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关键词：战略管理会计；我国应用现状；解决对策
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、战略管理会计的概念
何为战略管理会计，目前国内外说法颇多，认识尚不统一，但就战略管理会计所涵盖的基本要素及体现的基本特征，即重视外部环境和市场，注重整体性等，大部分学者还是认同的，同意认为战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体地说，它是以实现企业价值最大化为目标，综合运用灵活多样的手段和方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的各种财务与非财务信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。
二、我国战略管理会计运用中存在的问题
在20世纪80年代战略管理会计开始被引入到我国，但至今仍处于理论研究和学术探讨的阶段，虽然我国相当一部分企业向管理会计的战略方向走出了坚实的步伐，但是还存在这诸多问题，总体应用水平不高。在以下几个方面仍有一定的问题：
1.战略管理会计理论普及运用程度较低
战略管理会计的理论广泛程度不高。尽管英国管理学者早在20世纪80年代初就发表了有关战略管理会计的学术著作，提出了这一伟大设想。但到目前阶段，尤其在我国公司商业领域内，战略管理会计仍处在理论研究和学术探讨阶段，到现在都没有形成统一的、系统的理论体系，也没有能够有效的普及运用。可见，理论的传播滞后为在实践中实施战略管理会计增加了相当的困难与阻碍。
2.企业对战略管理会计重视程度不够
战略管理会计的应用对于企业身处的环境具有相当的要求。目前，企业经营管理者往往看轻甚至忽视战略管理会计。我国许多企业的管理层只是把管理会计当成是会计工作的一块内容，忽视战略管理会计特有的职能。一部分经营管理者只看重短期的得失，不看长远利益。心里知道战略管理会计能帮助企业建立长期的、持续的竞争优势，但为了眼前的局部利益，却放弃了从长远利益角度来分析、评判企业的管理策略。这种决策者的价值取向与企业或社会的长期利益、根本利益不符的情况，将直接影响着战略管理会计作用的体现，也不利于营造好的氛围与环境以促进战略管理会计的进步和发展。
3.我国的战略管理会计的人才较为匮乏
我国的战略管理会计人才较为匮乏也是影响我国战略管理会计的一大瓶颈。相关人员对战略管理会计的运用影响主要体现在他们的素质上。我国现阶段的会计从业人员的总体素质不高，主要表现在理论层次偏下、知识结构不完善和专业教育不充分。据统计，我国现有1400万会计从业人员，但受过大专以上教育的不到10%，相当一部分会计人员没有受过专业的会计教育。目前，无论是企业的管理者还是会计人员对战略管理会计的认识去浅显，观念落后，没有认识到研究应用的重要性。实际上，战略管理会计是一门综合的学科，涵盖面广泛除会计学外，另有管理学、经济学、营销学及企业文化等多方面内容，想必对于从事战略管理会计的人员来说，这也将是一个不小的要求。
三、对于改进我国战略管理会计运用的对策探讨
战略管理会计的产生和发展已成为一种不可阻挡的潮流，而其在现代企业竞争中的战略地位与作用也是日益凸显。在发达国家，战略管理会计受到了会计界和企业界的大力推崇，得以迅猛发展。在我国，战略管理会计虽尚未成熟发展，可前景广阔，不容小觑。
1.加强理论和方法的系统研究
我国的战略管理会计应以有利于建立合理的市场经济为基调，以不断完善现代企业制度为目标，在紧密联系中国企业实际情况的基础上，对战略管理会计理论和实践进行系统的研究，逐步建立适合我国国情的战略管理会计理论和方法体系。对于战略管理会计教材的研究，要在实践中多作调查，选用较为先进和科学的方法，并要多运用有效而典型的案例来加以论证，提高教材的应用性，从而提高学生和企业会计人员的实践水平，使管理会计教材更具推广性，形成与我国国情相符合的管理会计理论体系。
2.重视培育战略管理的理性思维
战略管理会计既一种方法，也是一种思路理念。它的应用闪烁著人类理性思维观的耀眼光芒，特别是可以帮助企业决策者形成求异创新的思想与深谋远虑的眼光，不再是以往那种在目标的制订上忽视长期价值，只看见眼前短期利益，只重当下而放弃整体长远，应当全面衡量，多角度思考，体现出时间跨度与历史价值。在思想培育方面，首先要着重让企业高层管理者理解认识到战略管理会计的重要作用，培养现代企业中以人为本、整体衡量、战略出发，以市场环境为导向，树立相对竞争优势，坚持可持续发展的理念等。
3.加速培育高质量的战略管理人才
人才，是企业和社会发展最核心的要素，要发展战略管理会计也同样如此。战略管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要通晓经济领域其他各个方面，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，是一种具有高智能、高创造力的人才。目前我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员和会计人员的素质都有待提高。必须对他们加强战略管理相关理论的培训，普及战略管理会计基础知识，逐步树立以信息化支撑的战略管理的意识。注意加强对于最新的管理会计知识的宣传、介绍、讲解，全方位地培养适应市场需求的综合战略管理人才。
参考文献：
本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。
【关键词】
集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素
集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。
1 集团企业战略管理中存在的主要问题
1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。
1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。
1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。
1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。
2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素
2.1 与企业战略目标的有效结合
集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。
2.2 建立全面的预算管理体系
通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。
2.3 实现资金的集中管理
资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：
（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。
（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。
（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。
（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。
2.4 建立集团财务的集中管理
在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。
2.5 准确、及时的信息报告系统
准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。
2.6 为决策支持提供依据
建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。
3 集团企业战略财务管理信息化方案解析
集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。
3.1 集团企业战略管理的应用层次
企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。
在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。
3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理
集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。
（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。
（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。
（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。
（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。
（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。
3.3 集团战略财务管理信息化方案
本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。
【参考文献】
[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007
合而产生的战略管理会计，具有鲜明的特征和独特的内容方法，更能适应现
代企业的需要，促进企业取得和保持长久的战略优势。
[关键词]战略管理 管理会计 信息
一、战略管理会计的内涵
随着战略管理理论的发展和完善，著名管理学家simmonds于1981年首次提
出了“战略管理会计”一词，他将“战略管理会计”定义为：“对企业及
其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略
的会计。”随后，许多西方学者也纷纷开始了对战略管理会计理论的研究
，并从不同视角给出了战略管理会计的定义。shank将战略成本管理定义为
“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。
bromwich和bhimani将其定义为“它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方
面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略”
。wilson则主要强调战略管理会计的外部性和前瞻性，将战略管理会计定义
为“明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法”。
我们认为战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视
企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、为企业战略及企业战术的制
订、执行和考评提供咨询，揭示企业在行业中的地位和发展前景，而形成的
管理会计与战略管理融和的交叉科学。
二、战略管理会计特征
尽管学者们从不同的角度出发，对战略管理会计的定义多种多样，但它们都
涉及到战略管理会计的—些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。
（一）战略管理会计重视企业与外部环境的关系，具有开放性的特征。战略
管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，围绕本企业、顾客和竞争
对手形成的“战略三角”，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性
的信息，这种不仅表现为管理会计信息收集与加工涉及面的扩大及控制视角
的扩展，如战略决策分析要考虑到顾客需求和竞争者信息，成本控制要扩展
到产品的整个生命周期，而且在标准制定、业绩评价中也要考虑到同行业的
平均或先进水平等等。
（二）战略管理会计将视角扩大到整体，具有结果控制与过程控制相结合的
特征和动态系统的特征。战略管理会计从确定战略目标、制定和实施战略计
