提升。这种市场服务体系面临的深度、广度和责任体系的变化，将催生行业服务模式的转型。
成都工厂以突出的数字化、自动化、绿色化、虚拟化等特征定义了现代工业生产的可持续发展，是“数字化企业”中的典范。在工业自动化产品的制造研发方面，成都工厂遵循全球统一的研发、生产和质量标准，对订单、财务、产品设计、生产规划、生产实施、物流和质量进行全数字化管理。它采用Siemens PLM（产品生命周期管理）软件，通过虚拟化的产品设计和规划，实现了信息的无缝互联，使工厂全面透明化。利用制造执行系统SIMATIC IT和全集成自动化解决方案（TIA），能够将产品及生产全生命周期进行集成，缩短高达50%的产品上市时间。成都工厂前瞻性的设计还赋予了工厂极高的灵活性，可满足不同产品的混合生产，并为将来的产能调整做出合理规划。
在成都工厂，放眼看到的设备和采用的技术，几乎都来自西门子，这不得不钦佩西门子在制造方面的技术实力，同时也理解了西门子工厂在生产中对每一件产品的设计与认真，因为自己也是用户。
数字化从研发开始
新落成的成都工厂同时也是西门子全球第三个工业自动化产品研发中心，也就是说，它同时承担着西门子全球工业自动化产品的研发任务。可以想见，研发对于这样一座数字化工厂来说是非常重要的环节，是数字化旅程的起点。
在成都工厂，包括NX和Teamcenter在内的西门子PLM数字化解决方案是产品研发的重要工具。研发人员通过NX软件可进行模拟设计，并可在设计中模拟组装。这种数字化设计大大缩短了产品从设计到分析的迭代周期，可减少多达90%的编程时间，缩短产品开发周期。
完成设计的产品载着自己专有的数据信息继续前进，通过CAM系统迈向生产线，同时，它的数据信息进入到Teamcenter软件中，供之后的制造、质量、采购和物流等部门共享，并实时更新，各部门都会在第一时间拿到最新的数据，因此避免了传统企业经常出现的由于沟通不畅而产生的差错，使效率大大提升。据介绍，数字化工厂协同、快速的研发，使产品上市时间缩短50%。
数字化生产和物流
在成都工厂，一层是布局紧凑的存放原材料的高位货架立体仓库，采购的原材料经过检验后都会存储在这里。西门子工业自动化产品成都生产研发基地卓越运营部经理戴霁明介绍说，在这个区域，进料检验人员采用Teamcenter中的同步数据进行检验，由物流管理系统将物料送入仓库，并进行归位，准确地将原材料放入自动化高位货架。仓库中有近3万个物料存放盒，物料的存取通过“堆取料机”用数字定位的模式进行抓取，而不是用传统的叉车搬运。
在一层的物料仓库还有两座升降电梯与二层的生产车间相连。每天，由西门子MES系统生成的电子任务单都会显示在工人工作台前方的电脑上，而西门子的SIMATIC IT系统用来进行整个生产计划的调度。SIMATIC IT集成了工厂信息管理、生产维护管理、物料追溯和管理、设备管理、品质管理、制造KPI分析等多种功能，可以保证工厂管理与生产的高度协同。
戴霁明介绍说，生产时，由SIMATIC IT产生生产订单，向物料系统发出指令。物料系统得到指令后，将原材料从一层的自动化高位货架出库，自动经输送系统传送至一层的升降梯，经过升降机将物料提升到二层的生产车间。之后，由工人将提升上来的物料送到它应该去的地方。
在自动化生产线上，传感器会自动扫描产品的条码信息，判断下一个步骤。例如，生产表面贴装，所有过程都是通过计算机模拟形成的。当物料上架后，SIMATIC IT给出了生产指令，进行自动生产。第一个工序是丝网印刷，然后自动进入贴片工序，之后进入质量控制点。在成都工厂，生产中，当产品要到达下一个工序前都要通过严格的检验，整个生产过程中有20多个质量控制点，以保证产品的质量。视觉检测是数字化工厂特有的质量检测方法，它用相机拍照下产品的图像，与Teamcenter数据平台中的正确图像进行比对，任何瑕疵都不会逃过，这相比传统生产中的人工抽检当然要可靠和快速得多。
经过多次装配和多道检验后的产品将到达包装工位，经过人工包装和装箱，自动化产品就会通过升降梯和传送带被自动运送到物流中心或立体仓库。
