时间：2024-02-08 15:58:31
导语：在银行职业发展路径的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词:商业银行；国际化战略；国际化人才；培养机制
随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。
一、中资商业银行国际化所需人才的特质
中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:
一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。
二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。
三要有国际研发能力。在知识经济条件下,本土化的国际研发能力是国际化经营的商业银行成功拓展全球市场的关键。商业银行应充分利用当地的技术研发力量进行本土化研发,不断开发创造新的产品和技术支撑,提升中资商业银行海外分支机构在东道国市场上的国际竞争优势。
二、中资商业银行国际化人才培养的路径
国际化为广大中资商业银行提供了一个近距离学习合作伙伴或竞争对手新型经营理念、先进的管理模式、优秀的企业文化和创新意识等隐性知识的机会。这些隐性知识植根于合作伙伴或竞争对手的组织内部,只有通过本土的、互动的近距离学习,才能为中资商业银行所获取,从而延伸其国际营销、国际人力资源开发和国际研发能力。
(一)外向国际化与本土学习
一是通过设立海外分支机构进行国际化人才培养。中资商业银行的境外机构分布在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲,业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,并且大多已经做到经营本土化、研究与开发本土化和企业风格本土化。在瞬息万变的全球市场中,这些海外分支机构的本土化过程培养了一批国际化人才。二是通过跨国并购进行国际化人才的培养。跨国并购可快速获取被并购银行的客户、网络及人力资源等,进而培育和发展新的核心能力,实现自身国际化能力的迅速积累。
(二)内向国际化与互动学习
一是中外资银行合作中的互动学习。中资商业银行引进外资战略投资者的目的有三个:补充资本金、学习国外先进的管理经验和引进先进的技术。虽然实际效果有待改善,但总体上看,中外资银行的股权合作还是良性发展的。尤其是各中资商业银行伴随着与境外战略投资者的股权合作而开展的一系列培训合作,如RBS集团为中国银行提供了在司库、财务管理与战略规划方面的培训支持,汇丰银行向交通银行审计部派遣了专职技术专家进行了6个月的咨询培训,华侨银行向宁波银行提供了500万美元的培训款专门用于管理人员和员工的培训。在中外资银行合作中,中资商业银行从管理经验与能力、文化影响、学习控制手段等方面开展与外资银行的互动学习,使中资银行拥有了更多的国际化竞争能力。
二是中外资银行在竞争中的互动学习。中资商业银行与外资银行不仅在合作中互相学习,而且业务竞争中也会互相学习,因为竞争会使外资银行的“市场示范效应”、“金融创新的示范效应”表现得更淋漓尽致。外资银行在华的快速发展,使中资商业银行清晰地认识到竞争是学习过程的开始,中资商业银行结合市场实践不断总结和完善竞争中的学习机制,提高互动学习的效率,可以实现国际化知识的获取与内化。
(三)双向国际化与人才培养的协同和整合
中资商业银行国际化使其经营活动与学习活动分布在全球不同的环境,并以此作为获取竞争优势的支点,但这些分布于不同环境中的活动必须彼此联系和协调起来,才能获得全球扩展的优势。
1.双向国际化与人才培养的协同效应
中资商业银行利用外向国际化中的本土学习和内向国际化中的互动学习,并使两个过程中分别掌握的国际化知识进行协同,即充分利用能够获益的各种潜在机会以及这些潜在机会与公司技能之间的紧密关系,实现成本减少或收入增加。从这一意义上讲,动态环境中的中资商业银行必须协同其内外向国际化的学习路径,通过持续的培训学习过程维持国际化人才知识与能力的独特性。中资商业银行在实施互动学习与本土化学习路径的基础上,应迅速构建全球的培训学习网络,通过内外向学习培训促进国际化人才培养的有机协同和国际化知识的交流与共享。通过全球学习培训网络协同内向国际化中的互动学习与外向国际化中的本土学习,使中资商业银行现有的国际化知识存量重新组合协同起来形成新的知识。如果这一组合所创造的新知识与中资商业银行的国际化组织能力和技术能力相匹配,中资商业银行就基本实现了国际化人才培养的协同。因此,在全球学习培训网络的支持下,中资商业银行才有可能在国内外市场建立竞争优势,并最终获得可持续的战略发展。
2.双向国际化与人才培养的整合效应
全球学习培训成功的关键是要使国际化人才进入世界主要市场以获取竞争能力和当地知识,同时在全球市场对竞争活动和各地知识进行有效整合。全球学习培训战略能帮助中资商业银行摆脱把各国市场分割对待的做法,从而在中资商业银行内部整合分散在各国市场中的资源与优势,以争取最大限度地有效配置国际化人才资源。在全球学习培训网络中,包括总部和海外机构在内的每一个节点都能在国际化知识的获取、转移和创新中发挥作用,而来自于每一个节点的国际化知识都被整合进整个网络中以便产生出新的知识并将其转移到需要的任何地方。
内向国际化的运作与外向国际化的运作是相互联系的,因此,国际化人才培养的整合更加强调全球学习培训过程的本质应是将中资商业银行在世界各主要市场上的竞争行动和知识技能整合起来,服务于全球经营战略的总体目标。具体而言,中资商业银行可在内向国际化中通过与来华外资银行的互动学习,吸收并积累适应于外向国际化阶段的必要经营知识;同时在外向国际化中实施本土化学习,由各个海外分支机构学习和汲取当地的经营知识并与母公司现有知识互动融合,以有效提高整个企业的知识存量和本土化能力;最后再进行内外向学习培训的整合,在全球范围内创造性地生产和转移新知识。
三、中资商业银行国际化人才培养的具体措施
国际化知识将在知识基础层被重新分类和去情景化,再融入到银行走国际化道路的共同愿景、组织文化和技术中。这就有必要设立专门的知识管理部门和增设知识主管,目前中资商业银行的培训机构就可以承担这一角色,其主要任务是了解银行国际化的知识需求,建立适于国际化知识共享的环境,监控国际化知识库的内容、质量、风格以及这些方面是否与银行走国际化道路的方向一致,并进行强制性的批量化的培训。
第一,与国际化战略相配合,构建国际化人才培训体系。一般地讲,国际化人才培训需求可以大致分为三类:一类是与中资商业银行国际化战略目标和发展道路相配合的兼并收购和海外投资新设相关的培训需求;第二类是与海外机构的目标和业务相关的培训需求;第三类就是与个人绩效、个人发展相关的后备人才的培训需求。中资商业银行应紧紧围绕国际化战略发展的需要,安排资源整合国际化战略框架的实施。
第二,与时俱进构筑国际化人才的培训内容。从内容上看,中资商业银行职工培训可以分为五个层次:知识补充与更新,技能开发,观念转变,思维技巧,以及心态调整与潜能开发。目前中资商业银行海外业务范围已经涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,故国际化人才的培训内容应围绕这三方面内容的五个层次构建内容丰富、重点突出、层次分明的国际化人才培训新内容。尤其要注重新观念、新思维、新知识的培训;注重中资商业银行战略目标和发展前景的培训;注重专业知识培训、业务技术培训、基本素质培训、能力开发培训、思维技巧培训等。
第三,变被动学习为主动学习,建立国际化人才的全球培养网络。网络的出现为国际化人才的培训方式注入了新的活力,网络培训作为现代科学技术与人力资源管理相结合的产物,依托于网络,以电子化的方式提供全方位的课程在线培训,为员工提供全新的在线培训平台。这种培训方式可以降低培训成本、实现全员培训外,使培训项目质量可以得到事先控制、培训内容及时补充更新,机构遍布全球的银行职工可以立即接受最新的和一致的培训。