划，一直到战略管理业绩的监控与考评等所有环节（步骤），始终都是以形
成企业的整体竞争优势的获取和保持为目标，并从企业管理的各个环节和各
个方面来保证其最终实现。这就要求管理会计的控制不能仅仅停留于对结果
的分析，而且要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节都和企业整体目
标相联系，以过程的控制实现对结果的影响和保证目标的实现。
（三）战略管理会计收集、处理和应用信息的多样化，处理过程的科学性和艺
术性。战略管理会计收集、处理和应用的信息是与战略具有相关性的信息，是以
外向型为主体的多样化信息。这种类型的信息，可从企业外部多种渠道获得，如
公开的财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、贸易金融报道等等。企业的管
理会计师在战略决策方案的制定及其实施过程中，就必须破除原来简单、陈旧的
决策模式，体现信息处理过程的科学性与艺术性的统一。
（四）战略管理会计对企业效益的评价是全方位的综合性效益，对经营成果
计算的重点从利润计算向增值计算转变。对企业效益的评价，应站以企业长
期的竞争力的保持为基本出发点，而不应拘泥于一时的得失。它是微观效益
和宏观效益、目前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。
三、战略管理会计的基本内容
战略管理会计是围绕着战略管理而展开的现代管理会计的新领域。目前，该理
论仍处于发展初期，无论从基本内容还是从基本方法上，都尚未趋于成熟化、
规范化。我们认为，战略管理会计应该包括以下基本内容。
（一）战略目标的制定。
战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。战略管理会
计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。企业价值最大化是战略管理
会计的总目标，它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险
因素，有利于社会财富的稳定增长。企业的具体战略目标则可以分为公司
战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
（二）战略成本管理
成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设
计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来
研究成本的，从而找出降低成本的途径。虽然对成本动因的细致划分难以穷尽，
但从战略高度看，战略成本动因对成本的影响更大，这些成本动因对企业的成
本会产生持久的影响。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业
日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。
（三）经营投资决策
战略管理会计在经营决策方面摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的
量-本-利分析模式，采用长期量-本-利分析模式。长期量-本-利分析是以企业
的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，在固定成本变动及产销量不平衡
等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。在长期投资决策方面，
战略管理会计应突破传统的长期投资决策模型的两个假定：一是资本性投资集
中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，
期末一次收回，把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变
化而变动的部分也考虑在内。
（四）人力资源管理
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容
之一。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以
及员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激
励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的
价值与成本，进行人力资源的投资分析。
（五）风险管理
企业的任何行为都带有一定的风险。企业可能因此获取超额利润，也可能
招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。
风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全
局的、长期的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管
理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法．如投资组合、资产重组、并购
与联营等方式分散风险。
四、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，战略管理会计的方
法运用至关重要。战略管理会计存在多种基本方法：
（一）作业成本法
作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即
成本动因．依据资源耗费的因果关系进行成本分析。这就克服了传统成本计
算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业
成本系统中变成可控。
（二）竞争对手分析
当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，无法准确地判断竞争对手
就不能制定可行的竞争战略。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞
争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。
（三）预警分析
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，
提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，
使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。
（四）综合业绩评价
处于市场竞争中的企业必然会受到其外部环境、内部条件和竞争态势的强烈
影响。如何在激烈的竞争中获得竞争优势等是企业管理当局必须认真考虑的问
题。对此，传统的业绩财务计量方法和评价方法受到严峻挑战，非财务计量指
标已成为企业综合业绩评价的重要内容。
参考文献：
人力资源管理随着现代管理理论的发展已经得到了极大的重视，事业单位在管理时都提高了对人力资源管理的重视力度与关注度，使人力资源管理水平得到了不断的提升。本文从六个方面针对现代事业单位人力资源管理做出了相应研究，明确了未来的发展趋势，期待能够为现代事业单位服务与管理水平的不断提升提供有力支持，促进现代人力资源管理体系的进一步完善。
关键词：
事业单位；管理理论；人力资源体系；趋势
随着人类社会的发展与进步，人力资源管理理论得到了快速的变化及发展，由于受社会经济影响而建立起的事业单位管理体系中，更是将人力资源管理放在了极其重要的地位，而人力资源管理在事业单位管理中的重要性也在不断强化，并得到了有效的发挥。传统的人资管理多集中在人事管理的相关事项上，较少关注人力资源管理体系的建立与完善，因此使得现代化人力资源管理的完整体系远未形成，存在着诸多不足和问题。人力资源体系的建立是事业单位管理体系中的重要组成部分，只有明确了其在事业单位服务与管理水平的发展方向和趋势，才能更好的为事业单位提供高水平的管理支持，促进事业单位服务与管理水平的不断提升。
一、加大科技应用
科学技术的发展带动了人类社会的进步，更成为现代事业单位管理体系中不可或缺的重要力量，因此事业单位的人力资源管理也必然要对科技的应用更加重视。在现有人力资源管理体系中，已经涉及到的科技应用基本上仅仅局限于基本的办公需求上，通过先进科技成果与产品的应用，使人力资源管理过程中所面临的各项任务更加快速、高效的完成。然而在新的时代背景下，这种科技应用对于人力资源管理而言更加重要，可应用领域也更加广阔。随着事业单位对人资管理相关事项的关注度不断提升，相应的工作任务也不断加重，这时就使得各种管理事项的完成需要付出更多的劳动。因此从整体来看，当前技术条件下的人资管理处于效率相对较低的水平上，在未来仍然有着极大的可发展空间。要实现事业单位人资工作效率的提升就离不开科技应用的支持，各种科技信息、软硬件的应用，以及信息化技术、网络化技术、计算机技术等的综合利用，将会为事业单位人力资源管理提供更加丰富的可用资源，进而为促进人力资源管理工作效率提升提供更加有效的促进作用。在新时代计算机功能随着科学技术的发展而不断提升时，计算机所能完成的人力劳动也更加多样化，同时计算机以及极高的工作效率，决定了未来必然会在事业单位人力资源管理体系中发挥出更为重要的作用。
二、强化知识管理
当前社会科学知识是第一生产力，只有加强科学知识的学习、认识，才能令生产力水平得到有效提升。对于现代事业单位管理而言，知识管理已经成为事业单位服务与管理水平的不断提升所必须的一项管理任务，促进社会经济利益的不断增长，保持事业单位以稳定的步伐前行。当前的事业单位管理模式已经渐渐形成知识型员工、知识型工作及知识工作设计等三大基本要素构成的现代化事业单位管理体系，这三大基本要素使事业单位管理中人力资源管理的工作重心有所转移，进一步说正是这种知识管理模式的形成决定了事业单位人力资源管理，必然会向着知识管理不断强化的方向发展。受时展的影响，人们的认知水平得到了全面的发展，信息化的时代背景更是促进人们形成了各不相同的价值观念，因此对各自的认知都有着个人的主见，这时如果事业单位大力发展知识管理必然会面临着较大的困难。然而作为事业单位管理体系中人力资源管理的重要任务，却是未来人力资源管理体系不断完善的必然选择，因此从人力资源管理入手，加强事业单位知识管理成为了必然，也就成为了未来事业单位人力资源管理服务与管理水平的不断提升的主要努力方向之一。
三、树立以人为本的指导思想的流行
在事业单位服务与管理水平的不断提升任务中，以人为本一直是事业单位所遵行的重要原则，然而由于事业单位在管理上的具体方式、策略不同，因此以人为本的思想体现也各不相同，有的管理中各个细节都能反映出以人为本的思想，将此思想作为事业单位各管理任务的重要指导，但同时也有的事业单位仅仅是对以人为本的思想有正确认识，在具体的管理事务中却未曾将这些思想真正落实到各项管理措施上，使这一思想对事业单位管理乃至社会发展的重要意义得不到有效发挥。受事业单位管理理论的影响，未来的单位管理人力资源管理也必然会向着继续坚持以人为本的指导思想的方向发展，只有坚持了这种最基本的管理思想，才能使事业单位的人力资源管理更加完善，管理效果更加突出，从而为提供适宜的单位管理人力资源管理环境，实现的长远发展。
四、战略人力资源管理
事业单位服务与管理水平的不断提升在当前社会经济发展背景下，要求事业单位必然要建立起长远的服务与管理战略，并且选择相应的战略管理手段，方可实现事业单位的服务与管理战略目标，使事业单位的服务与管理路线能够为事业单位的战略管理所把控，进而促进事业单位建立起稳步服务与管理基础，全面提高单位管理的服务水平，为管理与服务好社会提供更为坚实的基础。事业单位的人力资源管理亦是如此，只有建立起与事业单位战略发展同步的人力资源管理战略目标，并以详细的战略规划来将各项人力资源管理的任务有效把控起来，才能使人力资源管理在事业单位管理中的作用更加有效的发展，并时刻保持与事业单位战略目标及规划的同步，为事业单位服务与管理水平的不断提升提供必要保障。战略人力资源管理作为管理的重中重之中，是确保事业单位服务与管理水平不断提升的重要核心所在，因此，必须要加以重视。
五、发展知识分配方式