传统制造企业要通过几十甚至上百人密集的流水线完成的生产，就这样在西门子的数字化工厂里被自动化地完成了，整个车间里的工人人数屈指可数。
在成都工厂落成的当天，西门子为中国工业用户量身打造的Simatic IPC 3000 SMART也作为首款由成都工厂研发和制造的工业计算机实现了量产。西门子工业业务领域工业自动化集团首席执行官胡桉桐（Anton Huber）表示，成都工厂今后还将陆续生产西门子SIMATIC品牌的多款工业自动化产品，“西门子投资建设数字化企业，使成都工厂建成后可以立即加入西门子庞大的全球制造体系。成都工厂不仅面向本地市场，同时也为全球客户提供高科技产品。”
2011年10月，西门子与成都高新区签署投资协议，计划在成都建立世界领先的工业自动化产品生产研发基地。
兰开斯特市长雷克斯・帕里斯说，市议会在经过公开透明的竞标程序后选择了比亚迪，这有利于兰开斯特“减少能源消耗以及保持空气清洁”。
兰开斯特市郊一条大道被命名为“比亚迪路”，以感谢比亚迪这位“绿色能源巨人”为当地发展作出的巨大贡献。兰开斯特市政府官网上刊登着市长这样的感言：“通过与比亚迪不断发展的伙伴关系，兰开斯特增加了急需的就业，经济得到极大发展。”
这条大道旁，比亚迪设在兰开斯特的北美工厂二期扩建工程正在紧锣密鼓地进行。2017年7月竣工后，工厂总占地面积将从目前一期工程的约1万平方米扩大到约4万平方米，产能将从目前的年产350台电动大巴增加到1500台。该工厂将成为比亚迪在中国以外最大的电动大巴工厂，也将是兰开斯特当地最大的单体工厂。
兰开斯特市政府经济发展规划部门负责人维恩・劳森说：“能够创造巨大财富的企业是城市经济发展的基础，将使城市和社区居民受益。比亚迪正是这样的企业。”
记者在比亚迪厂房里看到，一辆辆电动大巴排列在生产线上，最后被喷涂上不同颜色，交付给不同的订货人。
比亚迪兰开斯特工厂目前共有当地员工567人，包括407名生产线操作工，其余为大巴设计工程师及运营管理人员。工厂二期工程完工后，还将新增上千个工作岗位。
阿尔瓦罗・西门尼斯是2016年比亚迪年度优秀员工，他和其他8位优秀员工的照片就挂在办公区正墙上。他对记者说：“比亚迪在兰开斯特‘拓荒’之始，我是这家工厂雇佣的第一个外籍员工……生产出第一台电动大巴时，我非常自豪。”
高大强壮的彼得・吉布森和同伴一起在车间里运送部件。他告诉记者，和这家工厂多数工人一样，他家就在工厂附近社区，以前去洛杉矶市上班开车要近2个小时，如今只要20分钟，这是他来比亚迪应聘的原因之一。“当然更重要的是工作稳定，待遇良好，我有一大家人，有一份稳定的工作很重要。”
当其他人都陆续离开岗位吃午餐时，29岁的若泽・赫尔南德斯还在总装车间的一辆电动大巴底盘下忙碌。这位年轻人原来是一家修车厂的轮胎维修工，跳槽来到比亚迪。
谈到选择比亚迪的原因时，赫尔南德斯说，比亚迪是一家清洁能源领域的大公司，绿色能源代表着未来，为这样一个“绿巨人”工作可以使自己的职业发展有更好的上升空间。“我可不想一辈子就当一个轮胎工，我想成为工程师。”他说。
比亚迪高级副总裁李柯表示，比迪扎根兰开斯特是互利双赢的选择。加州是新能源车的领先市场，比亚迪在当地招募员工，制定详细的工人培训计划，设立研发中心研发高端电动大巴。本地化生产既培养了熟练的蓝领技术工人，也锻炼了技术含量极高的研发团队。比亚迪电动大巴目前已覆盖美国西部市场并拓展到中部，目前正向美国东部和加拿大市场延伸。
先是新劳动法的颁布，导致山东、浙江、福建、广东成千上万家鞋服工厂倒闭。还有石油上涨导致的原材料涨价，国内通货膨胀导致的劳动力成本增长、人民币升值带来了出口订单锐减、国家对出口退税政策的调整，每个打击对于利润率原本只有10％左右的服装工厂都是致命的打击。
服装行业所陷入的困境还只是一个开端，服装行业如何过冬，成为了每家服装企业都需要认真思考的问题。
