时间：2024-02-27 16:10:13
导语：在公司战略规则的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词:增长拐点;动态战略平衡;动态战略情境;战略进程
中图分类号:F293.3
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20001402
1问题的提出
企业若想保持长期发展,就必须在不同的动态战略情境下有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,驾驭战略惯性。而如果无法驾驭战略惯性,不能动态平衡好两种战略进程,企业就会遭遇严重衰退,威胁生存,也就是产生所谓的“增长拐点”。那么,现实中的“增长拐点”究竟如何产生?如何利用该理论来帮助企业预防严重衰退,得到持续发展?这些都是本文想要着力探讨的问题。
2运用动态战略平衡理论解释企业增长拐点
2.1提出假设
本文认为,导致“拐点”研究中的企业(有柯达、卡特彼乐、美国通运、亨氏、宝洁、康柏和菲利普莫里斯等)产生严重增长拐点的根本原因在于:企业未能根据不同的动态战略情境,有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,从而形成错误战略,导致不当行动,严重影响绩效,拐点由此产生。因此,运用动态战略平衡理论应当可以很好的解释这一问题,并能提出相关对策和建议。
2.2假设验证
“拐点”研究的结论实际上已经充分支持了本文假设,这一部分将运用动态战略平衡理论对上述研究结论中占74%的主要原因作出解释,从而验证原假设。以下Pi假设为产生拐点的企业,其所处环境为(E,e),(E,e)中其他竞争参与者假设为Pj。
2.2.1第一类原因
优势地位束缚(占29%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:当Pi所处的(E,e)由于Pj所采取的“破坏规则”的战略行动发生本质性变化,Pi突然由“稳定的行业结构”转变到“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境,此时行业的关键成功因素已经转变为对Pj有利,而由于战略惯性,Pi在两种战略进程上的战略倾向无法迅速调头,其被动性战略进程还没有准备好应当如何来回应这种变化,因此,一时间手足无措。正是由于Pi没有做好在两种进程之间的恰当平衡,所以一旦原有规则被破坏,其原来的竞争优势就转化为了劣势,拐点出现了。
2.2.2第二类原因
创新管理(占13%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:还是将资源过多的投入到被动性战略中,缺乏正规的、完善的、良好运转的主动性战略进程机制,并且没有能够维持一定量的资源投入其中,只能在现有业务框架内,按照即定的战略方向,利用与开发存量资源,找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会。即,根本原因还是没有处理好两个战略进程之间的平衡。
2.2.3第三类原因
外部竞争环境改变(占13%)原因,包括监管行动、经济滑坡、地缘政治格局改变,全国劳动力市场缺乏流动性等细分因素,等同于动态战略平衡理论框架下的外生环境因素e发生了改变,从而破坏改变了原来的规则。而Pi的高层不具备卓越的战略洞察力,也没有发挥好主动性战略进程,留下足够的战略弹性空间,不能迅速调整方向找到突破口,此时优势不再,拐点出现。
2.2.4第四类原因
过早放弃核心业务(占10%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi也许原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它注意到了主动性战略进程的作用,将资源集中在这一进程,试图转化到“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境中,可是却忽略了充分开发和利用存量资源与机会,没有收获应得的利益,甚至为了支持主动性战略进程而放弃被动性战略进程,退出现有的核心业务,最终无法支撑,也无法真正创造出具有颠覆性的机会,采取“破坏规则”的战略行动。另一种情况,Pi也可能已经达到了“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境,但它变革最终的结果,却是其他参与者的独特能力更能够在变化后的规则中发挥优势,“为他人做了嫁衣裳”。还有一种可能情境是,Pi处于“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境中,但现有业务仍然有利可图,并没有完全消亡,此时Pi就应该仍然要合理分配一定量的资源在被动性战略进程上,攫取最后的利益,有序的退出现有的核心业务,并积极开发新的机会。但Pi没有这么做,它过早的退出了现有核心业务,最终也没能开发出新的机会。而这些情境的错误就在于Pi的战略洞察力不够,不能准确的判断所处的动态战略环境,无法洞悉各种改变将会带来的结果,从而没有处理好主动性与被动性两种战略进程之间的平衡。
2.2.5第五类原因
人才匮乏(占9%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它的一切的组织行为和战略行动都是围绕即定的公司战略,沿着即定的战略方向,按照被动性战略进程进行的,被战略惯性“方向锁定”了,其中自然也包括人力资源战略行为。平衡两种战略进程,实际上,就是平衡在两种战略进程上投入的资源,而这种资源主要的就是指人力资源。然而,每一个人都有自身的特质与属性,并不会适合于所有的战略实施,现有的人力资源在长期偏向被动性战略进程,在没有考虑过备用资源的背景下,经过筛选,考验与磨砺,留下来的都是适合实施原有公司战略的。即使公司突然(通常是被迫的)关注到主动性战略进程,并且确实产生了具有开创性的主动性战略意图,它也没有足够的资源投入到其中了。因此根本的原因还是在于没有能够恰当的处理好主动性与被动性这两种战略进程的动态平衡问题。
由以上分析可知,五个最主要的原因都可以归结为:未能在不同的动态战略情境下,有效平衡两种战略进程。而增长停滞,即公司衰退背后的元凶是:在不同的动态战略情境中,企业无法认清所处的环境,不能有效平衡主动性与被动性的两种战略进程。它们都缺乏正规有效的系统化的主动性战略进程机制,而依靠高层(通常是创始者)的直觉与洞察力来捕捉与提炼战略意图,并将其纳入被动性战略进程,产生不容致意的战略理念,从而形成强大的战略惯性,束缚创兴,等到外部条件发生颠覆性变化时,无法及时变革,导致严重衰退。
3完整解释
现在将运用动态战略管理理论完整解释“增长拐点”问题。