第四,努力做到学以致用,规划国际化人才的职业生涯。中资商业银行根据自身的国际化发展目标,并结合国际化人才的发展需求,制订其职业需求战略、职业变动规划与职业通道,以实现国际化战略目标与国际化人才职业发展目标相统一。国际化人才培训的职业生涯管理,既要考虑“缺什么培训什么”,更要考虑培训的内容应该与国际化人才的职业发展有机结合起来,针对国际化人才的不同层次和相应的职业发展路径的不同,制订相应的培训计划,使培训既满足商业银行国际化发展的需要,又充分考虑到国际化人才的个人发展。
第五,建立国际化人才培训的评估机制。鉴于商业银行国际化培训的目的在于进一步提高国际化人才素质,严格考核是保证国际化人才培训质量的必要措施,因此对受训人员要择优奖励和升迁就成为调动其培训积极性的有力杠杆。培训机构应遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则,采用检查学习记录、实际表演评估、工作验证评估等多种方式,通过培训机构的事前评估、培训学员的事中评估以及培训机构的事后评估做好培训效果的评估工作,以此判断培训是否取得预期培训效果。另外,还应该建立培训效果评估档案,为以后培训提供参考和依据。
总之,目前中资商业银行尤其是国有大型商业银行从业人员业务素质和专业能力都比较强,所以在培训过程中除采用“引进来和走出去”相结合的培训方式来加强内向国际化的互动学习和外向国际化的本土学习外,更要注意加强理论基础和宏观层面的学习培训,对学员起到醍醐灌顶的作用,有可能更有利于国际化知识的传递和创新以及应用。
参考文献:
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会计可以从出纳做起，管理货币资金、票据、有价证券等的进进出出，填制和审核原始凭证，工作熟练之后，做到会计的岗位。当然也可以从会计专业毕业之后，直接从事会计工作。如果能及时调整自己的知识结构，培养管理团队的意识，总结成功的经验和失败的教训，不断改进工作中的问题，提高综合素质，将可以获得更进一步的发展：
路径一：熟悉会计操作、会计核算流程，具备财务筹划技能后，可以成为会计经理；
路径二：具备一定的财务管理能力和实际操作能力后，可以发展成为财务分析师、预算分析师、核算专员，进而发展成为财务分析经理、预算经理、财务成本控制经理或财务经理；
路径三：积累一定的经验，熟悉所处行业和企业的业务管理状况之后，可以向审计方向发展，成为审计专员，进而向审计经理发展，也可以转而从事统计工作，成为统计经理。
根据调查，目前在我们国家的的会计专业的职业发展可以概括为一下几点：
一、内资企业：需求量大，待遇、发展欠佳。
职业状况：这一块对会计人才的需求是最大的，也是目前会计毕业生的最大就业方向。很多中小国内企业特别是民营企业，对于会计岗位他们需要找的只是帐房先生，而不是具有财务管理和分析能力的专业人才，而且，此类公司大都财务监督和控制体系相当简陋。因此，在创业初期，他们的会计工作一般都是掌握在自己的亲信手里。到公司做大，财务复杂到亲信无法全盘控制时，才会招聘外人记记帐。
二、外企：待遇好，学得专业。
职业状况：大部分外资企业的同等岗位待遇都远在内资企业之上。更重要的是，外资企业财务管理体系和方法都成熟，对新员工一般都会进行一段时间的专业培训。工作效率高的其中一个原因是分工细致，而分工的细致使我们在所负责岗位上只能学到某一方面的知识，尽管这种技能非常专业，但对整个职业发展过程不利，因为你难以获得全面的财务控制、分析等经验。后续培训机会多是外企极具诱惑力的另一个原因。财务管理也是一个经验与知识越多越值钱的职业，而企业提供的培训机会不同于在学校听老师讲课，它更贴进实际工作，也更适用。
三、事务所：小所和外资大所的云泥之别。
职业状况：所有的事务所工作都有一个特点，那就是：累！区别在于很多小事务所所，待遇低，加班不给加班费，杂事多外资事务所例如普华永道则待遇要好的多，但从某种方面来说，他们的工作任务更重，坊间甚至有传言说在那里是女人当做男人用，男人当做牲口用，加班更是家常便饭，著名的安达信日出就是指员工经常加班后走出办公楼就能看到的日出。但在事务所确实能学到很多东西，即使是小所，因为人手的问题，对于一个审计项目，你必须从头跟到尾，包括和送审单位的沟通等等，能充分锻炼能力。大所则是对团队合作以及国际会计准则、专业性、意志等方面能给予地狱般的磨练。
四、理财咨询：方兴未艾的阳光职业。
职业状况：去过银行等金融机构招聘会的同学应该知道，现在对个人理财咨询职位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社会投资渠道的增多和保障制度的改革，理财咨询服务必将走进更多城市白领的生活。此类人才的需求增长点应在社会投资理财咨询服务机构
五、公务员、教师：稳定有余，发展不足。
(一)人事管理体制间人力货想管理体制转变是时展的趋势
人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。
(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发
1.人力资源管理的特点
人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。
2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化
一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。
二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考
(一)正确认识人力资源的开发的意义
思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。
(二)创新人力资源开发与管理机制
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
发现自己对房地产领域感兴趣后，他曾有意识地去找相关的书来看，其中《房地产投资信托基金指引》给了他很多启发，“原来我们学的工程管理比较偏向工程建设方向，但实际房地产市场的整个链条除了前期的开发和运营，后面还有一个资本平台。”杨枝最终把对房地产投资信托基金（REITs）的研究作为毕业论文课题，当时，国内还没有类似产品，毕业后，杨枝决定去英国学习商业地产。
这是他在职业路径上为自己做的第一次评估，帮他找准了未来的职业方向。
硕士毕业后，杨枝在伦敦金融城的一家当地律所找到了第一份工作，专业并不十分对口。起初，杨枝并不被看好，他希望能做出点儿成绩证明自己。注意到当时已经有不少公司开始拓展来自中国的海外置业客户，原本性格内向的杨枝硬着头皮拓宽自己的社交面，通过频繁地发邮件、打电话、参与并组织活动，他成功进入了英国华人房地产协会。
杨枝的努力为这家正在发展阶段的律所拓宽了市场。2011年，他还代表事务所专门到北京、上海和香港做了几场路演，宣传律所帮助中国买家在海外置业的业务能力。
在职业路径上，杨枝对自己的评估一次比一次清晰，意识到在律所的职业发展已经到了天花板，他果断选择了辞职。“我会去想自己值不值得为一个不太熟悉的领域付出这么多。”杨枝说，“在律所，从业律师必须要执证，而且过程漫长，但我的兴趣还是在房地产。”于是他选择2011年回国。
虽然没有房地产评估的实操经验，杨枝在戴德梁行的面试却出乎意料地成功。当时REITs的概念在中国刚刚兴起，杨枝关于REITs的毕业论文为他争取到了机会。