通过对经济学理论的研究不难发现，事业单位的价值决定社会发展潜力，而决定社会价值创造的最基本要素则是资本与劳动，资本的不断积累归根结底还是由社会的经营发展决定的，而劳动的合理分配则从根本上决定了社会的经营与发展状况。新时代人们对知识经济的倚重使得知识水平的不断提升，成为事业单位管理水平有效提升的重要基础条件，所以与之相应的劳动分配方式，也应当随着这种劳动力性质的发展变化而进行同步的调整，这就需要事业单位不断优化自己的社会服务与管理水平。以知识经济为主的当前劳动力性质使知识分配方式得到了一定的发展，随着这种知识经济的影响程度不断加深，未来事业单位人力资源管理中在劳动分配方式上的调整成为必然，只有建立起知识分配的劳动分配方式，才能更好的为社会的发展提供有效支持。
总之，受现代管理理论的影响，目前已经形成的事业单位中的人力资源管理体系，仍然普遍存在着诸多问题，这些问题不太符合现代管理理论，对事业单位不断发展、不断提升自身管理与服务水平极为不利。因此，只有针对事业单位管理理论进行人力资源管理的相应研究，明确当前时代背景下人力资源管理的发展方向及趋势，才能更好的实现现代人力资源管理体系的不断发展完善，为事业单位服务与管理水平的不断提升提供源源不断地人力支持。
参考文献
[1]侯汶佳.我国事业单位人力资源管理现状的分析[J].人力资源管理,2011(6):68-6
[2]李建文.论事业单位人力资源管理[J].改革与开放,2011(18):112,118
从形式上看,现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么区别,都是用来确定现金最佳持有量的管理模式,一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的,即现金周围周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。依据企业过去经营的财务数据,并假定企业经营和财务状况能够持续下去,预测企业下一个完整的现金周转期,再根据年现金需要量预测确定企业的现金最佳持有量。然而,从实质内容来看,只要不是机械地应用现金周转模式,不是以确定最佳现金持有量为目标,就不难发现这种模式在本质上不同于现金的其他管理模式。根据实质重于形式原则,在现金周转模式中隐含的战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素,问题的关键是我们如何以战略的眼光,识别、细分和把握这些隐含的战略要素,为企业长远发展提供战略框架。本文试图从战略化的视角来探讨现金周转模式的战略要素,并在此基础上对企业战略经营进行了研究,以期为企业经营与发展提供借鉴。
一、现金周转期计算公式中战略要素分析
1、公式中的时间要素分析。同其他现金管理模式相比,现金周转模式加入了时间因子即周转期,在信息技术和网络技术飞速发展的时代,所有企业成本降低的努力将使低成本竞争战略逐渐失去往日的辉煌,时间已成为现代企业竞争中的战略要素。由于时间因子被纳入了财务管理人员的视野,从基于成本的竞争模式转向基于时间的竞争模式,在考虑和实施一种理财理念、一个投资项目、一类产品、一项技术方法时,基于时间的竞争模式不只是考虑成本因素,更重要的是关注时间与成本之间的有效均衡,在有效均衡中寻找企业价值最大化实现的有效途径。优秀的企业家会将企业看成一个巨大的反馈回路,以确定用户需求为起点,以满足用户需求为终点,无论是采购材料、加工产品、开发新产品,还是将产品推向市场、提供服务,业务流程越长越复杂,越需要迅速灵敏地对用户的需求做出反应,也就越能形成高附加值的战略竞争优势。产品变现的速度就是这些能力综合体现,是基于时间竞争模式的体现。
2、应收账款周转与存货周转要素分析。现金周转模式将现金流量与存货管理、销售管理连接起来,将流动资金投入与流动负债融资结合起来,为企业价值创造提供了战略线索。如何加速存货和应收账款的周转不仅是企业日常管理需要解决的问题,更是企业战略经营的集中体现。按照存货和应收账款管理的传统思维模式,存货周转率过高,可能是因为没有经济批量订货,这样将加大企业经营成本,影响企业的获利能力;应收账款周转过快,可能是因销售信用政策过严,使企业丧失部分市场份额而得不偿失所造成的。但战略思维将打破这种思维惯性,为什么不可以既保持较高的存货周转率持续降低经营成本又加快应收账款变现速度,而且不影响企业竞争能力和盈利能力呢?现代战略管理理念以及现代信息技术为存货与应收账款周转的战略提供了支持。物流管理、价值链管理、战略联盟、电子货币交易等使企业有条件、有能力在存货和应收账款的管理方面展开战略运营。
存货周转管理与应收账款周转管理的不同之处在于:存货周转管理存在于企业的内部,是企业内部的管理;应收账款周转管理存在于企业外部,是涉及客户关系的管理。内部管理相对容易,受市场变化影响较小,各种物流管理技术和信息技术的发展为存货周转管理提供了强有力的支撑。如何在物流管理和信息管理方面进行投资,也是企业战略经营的集中体现。
3、应付账款周转要素分析。应付账款周转管理关于企业如何应用商业信用管理的问题。获得更长时间的免费信用需要企业其他资源的支持,如市场品牌、竞争地位、核心能力、财务实力等这些是企业长期战略经营所形成的,有了这些强有力的资源支撑,企业在与供货商的博弈中就可以处于优势地位,从而可以延长付款时间,甚至可以对存货实现零库存管理。
中裕摩托车是一个以整车组装出口为导向的企业,其摩托车和发动机行销世界80多个国家和地区。由于企业在发动机和海外市场营销方面有着比较优势,在同摩托零部件供应商谈判时,中裕在应付货款支付条件和价码方面处于优势地位。首先中裕要求零部件供应商将摩托车的零部件存放在中裕相应的仓库里,但这不能作为中裕已经购买了这些零部件的确认依据,只有当这些零部件进入摩托车组装线时才能开始确认购买。然后再以进入组装线为起点商讨延迟付款时间。这样做的结果是存货从形式上看不是零库存管理,从实质上看却实现了存货零库存管理。即只要整车实现以销定产,加快整车销售的应收账款周转,企业就可以充分利用零部件的商业信用,在放慢应付账款周转速度的同时实现存货零库存的管理,为实现股东价值最大做出贡献。显然,应付账款周转的管理也同其他周转管理一样,需要借助企业经营战略平台来实现,财务人员如果只从财务角度思考如何提升或降低周转率问题,那只能是“头痛医头,脚痛医脚”,不能实现企业价值长期最大化的目标。
二、加强现金周转战略化管理的建议
1、现金流量、周转率、利润、增长率等财务要素是企业经营战略的基本要素。若要使这些要素能够为企业谋利,还需要增加顾客这个关键的商业要素。战略经营就是要长久地保持“顾客”对企业的忠诚,长久的为顾客创造价值,在向顾客转移价值的过程中,为企业创造利润。关键问题是企业必须根据自身的竞争优势和竞争环境提供的机会,并将这些商业要素紧密地结合起来,形成长期的战略关系和模式。现金周转模式为连接这些要素提供了一个分析和评价的模式。尽管有的连接是直接的,有的则是间接的,但模式却是企业战略分析的起点,也是企业战略评价的终点。
2、现金周转模式不仅适用于企业的总体分析和评价,也适用于企业单一产品的分析和评价。如果能够准确地测算出单一产品的存货周转率、应收账款周转率以及应付账款周转率,就不难发现哪些产品占用了企业大量资金,哪些产品很少占用甚至在为其他产品提供资金支持和为企业创造可观的利润。因此,现金周转模式为企业战略性的产品调整提供了有益的线索,对单个产品不同现金周转期的分析和评价,或许是企业战略变革的起点。
关键词 管理会计；现状与未来；中国；11世纪
一、我国管理会计研究与应用的历史演进及现状概述
(一)建国初至21世纪初我国管理会计研究与应用演进的三个阶段
1.第一阶段：与计划经济体制和国营企业制度相适应的管理会计起步
在建国后的计划经济体制和国营企业制度时期，我国管理会计的理论研究与应用成果主要体现在：(1)班组核算。通过班组核算和劳动竞赛相结合，降低成本，提高劳动生产率，取得显著成效。班组核算作为具有中国特色的责任会计，将厂部、车间、班组三级核算统一起来，解决了西方责任会计难以解决的问题。(2)经济活动分析。1953年我国开始推广“经济活动分析”，它突破了单纯财务评价指标的局限性，强调采用多元化指标评价企业的经营活动。实践表明，将班组核算与经济活动分析相结合，才能发现并解决当时管理会计面临的根本问题。20世纪70年代初，大庆油田开展的内部结算是经济活动分析成功应用的典范。“班组核算”和“经济活动分析”成为当时我国企业管理会计的两大法宝。(3)在成本管理过程中，强调“比、学、赶、帮、超”，“与同行业先进水平比”。其基本思想就是近年来流行的“标杆管理”。此外，还有资金成本归口分级管理、厂内银行等等都具有鲜明特色。
2.第二阶段：改革开放之后至20世纪末，与转型市场经济相适应的管理会计发展
1978年改革开放之后至20世纪末，我国企业经历了利润留成、盈亏包干、承包经营责任制、股份制改造和现代企业制度试点等改革。与之相适应，管理会计理论研究与实务应用开始将重点转向市场和企业内部，向管理要效益，在建立、完善和深化各种形式的经济责任制的同时。将厂内经济核算制纳入经济责任制，形成了以企业内部经济责任制为基础的责任会计体系。20世纪80年代末，与经济责任制配套。许多企业实行了责任会计、厂内银行，但该时期的管理会计研究与应用侧重于企业内部，缺乏市场视角。20世纪90年代后，管理会计在我国企业的应用有所突破，由武钢提出、邯钢加以创新实行的“模拟市场，成本否决”成本管理制度是管理会计在我国企业成功应用、最具特色的典范。
3.第三阶段：21世纪初与国际趋同和本土化发展相适应的管理会计创新
进入21世纪，西方国家盛行的作业成本法、成本企划、平衡计分卡、经济增加值、标杆管理、准时制等先进的管理会计方法开始在我国部分企业得到应用，一些方法的本土化改良研究也已广泛开展。我国管理会计研究与应用进入了一个多内容、多视角、多学科的创新局面。
(二)新世纪以来我国管理会计研究与应用的现状概述
笔者采用文献研究法，对我国2000年来的管理会计研究进行较为系统的回顾和评价(为简化起见，这里并未包括管理会计专著)，最终选择了《会计研究》、《财会月刊》、《财会通讯》、《上海会计》以及《财务与会计》(财政部)等会计类核心期刊，其中包括2004年停刊的《四川会计》、《上海会计》、《广西会计》等，一共找出360余篇有关管理会计的文章。由于区分理论研究文章和实务应用文章类别是比较困难的，其意义也不大，因此根据文章的主要内容进行分类，其主要概况如表1所示。
表1简要描述了文章主要内容的分布，在总体趋势上，管理会计研究的论文逐年增多，呈现出好的研究态势。从内容结构上看，2000－2006年我国管理会计研究的重心主要集中在成本管理上，共115篇文章(31.9％)；其次为绩效评价(21.4％)和基本理论研究(16.7％)；战略管理(14.4％)和预算管理(15.6％)也快速增加并分别占有相当比重。各部分内容的主要研究情况概述如下：
1.基本理论研究
基本理论研究主要集中于对管理会计的理论框架及其要素构建、理论结构、管理会计系统职能设计、管理会计的环境等问题。其中，管理会计的理论框架探讨最多，主要观点大致可分为两种：一种认为管理会计目标在管理会计理论与方法体系中处于最高层次，它决定管理会计的本质、对象、假设、原则与方法等；另一种认为管理会计应首先解决对象问题，否则其他问题就无法得到解释。当确定了管理会计的对象之后，就会看到其与管理会计假设之间的相互作用，并进而对管理会计的目标等一系列理论产生影响。从基本理论观点的主要分歧来看，解决好我国管理会计的导向问题可能是科学构建其理论框架的前提。
2.成本管理
成本管理的研究内容相当丰富，主要包括作业成本法、成本企划、目标成本法、标准成本法以及传统的制造成本法等等。在2003年以前主要侧重于单一方法的规范研究，也有少数问卷调查、案例分析等实证研究；2004年以后则主要侧重于多种成本管理方法的整合研究。成本管理方法的整合是发展趋势，但目前就整合方法的原则、成本效益、有效性等问题缺少深入的研究。
3.绩效评价
绩效评价主要集中在对传统绩效评价体系的批判以及对经济增加值、平衡计分卡、业绩风险管理等方面。目前。对经济增加值和平衡计分卡已由当初的引进介绍转向实证研究与案例研究，但真正实现本土化还有待深入研究。一些企业将这些业绩评价工具视为万能药方，可能会导致严重后果。
4.战略管理
卡普兰将波特等人创立的战略管理视为管理会计的核心，国内的相关研究尚未从根本上对卡普兰创立的战略管理会计体系与方法有所创新。这是今后我国管理会计应该结合各企业自身情况大力研究的领域，是扩大管理会计社会影响力的重要杠杆。战略成本管理是战略管理的重点，除了传统的“红海”战略外，优势企业探索、实施“蓝海”战略管理是前景远大的新领域。
5.预算管理