Pi在拐点前十年发展良好,增长势头迅猛,所处的行业结构稳定,前景乐观,它们此时处在“稳定的行业结构”这个动态战略情境中。Pi占据着现有的对自己有利的环境和竞争规则给它们带来的竞争地位;享受着存量资源给自己带来的丰厚利益;不断的沿着即定的战略方向加固原有组织结构,开发与现行公司战略相关程度高的业务机会;只能找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会;以为环境不会有根本性的变革,自己将永远如此成功。总之,Pi将所有的资源投入到被动性战略进程当中,被战略惯性牵着鼻子走,而忽视了主动性战略进程。与此同时,行业的环境悄然的酝酿着变革,其他参与者们不甘心再做跟随者,Pj将精力投入到主动性战略进程中,在现有的公司战略范围之外探寻新的机会。它们可能与客户或供应商商定新型的契约,可能引入新的科技创新,还可能成功的游说了政府等等,总之Pj破坏了行业的原有规则,找到了新的发展机会,使行业的关键成功因素转化为对发挥自身独特的竞Pi优势有利,处在了Pi-掌控的行业变革的动态战略情境之中,而使得Pi突然间处在了Pi-孤立的行业变革的动态战略情境中。当然,还有一种可能是并没有Pj采取破坏规则的战略行为,而是外生环境因素e发生了改变,破坏改变了原来的规则。总之,Pi此时发现,原来的优势不对了,原来的位置没有了,原来的强势增长,突然变成了一蹶不振。它此时只有改变原来的战略倾向,将资源投入到主动性战略进程中,在对现有业务的威胁彻底来临之前开发出与自身独特能力相适应的新的机会,但由于之前从未准备过充分的备用资源(特别是人力资源),即使此时能够创造出有价值的新的战略意图,也缺乏合适的资源对其进行实施;另一方面则有序的退出现有的核心业务,但此时往往会出现很多又走另一个极端全力倚重主动性战略进程,从而过早过急的退出原有核心业务的情况。但一般发现并反应过来时,已经过晚,拐点已经造成如果不能在较短的时间内扭转颓势,企业便无法再继续生存了。
4对策与建议
基于以上分析,运用动态战略平衡理论,本文对企业如何避免“增长拐点”问题,提出如下对策与建议:
(1)掌握并运用动态战略平衡理论,培养“警觉性战略领导风格”,完善两种战略进程。
(2)设置增长停滞的预警信号,进行自我诊断。
(3)组建一支成员多样化的跨部门工作小组,由其负责搜寻公司对自身及其所在行业所秉持的一些根深蒂固的假设,并对这些假设提出质疑。
(4)开展预想式战略分析,让小组成员假想公司未来成功或失败的不同情景,看看这些情景下共同存在的问题,以确定哪些核心信念应受到特别关注。
(5)由一些高潜质员工(中层管理者)组成“影子内阁”,他们比正式的管理委员会会议早一天开,而其议程则尽可能与后者一致,前者的会议结果将对后者形成支持。
(6)给予中层必要的资源和战略弹性空间,“先试验,再选择”。
关键词：城市商业银行 战略管理 支撑要素 体制机制
中图分类号：F832.33
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-171-01
一、坚持国际化统一的运行规则
中国加入WTO以来，金融业的国际化不断强化，国际化的规则促使国内金融业进入有序的竞争轨道。国际化要求法律法规严格统一，在规则一致的前提下的竞争呈现公平化。随着我国汇率市场化的发展，金融业竞争向公平竞争方向发展。为此，国内的金融业必须转变观念，彻底由行政计划管理转为运用法律、规则管理金融业，以市场为导向来经营管理金融机构。规则是衡量一国金融业发展程序的重要标志。遵守规则就从根本获得了市场的准入权，违背规则就等于失去了利用国际市场发展本国金融业的良好时机。就国内的金融业来看，要了解规则，熟悉规则，掌握规则，运用好规则。这样，国内的金融业才可能在国际规则的约束下，提高自身的素质，在国际化的市场条件下进行公平的竞争。
二、建立充足的资本金补充的长效机制
随着城市商业银行快速发展所带来的资产规模的扩张以及资产结构的进一步优化，城市商业银行将面临资本金充足率不足并需要持续补充的状况，而发行上市是提高资本充足率、增强抗风险能力、建立持续补充资本机制的有效途径和便捷手段。通过发行上市，城市商业银行可以动态考虑资本金与资产规模扩张之间的平衡制约关系，在满足资本充足率要求的前提下，灵活运用新设机构、并购等方式，坚持地缘性发展原则，突破目前城市商业银行经营的区域限制，实现跨区域经营。
三、健全和完善公司治理机制
城市商业银行可以引进战略投资者，减少或稀释地方财政股本比例，优化股权结构，健全和完善公司治理机制，避免产权虚位，促使城市商业银行按照现代金融公司治理的要求，建立并完善适应本行业现实和战略发展要求的公司治理架构，并通过完善内控制度建设和风险管理体系，增强自我的约束能力。从监管需要来看，监管部门也要鼓励自身发展条件良好的城市商业银行，勇于探索各种发展途径，包括重组联合、资产购并、引进外资以及发行上市，积极探索适合自身发展之路。而发行上市有利于城市商业银行进一步补充实收资本，规范治人治理，加强信息披露，强化内控建设，使城市商业银行能够更好地按照现代商业银行的框架加强自身建设，实现自我发展。
四、建立突出效益化的战略目标
商业银行的经营目的就是获取商业经营效益。现在金融脱媒趋势日趋明显，随着利率市场化的不断推进，金融同业之间竞争必将更加激烈，直接影响商业银行的经营效益。出于市场开放度的提高，国内金融业的价值取向必然从政绩型向经济效益型转变，银行集团化和业务活动的综合化将成为追求经济效益的新方向。
银行业的核心竞争力主要表现在：产权结构、技术创新、资产质量、管理理念、企业文化，激励机制的综合统一。
在新的条件下，要转变理念：从对立性竞争向结成战略联盟的新的竞争模式转变；由原来的竞争性对手，转变为合作性的战略伙伴，追求双赢；在建立必要的互惠互利的战略性联盟的基础上，提高联盟内部的核心竞争力，达到长远性战略发展的目标。
五、建立业务组织模式创新机制
传统的按业务设置或按职能设置的组织机构模式不能体现以客户为中心的经营思想，有必要按产品、销售、区域、授权审批的矩阵式的经营模式进行改造。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织架构，能最大限度地利用系统内的人力与物力资源组合方式，改革业务流程，再造符合竞争需要的组织结构。
基层银行应该根据自己所处的地域、经营的主要产品和服务的客户群体的不同特点，灵活选择自己的业务组织形式，可以将组织结构分别定为客户主导型、产品主导型和客户与产品组合型。组织结构的选择可以让基层银行突出自己业务区域特点，提高组织的效能，不强求在组织机构的上下完全对口，整齐划一。
设计新的业务流程必须把能最大限度地利用资源，发挥金融效率，最大限度地把让客户满意作为出发点，坚持以效率为取向，以市场为基础。业务流程重新设计的目的要克服行政管理型组织机构的弊端，解决层次叠加、指挥链长、传播信息迟缓、决策脱离实际的问题。
六、建立金融服务文化创新机制
城市商业银行要使自己保持持续、健康、快速发展，在激烈的市场竞争中有能力推出具有新价值、新知识、新功能的金融服务，以保持自己在同业竞争中的优势，就必须重视服务文化的创新。对于银行而言，服务文化创新的目的就是能通过服务形象的塑造，形成一种文化氛围，使员工和客户都从心理上归属这家银行。