在服装企业“过冬”的时节，服装企业或是转而向管理要效益，或是转向电子商务增加业务渠道，或是转而从订单加工到内销，或是从单品牌经营转向多品牌经营，当然也有更为保守的企业，从多元化经营(如之前的房地产、金融投资)回归主业(回到服装行业)，总之，服装企业都是求“变”，在求“变”中过冬。
ERP系统，在服装企业的应用已经有些年头了，在服装企业求变之际，我们且来看看，成熟的品牌型企业，发展中品牌企业，外贸加工型企业都有什么样的“应变之道”?对ERP系统的建设与应用提出了哪些新的要求?品牌型企业：BI技
术深化ERP应用
H集团是国内服装行业的领军企业，2007年的销售额超过35亿，近三年的平均增长率超过20％，并且成功在A股上市。H集团在2004年完成了ERP系统的上线工作，目前ERP系统已经应用到订货、生产、采购、物流、分销、零售、CRM、财务等各个业务运营环节，并覆盖到每个分公司，80％的门店。
2008年中，H集团提出了“要学会逆水行舟”。准备改进过去跑马圈地的粗犷式运营方式，而提出了要向管理要效益。为了支撑该业务目标，H集团对ERP系统进行了重新规划，提出ERP系统在业务运营平台的基础上，整合协同管理平台，建设经营决策分析平台(如图1所示)。
从图1可以看出，H集团决意在ERP系统上进行深化应用的主要有三方面的应用：协同办公、竞争情报系统；人力资源、绩效管理系统；数据仓库、商业智能。
一、协同办公、知识管理、竞争情报系统：H集团之前只注重于订单类型的、结构化的数据的收集，并不注重非结构化数据的传输，员工的知识共享、竞争对手情报信息的收集。而向管理要效益，意味着管理的精细化，对于提高员工的协作能力、注意员工知识的共享，关注市场及竞争对手情况，在业务运营的基础上，实现更顺畅的协同管理。
二、人力资源、绩效管理系统：在保证所有数据(结构化、非结构化数据)通过ERP平台进行运转之后，还需要实现更为关注企业的运营绩效。那么，在ERP系统的基础上，HR管理、绩效管理，也是实现向管理要效益的保障手段之一。将企业的管理效益通过绩效评估系统，细分到每个流程、每个员工上，并可以通过绩效评估系统，对企业的管理效益进行持续改进。
三、数据仓库、商业智能系统：H集团的ERP系统已经运营了几年，积累了大量的业务数据。08年之前，由于H集团主要关注业务拓展，ERP系统也是作为业务管控平台来应用，并没有意识到这些业务数据对企业的重要性。即便是认识到数据分析的重要性，但因为没有比较完善的业务分析模型，无法对散落在系统中的数据进行有效利用。
而H集团向管理要效益，就需要用利用BI(商业智能)技术对企业的运营状况进行整体分析。H集团通过知识管理系统、协同办公系统建立起了一个相对完善的业务分析模型，通过人力资源系统建立了绩效管理模型，为商业智能系统的实施提供了业务方向。使得商业智能系统成为上述两个系统的技术分析平台。
服装行业是一个非常具有特色的行业，因此，H集团采用了符合服装行业特色的BI系统，该系统的整体业务模型如图2所示。
四、ERP系统深入应用涉及到的系统整合：无论是协同办公、绩效管理还是商业智能平台，都要考虑到与ERP系统进行有效整合。得益于H集团在ERP系统选型之前，选择的是基于Webservice平台的系统，因此该系统很容易就拓展成为基于SOA的ERP系统，并且在后续的协同办公、绩效管理系统上都基于SOA进行系统整合。并且H集团的软件供应商是一家技术强势型企业，也为H集团进行ERP系统扩展提供了技术保障。
成长型企业：电子商务拓展ERP应用范围
中国庞大的网民群体、越来越好的互联网环境及越来越普通的网上购物方式，使得任何一个传统行业的企业，都不应该忽视这一庞大的潜在客户群体，以及“电子商务”这一新的业务模式。
传统行业与互联网如何整合，如何发挥“水泥+鼠标”的最大威力，这是任何一家企业都需要去面对及回答的问题。
在鞋服行业，自2007年以来最热的一个名词是“网络直销”。它是一家叫PPG的公司烧起来的一把火。没有工厂，没有实体销售门店，仅仅凭呼叫中心和互联网，还有铺天盖地的平媒、电视广告，不足1年半的时间，PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲。可以说，PPG它开创了国内服装企业商业新模式。