传统的单一预算管理难以发挥更为有效的作用，由卡普兰和库珀倡导的作业基础预算是该期间预算管理研究的热点。作业基础预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达。反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映为提高业绩所做的各种改进。它通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量。在此基础上，预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信、客观。其最大优势就是能够达到企业资源的最有效配置。当然，由于作业成本法在我国企业中的采用率相当低，因此我国企业要真正推广作业基础预算管理尚需时日。
二、当前我国管理会计研究与应用的主要特色
(一)研究重点由国外引进介绍转向本土化应用探索研究
改革开放后，通过我国管理会计对西方管理会计理论与方法的引进、消化和吸收工作，现已基本可与国际上管理会计的最新理论与方法保持同步。当前面临的主要问题是如何在企业
中将作业成本法、平衡计分卡、经济增加值等进行有效的推广、应用，形成本土化的管理会计方法。
1.作业成本法的应用研究：
随着我国一些先进的制造企业开始推广使用作业成本法(ABC)，铁路运输、物流、教育、传媒、航空、医疗、保险等行业或部门的企业也开始展开试点并取得了一些成功的经验。ABC在企业的具体应用过程中，也开始超越单一的精确计算成本的职能，在生产决策、企业定价决策、企业内部转移价格的制定、供应商的选择与评价、客户关系管理等方面发挥着管理的职能，开始了多方位的作业成本管理实践探索。但目前我国ABC的应用存在以下几个主要问题：多数企业缺乏ABC应用需要的良好的管理水平；缺乏信息化技术的支持；ABC的地位也未获得制度保障；ABC与现行制造成本法的关系也尚待理清、协调。这些问题均需我国现代企业制度建设、企业研究开发技术的革新及国家施行相关正式规范等配套措施加以解决。
2.平衡计分卡的应用研究：
平衡计分卡(BSC)已在我国一些制造企业、商业银行、媒介、高校等推广应用，在企业的财务、顾客、业务、学习等方面开展全面的业绩评价取得较好的效果，但目前对BSC的应用主要存在以下问题：(1)适用企业的类型认识不清。一些价值链不够完整的企业、跨不同行业进行多元化经营的集团公司、跨地域的跨国公司等是否可以应用平衡计分卡尚需探索。(2)对BSC四个维度的因素关系有所忽视。尚未以此为基础形成具有企业战略指导意义的战略地图。(3)难以结合企业自身特征科学确定四个维度的权重。BSC的平衡关系是指不同性质指标设置的相对平衡，并不是指各项指标的权重都应相同。企业应该根据不同发展阶段的战略，对指标分别设计不同的权重；在发展过程中。通过权重调整，以局部的侧重来实现整体的平衡，更好地体现通过BSC实现企业战略的核心理念。
3.经济增加值的应用研究：
自2001年以来，思腾思特管理咨询中国公司已开始在我国推广经济增加值(EVA)这一企业绩效评价方法，并与一些权威机构进行合作项目研究。南方基金管理公司开始应用EVA评价上市公司，并以此作为投资的参考；大鹏证券公司也在EVA理念的基础上创建了一套名为“创值”的公司绩效评价指标；五粮液公司、托普软件开发公司等也开始尝试性地应用EVA指标衡量企业业绩。EVA在企业的绩效评价、投资决策、财务预警、激励机制等方面已有广泛应用，但EVA在应用中也暴露出一些局限性：只能计算企业价值的相对增加，不能计算其绝对增加；企业的资本机会成本难以合理计量：EVA的值受企业规模大小的影响；仅能反映企业的财务业绩而不能反映非财务业绩。因此，从这几个方面对EVA加以改进十分必要。
(二)研究视角从单一视角转向多视角综合研究
1.基于成本视角对管理会计的研究：
20世纪20年代，随着泰罗的科学管理被引入到会计中来，管理会计才逐渐脱离财务会计成为独立的学科。但是其目前发展的现状是理论落后于实务，这主要表现在管理会计迄今仍没有一套完整的能够解释、指导并可以应用于管理会计实践的理论框架。无论是中国还是西方，管理会计研究都是偏重于方法研究，而不重视理论结构的研究，使得管理会计至今仍未形成一个严密的理论体系。应从一个全新的视角――成本信息对管理会计的理论框架进行重建。管理会计理论框架由成本信息的生成、成本信息的加工使用、成本信息的基础应用及成本信息的拓展应用四个维度构成，并以成本信息的生成维度为逻辑起点。
2.基于战略视角对管理会计的研究：
从战略的观点看，传统管理会计有三大缺点：观念落后，缺少对以计算机集成制造系统为代表的高新技术发展的适应性；缺乏重视外部环境的战略观，未能发挥管理会计的预警功能；不能适应市场竞争的需要。在当今激烈的市场竞争中，衡量竞争优势的指标不仅有成本、财务指标，还有大量的非财务指标。为了适应战略管理的需要，一方面可将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合；另一方面，更重要的是在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，形成诸如适应战略决策需要的战略成本分析、产品生命周期成本分析、平衡财务与非财务绩效表等方法。在此基础上，逐渐形成战略管理会计。战略管理会计具有长期性、全局性、外延性、可提供更多的非财务信息、应用方法灵活多样等特性。战略管理会计的基本框架由其目标、内容、方法等构成。
3.基于业绩管理视角对管理会计的研究：
现代企业的业绩管理应在企业战略管理理论的指导下。通过对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织业绩的最优化，使员工行为与组织行为保持一致，实现或提高员工业绩，从而使组织业绩最大化。业绩管理系统由业绩管理的主体、客体、目标、原则、指标、标准、方法、报告等八个基本要素组成，分为业绩规划、业绩控制、业绩评价和激励、业绩管理信息四个子系统。所以，只有在分析系统构成基本要素及其之间的逻辑关系和设计四个子系统运行程序的基础上，才能设计出具有可操作性的企业业绩管理运行模式。明晰业绩管理系统内部的逻辑关系、科学设计业绩管理的运行模式是企业业绩管理运行模式设计应重点解决的两个问题。
4.基于生态视角对管理会计的研究：
日趋增多的生态环境事故要求不能再把单纯追求经济增长作为企业发展的唯一目标，而应以可持续发展为目标。因此，企业必须追求考虑众多利益相关者，包括环境、经济和社会三个方面综合效益最优化的可持续经营目标，以对生态环境和社会造成较少影响的代价创造较大的经济价值。为实现此目标，管理会计必须基于生态视角做出改进和创新，以适应经营目标转变后企业管理决策的信息需求。成本会计是管理会计的一个重要组成部分。为适应可持续经营目标的要求，管理会计首先应对成本会计进行改进，建立生态成本管理会计，对环境成本进行计量与分配，并将相关环境成本的信息用于经营决策中。为了克服传统成本会计系统的不足，必须对环境成本管理会计方法进行改进与创新，例如对外部生态环境成本进行确认和计量，实施生命周期成本管理、环境质量成本管理等。
5.基于宏观视角对管理会计的研究：
宏观会计是服务于宏观经济管理的一种新型会计体系，它是会计向宏观经济领域的渗透和延伸，是当前会计改革与发展的一种趋势。国内外对这一领域的研究成果不多，除阎达五教授的社会会计和余绪缨教授的宏观管理会计分别从财务会计和管理会计的角度展开对宏观会计的研究之外，多数研究都是从统计的角度探索国民经济核算体系，包括国际通用的国民账户体系(SNA)和前苏联执行的物质产品平衡表体系(MPS)，这种结构体系较能体现宏观会计的一般特征。但还不是完全意义上的宏观会计。笔者主张从成本管理会计的角度，将其理论和方法应用于宏观经济管理，构建以成本管理会计为基本特征的
宏观成本管理会计模式。这种模式针对动态变化的宏观经济情形，可在更大的空间、更宽的领域(包括宏观投资领域、环境资源领域、产业结构和生产力布局领域等)灵活选择适应宏观经济运行的多种技术、方法和程序，提供货币性和非货币性的、定量与定性的、综合与分析的、反映追溯性和前瞻性的多角度、多层次、多方位的宏观决策有用信息，达到会计宏观运行的理想状态和效果。
6.基于实证视角对管理会计的研究：
在西方现代管理会计研究中，实证管理会计研究方法发挥着重要的作用。以卡普兰和库珀教授为代表的一些管理会计学家通过大量的实证(实验)研究，创建并完善了“作业成本法”和“作业管理”理论与方法；随后，卡普兰和诺顿又通过大量的实证研究，以丰富的实践经验为基础，创建了“综合业绩评价体系”。这些新的理念和方法为现代管理会计实证研究的发展注入了新的活力。我国许多专家已认识到传统管理会计研究中存在的主要问题，主张切实有效地开展管理会计的典型案例研究，并积极投身于实证管理会计研究中，已取得丰富的成果，但总体上还处于初级探索阶段。目前，国内的管理会计实证研究还存在以下主要问题：借鉴国外类似研究方法的较多；多采用个案研究和问卷调查方式，而难以进入企业进行实地调查；问卷回收率低且其可信度也难以保证；研究方法大多是参考国外已有的数学模型，采集国内数据进行分析得出结论，其本土化不足，解释力大受影响。因此，如何恰当地移植和借鉴国外实证管理会计研究方法，实现其在我国的本土化应用，已成为我国实证管理会计研究的新课题。
(三)研究方法从单一学科转向多学科交融研究
随着各学科的交融发展，就会计研究会计的传统单一学科研究方法已不能适应理论研究与现实应用的需求。倡导跨学科研究已成为当前管理会计研究的重要特点。其中，经济学与管理学是两个需要跨越的相当重要的领域。
1.跨越经济学的研究：
(1)交易成本与管理会计。制度经济学范畴中的交易成本经济学可从更微观的层面研究企业，将企业视为一种治理结构，关注组织的内部结构与控制机制。其基本思路是通过把市场和层级建立在相同的行为假设基础上，建立一种比较制度理论，并强调不同的治理结构对应着不同的资源配置机制。交易成本经济学认为管理会计和其他控制工具一样，是组织控制的一部分，应被纳入管理控制范式的研究议题之中，交易成本经济学与管理会计之间具有较好的内在一致性，能为管理会计研究中的建模提供更好的分析框架。在交易成本经济学中，企业不但可以利用外部资源，而且还可以通过改变企业边界解决战略与经营决策中的问题。在战略性决策层面，战略成本与战略管理会计研究的一些典型问题。如价值链分析、竞争对手与竞争优势分析、客户盈利性分析、流程的再造与优化等都可以借助交易成本经济学中的企业纵向一体化理论进行更好的解释。
(2)现代契约理论与管理会计。传统管理会计研究所使用的企业观念主要是新古典经济学的企业理论观。现代企业契约理论超越了新古典经济学范式过强的基本假设，提出了更加贴近客观实际的“有限理性”、“交易成本为正”和“信息不对称”假设，从而使理论更具有解释力。现代企业契约理论把企业视作一系列有限理性的经济人契约的联结。企业契约的功能规定要求每个人必须首先为企业贡献其拥有的资本、管理技能、现金、劳动力、技术及信息等资源，其次才能拥有从企业索取预期利益的权利；而责任规定确认了各个人所付出和获得的资源形式、数量、使用原则与时效性等。这一性质为我们理解企业组织内部的治理机制及其与管理会计，特别是责任会计的关系提供了新的视角。从企业战略的角度看，企业所拥有的资源就是这些契约，其内部治理机制是为实现企业战略目标而对各种契约结构与内容做出的安排；管理会计系统则是通过预算编制与分解过程，将企业战略目标所界定的各种契约的功能与责任规定具体化的过程。其责任会计则是把这些功能与责任进一步分解为特定人的可执行契约，形成履约机制，并通过业绩评价与奖惩手段，对履约绩效做出判断。
(3)速度经济与管理会计。在传统产品经济条件下，管理会计理论暴露出越来越多的问题，主要体现在：忽视了组织中各种资源重要性的差异；忽视了系统的时间价值；割裂了价值链中各组成单元之间的依赖性。因此，构建适应速度经济的管理会计模式已成为现实的需要和发展的必然。速度经济价值的根本所在是时间的有限性和不可逆性，人们愿意为节省时间付出更高的价格，速度经济对与之相适应的管理会计提出如下三点要求：注重关键资源的管理；强调时间管理的重要性；体现整体观。以制约环节为基准设定生产计划，从而使企业达到持续改善目标的管理思想。以制约理论为基础构建适应速度经济的管理会计模式可能是一个必然趋势，该模式主要应强调识别系统的制约、充分利用制约并努力提高制约资源的产能、以制约环节为基准设定生产计划三个重要方面。
2.跨越管理学的研究：
(1)价值管理与管理会计。在新的经济环境里。传统的价值链将向价值流转化，成为管理会计的重要研究对象。而随着网络技术的进步及众多虚拟化价值投资领域的出现，客观上要求价值链、虚拟价值链和价值流进行综合集成，形成网络价值流，该价值流对于企业成功实施战略管理具有重要意义。基于网络价值流，将企业网络信息系统、网络价值流系统与战略管理会计系统集成，构建一个未来战略管理会计系统。其构成比原来战略管理会计系统更加复杂。需要将企业的环境、信息技术应用、网络价值流与战略管理融合成一个集成化系统。