追求服务品牌。追求异质的品牌服务从根本上是要解决本行提供的服务如何区别于其他银行的问题，只有强化服务意识，突出“新”、“优”特色，拓宽服务思路才能见到成效。现在国内银行已经创造了像“特约服务”、“24小时服务”、“一米服务”等有一定特色的服务项目，但真正能反映异质化服务品牌应该是“真诚”。时时处处关心客户需要、满足客户需要，站在客户的立场上，以客户的角度调整服务方位，使服务到家。
体现形象创新。CI策略对基层银行的文化创新的推动体现在两个方面：一是员工的认同。CI能提高员工的自豪感，高尚的理念、统一的规范使员工肯定自己的工作和自己参与的事业，增强凝聚力。二是公众识别。CI通过创造秩序、独特性和统一性的企业形象系统，极大地简化和规整了信息的度量，企业形象变得稳定和完善，使公众迅速准确地识别企业，并从中感受到整个企业的团结进取、蓬勃向上的精神气质和文化力量，从而产生好感和信赖。
参考文献：
1.庄毓敏.商业银行业务与经营.中国人民大学出版社，2009
美国管理大师达?维尼（RichardA．D’Aveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论（Hypercompetition)。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。
7S是在企业内各个方面之间创造静态的战略搭配，新7S模型强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到四个主要目标：一是破坏现状；二是创造暂时的优势；三是掌握先机；四是维持优势
新7S原则的经营思维架构具体包括：
(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
(3)速度定位(Speed)。在如今的超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前创造出新的优势。
(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
为什么必须抛弃分析型战略
1.分析型战略也有积极的推动意义
简单地说，分析型战略就是从深入挖掘和分析自己开始，接着深入挖掘和分析市场，寻找空白或薄弱地带，然后将自身的特质和优势与市场空白点、机会点进行匹配，从而决定企业的发展方向和打法。这种战略在欧美国家环境中非常适用。欧美国家经过上百年的市场经济运作，已形成了成熟的市场格局和运作规则。对外来说，已没有什么重大发展机遇，企业只能靠抓住那些重要的市场缝隙、优化资源配置来实现企业发展；对内来说，西方企业建立了现代企业制度后，所有权和经营权分离，经营者必须让企业产权所有者理解其所作决策的原因和逻辑。分析型战略可以说在这两方面对西方企业发展做出了非常大的推动。
对中国企业来说，事实上，大部分企业是混沌的，高度处在黑箱运作的层面上，看不清楚行业的本质，随着行业发展而自然式发展。在这种情况下，分析型战略在很大程度上优化了整个社会的资源配置，引导企业做出迎合市场的理性投资和理性运营。从这个层面讲，分析型战略对中国整个社会及企业的发展都有一定的推动意义。
2.分析型战略推不出天才设计
分析型战略看上去非常聪明，非常智慧，但对中国企业未必合适，主要在于它忽略了三个问题：
第一，市场规则明确吗？政治力量对经济运行影响程度大吗？
第二，行业成熟吗？竞争格局稳定吗？
第三，分析资料全面吗？统计数据可信吗？
只是这三点就动摇了分析型战略在中国企业中运用的基础。
分析型战略试图用分析形态去推理出一个天才设计。而事实上天才设计和社会公理之间存在不可逾越的鸿沟，分析型思维甚至会把天才设计批得体无完肤、一文不值。
西方的大集团已经逐渐认识到分析型战略的本质和局限，像GE、IBM等国际巨头的整体战略都是由自己来构建，创造性搭建整个宏观的目标性战略思路，再请咨询公司做相应的职能战略，运用分析型战略思路加以验证，找出其中的漏洞和富余的创新空间。从中我们也可以看出，分析型战略已在世界级企业里面沦为验证工具，这也将成为未来不可逆转的趋势。
3.柯达陨落于分析型战略
柯达公司成立于1880年，凭借其在胶卷市场的精益求精，不断创新，早已成为胶卷的代名词，“柯达胶卷”的品牌概念早已深入人心。在柯达最辉煌的时期，曾一度占据60%的世界影像市场。随着不断有企业进入影像市场，柯达全力巩固市场地位，向上下游产业链延伸，胶卷冲印店、冲印设备、相纸、相机、胶卷等环节全部都做，全线抵制和瓦解富士、乐凯等诸多竞争对手的进攻。
就在柯达忙于巩固地位、上下游通吃之际，胶卷市场被抄了后路——数码相机出现了。柯达在它认为最重要的领域和战场里投入了太多太多的精力，完全没有意识到自己的领域会被颠覆。为什么柯达作为一个世界级企业，会被轻易颠覆，就是因为他们采用了分析型战略：越关注细节，越发现更多的细节，越发现数据，就会出现更多新的数据，最终迷失在细节当中不能自拔，完全忽略了宏观发展趋势。在经历了多年的苦苦支撑之后，2012年1月19日，柯达宣布已在纽约申请破产保护。
构建型战略之魂：站在未来看现在
1.构建型战略助企业领跑时代
与分析型战略相对的就是构建型战略，考虑地区、国家和时代的需要，站在未来看现在，创造性构建整体战略。从企业整体战略出发，需要我做什么我就做什么，没有条件创造条件也要上。这就是构建型战略最疯狂也是最有魅力的一点：不问企业是否具备这个条件，只问成功点在哪里，怎样做才可以获得成功。
中国目前正处在机遇倍出、机会横流的时代，行业、市场、规则等都在走向成熟的路上。企业要领跑时代、引领行业，最好的做法就是打造一个新跑道，在新跑道上获取新游戏规则制定权，掌握话语权。在现有的跑道上，在已有的游戏规则下，企业的发展必然受到别人制定的标准的制约。要突破这层天花板，企业就必须跳出标准，重构标准，抢夺话语权，改写企业宿命，这就是构建型战略的真正力量。
2.构建型战略的构建有章可循
构建型战略并不是天马行空，其思考过程依然有章可循，我们认为企业的构建型战略需要走十步：
①研究国家、地区、产业以及标杆企业发展本质和规律；
②对这些规律进行时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换等的探索；
③在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案；
④探索自身发展的特点和规律，包括文化、变革、战略、管理等规律；
⑤对自身规律进行时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换等的探索；
⑥综合内外部规律，形成若干战略思考方案；
⑦探讨何种能力和资源与战略思考方案进行匹配，思考获得资源途径；
⑧资源和能力的构建，战略思考方案的震荡式、螺旋式调整；
⑨核心战略选择与情景战略候选；
⑩分析型战略加以分析验证。
3.耐克崛起于构建型
构建型战略的经典一役是耐克的崛起。
20世纪末期，耐克公司在阿迪达斯、彪马等体育品牌巨头的压制下艰难发展。为谋发展，耐克邀请大前研一前去做战略咨询。耐克公司在桌子上放了关于彪马和阿迪达斯厚厚的一叠研究资料，并向大前先生详细汇报竞争对手研究成果。而大前只听了五分钟，便发狂地把这些资料一脚踢开，指着耐克研究人员说：“你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌。”