戴德梁行是全球房地产顾问行业的“五大行”之一，作为独立第三方为客户提供商业地产的咨询、和物业管理服务。杨枝所在的评估部，主要工作是通过评估楼宇的各个方面，给出楼宇定价报告。这份评估报告既可以在交易中作为交易价值的参考，也可以帮助银行或准备上市的公司了解资产的价值。
原本认为自己科班出身，工作起来应该驾轻就熟，实际上手后，杨枝发现并不是想象中那样简单。因海外评估体系和国内有差异，而且办公楼、酒店、商场等各种业态有不同的评估方法和模型，需要学习的内容非常庞杂。
迅速地调整了心态，杨枝对所有“打杂”的工作都欣然接受，努力抓住一切能够学习的机会。除了参加公司的各种培训，杨枝还时常拿着表格，向同事请教看不懂的参数。
“求知欲是快速进步的动力，感觉自己像海绵一样每天都在吸水，有一种学不完的感觉。”杨枝说。期间，他考取了英国皇家特许测量师（全球最权威的房地产专业认证之一），因为进步迅速，他在戴德梁行的第一次升职就从助理分析师连升3级成为助理经理。如今，他已经是戴德梁行估价及顾问服务部的副董事。
回顾自己的职业道路，杨枝觉得能够一直从事自己感兴趣的事业是件幸运的事情，而这一切都要从学会评估自己开始。
C=CBNweekly Y=Yang Zhi
C： 最近在读什么书？
Y： 在读《全球REITs投资手册》。我会买一些海外的REITs，帮公司创造价值的同时也让自己的财富积累起来。你可以把它看成一只股票，只不过它对应的是一幢大楼，买了一定份额就会获得相应的租金分红，它是强制分红的。这也使我间接参与了商业地产投资。
C： 从刚起步的小律所到戴德梁行这样的大公司你都待过，对于初入职场的公司人，你对平台的选择有什么建议？
Y： 作为一个新人，从一个更全面的大平台开始职业生涯会更好一些。我最初所在的律所的合伙人之一，一开始也是在一个大公司做了十几年，才开始做自己的小公司。新人在大公司能够得到全面系统的锻炼，还有人会培训引导、督促你进步。小公司可能就得完全靠自己。在大公司，虽然你可能只会做一些“螺丝钉”的工作，但如果你对任何事情都充满兴趣，不断求知，主动了解和学习业务相关的内容，把“螺丝钉”的工作做得精美，提升综合能力，你的老板是不会限制你的。
【关键词】农村信用社 人力资源管理 对策
一、概述
（一）农村信用社
农村信用社是中国金融体系的重要组成部分，也是主要的合作金融组织形式。农村信用社是合作的金融机构的成员组成，成员实行民主管理，主要为会员提供金融服务。目前，在中国的大部分地区的农村信用社系统主要由各地的农村信用社的每个乡（镇），县（市）农村信用社，农村信用社三个机构组成。农村信用社是独立的企业法人，负责其所有资产的债务，农村信用社依法享有民事权利，承担民事赔偿责任；县协会是由农村信用社组成，民主管理，服务主要用于基层信用社经济组织，农村信用社县（市，省，农村信用社）组成。
（二）人力资源的内涵
人力资源管理是指企业对人力资源进行有效开发、配置，利用科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。随着我国改革开放的不断深化和市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。企业的人力资源管理的理论从传统的人事管理、人力资源管理，直到今天的战略人力资源管理阶段经过了漫长的历程，管理理念与方法都得到了不断的完善。
人力资源管理是一个新型的名词，所谓的人力资源管理，就是指利用现代新型的科学办法，对那些与一些具体的物力相结合的人力进行一个科学合理的培训、安排以及配置，使人力和物力长久的达到一个最完美的比例，同时还要对人在其的思想上、心理上以及行动上进行适当的诱惑、控制和调配，使其的主观能动性得以充分的发挥，使人能尽其才，事能显其效。
二、农村信用社人力资源管理存在的问题
（一）缺乏“以人为本”的管理思想
人是万物之灵，是企业之本，随着国际经济一体化以及中国加入 WTO，人力资源的竞争取代了以往的资本竞争，成为“第一资源”。虽然与过去相比，近些年农村信用社对人才的重视力度有所加强，但是，目前大多数农村信用社仍然没能摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立起“人力资源是第一资源”的理念和“以人为本”的管理思想。他们往往以事为中心，视人为成本而非资源，把人当作一种“工具”，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
（二）员工职业发展及晋升渠道不畅
农村信用社根据行政管理，员工职业发展限制的行政工作，缺乏系统的设计工作和技术职务。农村信用社的普通员工、管理人员的工作和管理岗位少，推广过程中从低到高的一般工作人员，会计，副主任信用社，信用社主任，副主任，主任，工会联盟工会。具有杰出的工作能力、有才华被选中的人是非常罕见的，但也受到许多因素的影响。从普通员工到信用社主任到联社机关，再到联社领导层，个人发展空间狭窄的通道。
（三）缺乏制度性保障，管控不严
在我国经济快速发展的带动下，农村信用社的发展速度和势头也异常迅猛，但是在业务激增的同时，制度建设明显跟不上人力资源管理建设发展的需要，已经成为制约我国农村信用社健康发展的一大瓶颈。大多数的农村信用社都忽视了健全企业的激励机制，只是一味的加强管理体制，这使得其与人力资源专业化和正规化的管理不协调。要真正实现人力资源管理的各项目标，首先就要求必须强化各项制度建设，用制度保障人力资源管理的有效实施。但是我国农村信用社在具体的操作过程中，由于没有形成一个全方位、多角度、深层次的制度保障体系，而且管控不严，给企业人力资源管理带来了很大的风险和困难。
三、改善农村信用社人力资源管理中存在问题的对策
（一）树立“以人为本”的理念
激励管理运用的好坏关系到企业的兴衰。因此， 农村信用社必须树立以人为本的价值观， 通过激励手段提高员工忠诚度和归属感，把员工视为企业的重要财富。同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合， 形成员工在工作中的成就感和公平感，使员工认同和接受企业的目标和价值观，让员工感到企业对自己的重视。这种以人为本的精神理念应该贯彻到企业管理的各个环节中去，从员工招聘、培训、薪酬制度、职业生涯管理到激励机制， 都要考虑员工的需求和收益。
（二）做好员工发展计划和人才管理计划工作
农村信用社为了满足员工职业发展需要，建立起规范的员工职业发展体系，以此来提高员工工作的主动性和积极性，管理办法主要包含以下几个方面的内容：
（1）员工的职业发展路径发展，包括办公室工作渠道开发到现场后的频道，部门后发展渠道，推广渠道。其中包括：办公室工作，工作，工作的室内外系都有相应的推广渠道。
（2）员工所选定的晋升通道的职业发展机会，提供岗位轮换的机会，以获得更好的性能，工会发展潜力的员工，分配给这一重要职务。
（3）培训。包括专门外部培训以及内部培训，针对不同岗位的人员所采取的不同的培训方式，培训的具体实施按培训管理制度的规定执行。
（4）建立后备人才库，由联社人力资源部具体负责后备人才库的建立、维护和管理工作。
（三）加大企业文化建设的力度
企业核心竞争力的重要组成部分是企业文化，具有不可模仿性；企业文化建设是企业管理的内在要求和外部显现，它强调尊重人、理解人、关心人和培养人。良好的企业文化可以让员工产生以厂为荣的自豪感，激励企业员工的积极性和主动性，实现其人格的尊严和人生的价值，增强企业的凝聚力，树立企业良好的社会形象，实现企业员工内在的自我控制、自我管理和自我约束；“人人受重视，人人被尊重”，人才的潜能才能充分发挥出来。管理者必须通过各种方法和渠道，运用道德、舆论等精神力量， 努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互竞争，又相互帮助。
参考文献：
[1]合杰.现代商业银行人力资源管理[M].北京：中国金融出版社，2010.