(2)公司治理与管理会计。仅依赖财务会计系统是不能够发挥会计信息在公司治理中应有作用的，这是由于财务会计信息的披露受到下列因素的限制：信息披露的范围、数量和质量必须遵循一定的会计标准；财务会计报告的内容以财务信息为主；商业秘密的限制等等。因此，财务报告所承载的信息量是有限的，利益相关者无法从现行财务报告中得到充分的信息。实证研究结果也支持这一判断。企业未来机会与风险、财务预测、人力资源、管理部门对会计信息的分析等信息均属于管理会计的范畴，但在现行财务报告中缺乏有效的披露。这样，要提供满足公司治理目标的信息，在很大程度上要依靠管理会计系统，管理会计在完善公司治理结构和维持治理结构的高效运转中将扮演越来越重要的角色。因此，为实现管理会计的公司治理功能，拓展现有管理会计的理论与方法已十分必要。
三、研究的未来走向
未来走向的基本思路是突破传统管理会计的束缚，扩大研究领域和研究对象，改革研究方法，提高研究的广泛社会影响。未来研究的走向可能会向以下几方面推进：
(一)构建广义管理会计体系
广义管理会计是涉及跨学科、跨层次、跨领域的一种新的管理会计理论体系。它从结构上突破了传统管理会计理论体系的束缚，在空间和时间的坐标上呈现不断延伸的发展趋势，如在空间上涉及经济、生态、社会三大维度若干子领域，在时间上涉及过去、现在、未来管理会计动态研究，呈现出跨学科、跨层次、跨领域等特征。随着知识经济时代的到来。管理会计理论的发展还将继续呈现广义化的扩展趋势。面对管理会计如此庞大的结构，如何从广义的角度探讨现代管理会计理论结构的研究框架，是当前研究的重要课题。此种研究对管理会计理论的建设和发展无疑具有重要的理论意义和现实意义。
(二)突出整合研究
在管理会计中，单一的作业成本法、成本企划(目标成本法)、边际弹性成本法、全面预算管理、企业战略分析、企业资源计划等管理方法在具有自身优点的同时也存在着缺陷，因此将这些方法进行整合是十分必要的。更为重要的一点是，这种整合可能是以作业成本法为基础进行才是可行的。整合现代管理会计体系应坚持以下主要原则：相关性原则、适应性原则、责权利效相结合原则、战略原则、灵活性原则、成本效益原则和易于理解原则。在具体的整合方法上，可以采用作业企划管理、作业预算管理、作业战略管理、作业弹性管理等丰富多彩的方法。
关键词：中小企业；战略管理；问题；对策
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）18001703
1 中小企业存在的必要性分析
1.1 中小企业存在原因的理论分析
中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”，这是因为中小企业随处可见、数量众多，虽然企业规模较小，但其作用机制较为灵活，并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。
（1）中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计，在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下，下岗职工中只有60%能够再就业，而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位，极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来，都是提供就业机会最多的场所。
（2）中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础，现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来，可以说，没有优质的中小企业，就没有优质的大型企业。同时，中小企业具有小而优、小而专等优点，可以进行集中主要优势进行专业化生产，促进社会分工，为大型企业专业化生产提供基础，有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础，会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力，社会主义现代化建设也会困难重重。
（3）中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡，是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律，极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月，就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着，原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要，需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中，对未来社会的需要是难以准确预知的，或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度，将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长，以及中小企业家的开拓意识和冒险精神，不断优化资源配置，活跃市场经济，促进产业结构调整和升级。
（4）促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强，并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境，有利于创新活动开展，表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员；中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力，相对于大型企业而言，中小企业更善于抓住创新机会，即使是那些小的、不太重要的创新活动，中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因，相比大型企业，中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。
1.2 中小企业战略管理的必要性
和某些大型企业相似，中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择，在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员，特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中，需要有先见之明，高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益，所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此，中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面：
（1）实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步，市场供给和需求之间的关系发生了变化，从过去的供不应求转变为供过于求，中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存，不仅要考虑当前的压力，更要考虑未来长期的环境影响。因此，中小企业必须把战略管理提上议事日程，在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上，进行准确的市场定位和行业定位，不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略，不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小，中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当，结合自身拥有控制的资源，制定具有自身特色的经营战略，才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。
（2）实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础，大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略，定位准确，正确的投资方向，使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略，才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略，而导致企业只能在市场竞争中随波逐流，不能有效的规避市场风险，在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明，在中小企业发展的过程中，战略管理是最重要的管理工作，中小型企业只有抓住企业发展战略，才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。
（3）实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键，中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存，一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的，而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划，是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理，企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能发挥其应有的作用，就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下，中小企业才能集中优势资源，合理配置人力、财力和物力资源，不断加强创新活动，形成具有自主知识产权的核心技术，以提高企业的核心竞争力。
（4）实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂，一个企业也是这样，没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生，世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下，中小企业只有创新，才能立于不败之地。在新的经济形势下，中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须以经营战略管理为指导思想，发挥人力、财力和物力的优势资源，在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。
2 中小企业战略管理现状及问题分析
近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面，笔者从企业战略实施成功的途径进行分析，主要是实施战略管理基础薄弱，战略管理思维局限，管理的长效机制不健全等问题。
2.1 实施战略管理基础薄弱
很多中小企业从表面上看是十分辉煌的，但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后，更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理，导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件，主要表现在以下四个方面：
（1）在管理方式上，中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的，中小企业这样发展特点决定，中小企业家在企业中的地位举足轻重，掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上，往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营，体现出浓厚的“人治”色彩。