大前研一的那次咨询，刷新了耐克的战略理念。从此以后耐克专注于时尚，导入时代精神，把握酷的精髓。所以耐克签下乔丹，专门为乔丹做了一款空中飞人的球鞋。现在耐克正在运作NBA炙手可热的球星小皇帝詹姆斯。
关键词 情报 企业竞争情报 企业竞争情报系统
本文简要介绍企业竞争情报工作有关概念和规则，并探讨当前形势下如何建立和完善适应公司发展需要的竞争情报系统，如何加强公司竞争情报工作。
一、概念
（一）数据、信息、知识、情报
数据，是科学实验、检验、统计等所获得的和用于科学研究、技术设计、查证、决策等的数值；是信息的载体，是存储在某种介质上可识别的、用以描述事物的符号记录。
知识，指人类在实践中认识客观世界（包括人类自身）的成果。它可能包括事实、信息，描述或在教育和实践中获得的技能。
信息，指音讯、消息；通信系统传输和处理的对象，泛指人类社会传播的一切内容。广义指负熵，狭义指人为的编码序列。
情报，指在一定领域内有价值的信息。情报是为实现主体某种特定目的，有意识地对有关的事实、数据、信息、知识等要素进行劳动加工的产物，是信息背后的含义，是能对企业决策和行动产生影响的属性。可见，情报≠信息
（二）竞争情报与竞争情报系统
竞争情报，指在竞争场景/背景下的决策和行动需要的相关信息；是对整体竞争环境的一个全面监测过程。它通过合法手段收集商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和目的的信息，并对所搜集的信息进行分析，为企业决策提供可靠的事实依据。
二、企业竞争情报工作概述
（一）企业竞争情报工作的实质
第一，保障企业科学可持续地发展，增强企业在国际国内市场上的竞争力。
第二，是市场经济竞争的必然产物和重要手段。
第三，是合法运用公开与非公开的方法及手段，进行信息的搜集、传递、管理三大情报职能的专项工作。
（二）企业竞争情报工作的主要任务
第一，通过多种渠道，搜集对本企业发展有利的或可能对本企业造成危害的各类公开和非公开的信息和情报。
第二，运用人际网络及各种合法手段，针对竞争环境中的特定目标开展情报搜集工作。
第三，对搜集到的情报、信息进行分析研究，甄别鉴定、去伪存真，决定进一步情报工作措施，及时向企业领导汇报情报搜集与分析情况并提出建议，供领导决策。
（三）企业竞争情报工作的原则
企业竞争情报工作必须在国家的法律、法规允许的范围内进行；如在国外，须遵守所在国的法律、法规；运用人际网络与谋略方法进行深层次的情报工作，应慎之又慎，具体方案必须经“企业首席情报官”或公司负责情报专项工作的高层领导批准，情报人员不得擅自行事；企业竞争情报工作过程中形成的材料、报告和工作情况等，要严格保密，谨防外泄，以免造成不良影响；企业竞争情报工作必须为本企业的经济发展和技术进步服务。
三、企业竞争情报系统
（一）企业竞争情报系统是什么
企业竞争情报系统是由企业竞争情报意识、制度、规则、方法、评估、控制等等构成的体系。
第一，企业竞争情报系统的实质。竞争情报系统与其他信息系统一样，其实质并不一定是一个信息或情报部门的设立。
竞争情报系统不一定是计算机化、网络化的。如果可能，一定要使用最恰当的技术，特别是IT技术和环境。IT技术现在不是，将来也不是竞争情报的核心和目的。
第二，企业竞争情报系统在企业活力系统中的作用。企业活力系统包括决策结构机制、竞争情报系统、资金管理系统、知识管理系统和人力资源系统。其中，决策结构机制相当于人的中枢神经系统，资金管理系统相当于人的血液循环系统，而竞争情报系统则相当于人的神经系统。
（二）建立企业竞争情报系统的重要性
第一，非正式情报系统。原始的企业竞争情报系统是非正规的情报系统。非正式情报系统来源于饭店、歌厅、咖啡屋、酒馆、高尔夫球场的信息交流。非正式信息系统是对情况的熟悉和直觉，加上非程序性的人际交流及日常所见所闻。非正式信息系统的产出最终归结为凭直觉做出判断，即直觉决策。
第二，有些情况下并不需要正式的情报系统。一是固定不变的技术、地理环境、规模极小、没有竞争，只有极少的雇员，雇员就能提供足够的信息。二是在一项技术或产品发展的初期，市场规模小，没有多少竞争者，市场情况较为简单，非正式的情报系统勉强可以胜任决策的需要。三是有些经理对环境和市场非常熟悉，几乎凭直觉就能觉察到任何变化。小企业的老板往往要参与企业每一个过程的运作，既了解技术，又组织生产，还是大业务员，他个人就是一个信息处理系统。
第三，为何需要正式的竞争情报系统。一是原始的、非正式的企业竞争情报系统的失效。二是情报工作的复杂性。三是决策方式的转变。其一，从决策到对策：市场的发展过早进入过度竞争时代。其二，策略集和信息集。
（三）企业竞争情报系统的基本架构
企业竞争情报系统的基本架构包括四个层级：基础层、操作层、规则层和战略层。每个层级都需要有相应的支撑。基础层是系统的数据、信息知识基础，靠信息处理和网络通信平台/人际情报网络来支撑；操作层是系统的工作流程，靠竞争情报技术工具和方法来支撑；规则层是系统的工作制度，靠竞争情报组织来支撑；战略层是企业发展战略和市场竞争战略，靠具有竞争情报意识的人员来支撑。
四、讨论
本部分结合本人工作实际，讨论关于提升TC公司竞争情报工作的思路与建议。
如何进一步提升TC公司竞争情报工作，为公司跨越新平台提供有力支撑？本文提出以下几点：
一是公司不是没有，而是一直就有竞争情报系统。“国之重器，不可以示人”，公司的竞争情报系统只是不能拿出来宣讲罢了。而且，公司的竞争情报系统一直运转良好、效果良好。但是，公司现有的竞争情报系统只是非正规的，在计划经济时代、在国内市场经济环境下、在集团公司的影响下，它可以起到应有的作用，但在日趋白热化的国内特别是国际竞争中，它恐难支撑，开篇的一幕难保不再发生。二是公司的竞争情报系统应当是全员参与的，而不是建立一个专门机构设置或几个专职人员安排或购置一套软件所能解决的。这个系统应该与每位员工的日常工作相关联，他的触角可能延伸至我们的分支结构和战略合作伙伴以及社会相关专业服务机构，而其中枢又是与公司决策层密切关联的。三是公司不用大势宣传，但必须采取各种方式，让每一位员工都树立强烈的竞争意识、情报意识，担负起情报义务。特别是公司高层必须重视情报意识，这是职场基本规则。四是公司必须采取行动，制定规划，订立制度，定制规则，完善系统，加大软硬件投入，加强专业人员培训和选聘，促进公司竞争情报系统的有效运行。
五、结语
本文简要介绍企业竞争情报系统概念、规则等，讨论公司面临的竞争情报工作形势，提出了开展企业竞争情报工作的一些思路和建议，小结如下：
第一，竞争情报永远存在，而且形势越来越严峻，企业情报工作必不可少。
第二，要加强全员情报意识，创造全员履行情报义务的工作环境。
集团企业下属的子公司往往涉及多种类型产业，各产业存在的差异性对管理者的素质要求也有所差异。因此，在建立集团公司管理者素质模型时，既要体现各行业的差异性，又必须体现公司整体的战略及文化所要求的核心素质。下面以国内某集团企业A公司为例，看其如何建立集团公司管理者素质模型。