从招聘渠道而言，农行目前有三条招聘渠道。一是针对应届毕业生，分为校园招聘和合同制柜员招聘，面对海内外的重点院校和普通高校；二是针对急缺的、高端的、内部培养周期较长的职位，主要采用社会招聘的渠道；三是针对客服座席及一些非业务辅岗位，更多地采用派遣制和外包的方式进行人员的补充。
在校园招聘的流程上，中国农业银行通常于每年的九、十月份左右启动校园招聘的宣传，一方面会在中国农业银行的首页以及部分专业招聘媒体渠道投放招聘广告；另一方面也会走进校园与毕业生进行面对面的交流。笔试一般安排在十一月下旬和十二月初，之后是面试、体检和招聘结果的公布。为规范招聘过程，农行在招聘流程上做到了六个统一，即统一信息宣传、统一招录标准、统一招聘程序、统一报名、统一笔试和统一录用。
农行的员工培训体系分为多个层级。高校毕业生在成为农业银行的正式员工后，都会接受农行的入行培训；在进入相应的岗位后，还要接受相关的岗位培训；在员工成长为业务骨干之后，还会有一些针对高技能专业人才的专项培训；此外，针对高级管理人员，还将提供一些海外合作培训的机会。
在农行内部，建立有管理和专业的“双通道”职业发展途径。高校毕业生在最初从事一段时间的基础工作并逐渐晋升到一定级别之后，就可以根据自身的特点来选择不同的职业路径：一些员工会走向管理岗位，而另一些员工则会选择沿着专业岗位继续晋升。
在薪酬体系方面，农行主要采用结构化的薪酬，即基本工资、岗位工资和绩效工资。在福利方面，除国家规定的五险一金之外，农行还为业绩表现优秀的员工提供商业保险、带薪休假、年度体检以及未来的企业年金计划等多项待遇。
毕业生最重要的是定位自己
在了解目标企业的待遇之后最重要的就是要定位自己。应届毕业生应该明确三点，即自己更钟情于哪些行业？自己期望的工作地域是哪里？目标的工作类型是什么？从实际的经验来看，选择的最深层次依据是个人的价值观。人生价值观决定了生活态度，从而决定了职业取向并导致做出各种职业选择，这种职业选择决定了职业状况从而也决定了生活方式。所以，在求职的过程中，明确自己的定位非常重要。
在了解企业的人才需求后，作为毕业生，最重要的是提升自身素质，做到内强筋骨，外聪耳目。
所谓内强筋骨，就是要提高自己内在的综合素质。对大学生而言，主要任务是学习，因此最应该做的事情就是在专业方面充实自己，做到努力程度范围内的最好。其次，除了专业能力之外，还要拓宽自己的视野、丰富自己的经历。就目前中国企业的发展趋势而言，精细化管理、专业化运营、国际化视角都将是大型企业未来的发展方向，同学们可以通过更多的学习储备和实践历练来扩展自己的视野和活动空间，来切实锻炼自己多方面的能力，从而提升自己对于社会的认知，提高自身的综合能力和素质。
所谓外聪耳目，就是在就业的过程中，还要尽可能多地关注用人单位信息，要经常浏览校园的BBS、目标企业的网站、综合性招聘网站以及全国公共人才服务网等相关网站，以便获得更多的求职信息。
另外，如果有面试和笔试的机会，高校毕业生一方面要学会取舍，另一方面既然选择了，就要认真对待。珍惜每一次机会，因为小小的选择可能最终成就人生巨大的转折。
要全面了解求职的目标企业
以中国银行业为例。从20世纪末到今天，中国银行业从技术性破产边缘逐步发展成为世界金融界的有力竞争者，这是一个质的提升。在英国金融时报对全球五百强的评选中，中国五家国有银行上榜。在福布斯中国五百强的排名中，中国国有商业银行都是位居前列的。在2007年以后，虽然受到经济危机的影响，但中国银行业的资产仍然在稳步增长，年增长率达到17.5%。国有银行营业收入的增长接近19%，利润增长接近27%。
[关键词] 企业；培训体系；建设
【中图分类号】 F272.92 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）09-142-2
笔者通过近几年参与企业培训学习、组织企业培训、及对本地区同业培训调研认为，因许多企业尚未建立系统化的培训体系，在关键岗位人员培训实施中，多采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。但随之而来的问题是，培训缺乏针对性和延续性。人力资源部门在年度培训工作总结时，总感觉精力没少费，钱没少花，却没得到业务部门和员工的支持。这些人要么认为人力资源部门的培训不切实际，要么指责培训课程纯粹是浪费时间。
笔者认为，造成以上误区的根本原因在于企业没有建立完整的培训体系。在这里，我们一起探讨一下企业培训体系建设，或许能比较好地解决企业培训过程中遇到的上述难题。
一、培训体系建设的重要性
培训体系建设的导向是上承战略、紧贴业务、面向绩效，以岗位人才素质模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，建立符合企业当下及未来战略发展需要的培训体系。以人才培养为基石，透过培训体系建设与开发支撑企业人才发展战略，培养既符合企业组织战略需求，又符合员工个人职业发展需要的双赢人才。
二、建立企业人才体系
（一）开展企业人才需求分析。列出企业的人才需求，即企业需要哪些普通员工、中级人才，高级人才和关键人才，这些人才梯队建设首先需从企业的战略出发。分析通过校园招聘的人员是否能够与本企业相结合的程度，以及新员工专业等综合因素，做出人才需求分析。二是列出本企业成功的关键人才，结合本企业的战略成功因素及 “人才链”得出。以商业银行为例，核心关键人才需要经营管理人员、客户经理、高级技能操作人员及新员工四支人才队伍。
（二）归纳人才的核心能力素质。分析影响本企业战略目标实现的关键因素，提炼出本企业人才应具有的通用的胜任素质，构建符合本企业实际情况企业文化及环境的胜任能力素质模型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。
（三）搭建人才培养机制。比如商业银行经营性支行负责人，职位是行长，职能是负责整个网点的运营与管理。职位对应的是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力。而战略性人才培养与组织中的关键岗位密切相关，比如经营性支行行长是影响营业网点目标实现的核心岗位，结合岗位职责分析，目标岗位要求经营性支行行长应具备的胜任力特征。从银行业务及岗位职责出发，设计经营性支行行长岗位所需的序列通用胜任能力，经过与经营性支行上级主管领导及优秀的经营性支行长访谈、问卷调查、资料收集、深度取证等综合分析，设计岗位的序列专业能力，并就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。最终分析得出经营性支行行长应具备的胜任力核心能力为战略管理、驾驭能力、执行与创新、队伍建设、客户服务、自我修养。客户经理应具备的胜任力核心能力为产品知识、营销能力、风险控制、自我修养。高级操作人员应具备的胜任力核心能力为精通柜台各类交易、产品知识、服务规范、内控管理、营销服务。