（2）财务管理不到位，融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因，中小企业很难从金融市场筹集到资金，企业融资主要来源于民间借贷，融资渠道过分单一；同时，在筹措到资金后，缺乏专门的人才进行管理，资金使用率较低。
（3）人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法，更有甚者没有组建人力资源部门，并且企业管理层变动频繁，这些对中小企业的长远发展是十分不利的。
（4）在组织管理架构方面，中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大，组织结构过于扁平化，企业领导者往往可以控制所有部门，并且组织机构之间分分合合，跌宕起伏。
2.2 战略管理思维带有局限性
在创业的起步阶段，中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白，甚至只是凭借一时的胆大而进入市场，获得了资本的原始积累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来，而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看，市场机会只留给那些充分准备的人，所以，当中小企业取得快速成功之后，企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典，这会阻碍中小企业进一步发展壮大，也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面：
（1）传统保守文化的影响。一个方面，在创业的初级阶段，中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理，当始料未及的利润进入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能，导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚，就不可能提出适合企业发展的战略规划，哪怕是一个短期的发展目标，恐怕也要勉为其难了。
（2）制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题，中小企业亦是如此，但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强，结果是为了谁？如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”，就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家，尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求，是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看，在国有企业中普遍存在的“59岁现象”，这种现象从侧面给了我们一个警示：即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件，法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外，为了有更好的仕途发展，国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益，有的甚至为了自己的利益而不择手段，甚至撒手不管，这些现象也深深的影响着中小企业家。
（3）企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家，没有经过系统的理论学习，缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中，缺乏有效的锻炼平台，战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验，更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境，企业存在随时倒闭的危机，使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感，再加上一种与生俱来的盲目冲动，从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远，从企业的长期利益出发，为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中，中小企业家由于自身素质不足，经营管理行为容易出现短视，这对中小企业的长远发展是十分不利的。
2.3 管理的长效机制不健全
目前，我国企业普遍存在只注重战略管理形式，忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明：许多上市公司首次公开募股时，按照相关规定向公众披露了公司的发展计划，或者说是企业战略，但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出，主要表现在以下几个方面：
（1）企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查，或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”，用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法，不可能将企业引导上辉煌的道路，结果只会背道而驰，给企业带来灾难性的打击。
（2）中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前，很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象，这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责，整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障，往往同一个问题，会有不同的标准对待，加大了企业的内耗。
（3）中小企业员工执行力差，缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展，在企业经常有这样一种现象，领导者制定出目标，企业员工要么是反应慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同时，中小企业激励制度欠缺，缺乏与企业战略配套的绩效评价体系，激发不起员工的积极性和主动性。
3 中小企业战略管理对策
3.1 完善中小企业战略管理基础
中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势，但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的，没有坚实的管理基础，中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发，结合中小企业的实际情况，笔者认为中小企业战略管理的基础包括：人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作，并不意味着企业经营一定会取得成功，但却是中小企业战略管理的基础性工作，有利于中小企业战略管理的成功实施。
3.2 提升企业家的战略管理能力
企业家的才能，是一个相对抽象的概念，但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面，成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源，充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比，企业家才能对于中小企业尤为重要，这主要是由以下几个方面决定的。首先，中小企业往往都是由企业家建立的，在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色，企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的；其次，中小企业的组织结构趋于扁平化，企业的大部分员工可以直接接触企业家，企业家的言行对员工行为的影响重大。最后，中小企业日常管理制度还不完善，很大程度上是靠企业家权威进行的，一旦企业家权威发生动摇，员工军心涣散，将给企业带来毁灭性的灾难。因此，提高企业家管理才能，尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况，可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。
3.3 培育有助于战略成功的管理机制
企业管理机制是把企业的内部资源，如人力资源、资金、厂房设备等要素，科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件，也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制，可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。
3.4 培育符合企业战略要求的企业文化
企业文化是企业的软实力，看不见、摸不着，但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟，很多大型公司意识到企业文化的重要性，并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司，中小企业的文化建设参差不齐，很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色，这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的，需要脚踏实地、稳步推进：提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。
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Abstract： This paper introduces the Balanced Scorecard and its function， and puts forward six basic elements of the Balanced Scorecard system. First it briefly introduces and explains the key elements of the Balanced Scorecard， as well as the relationship between the different elements， then discusses four aspects of Balance Scorecard， and clears the key problems of management to make developing strategies and target. Finally， it analyzes the reasons of Balanced Scorecard suitable for China. This paper also points out the basic elements of the Balanced Scorecard： angle， target， performance target， target value， action plan and tasks. We confirmed four angles and gave brief introduction， and also lists the key problems of each point which management must take into account.