A公司构建素质模型的需求
A公司下属16家子公司，涉及航运物流、房地产、休闲旅游等多种类型的产业。为提升集团的整体管理水平，集团管理层决定建立集团总部高层、中层和子公司负责人的素质模型，作为选拔、评价和培养的标准。同时，集团管理层也提出了对素质模型的要求：
突出不同层级、不同行业的特点，同时又能体现集团整体的核心素质；
总部高层、中层和子公司负责人均要认可；
精炼、简洁、易理解，能够体现最关键的素质要求。
素质模型架构设计
项目组按照A公司构建素质模型的需求及管理层对素质模型的要求，经过对该公司的组织结构、涉及的业务板块、公司未来发展战略、公司文化等内部资料的详细分析，以及与公司管理层、人力资源部门的研讨，设计素质模型架构如下：
素质模型针对高层、中层和子公司负责人分别进行开发。每一个层级的素质模型均包括核心素质、领导力素质和业务管理素质。其中：
核心素质主要基于公司的价值观、战略愿景和企业文化进行提炼，是公司所有员工都需要具备的素质特征。
领导力素质是公司负有管理职责的群体所共同具备的素质特征，指管理者通过愿景、理念以及激励、协调措施，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力的素质特征。由于承担的责任不同，集团高层、中层和子公司负责人的领导力素质各不相同。
业务管理素质是公司内各职类／业务板块管理者的能力素质要求，是做好不同类别业务管理所必须具备的独特素质要求，不同的职类、业务板块对管理者的素质要求不同。
三类素质模型分别反映了公司战略和文化所要求的通用素质、不同管理职能以及不同业务所需的个性化素质(如图1)。
同时，根据素质模型设计经验，有效突出重点素质，确定素质要项数量采用“2+2+3”的结构，即2项核心素质、2项领导力素质和3项业务素质。该结构基本符合集团管理层所提出的“精炼、简洁”的要求。
素质模型构建步骤
A公司素质模型构建工作综合运用半结构化访谈(包括质的研究和胜任力访谈——BEI)和各级管理者问卷调查等定量分析方法，以及公司战略、文化和制度演绎，标杆企业素质模型研究等定性分析方法。其中，核心素质的开发以战略、文化和制度演绎的方法为主，同时参考半结构化访谈、问卷调查的方法；领导力素质的开发结合半结构化访谈和标杆企业研究两种方法，同时参考问卷调查的结果；业务素质的开发主要采用半结构化访谈、问卷调查两种方法，并运用职责推理的方法进行补充和修正。
1 核心素质开发
战略、文化和制度演绎。为提炼公司战略、文化等对管理者的素质要求，项目组收集了包括A公司《战略发展规划》、《企业文化大纲》、公司领导2011年工作会议讲话等在内的多个战略、规划和文化类的文件资料。通过对这些资料分别进行分析归纳，并进行整理和频次统计，选择了出现频次最高的学习成长、规则意识、追求卓越和责任意识作为核心素质的备选项。
半结构化访谈分析。项目组共访谈了包括集团高层、中层、子公司负责人和集团骨干员工在内的44名员工，访谈形式为单独面谈，并对访谈内容进行了录音。通过对录音进行编码和频次分析，选择频次较高的学习成长、规则意识和责任意识作为核心素质备选项。
问卷调查分析。项目组同时面向44位访谈对象发放调查问卷，调查各访谈对象对公司管理者素质要求的看法。通过对调查问卷的素质要项出现频次的统计分析，选择频次较高的责任意识、学习成长、团队合作和追求卓越作为核心素质备选项。
综合战略、文化和制度演绎，半结构化访谈和问卷调查结果，可以确定学习成长、规则意识、责任意识和追求卓越四项素质要项作为核心素质备选项。
2 领导力素质开发
标杆企业研究。通过分析包括戴维·麦克利兰(David C.McClelland)等专家对管理者素质模型理论的研究成果，以及包括IBM、联想等12家国内、外优秀企业的管理者领导力素质模型，研究各素质要素提及频次。经过统计，计划组织、培养下属、团队建设、战略思维、影响力是提及频次最高的领导力素质要项；执行力、沟通协调、决策能力和分析能力是提及频次次高的领导力素质要项：团队合作、市场敏感度和应急处理是提及频次较高的领导力素质要项。
[关键词]全球化；民航企业；发展战略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.160
1 目前我国民航运输企业存在的问题
2002年3月，政府再次对航空运输企业进行了调整重组，然后就形成了目前的局面：以国有的中国国际航空股份有限公司、中国南方航空股份有限公司、中国东方航空集团公司为主，各地方的民航运输企业为辅助进行发展。民航运输企业就此开始了竞争和发展。但在发展过程中依旧存在很多问题。
1.1 政策规制缺陷
民航运输业是一个较为典型的资金技术密集型行业。我国民航运输业虽然保持了非常严格的市场准入要求，进行严格的审批，但是这在我国并不利于市场的自由竞争和产业效率的提高。如果采取一味放松进入规制的产业政策，大幅降低甚至取消进入壁垒，又会产生很多严重的后果，不利于产业的发展。政府的产业管理部门面临在准入规制上两难的选择。
1.2 组织结构偏差造成监管失效
民航运输企业在产业大规模重组之后，已经形成了以三大航空集团为主的寡头垄断市场结构。这些企业的垄断力主要是政府的行政力量，这将造成竞争力弱的劣势。虽然我国民航运输业在改革开放以来取得了高速的发展，但是产业规模依旧较小，总体规模落后于世界发达国家民航运输企业的水平。另外，经营效率指标低。因为政府为主的垄断企业对内无法以自身的优势竞争力打退对手，也无法与国外先进航空公司抢占国际市场。
1.3 民航运输企业战略亟待转型
民航运输业行业内企业之间的竞争激烈。企业的战略管理策略涉及安全、服务、航线网络辐射范围等。企业在规划时很容易对它的度失去控制，导致贻误战机。或者只做了战略部署，但是并没有监督实施完后，最终忽视了整个战略的管控。民航运输企业在发展中缺乏一个长期有效的战略管理综合体系。因为企业战略管理是一个综合管理体系，是一庞大的复杂的战略层次。需要强有力的支撑体系，应该明确战略规划实施的标准、详细的实施流程、完成过程中应急处理机制等，这样将有助于战略真正实施。
1.4 缺乏竞争力，同质化竞争泛滥
大型的航空公司都围绕着自己的中心向四周辐射发展，不让别的航空运输企业有太多的机会插入进来，在发展中没有形成规模化的经营，因此规模的优势也无法发挥出来。再次又因为支线航空运输企业的政策扶助不到位，因此即使是中小型企业也是同质化的竞争战略，市场定位差异化也不明显。由于我国民航运输企业面临着创新不够、产品结构不丰富、企业竞争力缺乏、市场定位不精准，难以形成品牌化的经营。航空运输企业的建设仍然需要更大的改进。即使是在不断地调整策略，但是仍然缺乏整体思维。
1.5 支线航空规模有待调整
支线的市场规模仍然偏小，截至2013年国内支线飞机仅占7.5%。与此同时，世界的航空市场中，以美国、欧洲为例，支线飞机的保有量分别占机队总量的43%和36%。我国支线飞机不仅规模小，而且利用率也很低。2013年，我国民航机场业务量排在最后的20个机场仅占全部旅客吞吐量的0.05%左右。从地域来看，这些支线机场基本处于内陆经济比较落后地区，它们航运量低，收入也微薄，大量地建设但是使用率很低，因此这些设备折旧依旧在消耗着大量资金，收入低还要承担大量的折旧损耗费用，这使得本来就不景气的支线市场面临着更大亏损。