三、建立企业培训体系
在完成各岗位序列胜任能力模型后，就需要开发各岗位序列的培训课程体系，设定每一岗位职业发展进阶所需要的职业技能培训和专业知识培训，使培训课程更具针对性和体系化。培训体系一旦建立，就可通过培养在企业内不断“复制”具备企业所要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对企业发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使企业在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。
（一）培训体系的规划。做好培训需求分析。需求调查是所有培训的第一步，也是所有培训的出发点。因此培训需求调查工作一定要分层、分类做到位，结果要做整理和分析，找出主、次问题，真正达到让培训具有针对性、实战性的目标；课程规划要把握通用管理技能、专业技术技能、个人发展技能三大核心；在培训形式上可采用集中面授、测评反馈、在线学习、体验式跟班、导师辅导、操作演练、行动学习等多样化模式。
下面我们就某商业银行为新员工绘制一套学习地图，使新员工清晰学习路径与个人能力发展目标：岗前应在基层营业网点进行20天左右的实习，以听、看为主，不做具体实物操作；回归教室，参加企业专门组织的岗前集中培训，此阶段以介绍银行基本情况、学习岗位知识技能、培养职业素质为主；新员工分配岗位工作所在机构，至少要有一些针对性的网点管理要求再训，以便新员工尽快适应工作环境，融入网点团队建设；网点负责人要为新员工指定“一对一”导师在岗业务辅导、经验传授、技能训练；新员工自行进行培训在线“新员工入职网络课程”学习，加深和巩固前期的学习成果；适时参加条线业务管理部门举办的产品培训、风险管理培训；半年试用期满参加应知应会笔试、岗位操作技能测试，考核新员工参加从业资格相关科目考试认证；通过调研分析新员工半年见习期知识储备的情况，有针对性设计课程对新员工岗位能力素质提升回炉集中再训，助力新员工成长，为新员工充电加油。通过一年各阶段培训管理与新员工专业知识的积累，助推新员工岗位工作一年后，顺利成为高级操作人员或向客户经理的转型。新员工在之后的职业生涯中，通过多个岗位的轮岗、锻炼后，向高级经理或经营管理岗位方向发展，推动企业关键人才源源不断地成长与供应，实现企业发展和个人职业发展的双赢。
（二）内部讲师的建设。“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾，引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”，这些培训无法触及本企业业务实际。学员听了太多“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语，可是企业内部知识和经验却丝毫没有得到沉淀。因此，构建内部讲师队伍，其重要程度已经超越了培训本身，已成为企业战略落地的重要一步，只有这样，才能将企业独特的价值观沉淀下来，并传播出去。企业培养内部讲师队伍，并以兼职教师为主，是培训取得好的效果的法宝之一。企业讲师梯队，由经验资深的中高层管理人员和业务骨干担任，企业应制作讲师认证体系，只有经过组织统一认证的讲师才能承担本企业的授课任务。讲师认证体系包括担任讲师的资格及要求，权力和义务，福利待遇及课酬奖励机制，以及退出机制。为了激发内部讲师授课热情，在企业建立内部讲师专业序列职位，做为业务骨干在企业内部的第二职业。在企业内部只有兼职教师才能具备第二职业资格。内部讲师授课情况积分，做为年终内部讲师绩效加分项，并在职位晋升、薪酬调整中予以匹配与优待。综合规范要求被认证的讲师必须根据组织要求每年完成一定任务教材开发与案例研究工作，促成被认证的讲师不断更新知识，追求成长。
（三）培训体系的管理。一是制定培训计划。开什么课，什么时候开，采用什么培训模式，培训每个课程比例怎样，顺序怎样，选择谁来讲，培训邀约怎么进行，培训后勤如何保障，如何做评估，要考虑到培训的各个环节的可行性，各个细节的重要性，甚至可能出现的问题及应对方式。二是组织好培训。培训场景的选择、培训器材、材料什么时候到位，学员何时到位，训前对参训人员事先的心态引导，训中突发状况如何处理，老师授课过程中出现的偏差会有多少？如何把握？细致入微的后勤如何为培训添彩等等。没有好的培训组织，再好的老师，再好的课程，都会变得没有效果。三是培训课程设计。讲师需要把握课程层次结构，注意衔接，设计好细节，只有做好充足的前期准备工作，才会有好的优秀的课程诞生。四是真正好的有效的培训，是以学生为重点的培训。好的老师更懂得引导，更懂得如何让学员参与更多，掌握更多，要让学员成为培训主角，教学员方法、技巧，只有学员提升了，培训才是真有效果。
（四）培训体系的监控。培训体系监控中最主要的是对培训项目的效益进行评估，并且要进行高层次评估及经营成果评估，即培训三级评估，培训后的跟进和督促工作。没有良好评估的培训就是假培训。我们去检查、督促了，员工就会把培训学到的东西，运用到工作中去了，没有检查、没有督促，过不了几天员工工作照样依旧，培训影响力即刻消失。而关于培训的后续评估和跟进方面，最重要的是建立良好的培训跟进和评估的工具，将培训跟进和评估工作渗入到管理中去，这些工作的推进需要众多数据，但是这些数据可能是间接的，但最起码能够证明培训是产生效益的。
当你享受UPS提供的便捷的包裹运送服务的时候，可能根本不会想到UPS所需的油压混合动力汽车是伊顿的产品，它能够大幅改善燃油经济性和尾气排放水平。而当你在高尔夫球场和朋友们纵情欢笑的时候，你很可能也不会注意到你的高尔夫握把也出自伊顿。实际上，作为全球领先的多元化工业产品制造商之一，总部位于美国俄亥俄州克利夫兰的伊顿公司（Eaton Corporation）还生产许多与人们日常生活、工作和娱乐息息相关的工商业产品。