关键词： 平衡计分卡；关键要素；实际应用；企业战略
Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0177-04
1 什么是平衡计分卡
1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇刊登在《哈佛商业评论》的论文是根据他们为期一年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
2 平衡计分卡包含哪些要素
①任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
②行动方案——目的是达到每个指标的期望目标值，它由一系列相关的任务或行动组成，行动方案和项目类似。
③绩效指标——指标是定量（或定性/主观）的尺度，主要是用来衡量公司战略目标实现结果。
④目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标，目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。
⑤角度——每个角度都包含目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分，角度是观察组织和分析战略的
视点。
2.1 角度 企业最通用的四个角度是：
①学习/成长；
②流程；
③客户；
④财务。
从四个角度平衡定义企业战略，这四个角度之间的“平衡”如图1所示。
2.1.1 财务角度 传统的看待和评估组织的角度通常是财务绩效。公司的财务部门为公司财务状况制作损益表和资产负债表，反映公司的营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。人们通常从财务角度来判断公司是否成功，以及成功的程度。以这种传统的方法来评估公司的绩效，通常是财务数字越好，公司就越成功。
公司管理层在设计财务目标时要考虑几个关键问题：
2.1.2 客户角度 运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑公司的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户角度。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细节市场的市场份额，可能还包括客户满意度以及关注那些能够为公司带来更大利润的客户。
高层管理层在设计公司平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：
2.1.3 流程角度 流程再造对中国企业非常重要，把管理重心放在流程再造上对促进组织改进起到关键作用。
业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定。
高级管理层在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要考虑几个关键问题：
2.1.4 学习、成长角度 很多公司都对“人”投入了很多精力，但它们的重点不是放在如何将公司战略与组织的学习和成长连接起来。高级管理层在设计公司平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：
****公司案例分析
通过迅速把新产品推向市场实现了创新和产品领先，公司已经制定了提高现有产平运作效率的战略。然而，6个月后，公司并没有取得期望的业绩。
我们分析，战略执行中可能出现的问题是：
①没有向公司内所有人清晰地传达：公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？
②没有一个清晰完善的战略实施计划
③高层管理人员参与实施的投入不够
④缺乏清晰的绩效标准和目标
⑤缺乏跟踪目标绩效的考评系统
⑥没有一个用来回顾绩效、调整战略与组织变革的基础架构
⑦员工部清楚他们应该与以往的工作方式有何不同
公司管理层认为平衡计分卡可以帮助他们有效地实施战略。
在设定公司战略目标、指标和目标值时，以下关键领域需要斟酌：
①明确能影响公司战略成功的主要因素
②指标包括：
1）内部和外部指标；
2）财务和非财务指标；
3）结果和驱动指标：结果指标用以说明战略的结果，驱动指标属于“超前指标”（或领先指标），一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么，它揭示实施战略时关键领域的进展，以影响组织中的行为。
③指明非财务指标是如何影响长期财务目标的，揭示每个指标之间的因果联系。
公司平衡计分卡如下所示，共包括15个指标，明确显示公司的战略重点。见表1。
财务角度
①高级管理层定了一个合适的盈利目标，他们意识到过去几年他们盈利心切，设定的利润目标太高，可以把资金用于那些能够引导公司走向长期成功的重要活动上，由于市场信息不充分和研发力量不够，对研发和市场调研活动投资不够，延长了产品开发周期。
②将考评指标和人均创收相联系，一方面会把员工的精力集中放在那些能够为公司带来高价值的活动上，另一方面也指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
③新产品开发是公司战略的一个关键要素。特别指定了现有产品和新产品的营收比例。高级管理层没有只把收入总额作为平衡计分卡的关键目标，同时还包括了每一类产品的期望营业额和增长目标，要将其作为一个财务
指标。
学习/成长角度
①这些目标揭示出公司要取得突破性绩效需要在哪些方面取胜。最后一个角度的重点是那些驱动公司学习和成长的目标。被考评的新产品创意数量与公司的产品领先型联系在一起，是第一个战略目标。
②其余的三个指标体现了高级管理层，通过这15个平衡计分卡指标，能够理解该公司的战略主题，对保留关键员工、能力发展和改进公司信息系统的工作重点有所
了解。
流程角度
①新产品进入市场的及时性是公司战略的一个关键要素。公司正在开发以及将要开发的每一类新产品的开发周期都是由管理层来设定的。
②其余的三个指标揭示了它们和财务以及客户两个角度的考评指标的因果关系，可以帮助公司降低成本和提高客户满意度。
客户角度
①高级管理层意识到要维持现有的产品的市场份额，他们对“20/80”原则理解很透彻，他们需要提高客户满意度以留住老客户，客户保留率和满意度就是公司两个重要的战略目标，从客户角度来看，管理层先设定了考评指标，为了更好地实现这些目标，管理层又制定了一些公司品牌/形象、客户关系和产品/服务品质行动。
②新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。主要是由于公司的战略是产品领先。
2.2 目标—指标—目标值—行动方案—任务
卡普兰和诺顿指出平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来。再加上任务这一项，可以确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的任务，只包括那些对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。
见图2。
3 平衡计分卡对中国的益处
3.1 “平衡”概念根植于中国文化 平衡计分卡可以给公司在平衡方面带来三个益处。平衡这个概念早已深入根植于我们的古老文化。首先，它的突出标记就是表现阴阳平衡的太极标志，平衡这个概念数千年来早已经深深根植于中国的文化。一个圆分两半，黑白各占一方，每一方又包含对方的一小块。平衡这个为人熟知的哲学概念，在设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标，它是在中国战略管理领域的第一个应用。平衡概念的第二个应用是在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。平衡计分卡中非财务角度的设立方法可能不尽相同，但是最常用的是如上文所列的三个方面：客户，业务流程，学习/成长。平衡概念的第三个应用就是在考虑战略化组织绩效时，滞后指标是对过去绩效的回顾，必须同时考虑领先和滞后指标，比如某一特定阶段实现的销售额或净利润。在不知道公司其他运营状态的情况下，根据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错。非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度，领先指标往往能够更准确的预测未来绩效。如果客户对公司的产品或服务非常满意，前提是公司仍然保持良好的发展并继续保持客户的满意度。
3.2 平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架
传统的绩效评估是带有主管判断的评分方法，传统绩效管理方式是对员工进行年度绩效评估，容易受到管理者和员工私人关系的影响，有时候再加上一次年中回顾。个人能力素质有时被作为重点考评的领域之一，加上一些主观的评估，现代的绩效评估通常适用比较量化的目标。