2 国际上先进的民航运输企业做法
西方发达国家的民航运输业起步早，而且比我国的民航运输业发展成熟。因此，西方发达国家民航运输业的发展和改革可以给我国的民航运输业发展带来启示。
2.1 美国民航运输业的先进做法
（1）放松规制。放松规制使得航班价格下降，与此同时也提高了社会福利。在放松规制法案实施前，美国民航运输业洲际市场在严格价格规制下，而州内市场不受价格规制，因此在该阶段洲际市场与州内市场价格的对比即反映出规制下与放松规制下的价格对比。
（2）实行效益评价。以温哥华国际机场为例，该机场把社会经济效益划分为直接效益（机场运营和服务活动产生的影响）、间接效益（如地面交通运输业、旅游业等）和引致效益（直接就业人员和间接就业人员的支出在经济系统中所产生的各种需求引致的经济贡献）。在具体研究过程中，研究机构首先通过对机场就业情况展开调查，确定与机场直接相关的经济增加值与就业人数，然后再使用 Canada Statistics Multipliers推算得出间接效益和引致效益，其中，间接效益和引致的效益的乘数代表由于机场运输活动所导致的相关产业发展的最大潜在社会经济效益。
2.2 日本民航运输业的先进做法
日本民航运输业从20世纪末就开始对规制加速改革。改革后极大地方便了旅客，也促进了行业竞争。日本民航运输业规制改革重大事件。
1995年5月，引入预售票打折制度；12月开始实行价格浮动制度。
1997年12月，废除国内航空运输领域实行的多家航空公司运营标准。
1998年，北海道国际航空公司、Skymark Airlines 和日本太平洋航空公司成立。
2000年2月，实施新的航空法，放松价格规制，废除供求调节规制。
通过规制改革，日本的民航运输业取得了较好的成效。航空运输的效率得到大幅提高，航空运输量大幅增加，降低了成本，提高了经济效率，优化了市场结构，提高了消费者剩余。由于放松了市场进入规制和价格规制，航空公司之间的激烈竞争降低了平均航空运输价格，提高了服务质量。
3 我国航空企业应对发展问题的办法
通过研究我国民航企业存在的问题，以及对美国和日本经验的借鉴，本文提出“制度化”“国际化”“差异化”“干支互补”“战略转型”的发展战略。
3.1 加强法律规章制度建设
从美、日两国民航运输业的规制改革来看，构建强大而独立的规制部门是非常必要的。况且从我国目前民航企业运输发展的现状来看，制定法律规章制度的建设还是很缺乏的，需要明确的制度保证企业良好地运行。因此，我国应当借鉴美日等发达国家在民航运输业规制改革中的成功经验，完善相关的法律法规，有了良好的法律体系，降低规制成本，从而使民航运输业从根本上得到了发展的保障。
3.2 积极寻找国际战略合作企业
随着市场化的发展，要参与市场的竞争、接受航空运输自由化的挑战、发挥资本国际运作能力，积极进入全球航空市场，把发展的眼光和战略从国内逐步转移到国际市场上，同国际市场共同建设航空网络市场。只有这样才能取长补短，利用先进资源实现优势互补。
3.3 实行差异化竞争战略
重组后国内三大航空集团的整体实力大大增强，但是面对市场激烈的竞争，它们产品同质化严重、竞争手段单一、竞争方式趋同。要想在激烈的竞争中脱颖而出，唯有实行差异化战略，使自己区别于其他航空公司。如流程再造、实行品牌化战略、客票模式与网络结合、大力发展企业文化。总之，企业可以使产品设计多样化，创立自己独特的服务方式，区别于别的竞争公司，这样才能争取到更多的旅客。
3.4 开展支线网络实现干支互补
支线航空的发展是构建和谐社会的需要。通过发展支线航空，尽快改善中西部地区交通条件，加强地区间人员往来，不仅促进中西部地区的经济旅游发展，对提升人民生活质量，缩小中国地区差异有重要作用，而且对维护社会稳定、促进民族团结具有深远意义。
3.5 进行战略转型
面对新的市场环境，我国民航企业必须进行战略转型，争取达到以下目标。
（1）安全水平稳步提升。初步建成具有中国特色的行业安全管理体系和运行机制，运输航空每百万小时重大事故率低于0.20。
（2）保障能力整体提高。运输机场数量达到230个以上，初步建成布局合理、功能完善、层次分明、安全高效的机场体系。空域不足的瓶颈有所缓解，空管保障能力稳步提高，保障起降架次达到1040万架次。
（3）运输能力显著增强。运输总周转量达到990亿吨公里，旅客运输量4.5亿人次，货邮运输量900万吨，年均分别增长13%、11%和10%。航班正常率高于80%，公众对民航服务基本满意。
（4）通用航空规模快速扩大。基础设施大幅增加，作业领域不断扩展，运营环境持续改善，标准体系初步建立，作业量和飞机数量翻番。
4 实施战略转型的利弊分析
4.1 有利于国际合作与资源配置
在政策上放松规制后，带来的结果是市场竞争加剧了，而且直接影响了企业政策的方向的调整，最终使机票价格降低、服务质量得到提高。民营运输企业的发展对国有主体的竞争，使得都进行变革和发展，最终都有所进步。在高度的市场竞争下，使得产业内资源配置效率被提高了。
4.2 法律壁垒的利与弊
在法律的保护下，民航运输业出口可能得到公平的保障。但是在实际发展中经常会出现各国法律规则不同，而这种差异化会给民航运输企业的经营活动带来了标准的不统一、市场的混乱，没办法保护切身的利益。无法协调的航空运输规则时常会阻碍各国航空公司之间重组或联盟。尤其是在拒绝登机的处理规则、残疾人的待遇等问题上的差异和分歧最为显著。由于各国法律规则差异太大，国际争端的处理很困难，也很难达到公平。尽管有世界贸易组织的调节和处理，但是在这种差异化的法律下，处理起来非常棘手，即使处理好了也会花很久的时间。这样会耽误很多事情。有的国家也不够灵活，根本不足以解决目前已发生或存在的各种争端。虽然国际民航组织召开全球航空运输会议，定期审查争端解决机制，但也未能制订出一套更权威的方案。因此，面对该问题各个航空公司应该注重对员工进行不同国家法律规则的培训，避免法律法规成为民航企业全球化的阻碍。
4.3 警惕社会以及经济发展失衡
在我国的实际情况下，如果照搬西方经验对民航运输业进行规制改革，一味放松进入规制、鼓励市场竞争，也可能会对我国民航运输业造成相当不利的影响。
从我国民航运输业的现状来看，我国的民航运输企业的整体规模依旧比较小，还落后于国际先进的民航运输企业。所以当前的发展还是要尽可能地扩大其经济发展规模，进一步将生产和发展的效率提高。在政策规制放开后，使得大量的新的民航运输企业如雨后春笋般冒出来，市场在自由竞争的时候具有盲目性和滞后性的缺陷。将使得资源难以集中，不能达到资源的合理配置，使得大量资源被浪费。这些问题的存在说明政府还不能完全放开规制。需要引导产业调整配合发展。
5 结 论
面对竞争日益加剧的国际国内航空市场，制定合理有效的发展战略已经成为各个民航企业在市场竞争中致胜的法宝。本文针对这一问题，通过借鉴国际上先进国家的先进做法，为我国民航运输业发展提出了发展策略。
参考文献：
[1]徐兴杰.民航运输企业战略管理中存在的问题及建议[J].江苏商论，2015（14）：180-181.