在经济低迷的2008年，伊顿的财报显示其全年销售额达154亿美元(亚太区达到了近20亿美元)，较上年增长18%；净收益达10.6亿美元，较上年上升6个百分点。在2008年第四季度，伊顿赢得了两项重要订单，一项是为中国的公交车辆提供油电混合动力传动系统，另一项是为塔塔汽车公司的“世界卡车项目”提供传动系统。
伊顿是沃伦・巴菲特2008年仅购入的四支新股之一，其多元化的业绩增长模式使公司即便面临危机也仍然能“东边不亮西边亮”，成为博得“股神”青睐的原因之一。
实际上，创始于1911年的伊顿，近百年中已经有近60项的并购和业务剥离的记录。不断通过资本运作优选的业务模式令伊顿成功化解了数次危机。20世纪90年代中期，为了避免当时汽车零部件行业的全球滑落对公司业绩的冲击，伊顿从原来以卡车和零部件为主的制造公司，成功拓展为在宇航、电气和液压等业务上都取得不俗成就的多元化公司。
自1993年进入中国市场并设立首家合资企业，伊顿仍然不断通过并购、合资和独资的形式迅速发展其在中国的业务。为探求伊顿历经数次全球经济衰退而历练成百年老店的“长寿基因”和危机应对之道，《首席财务官》杂志特别访问了伊顿亚太区CFO傅智伟（David Foster）先生。
《首席财务官》：在全球金融危机下，很多跨国公司纷纷把注意力转移到新兴市场，特别是相对而言增长仍然强劲的中国市场。您在危机爆发前不久的2008年5月被任命为伊顿亚太区CFO，到目前为止已经有将近一年的时间，您如何看待中国市场的现在和未来？
David Foster：对我们大多数人来说，职业生涯正处于全球经济最富挑战性的时期。过去的六个月经济更是极为动荡。总体而言，与2008年相比，中国经济在2009年虽然增长幅度会相对放缓，但仍能保持增长态势，并显现出新的机会。政府已经采取了一系列措施来刺激经济，银行也已增加放贷。因此，问题只是在于这些措施要多久才能转化为实际的经济增长。我认为这预示着中国国内将保持良好的经济环境，同时基础设施建设，汽车行业等将有很多机会，但在其他贸易伙伴的经济状况未出现好转之前，与出口相关的行业今年会持续低迷。
坚持战略方向
《首席财务官》：伊顿历来没有停止过自己的并购步伐，即便是在备受考验的2008年第四季度，伊顿的并购交易依然为其带来了13％的销售额增长贡献。2009年被认为是全球并购的好时机，好企业会以比较低廉的价格拿到心仪的公司，但如何规避并购蕴含的风险？
David Foster ：并购的增长和内生性的有机增长都源于伊顿的多元化战略。在危机面前，伊顿的多元化战略优势显现无疑：大大分散了业务风险、避免了经济周期对公司发展的剧烈波动。2009年，伊顿会继续整合前几年并购的业务，并不断遵循既有的业务发展流程，以寻求市场潜在机遇。并购中管理风险最好的方法是继续按照流程执行，而不让“看似”不错的交易来改变遵循流程的方式。伊顿将继续寻求符合其成为全球动力管理公司战略的机会。我们的原则仍然是“没有交易要比失败的交易好”。
关注资金和风险
《首席财务官》：您已经在伊顿供职15年，您如何看待财务专业人士的职业发展路径，从您个人的实践看，从基层到高层需要技能的变化有哪些不同？目前经济环境下，哪些技能是企业CFO“迫切需要的”？
David Foster：首先，我的回答是基于在伊顿这样的工业或制造企业中从事财务工作的职业发展路径。我认为作为专业财务人士，在其整个职业生涯中能够在不同地方、经历具体业务集团和总公司层面的不同工作是非常重要的。这些工作能够帮助财务人员锻炼专业技能，学习业务知识并能够更好的了解公司总体运作的要求和分工。我认为每个财务人员都应尝试轮岗并担当成本会计一段时间，因为从该岗位上学到的经验和技能将会在整个职业生涯中被反复运用。
至于财务人员从基层到高层所需的技能变化，我认为需要在以下三个方面培养卓越的才能：业务合作能力、专业知识能力以及组织领导能力。毋庸置疑，财务主管需要成为一个得力的业务合作者并不断获得成功，他们需要锻炼自身良好的商业敏锐度，即了解市场、产品、竞争对手等，拥有优秀的书面沟通能力并能有效地影响那些不属于自身直接管辖范围内的人员。需要像对待自己的客户那样去对待公司中其他部门的人员，要从财务的角度去理解他们的需求，而不是把财务数据直接“推”向他们。此外，卓越的专业能力也是不言自明的，但我想强调的是，营运资金管理和风险管理（运用对冲手段）是现阶段非常需要的技能。最后，组织领导能力是必须拥有的，它对于财务人员能在公司不断升迁而非仅仅局限于其部门内部起着关键的作用。培养整个组织的财务敏感度是每个财务主管的职责，这种敏感度在公司内传播得越广就越容易维持一个有效的内部控制环境。
强化“业务伙伴”角色
《首席财务官》：许多CFO都强调财务和业务部门的沟通，尤其在目前的局势下这种沟通更加显得意义重大，有什么制度性的保障来确保这种沟通的顺畅，这是目前国内财务经理人通常遭遇的困惑――想深入业务却不得其法。
David Foster：我不认为有一个单一的系统或者措施能够保证财务部门和业务部门之间流畅的沟通。我们需要回到刚才提及的得力的业务伙伴关系上来。财务部门只有在业务运作中才能赢得信任。财务部门需要在会议上不仅拿出差异分析来指出公司的问题所在，而且应该对业务有着深刻认识并能提出对公司业务有实质改进的建议和想法。在伊顿，我们希望所有员工都了解伊顿商业体系（我们独有的业务整合体系），而且更关键的是我们财务部门的员工也融入该体系。同时，财务人员在介绍财务信息时要能够使用公司的通用语言，以便让每个人对公司的财务状况有清楚的了解，并知道他们各自如何去影响它。
关键词: 商业银行战略 社会责任 可持续发展
中图分类号: F830.49 文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2008)011-059-04
2008年9月25日，全国股份制商业银行行长联席会议在广西南宁举行。本届会议主题是“中国股份制商业银行社会责任”。笔者认为银行社会责任与可持续金融的要求在内涵上是一致的，但在侧重点上又有所区别，通过银行对社会责任的履行是实现金融可持续发展的重要途径。
一、企业社会责任的内涵及实践方式
企业社会责任是企业处理自身与社会关系的一种态度，它要求企业发展要合乎社会道德规范，谨慎对待自身行为对社会的影响，以使企业在追求自身利益的同时维护利益相关者的利益。