它对组织绩效的战略化管理有着巨大的驱动作用，平衡计分卡是一个突破性的改进，有以下几个原因：
①公司及部门的平衡计分卡设置，通过实施的检验并做调整得以实现，它主要体现出实施公司战略的一个构思。
②对目标、指标和目标值做适当调整，定期回顾绩效结果，并根据结果定战略。
③公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人。
④一个角度的绩效会影响到另一个相关角度的绩效，这些角度的目标互相关联。
⑤通常包括四个基本领域（角度）的目标，把战略转化为可衡量的目标。
⑥平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的定位为出发点激励员工共同努力，完成公司的战略目标，将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统连接起来。
3.3 平衡计分卡可以促进组织学习 平衡计分卡的组织学习方面能够不断促进组织变革，持续改进组织绩效。平衡计分卡还能够通过设定战略的假设、收集相关绩效数据，公司的中层经理和员工也可以从中得到这样的学习，高级管理层能够学到哪些方法和实现目标行的通，哪些行不通。一旦他们做到这一点，就会形成公司的一种持久的文化，企业的流程和员工的行为就能更好的协调，人们就会在一起互相探讨它们在工作中积累的经验，绩效就会提高。高级管理团队重点讨论公司战略以及他们对战略的想法，平衡计分卡的益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点，可以加深他们对战略的理解，并强化对战略的认识，讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，就是管理者一个学习的
过程。
3.4 平衡计分卡可以促进变革管理 提高变革管理的有效性，对中国尤其如此，如何管理组织变革的流程是任何国家都面临的一个挑战，由以下几个重要因素组成：
①提供反馈和促进变革的方案；
②考核变革目标的进展状况；
③确定变革的迫切性原因；
④确定变革的结构，例如明确战略行动方案及项目
小组；
⑤确定变革的原因；
⑥确定变革的目标。
3.5 平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果
平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，然后确定如何对目标进行考核，并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程对任何采用平衡计分卡作为战略管理工具的高层管理团队来说，是非常关键的。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。这样的软件系统能够使信息在整个组织内得到共享，比如公司战略、绩效目标、实际绩效，以及如何改进的信息。
3.6 平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供剂和粘合剂 企业内往往存在着程度不同纵向（上下级）和横向（部门之间）分歧的想象。平衡计分卡体系提供了多种方法来减少这种摩擦并协调企业内的纵向和横向的整合，有效减少部门之间和上下级之间的摩擦。
①为实现目标和达到绩效目标提供激励；
②连接（并联合）公司、部门、个人三个层面的目标；
③平衡计分卡帮助减少上下级摩擦；
④通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料流；
⑤在不同部门建立相互关联、相互支持的目标；
⑥平衡计分卡帮助消除部门隔阂、减少跨部门摩擦。
4 小结
本文介绍了平衡计分卡方法的六个主要组成部分：
①定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整；
②把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；
③把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直至个人；
④“财务、客户、流程、学习/成长”作为指定公司四个关键角度的绩效目标；
⑤明确公司战略；
⑥分析公司的商业状况。
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与普通高等院校相比，高等职业院校虽然发展的历史比较短，但是因为其半营利性、职业性和与市场联系紧密的特性，决定了它在核心竞争力生成与提升方面具有优势。也正是因为高等职业院校的特殊性和其存在的独特的市场环境，决定了培养高等职业院校核心竞争力的难度远远大于一般普通高等院校。
(一)高等职业院校硬件设施的现状
所谓高等职业院校硬件设施是指在教学管理过程中所需要的，能够给日常教学、生活带来便利的显性的要素，包括学校面积、教学楼、图书馆、实验楼、实训基地、运动设施、生活设施等，硬件设施是一所高等职业院校核心竞争力形成的外部表层要素。目前，我国高等职业院校的硬件设施在基本上都是中上等的，设施齐全，整体布局良好。虽然说硬件只是一所高校核心竞争力的外部表层要素，但是这也是研究其核心竞争力的一个重要组成部分。
(二)高等职业院校软件设施的现状
所谓高等职业院校软件设施是指支撑学校正常教学管理的师资力量、教学手段、管理手段、学风学气、专业设置、毕业率、就业率等隐性的资源，它是一个学校赖以生存的必要条件，也是创建其核心竞争力的基本要素，没有这些要素核心竞争力就无从谈起。目前，还有很多高等职业院校在对软件建设这一方面不够重视，意识没有跟上时展的步伐。随着国家产业经济结构的调整以及社会对实用型、高技能人才需求量的加大，一些高等职业教育者们才猛然醒悟，奋起直追，经过近几年的发展，高等职业教育软件建设也取得了一些成果。
二、高等职业院校核心竞争力培育的因素分析
(一)高等职业院校的主体行为因素
高等职业院校的主体行为因素是生成其核心竞争力的前提条件和基础，优化高等职业院校主体行为因素的目的是使其生成核心竞争力的资源要素更具有独特性、价值性和不可复制性。高等职业院校的主体是教师和学生，其行为是指师生在学院发展过程中所表现出来的主动的、创新的意识，具体是指精于管理的能力、善于学习的能力和长于创新的能力。
(二)高等职业院校的管理制度因素
核心竞争力的产生是有意识有目的的组织行为，高等职业院校的教育制度、组织结构、运作模式都是高等职业院校核心竞争力生成的管理制度因素，对高等职业院校核心竞争力的管理是一个学校战略管理的关键之一。高等职业院校具有激励性的教育制度是规范学校自身发展的强有力保证。扁平化、柔性化的组织结构减少了组织层级、注重了创新，更有利于高等职业院校高层管理者贴近市场，使其能够敏锐地感受市场的变化。高素质的院长和决策团队是高等职业院校建设自身核心竞争力的关键。
(三)高等职业院校的文化价值因素
校园文化是高等职业院校文化力的载体，是高等职业院校在历史发展过程中形成的，反映师生价值目标、思维方式、学习方式、行为范式和生活方式的结晶。一个学校的校园文化根植于学校师生的内心，是学校在教学管理和日常生活中形成的又潜移默化地影响着全体师生的一种精神。更重要的是，一个学校的校园文化和其文化凝聚力是这个学校核心竞争力形成与提升的重要构成要素，也是这个学校核心竞争力内在的灵魂。
三、创建高等职业院校核心竞争力的基本策略
(一)明确学校自身定位，确立办学理念
高等职业院校在培育自身核心竞争力的时候一定要明确自己的定位，要弄清楚自己的竞争目标到底是什么。高等职业教育的属性决定了高等职业院校不是以科研成果为目标，而是以培养实用型、技能型的高素质毕业生为目标的，因此，搞清楚了这一定位后，才能有针对性地确立办学理念，将有限的教学资源用在全力培养这类人才上面。高等职业院校在培育其核心竞争力时应当认真地对其自身的不足与缺陷进行分析，然后确定适合自己的办学理念及特色。科学的定位是创建核心竞争力的前提，只有建立在科学定位的基础上，学校在未来核心竞争力建设和提升上才不会多走弯路。如深圳职业技术学院，其专业设置思想是:“以市场需要为导向，以职业岗位(群)为依据，以技术含量为参数。”其人才培养目标是:高技能的“灰领”人才———具有大学水平的能工巧匠，能工巧匠型的大学生;其人才培养方法是:大力推行订单式培养模式。由此可以看出，高等职业院校在发展的过程中，一定要厘清自身的条件并进行综合以形成自己的办学理念，在办学实践中长期坚持下去，这才是高等职业院校在激烈的竞争中培育核心竞争力的关键。
(二)制定属于自己的战略目标与规划
一所高等职业院校想要持续发展就必须首先制定自己的战略目标，而且这种战略目标要是自己的并且是建立在可预见的未来能够实现的。首先，要科学地分析目前及可预见的社会发展局势与经济产业趋势，准确地把握当今时代的潮流;在此基础上制定长远的谋划。发展战略规划要具有稳定性、前瞻性、专业性、科学民主性、可操作性以及可实现性，但要具有自身的独特性，这才是建立自身核心竞争力的重中之重。
(三)以生成发展力为抓手，充分利用校内外资源
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