电子商务，一种新的业务模式，对于大多数成长型服装企业而言，在专卖店数量、店铺位置无法撼动行业领军企业的时候，在互联网开辟新的战场，采用新的业务模式以求在市场中占得一席之地，也成为很多服装企业的选择。
B公司，成立于2006年的新服装企业，主要经营针对白领人士的高级正装、休闲装，也制定出了自己的电子商务平台方案，并确定了将电子商务平台与ERP平台进行有效整合，使ERP系统的应用插上电子商务的翅膀，帮助企业腾飞。B公司电子商务的规划(如图3所示)。
在上述规划中，不仅可以为B公司提供集物流、资金流、工作流于一体的解决方案，帮助B公司开展网络直销提供完整的平台支持。同时还可以为B公司基于客户网上团购业务(B2G)，商网上订货业务(B2B)等不同业务解决方案。实现了基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一体的整体信息化解决方案。
在B2B方案中，通过Internet为分公司、商、经销商提供商品展示、样品评审、订货投票、在线下单、订单评估、订金支付等；同时将上述业务功能与ERP进行整合，实现基于ERP系统的B2B业务拓展。
在B2G方案中，通过Internet为公司团购业务人员以及团购客户提供了一个全新的网上业务平台，包括客户信息、量体数据、业务跟踪、网上下单、订单跟踪、售后服务等功能。实现团购业务人员随时随地都可以实现业务跟踪与反馈；同时也提供了一个完善的
业务平台，供团购客户自主完成网上作业。
在B2C方案中，通过Internet为消费者提供了一个新型的购物环境――网上商城，包含网上购物、在线支付、积分、促销、物流等功能；同时基于ERP系统，集成强大的后台管理系统，实现与ERP系统业务流程管控的无缝连接，将电子商务业务信息与ERP实时交互，从而构建网上网下相结合的完整信息化解决方案。
当然，在实施该方案的时候，B公司也碰到了如下问题：ERP系统如何与电子商务系统，特别是网上直销系统的整合。B公司在电子商务上做的第一步工作就是，在公司的网站上增设了网上直销的模块，直接找原来的网站设计公司，花上半月一月的时间就把功能给完成了。
但在做完才发现，网上直销的订单如何流转到ERP系统中?网上销售的货品仓库中还有没有?是否要展示出来?剩余库存，在渠道内库存有多少?库存结构是怎么样的?这些产品在网店中如何陈列与搭配?订单流转到ERP系统之后，如何让客户查询到该订单的进度?是在处理订单中，还是配发中，或者是已经发货?发货物流公司是哪家，单号是哪个，哪天能到货?所有的这些问题都需要ERP系统与网店进行整合应用才能回答。
因此，B公司又将电子商务系统进行更进一步的升级，实现电子商务系统的所有流程与ERP系统对接，包括订单、库存、支付、商品搭配、积分兑换、物流进度等，实现ERP系统从业务支撑平台到业务运营平台的转变。
转型企业：从制造到品牌管理的ERP应用
在2008年消失的服装企业中，大部分以代工厂为主，由于不再有低劳动力成本优势，不再有人民币的低汇率优势，10％～15％的利润空间已经不复存在，也就只有关门。但还有更多的代工服装企业选择了坚决生存，坚决在求变中生存。这类型的企业，之前除了有一定的低成本优势之外，也积累了一定的产品设计与工艺能力。
在2008年出口不畅的情况下，他们勇敢地选择了内销，选择了加入运营自有服装品牌的策略，决心通过品牌得到高溢价，而不只只是靠“血汗工厂”的名头挣一点加工费。要想挣品牌溢价，就得有大量投入，而且这些投入不像建工厂，招工人原来这些熟套的活，而更多的是在人力资源及品牌知名度上进行投入，建团队、找设计、做品牌宣传，当然，还有非常重要的一点是：ERP系统改造。
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