现代意义上的社会责任产生于20世纪初的公司革命，在20世纪中后期以来逐渐成为经济、政治、社会各界的普遍共识。对于如何实践社会责任，近几十年来人们的认识发生了很大的变化。早期企业担心将社会责任与业务关联会被认为是自私自利的商业行为，因而倾向于选择与自身业务无关联的主题，形式上主要以公司慈善活动为主。而近二三十年来，随着人们对企业社会责任理解的加深，对如何实践社会责任也有了更多的认识，企业在社会责任战略中更多地奉行战略连接的原则，选择与自身业务有关联点的社会问题来参与解决。正如比尔・盖茨所言：“每一个有社会责任感的企业都应当利用自身资源对社会做出有益的贡献。我们的承诺和责任是建立在公司使命和价值观的基础上，利用整个公司的资源和影响力，在全球范围内创造各种机会，促进各地的经济增长，并通过创新技术为公众提供优质的服务。”
在社会分工体系中，企业是一个自主经营自负盈亏的商业机构，对发展和利润的追求是其永恒的目标，也是其存在的前提。同时，企业的资源是有限的，所能够用于社会责任事业的资源也是有限的。在不伤害企业主导的前提下，为了更有效率地利用企业资源，企业更多地将社会责任活动与自身发展战略相结合是必要的。企业选择解决与自身业务有结合点的社会问题，能够更好地利用自身的专业优势和资源优势，更好地服务于社会，同时也能够更好地塑造自身竞争优势，实现企业与社会的双赢。而这种企业与社会共享价值的创造，也正是企业社会责任的本质要求所在。因此，那种只是把企业社会责任理解为慈善公益的认识是片面的，企业社会责任不是企业拿出多少利润做慈善公益问题，而是企业如何通过生产产品和提供服务、实现其价值的过程，是关于他们如何创造并使用利润的问题。
二、可持续金融的内涵及与银行社会责任的关系
（一）可持续金融的内涵
1998年辽宁大学白钦先教授在分析国内外金融发展状况的基础上提出金融的可持续发展问题，在这之后，金融业可持续发展问题开始得到学界和业界的积极关注，并形成了很多有价值的研究成果。金融业可持续发展问题之所以备受关注，主要是由金融业的特殊属性所决定的。金融业作为现代经济的核心和资源配置的枢纽，它与整个经济体系联系极为紧密，其产业的规模、结构、效率制约着社会经济的发展速度、结构和效率，其一个环节的振荡，就有可能立即扩及其他并导致金融领域的一部乃至整体的振荡，进而影响到经济生活的全局，因此，它对整个经济体系的健康和安全具有极为重要的作用，可以说没有金融业的全面、协调、可持续发展就不可能有社会经济的全面、协调、可持续发展。
金融可持续发展是可持续发展观念下的金融发展，它是将金融作为一种资源，并使这种资源的开发和利用符合可持续发展观念。就广义上来说，所谓的金融资源就是指一个国家的金融体系，它包括各种金融工具、各类金融机构和以金融管理组织、管理体制、金融意识等形式存在的金融制度。因此，金融可持续发展就是指金融工具、金融机构以及金融制度适应经济发展的需要而不断地进行创新与变革的过程。这种创新与变革的终极目标是使得金融发展可持续。
根据可持续发展的基本原则和金融业的基本功能，可以将可持续金融的内在要求归纳为以下几个方面：一是要有完善的金融信用体系，信用是金融活动产生和运行的前提条件，是金融企业最重要的资产，也是衡量金融生态环境的最主要标志；二是金融发展要与经济发展需求相适应，金融业作为一种虚拟经济，它与实体经济部门是相互依存、相互制约的，它既要高效率地满足实体经济融通资金的需要，又不能脱离开实体经济的需要过度发展；三是讲求效率，金融效率与金融体系的竞争力表现直接相关，功能良好的金融体系必须要体现出良好的金融效率，有效地促进实体经济的有效运行；四是要兼顾公平，金融资源本身在不同地域、不同社会阶层的供应与配置要体现公平原则，同时金融业通过引导资源配置的功能要能有效促进经济社会的公平和正义，为社会创造更大的福利。
（二）银行社会责任与可持续金融的关系
根据上述分析可以发现，银行社会责任与可持续金融的内涵是紧密联系在一起的。可持续金融内在要求金融发展的公平性、持续性和社会共同性，它内含着对社会利益的诉求，而企业社会责任则是要求企业以对社会负责任的态度谋取私人利益。因此，我们对企业社会责任的强调实际内含着对金融、经济和社会可持续发展的诉求，二者本质上是一致的。银行尽职地履行了社会责任，便是为金融经济和社会的可持续发展做了贡献。但作为两个不同的概念，银行社会责任与可持续金融在侧重点和概念外延上又有区别。责任是个伦理概念，指的是企业应该做的事情，它强调企业对社会的被动的义务，而可持续金融则首先是个效率评价标准，指的是一种愿景和理想状态，将社会责任和可持续金融连接起来，就意味着银行在履行社会责任上从义务向战略的转变，企业可以主动的按照可持续金融的原则采取积极的方式来实践社会责任，在实践社会责任中打造可持续金融，在推动金融可持续发展中履行社会责任，以此来实现银行与社会的双赢。
三、股份制银行践行社会责任推进可持续金融的案例分析
商业银行作为现代经济的枢纽和资源配置的中心，这种行业特性要求其发挥和承担更多社会责任，即应主动把对经济、社会和环境和谐统一的追求自觉纳入银行自身的发展目标，真诚推动与各利益相关者的互动。它要求银行遵循市场准则，把企业社会责任与可持续金融作为现代银行的核心理念与价值导向，通过提供卓越的金融产品和服务来发挥影响力，支持经济、环境、社会的可持续发展。2008年全国股份制商业银行行长联席会议以银行社会责任为主题，展示了中国银行业在践行社会责任推进可持续金融方面的实践与探索：
（一）以人为本，员工与企业共成长――交通银行人力资源管理体制透视
员工是银行最重要的利益相关者之一，树立以人为本的管理思想，重视人力资本投资和人力资源开发是银行履行社会责任的内在要求，又是实现金融可持续发展的必要途径。交通银行的人力资源管理机制深深体现了这一点。
在深化股份制改革的过程中，交行注重构建科学高效的人力资源管理机制，为员工提供充满机会的工作岗位、具有竞争力的薪酬福利、多样化的激励计划和个性化的职业发展道路，帮助员工不断提升自身价值。近年来，交行实施了管理培训生项目和后备人才库项目；根据“以才定迁，双向增值”的理念，为员工设计和提供不同职位族群的职业发展路径；建立了“以绩定奖，突出贡献”的绩效管理体系，对员工进行科学管理、客观评价，不断激发员工的发展潜能，努力实现员工与交行同成长的目标。
（二）绿色金融推进环境可持续发展――兴业银行能效融资案例
社区是银行的重要利益相关者，对社区环境的维护也是银行履行社会责任的重要落脚点。绿色金融指银行把环境保护这一基本国策，通过信贷业务的运作来体现“可持续发展”战略，从而促进环境资源保护和经济协调发展，并以此来实现金融可持续发展的一种金融营运战略。兴业银行在能效融资方面的出色作为是绿色金融的一个典型案例。