作为全球经济的一部分，家族控股企业中不乏世界上规模最大、增长最快、业绩最稳定的企业，其中既有上市公司，也有私营企业。在许多国家，这些家族企业甚至是经济发展的支柱。
家族企业呈现出一些共同的特点。它们具有灵活性，从长远的角度制定决策，对家族的历史引以为豪，并致力于实现业务与员工的价值。然而，每个成功的家族企业，总是面临管理家族和稳定继承的挑战。
公司、家族和继任者的世代交替是一个需倾注毕生努力去实现的过程，一个成功的战略可以一代又一代地保护企业的利益、财富、家族，以及家族的基本价值。在家族传承中，遵循以下七个步骤，或是为家族量身定制解决方案的关键。
第一步：企业治理专业化
将公司交给下一代的过程均起始于专业的企业治理。作为公司长远发展的保障，良好的企业治理在三个主要领域为继承过程提供支持。
公司经常面临的一个问题是创始人负责所有重要的决策，而良好的企业治理则可降低关键人所带来的风险。明确核心业务流程、提高透明度、更多地向整个管理团队放权，使家族企业的企业治理走上专业化的道路，这就像是实现投资的多元化。
企业治理的专业化还包括设立一个经验丰富的监事会，它将有助于协助创始人实施重大战略转变，落实财务控制，并及时完善继承规划。在处理敏感的家族议题时，监事会可起到中立的作用。
最后，通过富有成效的企业治理，家族企业可以表达清晰的战略，传达其使命与价值，为所有的利益相关者提供指引和方向。
第二步：培养下一代继承人
并不是所有的家族成员都想涉足家族企业。但训练他们的技能，培养他们成为积极或被动的企业股东的兴趣，依然是一项重要的责任。经验表明，在培养下一代上需要有结构化的战略，这不仅仅是保证子女在他们各自的兴趣领域得到最好的教育机会。
在25岁前，继承人的价值观和态度业已成型。有鉴于此，应先行一步通过游戏和责任的方式向子女灌输家族企业的知识，培养他们的创业精神。在子女的一生中，父母是最重要的榜样。因此，父母的态度和热情是这个过程成功与否的关键。
在稍后的一个阶段，根据子女的志向和技能为他们定制教育和职业经历规划，这将是一个有益的做法。普遍的看法是，在进入家族企业前，子女在外面的工作经历将使他们受益无穷。
第三步：让下一代融入家族企业
在决定子女如何参与企业事务时，应考虑清楚几个具指导意义的问题：家庭成员是否应在公司工作，或是否应作为董事积极介入董事会事务？他应该具有什么资历？在他与公司的接触中，谁拥有决策权？
家族制定“接触规则”，明确列出对家族成员期望，例如他们的资历、行为规范和职业发展。这些规则不但保证了透明度，还为利益相关者建立了公平的竞争环境，并可以帮助继承人在家族企业内有一个良好的开端。一名资深的、处于中立立场的董事将给与他们指导，支持这份内部职业规划的落实，并对之进行监督。
第四步：考虑继承选项
面对全球化压力和不断上升的投资需求，公司在选择继承人上不能无视战略性的市场力量。应急方案必不可少。
公司是否需要更多的成长资本？公司的战略定位是什么？当前的业务模式是否可长期持续？公司是否需要一个战略伙伴？这些是在选择继承人时应考虑的重要因素。
在继承问题上，并没有唯一正确的道路，不是所有的家族都会保持100%的私有。他们或会出于对成长资本的需要，以及由于企业治理和家族继承问题而与私募股权公司联手，走上IPO的道路。其他公司则可能出售给更大的竞争对手，在面临全球竞争的工业部门，这种趋势更为明显。有些家族是企业家世家，凭借他们的创业技能和业务网络，在出售业务后将迅速创建新的企业。
第五步：发展长期的所有制战略
正如“结构随经营战略而变”这句名言所讲，所有制结构应适应继承战略，并随后配合企业治理的需要和家族情况进行调整。
对于将业务上市的家族，私有持股可能在加强其长期承诺并在家族股东间获得控制权方面是一个合适的选项。有些家族选择拆分他们的业务，使个体成员能够发展自己单独的业务，而家族的其他企业设立一个信托或基金会以注入长期所有权。
此外，为了限制出售家族企业的股份，家族企业经常会使用股东协议。谁可以拥有股票或行使股票的投票权？股票何时及如何进行转让？股票买卖的条款和条件如何设定？股东协议就为这些问题的解决奠定了基础。
第六步：定义流动性战略
制约股份转让的可能性或会减少家族成员的财务流动性，因此，家族经常采取其他流动性措施。
措施之一是制定明确的股息规则，以保证预期流动性的稳定和透明，同时管理股东的预期。
有些家族则建立了家族成员之间买卖股票的“内部市场”。家族基金可以带来公司股票的流动性，家族可以每年委托对股票进行估值，在家族内部撮合买卖股票的订单。
第七步：家族沟通
只有认识到积极的家族治理与专业的企业治理同等重要时，家族企业才是成功的。他们还需理解在加强家族关系和对业务的承诺方面，透明与沟通的重要意义。因此，随着家族的成长，家族成员在家族企业之外发展事业，积极的沟通和接触变得尤为重要。
在这方面，许多家族发现建立家族理事会的益处，它可以安排定期的会晤，结构性的形式可以促进家族在业务进展、年轻一代的成长和财产规划方面的沟通。
家族是另一个受家族欢迎的工具，可用于记录家族企业战略，处理广义的家族战略议题。在积极发展家族的过程中，议题变得具体化，家族成员在深思熟虑的家族战略上形成共识。
当家族企业是一个家族内部主要的认同感以及财富的持续来源的情况下，许多家族都会拥有一些共同活动领域，为诸如慈善事业、家庭共同财产以及其他遗产方面创造沟通接触的机会。
父母向子女传授价值和技能的意愿往往要超越他们转让财富的意愿。当一个家族的核心价值是创业时，它可以在家族办公室创建自己的创业投资项目，鼓励年轻的家族成员发展自己的抱负，并给予他们资金支持。通过授予基金、贷款，并安排经验丰富的团队的协助，帮助年轻家庭成员成长。
2008年2月1日，中国铝业宣布联合美国铝业以140亿美元的价格收购英国力拓公司12%股权。
既要面对繁杂甚至苛刻的并购法律法规，又要承受莫须有的“中国”。中铝收购力拓股权，可以说是在戴着镣铐跳舞。
12%是什么概念呢？这意味着其个案投资额接近2007年度中国非金融类对外投资额的一半，接近同年期日本对外投资额的三分之一。
此案一举刷新了中国企业对外投资的规模记录，并迅速成为国内外关注的焦点，也强化了国际社会的相关讨论。
中铝戴着镣铐的舞蹈跳得美伦美焕。
12%的股权比例使收购规则尽可能控制在交易所层面
在收购案中，中铝及美铝将首次收购力拓公司的股权比例定在了12%。这种设计方案是出于一种策略的考虑，并兼顾了案件法律和政策因素。换句话说，在本方案中，中铝的出发点是让收购交易程序尽可能简化一些，并尽可能将牵扯的规则控制在交易所层面。
研究表明，中铝并购力拓股权案主要考虑到三个方面的法律规范：
一是考虑欧盟法律的调整。
1988年12月12日，欧盟一项指令，就取得或处分上市公司大宗股份所应履行的信息披露义务的最低限作了明确的规定。该指令要求取得或处分上市公司一定份额（10%、20%、1/3、50%、2/3）股份的人，必须在7日之内通过该上市公司及有关监管机构，而上市公司应尽快向公司披露该信息，披露时间不得超过接到通知后9个工作日。
力拓公司注册在英国，属于欧盟法的管辖范围。中铝的收购行为要受到欧盟法律的调整，特别是要受到欧盟日益完善并购规则的调整。中铝收购力拓股权的行为需要符合欧盟相关指令的规定，并履行信息披露等方面的义务。