2006年5月17日，兴业银行与国际金融公司在上海签署合作协议，联合在国内首创推出能效融资项目，为中国企业提高能源使用效率、开发利用清洁能源和可再生能源等项目提供信贷支持。该项目创新开发了损失分担机制，将项目的销售现金流收入作为还款来源，弱化抵押担保等第二还款来源，有效降低了中小企业融资门槛，使众多经营效益好、发展潜力大、生产经营优势明显，但缺乏抵押担保资源的中小企业客户获得节能技改资金支持，实现了商业利益与环保公益的良好结合，推动了中国节能和环保事业的发展。同时，兴业银行籍此成功切入中国新兴的节能融资市场，在市场上打响了一个“绿色信贷”品牌，在内部培育了一套独具特色的中小企业业务发展模式。继兴业银行与IFC签署能效融资项目合作协议之后，北京银行、浦发银行积极与IFC谈判，并相继签署了能效贷款合作协议，工行、建行、国家开发银行、招行也在这一领域开展了广泛的探索。
（三）建设资源共享、优势互补的合作机制――银银平台案例
建设高效的金融市场秩序是业内有影响力的金融机构的应尽职责，也是推动金融可持续发展的必然要求。兴业银行的银银平台案例说明了这一内在机制。
兴业银行银银合作业务以“共享资源、创新服务”为基本理念，通过输出核心的产品、服务、技术，与拥有区域性网点优势的城商行、农信社合作，实现优势互补，互惠互利，共同成长，从而达到中小型银行的和谐共生和多赢局面，并力争为广大客户提供更多的网点服务便利和更优质的整体金融服务。
与中小银行合作的过程，实际上就是重塑银行业价值链的过程，与价值链体系的上下游企业共同承担责任，建立共同承担社会责任的合作共赢机制，通过一致性战略和一体化标准，使价值链上的所有参与者一起建立共同履行企业责任的价值链。它拓宽了国内金融机构间合作思路，开辟了国内商业银行的业务领域和业务模式，运用差异化的竞争手段突破金融产品同质化的“怪圈”，驶入广阔的“蓝海”。目前，银银合作业务已成为兴业银行特色业务之一。截止2008年6月末，银银平台累计签约客户186家，上线客户117家，联网网点近万个，架设了一条在自设分支机构、战略并购之外的第三条服务通道，有效地弥补了自身服务网络的不足。以代销理财产品为例，兴业银行2008年上半年通过银银合作网络销售理财产品即达80余亿元，合作效果十分明显。
(四）服务小企业，推动金融资源公平配置――浙商银行小企业贷款案例
小企业是经济的重要组成部分，可持续金融的公平原则要求小企业也应当享有与大企业的平等的金融服务，因此，银行履行针对小企业贷款的社会负责也是实现可持续金融的重要途径。浙商银行的扶助小企业贷款的案例说明了这一点。
浙商银行大力探索小企业贷款专业化经营模式，专营模式成效初显，初步形成了“专业化经营、近距离设点、高效率审批、多方式服务”的经营特色，发展思路更加清晰，专营模式成效明显。2006年、2007年连续两年被银监会评为“全国小企业贷款工作先进单位”和“全国小企业金融服务先进单位”。在浙商银行当地分支机构所在地，初步形成了“要贷款、找浙商”的良好品牌。
（五）提升自身经营效率，推动金融可持续发展――民生银行全面变革案例
经济责任是企业社会责任的基础，提升自身经营效率既是银行履行经济责任的应有之义，也是打造可持续金融的基本方式。民生银行的案例说明了以发展战略、经营模式和文化理念的变革,探索银行可持续发展的路径。
民生银行认识到，银行应顺应社会发展的需要提升银行综合服务能力，并为实现更广泛的社会目标奠定基础，为此，民生银行以银行的全面变革,探索可持续发展之路。民生银行着力打造以专业化经营和专业化管理为基本特征、以流程银行为基本方向的全新经营模式，建立以客户为中心的经营服务体系，并从五个方面全面变革经营管理体制。即实施公司银行事业部改革；调整分支行职能定位；推动零售银行能力提升；实施中后台改革；推进新核心系统建设。这一系列举措对推动民生银行提升竞争力、更好地服务社会起到了重要作用。
（六）参与公益事业，推动社会可持续发展――招商银行扶贫工作案例
国家和社会是企业的利益相关者，企业应当对国家和社会的目标负有一定责任。扶助弱势群体既是企业履行社会责任的一个维度，也是推动社会公平和谐，以实现社会可持续发展的重要途径。招商银行在其扶贫工作中不仅有效地扶助了西部一些贫困地区，尽到了一个商业银行应有的扶贫责任，而且特别注意将扶贫工作与提升员工素质结合起来，体现了“尊重人、发展人“的责任情怀。
十年来，招商银行派出9批34个扶贫干部，扎根于两个定点扶贫县――云南武定、永仁。招商银行通过智力扶贫、小额信贷等多种方式，帮助农民以产业致富、解决经济上的贫困。在长期的扶贫实践中，招商银行认识到企业参与扶贫不是同情和施舍，也不是单方面的付出。企业参与扶贫工作，是履行社会责任、提高员工社会责任感的过程，是一种与社会互动沟通的机制。招商银行参与扶贫的员工不仅自己深受教育，而且他们还把在扶贫过程中获得的精神财富带给了招商银行的全体员工，变成全体员工的感受，形成招商银行发展的一个巨大的精神力量。
四、小结
通过以上案例分析给出了银行通过践行社会责任实现可持续金融的几种模式，当然，这并不是对可持续金融模式的一个全面性概括。我们认为，只要银行以积极的姿态承担对利益相关者的责任，将履行社会责任与发展战略相结合，将履行社会责任融入银行经营管理机制之中，那么都可以归结为可持续金融模式。
对于当前席卷全球的次贷风暴这一严重的金融发展可持续性灾难事件，虽然从表面上来看，其成因有过度提前消费、利率短时期内大落大起等原因，但透过金融危机链条上的当事人和当事企业的行为表现，我们可以发现社会责任缺失的影子。由于缺乏诚信，缺乏对债权人和其他利益相关者的足够责任心，从而使企业和当事人在追求自身利益的时候日益背离了社会价值要求，当几乎所有环节上的私人利益与社会利益相悖的时候，这种力量积聚起来便破坏了金融的可持续性，形成了对金融体系的一种灾难性的破坏。可以想见，如果在次贷每个环节都有社会责任意识，不过度证券化，不以各种微妙心态诱惑客户，也许就能避免局部金融失衡酿成全球性危机。
近几年来，我国股份制商业银行重视履行企业社会责任，以实际行动积极响应，履行社会责任的行为具有了更明晰的方向性和系统性。基于商业银行的行业特殊性，我们认为商业银行应秉承“寓义于利”的理念，将社会责任元素融入银行战略规划、嵌入银行业务流程，形成一种可持续、可推广的商业模式，使银行商业行为本身即能实现持续改善生态环境和社会福利的目标。
参考文献：
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