二是考虑英国法律的调整。
除了英国证券交易相关规则，中铝收购力拓的具体交易行为还需要接受英国城市法典（City Code）规定的调整：任何取得或处分目标公司“相关股份资本”（Relevant share capital）达到或超过3%的人士，都应该把此情事以其下一步的大额持股行动通知目标公司。根据此项规定，中铝应对力拓英国公司及相关监管机构履行通知义务。
如果中铝收购案股权比例过高，则需要受到英国法律的规制。根据英国1988年1月修订的《大量持股管理规则》（Rule Governing Substantial Acquistion），任何人士意图在7日之内取得一间英国目标公司10%或以上有投票权的上市公司，使得该等人士的总持股量处于目标公司有表决权股份数的15%到30%之间时，都须按照城市法典有关部分的要求就要约（Partial bid）或通过收购要约（Tender offer）的方式进行收购时需要履行必要通知义务，并应当在规定的时间内公开自己的并购意图，即进行公开的要约收购还是放弃本此收购。
中铝收购英国力拓12%的股权比例已经达到了这个规则的底限要求，但在与有关方面沟通过程中，中铝一再表示要做一个战略投资者，无意进入力拓董事会。
如果在开始时中铝要求收购的力拓股权比例过高，可能会引发强制性要约并购等问题，这会使交易问题复杂化，并涉及到了许多前置性程序问题。英国《城市法典》第34条规定：当任何人及一致行动人获得一家公司30%至50%表决权后，在12个月内另外获得2%以上该公司的表决权，则有义务向该公司的各类股票的所有股东发出收购要约，收购目标公司的股票，除非收购与合并工作组允许进行部分收购。
在这种情况下，则需要向英国有关政府当局、监管部门申报批准。这会大大延缓中铝股权交易进程。
而中铝选择的并购方案，使得它的收购活动主要由证券交易规则进行规制。
三是考虑澳大利亚法律的调整。
由于英国力拓的矿产资源主要分布在澳大利亚境内，因此，当中铝收购英国力拓公司的股权达到一定的比例时，也要接受澳大利亚《外资并购法》的规制，该法授权财政部长禁止他认为可能“与国家利用相悖”（Contrary to the national interest）的外资并购。
如果中铝收购力拓的股权比例过高，这可能会引发澳大利亚监管层认定澳大利亚国家利益受损程度过大，也可能会阻止交易的完成。
当然，澳大利亚的法律也从两个方面规制了外资的并购行为：一是外商投资的澳大利亚资产超过5000万澳元，需要接受澳大利亚外资管理部门的审查。在该案中，中铝收购力拓股权价值达到了140亿美元，即使按股权比例折现的澳方的资产额也远远超过了规定的申报门槛。
二是中铝收购方案需要符合澳大利亚外资收购的强制性规定，即外资收购澳大利亚企业股权比例超过15%，就需要接受澳大利亚政府的审查。而中铝收购力拓的股权比例只有12%，因而达不到澳大利亚政府的审查标准。因此，该项收购案无须履行向澳大利亚政府申报收购审查的义务。
当然，澳大利亚政府对中铝收购力拓案启动了相关审查程序。2008年8月24日，澳大利亚财政部在一份公开的声明中说，同意中铝收购英国力拓Rio Tinto Plc最多14.99%股份。这意味着中铝可以进一步持有相当于力拓总公司11%的股权。
这项增持方案获得澳大利亚政府批准是有条件的：一是在未通知和未收到澳大利亚政府许可的情况下，中铝承诺不会增持超过14.99%的力拓英国股份；在持股小于15%的情况下，中铝承诺不会向力拓英国或力拓的董事会派驻董事。澳大利亚财政部在声明中表示，在此条件下，中铝增持不会危及澳大利亚的国家利益。不过，如果中铝计划收购超过15%的力拓英国股份，则必须再度提起申请，澳大利亚政府会对收购案进行重新评估。
至此，这场炫丽的镣铐舞华美谢幕。
中国企业海外并购要善于抓住并利用机遇
以联合收购的方式有利于抵消“中国威胁”论的负面影响
中铝联合美铝收购力拓英国公司是通过合组的新加坡全资公司SPPL平台公司进行的。两家公司签署的谅解备忘录称，双方已组建特定项目的投资机构Shining Prospect，该投资机构收购的力拓股份可超过14.9%。中铝和美铝只会通过Shining Prospect联合收购力拓股份，而不会各自单独收购。
其实，中铝和美铝之间保持着长期的业务关系。美铝曾是中铝的战略投资者，并持有中铝8%的股份比例。中铝引进美铝共同参与力拓股权的意图有二个：一是借用美国资本的力量，抵消国际上的“中国”，有利于力拓股权收购案的实施；二是借助美铝经验和人才及资本，提升对外股权投资水平，并减少对外投资风险。
充分把握“两拓”合并案争议带来的战略机遇
中铝收购力拓股权案充分利用了“两拓”合并案各方利益冲突带来的战略机遇。当时的主要情况是，必和必拓董事会启动了对力拓公司的全股票合并案，力拓公司董事会随后公告拒绝该收购案。中铝收购案充分利用了当时存在的三个方面的争议：
一是利用估值争议。力拓董事会认为，必和必拓的收购方案没有体现力拓公司的资产和前景。而必和必拓则声称此项收购交易符合全体股东利益，可以提高经营效率，产生协同效应，为全体股东带来实际利益。因此两家公司在股权价值方面的争议很大。在争议中，许多力拓股东产生出售股票的意愿，中铝乘机收购了价值140亿美元的股票。
二是利用程序性争议。为了反击必和必拓的合并要求，力拓董事会以并购提议影响公司正常的运营为由，向英国收购委员会请求为必和必拓提出的收购要约设定最终期限。
2007年12月21日，根据相关规定英国并购委员会作出决定，必和必拓必须在2008年2月6日17点之前，提出对力拓公司的并购申请，或者声明其无意对力拓公司进行并购，除非并购委员会另行规定。
这意味着如果必和必拓届时无意对力拓进行并购，将在其宣布并购当日起，6个月内不得对力拓进行并购，除非征得英国并购委员会的同意。
这个程序争议的上诉，意味着必和必拓“暂停”了对力拓收购案的宣传攻势，也为中铝的收购创造了机会。
三是利用运营能力争议。在“两拓”并购案中，必和必拓认为自己的发展速度比力拓公司要快两倍。在过去7年当中，必和必拓的股价表现高过力拓公司的100%，自己新的产能投资高过力拓2倍。
这里隐含的一个理由是，必和必拓的成长性比力拓好，力拓管理层的运营能力比较有限。从必和必拓的数据显示，从收入来看，2007年，必和必拓的收入为474亿美元，力拓的销售收入335亿美元，两者相差仅为1.41倍。但是，必和必拓当年的利润达到了197亿美元，并保持20%的增长率。而力拓公司的利润只有73亿美元，两者之间相差2.69倍，并出现了负增长的实际状况。
必和必拓认为，“两拓”公司收入和利润增长率保持着不同步的发展，必和必拓发展明显要好于力拓。
这等于是否定了力拓管理层的运营能力。
于是，力拓公司强势反击称：目前的情况是，必和必拓需要力拓，力拓不需要必和必拓，这一选择符合力拓的股东利益。
因此，力拓董事会连续推出多个新的投资项目计划，向股东展示力拓现管理层有能力保持公司广阔的发展前景。
在这种形势下，中铝购买巨量股权，有利于稳定股东情绪，保持股票价格的稳定，有利于现管理层的利益。
明确自身战略投资者的基本定位，让力拓现管理层放心
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